Klaus Gutknecht | Dirk Funck | Joachim Stumpf

Innovationsmanagement im Handel

Diese Publikation wurde finanziert von der Rid Stiftung, München.

Herausgegeben von:

Prof. Dr. Klaus Gutknecht, Professor für Handels-, Dienstleistungs- und E-Marketing, Fakultät für Betriebswirtschaft, Hochschule München

Prof. Dr. Dirk Funck, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Handelsmanagement an der Hochschule für Umwelt und Wirtschaft (HFWU) Nürtingen-Geislingen

Joachim Stumpf, Geschäftsführer der BBE Handelsberatung GmbH und IPH Handelsimmobilien GmbH, München

Impressum:

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Angaben sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN: 978-3-7375-1083-7

Gestaltung | Satz

BookDesigns/Zeuner Publishing

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Coverillustration | Titelbilder | Informationsgrafiken

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Copyright: © 2014 Klaus Gutknecht/Dirk Funck/Joachim Stumpf

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Klaus Gutknecht | Dirk Funck | Joachim Stumpf

Innovationsmanagement im Handel

1. Auflage 2014

Peter Habit, ehemaliger Vorstand der Günther Rid-Stiftung, München

Geleitwort

Das vorliegende Buch ist nicht nur in inhaltlicher Hinsicht durch den Titel „Innovationsmanagement im Handel“ gerahmt, sondern es ist zudem in persönlicher Hinsicht Herrn Peter Habit, dem bisherigen Vorstand der Rid Stiftung, gewidmet. Peter Habit hat die Umsetzung des Stiftungszwecks, die Förderung des bayerischen Einzelhandels, in den letzten Jahren nicht nur überaus engagiert und bemerkenswert innovativ weiterentwickelt, sondern er hat sich dabei verhalten wie ein Unternehmer im besten Sinne des Wortes. Und es ist zu ergänzen, wie ein bayerischer Unternehmer, der nach dem verantwortungsbewussten Motto handelt: Es muss was g‘schehen, aber es darf nix passieren.

Diesem Motto gemäß hat Peter Habit – in den Monaten, in denen dieses Buch entstanden ist – umsichtig und zukunftsweisend die Übergabe seiner Verantwortung vorbereitet und begleitet.

Wir freuen uns deshalb mit Ihnen allen, dass dieses Buch und der Übergang der Vorstandsfunktion nicht das Ausscheiden Peter Habits aus der Stiftung markieren, sondern den Wechsel seiner Funktion – er wird uns alle als Berater weiterhin unterstützen und sich dem bayerischen Einzelhandel und seiner Förderung widmen.

Den Autorinnen und Autoren des vorliegenden Buches danken wir sehr herzlich im Namen der Stiftung, nicht nur für ihr langjähriges, engagiertes und innovatives Ausgestalten des Stiftungszwecks, sondern insbesondere für die wundervolle Idee, Peter Habit dieses Buch zu widmen.

Günther Rid-Stiftung für den bayerischen Einzelhandel

Michaela Pichlbauer

Prof. Dr. Dirk Funck

Vorständin

Vorsitzender des Beirats

INHALTSVERZEICHNIS

Geleitwort

Vorwort

Teil A:
Rahmenbedingungen des Innovationsmanagements im mittelständischen Einzelhandel

Die Ausgangslage – Der mittelständische Handel im Wettbewerb

Joachim Stumpf

Innovationsmanagement im mittelständischen Einzelhandel – Statusbericht und Handlungsempfehlungen

Klaus Gutknecht, Bettina Maria Schrader, Dirk Funck

Teil B:
Innovationsfelder

Innovative Geschäftsmodelle entwickeln – Strategische Antworten auf gravierende Marktveränderungen

Klaus Gutknecht

Innovationsfeld Sortiment

Dirk Funck, Robert Waloßek

Service als Profilierungsfaktor – Durch Exzellenz und Innovation zu nachhaltigem Erfolg

Sebastian Deppe

Prozess-Innovation im Handel durch Lieferservice – Wettbewerbsvorteile durch Same Day Delivery erschließen

Franziska Nosbüsch, Klaus Gutknecht

Innovationsfeld Nachhaltigkeit

Dirk Funck, Cornelia Schambeck

Hybride Verkaufssysteme – Der Handel braucht den Verkäufer 2.0

Philipp Spreer

Erfolgreich mit digitalem In-Store-Marketing – Ein Leitfaden zur Implementierung von Kiosk-Terminals, Digital Signage und mobilenAssistenten im stationären Handel

Philipp Spreer

Mobile Services im Handel

Katrin Kallweit

Teil C:
Instrumente & Erfolgsfaktoren

Innovation und Projektmanagement – Ansätze, Methoden und Vorgehensmodelle zur gezielten Umsetzung von Ideen in Innovationen

Martin Rothhaar

Ideen erfolgreich umsetzen – Das Unternehmen verändern. Wie Sie Ihre Mitarbeiter in Change-Prozessen aktivieren

Heike Schinnenburg

Die Kunden einbinden – Crowdsourcing als Open Innovation-Prozess

Julia Wrede

Veränderung als Überlebensregel – Was der Handel von der Evolutionstheorie lernen kann

Oliver Hermes

Vorwort

Die vergangenen Jahre waren für den Einzelhandel gekennzeichnet von einer außerordentlichen Dynamik und teilweise umwälzenden Veränderungen. Prägend und in aller Munde ist sicherlich die Entwicklung des Onlinehandels mit gänzlich neuen Herausforderungen bei der Suche und Umsetzung der richtigen Multichannel-Strategie. Damit aber nicht genug: die tradierten Geschäftsmodelle mit einer klaren Aufgabenteilung zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen gehören der Vergangenheit an. Gerade die starken Marken übernehmen den Verkauf ihrer Produkte – online und stationär – zunehmend selbst. Umgekehrt nimmt aber auch der Handel immer mehr Einfluss auf seine Vorstufen und die Strahlkraft und Marktanteile der Handelsmarken wachsen stetig. Weitere zentrale Rahmenbedingungen sind in diesem Zusammenhang steigende Anforderungen an die Nachhaltigkeit von Wertschöpfungsketten und der demographische Wandel, verbunden mit erheblichen Kaufkraftverschiebungen aber auch mit dem an vielen Orten spürbaren Fachkräftemangel.

Auch bislang erfolgreiche Fachhändler geraten angesichts dieser Umfeldentwicklungen und eines insgesamt bestenfalls stagnierenden Marktes zunehmend unter Druck – Druck, sich zu verändern! Bisherige Sicht- und Verhaltensweisen müssen hinterfragt werden. Bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle und Positionierungen bedürfen der kritischen Analyse und Weiterentwicklung. Gefordert ist damit ein systematisches, professionell und effizient betriebenes Veränderungs- und Innovationsmanagement im Fachhandel, um für die Zukunft gerüstet zu bleiben und die Existenz zu sichern.

Die Rid Stiftung hat vor diesem Hintergrund und anlässlich des 25. Jahres ihres Bestehens einen Innovationswettbewerb ausgeschrieben, eine größere Zahl von Unternehmen über ein Jahr in Innovationsprojekten begleitet und die Gewinner auf der Jubiläumstagung im Herbst 2013 ausgezeichnet.

Das Ergebnis hat Mut gemacht: Es mangelt weder an Möglichkeiten, auch im mittelständischen Handel innovativ zu sein, noch an Ideen für Innovationen in den verschiedenen Branchen und Unternehmen! Innovationshemmnisse haben sich aber auf dem Weg von der Idee zur Marktreife gezeigt. Es gehört (bislang) nicht zu den Kernkompetenzen des mittelständischen Handels, Innovationsprojekte professionell zu führen. Zudem ergibt sich die Herausforderung, mehr Zeit für die Weiterentwicklung des Unternehmens und seines Angebotes zu reservieren und – abseits des Tagesgeschäftes – die Zukunftsfähigkeit zu sichern! Dies erfordert ein verändertes Selbstverständnis bezüglich der Rolle und Aufgaben der Unternehmerin/des Unternehmers aber auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Mit diesem Buch möchten wir aus diesem Grund die außerordentliche Bedeutung des Innovationsmanagements für den mittelständischen Fachhandel ins Blickfeld rücken. Wir haben die Erkenntnisse und Ergebnisse der Innovationsprojekte ausgewertet und durch weitere Beiträge von Experten aus dem Umfeld des mittelständischen Fachhandels ergänzt. Sie erhalten auf diesem Weg Hilfestellungen und Anregungen bei der Suche und Umsetzung von Innovationen. Viele praktische Beispiele aus dem Mittelstand zeigen, dass Innovationen nicht nur möglich sind, sondern auch erfolgreich umgesetzt werden können und dann auch zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen.

Das Buch gliedert sich dazu in drei Teile: Zunächst wird die Ausgangslage des mittelständischen Handels im Wettbewerb (siehe Kapitel 1) betrachtet und ein Blick auf den Stand des Innovationsmanagements (siehe Kapitel 2) in diesen Unternehmen geworfen. Es folgen vertiefende Einblicke in verschiedene Innovationsfelder mit einer Vielzahl an Anregungen, Umsetzungsempfehlungen und Praxisbeispielen. Die Bandbreite der Themen reicht von der Umsetzungsempfehlung innovativer Geschäftsmodelle (siehe Kapitel 3) über Innovationen in Sortiment (siehe Kapitel 4), Service (siehe Kapitel 5), Lieferservice (siehe Kapitel 6), Nachhaltigkeitsmanagement (siehe Kapitel 7) sowie Beratung (siehe Kapitel 8) bis hin zu Instore- (siehe Kapitel 9) und Mobile-Marketing (siehe Kapitel 10).

Schließlich werden die Instrumente und Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements in den Blick genommen. Es gibt Beiträge zum Projekt- (siehe Kapitel 11) und Change-Management (siehe Kapitel 12) sowie zur Kundenbeteiligung über den Open-Innovation-Ansatz (siehe Kapitel 13). Abschließend werden die Anforderungen an das Veränderungs- und Innovationsmanagement vor dem Hintergrund der Evolutionstheorie von Darwin (siehe Kapitel 14) reflektiert und bewertet.

Sie finden in den einzelnen Beiträgen immer wieder kompakte Hinweise und Ratschläge zur Umsetzung in den Betrieben. Zudem werden Ihnen verschiedene Zugänge zur virtuellen Welt eröffnet: mit Hilfe von QR-Codes und Verweisen auf entsprechende Internetseiten können Sie Beispiele oder vertiefende Informationen abrufen und sich so noch intensiver in die für Sie interessanten und relevanten Themen vertiefen. Wir wünschen Ihnen eine kurzweilige und inspirierende Lektüre!

Schließlich möchten wir als Herausgeber – auch im Namen aller Autoren – Peter Habit, dem ehemaligen Vorstand der Rid Stiftung, mit diesem Buch unseren herzlichen Dank für seine wunderbare Arbeit aussprechen.

Wir wünschen Ihnen eine kurzweilige und inspirierende Lektüre!

Ohne das große Engagement der Autoren, ihre Kompetenz und die gemeinsam empfundene Leidenschaft für den mittelständischen Einzelhandel, wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Unser Dank gilt Frau Natalie Dombois für die kreative Gestaltung aller Grafiken und Frau Jeanette Zeuner von Bookdesigns für das Erstellen der digitalen Vorlagen, Formate und des E-Books.

Dem unermüdlichem Wirken und dem ausgezeichneten Management von Frau Dr. Julia Wrede ist es zu verdanken, dass dieses Buch in der vorliegenden Form und Qualität überhaupt entstehen konnte – man kann so ein Projekt mit allen immanenten Widrigkeiten nicht besser steuern!

Schließlich möchten wir als Herausgeber – auch im Namen aller Autoren und Autorinnen – der Rid-Stiftung, vertreten durch die Vorständin, Frau Michaela Pichlbauer, für die sehr gute Zusammenarbeit und die Unterstützung des Buchprojektes danken. Herrn Peter Habit, dem ehemaligen Vorstand der Rid-Stiftung, möchten wir mit diesem Buch unseren herzlichen Dank für seine wunderbare Arbeit aussprechen.

Klaus Gutknecht

Dirk Funck

Joachim Stumpf

Teil A: Rahmenbedingungen des Innovationsmanagements im mittelständischen Einzelhandel

Die Ausgangslage – Der mittelständische Handel im Wettbewerb

Zusammenfassung

Die umfassende Kenntnis der Rahmenbedingungen für den deutschen Einzelhandel und die damit verbundenen Implikationen für den mittelständischen Handel sind die Grundvoraussetzung, um als Unternehmerin oder Unternehmer im Handel die eigenen Entscheidungen zu Strategie und Positionierung fundieren zu können. Trends und Veränderungen der Umfeldbedingungen wirken unterschiedlich auf Branchen, Betriebsformen und Standorte. Der folgende Beitrag analysiert die Veränderungen in der Vergangenheit und beschreibt die zukünftigen Rahmenbedingungen sowie die aktuellen Reaktionen des Handels darauf. Daraus werden die Handlungsfelder für die Zukunft abgeleitet und die Bedeutung einer Innovationskultur für den mittelständischen Handel aufgezeigt.

INHALT

1 Ein Markt, der nicht wächst

2 Die Treiber der Veränderung

3 Wie reagiert der Handel

4 Konsequenzen und Herausforderungen

4.1 Verschiebung der Marktanteile

4.2 Polarisierung der Lagen

4.3 Druck auf die Rentabilität

4.4 Positionierung, Profilierung und Innovationskraft

LITERATUR

DER AUTOR

Joachim Stumpf

Joachim Stumpf ist seit 1988 Unternehmensberater für Handelsunternehmen und seit 2007 Geschäftsführer bei der BBE Handelsberatung in München mit Niederlassungen in Köln, Hamburg, Leipzig und Erfurt. Seine Spezialgebiete sind Strategieentwicklung, Standort-, Image- und Kundenzufriedenheitsforschung für Handelsunternehmen aller Branchen und Größen sowie für deren Verbundgruppen. Zwischen 1989 und 1992 war Joachim Stumpf zusätzlich Geschäftsführer des ersten bayerischen Stadtmarketingprojektes in Schwandorf, in dessen Folge die CIMA Beratung + Management GmbH entstanden ist. Seit 1994 ist er zudem Geschäftsführer und Gesellschafter der IPH Handelsimmobilien GmbH, einer Tochtergesellschaft der BBE. Die IPH entwickelt, revitalisiert, vermietet und managt Handelsimmobilien. Seit 2010 ist Joachim Stumpf auch Geschäftsführer der elaboratum GmbH. Joachim Stumpf ist seit 20 Jahren als Dozent für die RID-Stiftung tätig und gibt sein Know-how zu Trends, Perspektiven, Positionierung und Erfolgsfaktoren von mittelständischen Einzelhandelsunternehmen in einer Vielzahl von Veröffentlichungen, Vorträgen und Seminaren weiter.

1
EIN MARKT, DER NICHT WÄCHST

Die Bedeutung von Innovationsmanagement für den mittelständischen Handel wird besonders deutlich, wenn man Rahmenbedingungen, Betriebsformenentwicklung, Wettbewerb und Reaktionen auf der Angebotsseite im Einzelhandel sorgfältig analysiert und daraus die Perspektiven für die Zukunft ableitet. Der ungetrübte Blick über Chancen und Risiken für den mittelständischen Handel, den das nachfolgende Kapitel geben soll, bildet darüber hinaus die Basis für viele strategische Entscheidungen.

Der Blick auf einen langen Zeitraum der Entwicklung der Nachfrageseite zeigt: Wir befinden uns in einem Markt ohne reales Umsatzwachstum. Bis Anfang der 1990er Jahre ist der Einzelhandel mit einigen wenigen Unterbrechungen sowie einer Sonderkonjunktur nach der Wiedervereinigung kontinuierlich gewachsen. Ab 1994 sind diese Sondereffekte im Einzelhandel weitestgehend bereinigt. Im darauf folgenden Zeitraum ab 1995 stagnierte oder schrumpfte der Markt. Abbildung 1 zeigt, dass im Zeitraum von 1995 bis 2013 der deutsche Einzelhandel im engeren Sinne (ohne Kfz, Tankstellen und Apotheken) nominal einen Umsatzzuwachs von 15,2 % erzielen konnte, was allerdings einem preisbereinigten Minus (reale Entwicklung) von 4,4 % entspricht. Zur Ermittlung des realen Umsatzwachstums wird das nominale Umsatzwachstum um die Preissteigerungsrate im jeweiligen Sortimentsbereich bereinigt. D. h., dass in Branchen in denen die Preissteigerung höher ist als das nominale Wachstum, die reale Umsatzentwicklung unter der nominalen liegt. Es gibt aber auch Branchen, wie z. B. Consumer Electronics, in denen ein so starker Preisverfall vorhanden ist, dass das reale Umsatzwachstum deutlich über dem nominalen liegt. In diesen Branchen muss deutlich mehr Menge bei gleicher Qualität verkauft werden oder deutlich hochwertigere Waren, um ein positives nominales Wachstum zu erzielen.

Abbildung 1: Entwicklung Einzelhandelsumsatz gesamt und in ausgewählten Branchen 1995 bis 2013 (statistisches Bundesamt, 2014, Berechnungen BBE Handelsberatung GmbH)

Die Daten für den gesamten Einzelhandel resultieren aus erheblichen Unterschieden in den einzelnen Branchen. Der Lebensmitteleinzelhandel, der mit Abstand größte Teilmarkt innerhalb des deutschen Einzelhandels, erzielte ein nominales Umsatzwachstum von 28,6 %; real ist der Umsatz im Lebensmitteleinzelhandel nur um 0,1 % gestiegen. Dort schreitet die Konzentration weiter voran und fast alle Anbieter entwickeln Konzepte für die Innenstädte, um näher an den Verbraucher heranzurücken.

Im Gegensatz zur Lebensmittelbranche erleidet die Textilbranche seit Jahren kontinuierlich Umsatzrückgänge, die im Analysezeitraum bei nominal 3,9 % und real 8,2 % liegen. Die damit verbundenen Rückgänge der Flächenleistung, wachsende Online-Marktanteile und die Expansion der vertikalen Anbieter setzen den Mittelstand weiter unter Druck.

Die ebenfalls modisch geprägte Schuhbranche hat sich zwar deutlich besser entwickelt als der Textilmarkt mit nominalen Umsatzzuwächsen von 14 % und realen Zuwächsen von 2,5 %, aber die Ertragskraft des mittelständischen Schuheinzelhandels ist laut BBE-Erfahrungsaustauschgruppen nicht besser als im Textileinzelhandel.

Die Sportbranche erzielte ein Umsatzplus von 45,1 %, was einem realen Plus von 33,2 % entspricht. Das zunehmende Gesundheits- und Fitnessbewusstsein der Menschen hat der Sportbranche insgesamt, besonders aber dem Erlebnisbereich Outdoor, Dynamik verliehen. Hinzu kommt, dass funktionale Sportbekleidung und Sportschuhe zunehmend auch im Beruf und in der City getragen werden.

Auch der Möbelhandel verzeichnet ein nominales und reales Minus in Höhe von 6,4 % bzw. 19,5 %. Innerhalb der einzelnen Warengruppen hat sich der Bereich Küchen deutlich überdurchschnittlich entwickelt.

Der Preisverfall in der Branche Consumer Electronics führt zu einem realen Umsatzzuwachs im Analysezeitraum von 150,8 %, was allerdings lediglich einem nominalen Zuwachs von 3,7 % entspricht. Gerade in dieser Branche steht der mittelständische Handel aufgrund sehr hoher Marktanteilszuwächse im Onlinehandel, einer hohen Konzentration und einer hohen Vergleichbarkeit der Produkte unter einem hohen Wettbewerbsdruck. Der hohe Preisverfall führt dazu, dass immer mehr Menge oder hochwertigere Waren verkauft werden müssen, um nominal keine Umsatzverluste erleiden zu müssen.

Für die Beurteilung der zukünftigen Entwicklung des Einzelhandels ist die Erklärung der vergangenen Stagnation sehr wichtig. In dem aufgezeigten Zeitraum wurden die größten Liberalisierungsfortschritte im europäischen und im Welthandel erzielt. Daher stellt sich die Frage, ob die Globalisierung eine oder gar die Ursache der Marktstagnation sein kann. Sie lässt sich nicht ganz eindeutig beantworten. Dennoch ist von einem starken Zusammenhang auszugehen. Die Liberalisierung der Beschaffungsmärkte (siehe in diesem Aufsatz Kapitel 2 zu den Umfeldbedingungen) hat zu sinkenden Einkaufspreisen, mehr Warenvielfalt und zu einem erheblichen Warendruck im Handel geführt. Die Menge ist deutlich stärker gewachsen als der Umsatz. Dies würde die Stagnation des Marktes zum einen damit erklären, dass beim Verbraucher „volle Schränke“ vorhanden sind, d. h. dass er in einigen Produktbereichen nur noch Ersatzbedarf deckt. Zum anderen wecken Produkte mit technischer Innovation (z. B. in der Unterhaltungselektronik, der Telekommunikation, dem Sporthandel) oder in der Mode (nicht nur Textil und Schuhe, selbst bei Wohnen und Einrichten) permanent Bedarfe. Aber auch in diesen Branchen wächst der Markt nur schwach oder gar nicht, da die Verbraucher heute mehr Menge und mehr Vielfalt an Ware zum gleichen oder günstigeren Preis als vor der Globalisierung erhalten und daher ein geringer Anreiz für eine Ausdehnung der Ausgaben im Handel besteht. Es gibt keinen Nachfragestau. Da der Anteil des Einzelhandels am privaten Verbrauch aber kontinuierlich sinkt (von 35,2 % in 1995 auf 28,1 % in 2012, HDE 2013, S. 8), wäre zusätzlich der Frage nachzugehen, ob nicht eine Verbesserung der Attraktivität des Angebotes die Ausgabebereitschaft der Konsumenten im Einzelhandel verbessern könnte. Diese Erklärung ist wenig belastbar, da die Ausstattung des deutschen Einzelhandels quantitativ mit 1,4 m² Verkaufsfläche pro Einwohner weltweit führend ist (HDE 2013, S. 27, statisches Bundesamt, eigene Berechnung).

Auch qualitativ gesehen lässt das Niveau des Einzelhandels wenige Wünsche des Verbrauchers offen. So sind die Ausdifferenzierung an Konzepten, Betriebsformen und das Niveau des Ladenbaus im weltweiten Vergleich sehr hoch. Der sinkende Anteil des Einzelhandels am privaten Verbrauch erklärt sich vielmehr mit der zunehmend veränderten Mittelverwendung.

Abbildung 2 zeigt die Konsumausgaben der privaten Haushalte seit 2005. Ausgehend vom Index 2005 = 100 zeigt die schwarze Linie die durchschnittliche Entwicklung. Die Konsumausgaben, die sich im Zeitraum von 2005 bis 2013 überdurchschnittlich entwickelten, gehören allesamt nicht zum Einzelhandel. Dies sind drei Bereiche: Die „übrigen Verwendungszwecke“, zu denen u. a. die Gesundheits- und Altersvorsorge zählen, der Bereich „Freizeit/Unterhaltung und Kultur“ sowie der Bereich „Beherbergungs- und Gaststättendienstleistungen“, zu denen sämtliche Gastronomieausgaben zählen.

Aus dieser Betrachtung heraus ergibt sich keine Perspektive auf reales Wachstum im Einzelhandel: Auch wenn sich einzelne Branchen oder Betriebstypen im Einzelhandel überdurchschnittlich entwickeln, verliert der Einzelhandel insgesamt weiter Anteile am privaten Verbrauch. D. h.: Individuelles Wachstum von Unternehmen, Branchen und Betriebsformen geht zu Lasten von anderen Unternehmen, Branchen und Betriebsformen, aber es gibt kein reales Gesamtmarktwachstum des Einzelhandels. Die Konkurrenz mit handelsfremden Ausgaben sowie ein weiteres Mengenwachstum durch Vertikalisierung und Globalisierung bleiben bestehen.

Abbildung 2: Entwicklung Konsumausgaben der privaten Haushalte 2005 bis 2013

Daraus folgt: Es herrscht Hyperwettbewerb auf allen Kanälen – Großstadt gegen Kleinstadt, online gegen offline, City gegen Peripherie, Fachgeschäft gegen Fachmarkt und Weltstadtshopping rund um den Globus. Um Umsatzzuwächse in einem Markt zu erzielen, der nicht wächst, bedarf es der Verdrängung von bestehenden Konzepten bzw. Standorten. Damit lässt sich die Ausgangssituation folgendermaßen zusammenfassen: Die guten Konzepte verdrängen die schlechten Konzepte und die guten Standorte verdrängen die schlechten Standorte. Was gut und was schlecht ist, entscheidet ausschließlich der Konsument.

Der Rückblick in die Einzelhandelsentwicklung bietet also keine Perspektive für Wachstumsimpulse. Um einen noch tieferen Blick in die Rahmenbedingungen des Einzelhandels erhalten zu können und um einen Ausblick treffen zu können, sollen im Folgenden die weiteren Umfeldbedingungen betrachtet werden.

2
DIE TREIBER DER VERÄNDERUNG

Abbildung 3 listet (in Anlehnung an Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 11–56) in tabellarischer Form die wichtigsten Veränderungen der Umfeldbedingungen und ihre relevanten Konsequenzen auf. Die Auswirkungen auf die Entwicklung einzelner Branchen und Betriebsformen sind unterschiedlich. Wichtige Punkte sind im Folgenden zusammengefasst:

Abbildung 3: Umfeldbedingungen für den deutschen Einzelhandel

Die großen Veränderungen begünstigen überdurchschnittlich stark Großbetriebsformen, aber auch eine Reihe von neuen Nischenkonzepten des Fachhandels (Bio-Konzepte, „Senioren“-Konzepte), neue Standorte (Transitstrecken, Wohnquartiere), Modifikationen von Fachgeschäftsstrategien (service-, convenience- und zielgruppenbezogen) und neue Vertriebsformen (Electronic- und Mobile-Commerce). Einen Teil der größenbedingten Nachteile gleichen die Verbundgruppen des Einzelhandels für den mittelständischen Fachhandel aus, ebenso wie die Vielzahl an Franchisesystemen, die Konzeptgeber in nahezu allen Betriebsformen und Branchen für viele mittelständische Unternehmer sind. So gibt es typische Fachgeschäftskonzepte in Innenstadtlagen betrieben, wie Palmers (Wäsche), Reno (Schuhe), Marc O´Polo (Textil), Villeroy & Boch (Porzellan), Yves Rocher (Parfümerie), aber auch Fachmarktkonzepte in Gewerbegebieten oder Randlagen betrieben, wie Obi (Bau- und Gartenmärkte), BabyOne (Babybedarf), Fressnapf (Zoobedarf) sowie Möbelkonzepte in 1b-Lagen betrieben, wie BoConcept (Designmöbel) und Pssst (Bettwaren). Selbst im konzerngeprägten Lebensmittelhandel reüssieren viele mittelständische Unternehmer als selbstständige Kaufleute unter dem genossenschaftlichen Dach z. B. der REWE-Group oder der EDEKA. Ebenfalls eine Unternehmer-Gruppe, die größenbedingte Nachteile in Beschaffung, Logistik, Marketing und Organisation kompensiert, sind die sogenannten „kleinen Riesen“, also regionale Kleinfilialisten aus dem mittelständischen Fachhandel. Beispiele hierfür gibt es aus allen Branchen und Betriebsformen, selbst aus denen, die insgesamt Marktanteile verlieren wie z. B. die Buchhandlung Osiander aus Tübingen oder das Kaufhaus RID aus Weilheim.

Dadurch, dass viele Großbetriebsformen ihren Wettbewerbsvorteil durch Kosten- und Beschaffungsvorteile bei gleichzeitig hoher Werbepräsenz vor allem für ein herausragendes Preisimage einsetzen und zusätzlich eine dominante Grundorientierung der Verbraucher im „smart shoppen“ liegt, sind nach wie vor Betriebsformen mit hoher Preisorientierung begünstigt. Für den Fachhandel müssen deshalb Profilierungs- und Spezialisierungsstrategien fühlbare Leistungsvorteile beinhalten, um eine ausreichende Differenzierung zu erreichen. Die aufgezeigten Umfeldbedingungen bieten solche Profilierungsmöglichkeiten und sollten immer wieder auf Verwertbarkeit für das eigene Konzept überprüft werden. Ein Beispiel für die Nutzung des Megatrends „Nachhaltigkeit“ liefert der Beitrag „Innovationsfeld Nachhaltigkeit"“ von Funck/Schambeck in diesem Buch.

Die äußerst anspruchsvollen Herausforderungen für den mittelständischen Handel der Zukunft werden klarer, wenn man die wichtigsten Einflussfaktoren auf die zukünftige Entwicklung im deutschen Einzelhandel extrahiert. Dies sind vor allem Technologie und weitere Vertikalisierung/Internationalisierung, aber auch Demografie und Reurbanisierung. Hinzu kommen immer besser vorinformierte, selbstbewusste und kritische Verbraucher. Kapitel 3 zeigt die unmittelbaren Reaktionen auf der Angebotsseite.

Die technologische Weiterentwicklung treibt den Onlinehandel und wird Formate und Standorte am stärksten und am schnellsten beeinflussen. Außerdem erfordert die technologische Entwicklung von den Handelsunternehmen hohe Investitionen in Hard- und Software. Handelsunternehmen werden Technologieunternehmen. Electronic Commerce wird nicht nur Konkurrenz zum stationären Handel, sondern auch Teil dessen im Rahmen eines Multichannel-Ansatzes. Überhaupt wird das Verschmelzen von „Cyberspace“ und Realität auch in zunehmendem Maße das Verhalten sowie die Kommunikation der Menschen und damit das Marketing radikal verändern. Im Extrem kann das bedeuten: „Der Handel braucht den physischen Laden nicht mehr (nur) zum Verkauf, dafür umso mehr für andere Funktionen. Der Konsumraum wird zum Experimentierfeld, Begegnungsort oder Testlokal in der – tatsächlichen – Welt“ (Kühne 2009, S. 5).

Kein anderer Bereich des Einzelhandels wächst so schnell wie der interaktive Handel. Obwohl unterschiedliche Quellen und Methoden zur Erhebung existieren, ist der Trend eindeutig. Abbildung 4 zeigt die Umsatzentwicklung des interaktiven Handels bzw. die Umsatzentwicklung des E-Commerce auf 55,8 Mrd. EUR bzw. 48,8 Mrd. EUR in 2014 (Prognose). Dies entspricht einer Wachstumsrate von 15,5 % bzw. 24,8 % (bevh 2014). Dieses Wachstum hat bis vor ca. 5 Jahren vor allem zu Lasten des sonstigen Distanzhandels geführt (Katalog, Teleshopping etc.).

Abbildung 4: Wachstum des interaktiven Handels

Der Handel wird internationaler. Online (Amazon, ebay etc.) wie Offline (Forever 21, H&M etc.) expandieren internationale Konzerne. Unterschiedlichste Stufen der Vertikalisierung gewinnen immer mehr an Bedeutung. Hersteller werden Händler. Die besonders stark in der Textilbranche ausgeprägte Entwicklung wird auch in andere Branchen Einzug halten (siehe Kapitel 3).

Die deutsche Bevölkerung wird nach Schätzung des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung, je nach Zuwanderung, bis zum Jahr 2020 um etwa ein bis zwei Millionen abnehmen. Danach wird sich der Rückgang beschleunigen. Die regionalen Prognosen sind sehr unterschiedlich. Im Süden und Nordwesten Deutschlands sowie in den Ballungsräumen und deren Randbereichen wird die Bevölkerung durch die innerdeutsche Wanderungsbewegung noch ein bis zwei Jahrzehnte zu Lasten der östlichen Gebiete wachsen. Interessant ist folgende Entwicklung: Egal ob eine Region schrumpft oder wächst, es wächst tendenziell die Innenstadt (BBSR 2011). Dieser Trend verändert besonders stark die Expansion im Lebensmittelbereich. Er bringt nämlich neue Citykonzepte von nahezu allen großen Betreibern hervor.

Die Bevölkerungspyramide verändert sich stark. Bis 2020 wird die Altersgruppe der Senioren 50 % der Bevölkerung ausmachen. Auch diese Entwicklung verläuft regional unterschiedlich. Weniger Einwohner bedeuten auch weniger Käufer im Einzelhandel. Die dadurch bedingte Schrumpfung des Marktvolumens kann nur zum Teil durch höhere Konsumausgaben der älteren Bevölkerung kompensiert werden.

3
WIE REAGIERT DER HANDEL

Vor dem Hintergrund der in Kapitel 2 aufgezeigten Umfeldbedingungen und der in Kapitel 1 dargestellten Tatsache, dass das Gesamtmarktvolumen real nicht wächst und individuelle Umsatzzuwächse aus Verdrängungsumsätzen resultieren, lohnt sich der Blick auf die Reaktionen der Angebotsseite. D. h. wer wagt sich in den Verdrängungswettbewerb und expandiert mit welchen Konzepten an welchen Standorten? Anschließend lassen sich die Veränderungen der zukünftigen Handelslandschaft noch treffsicherer zeichnen. Auf der Angebotsseite kommt es zu folgenden Veränderungen:

1. Flächenanpassungen

Bis 2010 haben trotz des starken Wachstums des E-Commerce nahezu keine Flächenanpassungen im stationären Handel stattgefunden. Es fanden primär Verlagerungen im interaktiven Handel selbst zu Lasten des klassischen Versandhandels (z. B. das Kataloggeschäft) statt. Erst mit den starken Zuwachsraten der Smartphones, Tablets und E-Book-Reader brach der Umsatz des stationären Handels mit Büchern und Tonträgern ein und führte zu Filialverkleinerungen und Schließungen. In dieser Branche kommt als Sondereffekt hinzu, dass sich nicht nur der Absatzkanal, sondern auch das Produkt änderte, indem es virtuell wurde. Am anfälligsten für den Verdrängungswettbewerb durch Online sind Branchen mit einem Sortiment an begrenzten, bekannten und gut vergleichbaren Marken sowie einer hohen Vorinformation des Kunden und aperiodischen Kaufzyklen. In diese Rubrik fallen neben dem Buchhandel die Branchen Spielwaren und Consumer Electronics. In diesen Branchen sinken die Umsätze des stationären Handels und der Marktführer im Bereich CE Media-Saturn erweitert als Reaktion seine eigenen OnlineAktivitäten. Die Flächenanpassungen werden zwangsläufig folgen. Mittlerweile gibt es sowohl von Media-Saturn als auch von Medimaxx kleinere Formate und die Rewe Group hat das Filialnetz von z. B. Medimaxx weiter reduziert.

2. Offline goes online

Was bei Media-Saturn sehr spät erfolgte, praktizieren viele stationäre Handelsunternehmen seit vielen Jahren, nämlich den Einstieg ins eigene Online-Geschäft als Multichannel-Anbieter. In 2010 betrug der Umsatzanteil der Multichannel-Anbieter am Online-Umsatzvolumen 58,1 % und betrug auch in 2012 noch 51,8 % (Handelsverband Deutschland/PwC 2013, S. 5). In Zukunft verschmelzen die Informations- und Vertriebskanäle. Mittlerweile verfügen nahezu alle etablierten Filialisten über Online-Shops und viele mittelständische Handelsunternehmen nutzen Marktplätze wie z. B. Ebay als Alternative zum eigenen Online-Shop. Es gibt sehr viele Varianten und unterschiedlichste Verzahnungen der Online-Aktivitäten von stationären Händlern mit deren Offline-Geschäft. So hat beispielsweise der hochwertige Damenmode-Händler Theresa mit seinem stationären Geschäft in München den stark wachsenden Online-Kanal Mytheresa mit einem Absatzmarkt von über 120 Mio. Euro aufgebaut (Wohlert 2013). Aber auch die Verbundgruppen des Mittelstandes fördern die Multichannel-Aktivitäten ihrer Mitglieder. So hat z. B. die Intersport im März 2013 einen eigenen Online-Shop ans Netz gebracht und bündelt in der Intersport Multichannel GmbH alle diesbezüglichen Aktivitäten (Intersport 2013). Der Aufbau von E-Commerce-Aktivitäten der Verbundgruppen ist allerdings aufgrund ihrer Strukturen und der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen besonderen Schwierigkeiten ausgesetzt (Helmrich/Veltmann 2013).

3. Online goes Offline und differenziert seine Konzepte aus

Das stärkste Wachstum innerhalb des Online-Umsatzvolumens erreichen die sogenannten „Pure Player“. Ihr Anteil ist von 33,2 % in 2010 auf 40,5 % in 2012 (Handelsverband Deutschland/PwC 2013, S. 5) angewachsen. Neben dem Marktführer und Generalisten Amazon mit Eigenhandel und Marketplace gibt es jede Menge Spezialisierungen und Aktivitäten der Hersteller selbst. So kann man z. B. im Nike-Store seine Schuhe individuell gestalten und direkt bestellen oder bei The Whisky Store ein Sortiment nur von Whiskey mit allerlei Zusatzinformationen erhalten. Einige Pure-Player beginnen mittlerweile auch stationär sichtbar zu werden (Stumpf 2013). So haben Cyberport, myMuesli.de, Notebooksbilliger.de oder suitsupply mittlerweile eigene Läden zur Verzahnung ihrer Online- mit der Offlinewelt. Jeder zweite der 1000 größten Online-Shops in Deutschland betreibt auch stationäre Geschäfte. Zwei Drittel dieser Unternehmen haben ihren Ursprung im stationären Einzelhandel und ein Drittel war zunächst nur online aktiv (EHI Retail Institute GmbH 2012).

4. Internationalisierung und Vertikalisierung

Die Globalisierung hat nicht nur die Beschaffungsmärkte im Einzelhandel verändert, sondern auch die internationale Expansion von großen Filialkonzepten beschleunigt. Unternehmen wie Abercrombie&Fitch, Hollister, Primark, Gant, Mango, Zara, Apple, Samsung, Forever 21, Urban Outfitters etc. sind verdrängungsstark und können aufgrund ihrer wirtschaftlichen Rahmenbedingungen höhere Mieten bezahlen als regionale klassische Einzelhändler. Die Folge davon ist eine hohe Uniformierung der Angebote in den 1a-Lagen und in Shopping-Centern der Metropolen. B-Lagen sowie Klein- und Mittelstädte können von dieser Entwicklung nicht profitieren (Stumpf 2014, S. 97).

Allein 2013 gab es in Deutschland 40 Markteintritte internationaler Einzelhändler. Die dezentrale Struktur mit sechs nahezu gleichwertigen Metropolen und mehr als 20 weiteren attraktiven Großstädten machen Deutschland zu einem begehrten Standort für Konzepte aus aller Welt. Deutschland liegt damit international auf Rang 5 hinter Frankreich, Japan, China und Hongkong im Länderranking. Deutschland gilt für 2014 als der attraktivste Expansionsmarkt der Welt (CBRE 2014).

Die meisten der international expandierenden Unternehmen – insbesondere aus dem Textilhandel – sind sogenannte Vertikale, d. h. Unternehmen, die die gesamte Wertschöpfungskette auf sich vereinen oder wenigstens komplett steuern. Sie sind Hersteller und Händler zugleich. Es gibt dazwischen auch viele Facetten semivertikaler Anbieter, meist ehemalige ausschließliche Markenhersteller, die jetzt eigene Retailaktivitäten zusätzlich zu ihrem klassischen Herstellergeschäft entfalten wie z. B. Gerry Weber oder Hugo Boss. Die Vertikalisierung wird auch in andere Branchen verstärkt Einzug halten. Entweder im Zuge der Vorwärtsintegration von Herstellern, die eigene Retail-Stores betreiben werden (z. B. WMF, Apple, Samsung, Lego, Playmobil, Adidas, Puma, Villeroy & Boch) oder der Rückwärtsintegration von Handelsunternehmen, die die Vorstufen der Beschaffung vereinnahmen (z. B. IKEA, Butlers). In dieser Entwicklung nehmen die Verbundgruppen für den Fachhandel eine wichtige Position ein, da sie gefordert sind, sich in die Produktions- und Distributionsprozesse stärker einzubringen (Stumpf 2014, S. 9).

Noch relativ neu in der Entwicklung von neuen Formaten sind eigene Einzelhandelsaktivitäten von Herstellern sogenannter fast moving consumer goods (FMCG). So gibt es von Ritter Sport einen Laden in Berlin, von Milka in München, von Nivea in Hamburg, Berlin und Warnemünde sowie eine Reihe von Maggi-Kochstudios.

5. Zurück in die City

Es sind vor allem zwei Umfeldbedingungen, die regelrecht zu einer Renaissance der Innenstadtentwicklung führt: die genehmigungsrechtlichen Restriktionen für Einzelhandelsgroßprojekte an nicht integrierten Standorten und die Reurbanisierung. Shopping-Center-Ansiedlungen auf der grünen Wiese gibt es schon lange nicht mehr, sie entstehen in City- oder Stadtteillagen. Dieser Entwicklung folgt nun zum ersten Mal auch eine großflächige Möbelansiedlung von Ikea in einer ehemaligen Karstadt-Filiale in Hamburg-Altona in 2014.

Bis in das Jahr 2007 hat der Lebensmittelhandel seinen Rückzug aus den Citylagen stark forciert und seine Expansion mit flächenmäßig größeren Formaten auf die Peripherie verlegt. Verstärkt seit 2010 gibt es von nahezu allen Betreibern Konzepte mit kleineren Formaten für die City. So gibt es beispielsweise einen Kaufland in der Fußgängerzone von Göttingen, einen Kaisers im Bikini-Haus in Berlin, Rewe und Denns haben Citykonzepte in München in den 5 Höfen bzw. der Hofstatt realisiert und die Discounter Lidl, Aldi und Penny eröffnen Standorte direkt in den Wohnquartieren. Die großen SBWarenhäuser an der Peripherie werden erheblich Marktanteile verlieren.

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KONSEQUENZEN UND HERAUSFORDERUNGEN

4.1 Verschiebung der Marktanteile

Die aufgezeigten Umfeldbedingungen und die Reaktion vor allem der Großbetriebsformen darauf stellen den stationären und besonders den mittelständischen Handel vor große Herausforderungen. Doch für die Branche ist es nicht neu, vor grundlegenden strukturellen Veränderungen zu stehen: Das begann mit der Einführung des Selbstbedienungsprinzips, das an Verpackung, Warenpräsentation und Flächenbedarf ganz neue Anforderungen stellte. Von 1960 bis 1980 erreichte die neu entstandene Betriebsform Verbrauchermarkt einen Marktanteil von 15 %. Es ging über den Auszug des Lebensmittel-, Heimwerker- und Möbelhandels aus den Innenstädten auf die grüne Wiese und zeigt sich heute in der Konkurrenz zwischen den attraktiven Metropolen und den Kleinstädten, die bei ihrem Einzelhandelsangebot nachlegen müssen, um die Kaufkraft in der Stadt zu halten. Das „Alles unter einem-Dach-Prinzip“ bei einem Betreiber in den Warenhäusern mit Marktanteilen von 13,5 % in 1980 wurde abgelöst von spezialisierten Fachmärkten, welche im Zeitraum von 1980 bis 2000 aus dem Stand einen Marktanteil von 11,8 % erzielten und in 2013 bei 15,7 % liegen. Gleichzeitig entwickelten Shopping-Center als Agglomeration von Spezialisten eine neue Form des „Alles-unter-einem-Dach-Prinzips“, nämlich alle Betreiber unter einem Dach. Die Verkaufsfläche von Shopping-Centern entwickelte sich in einem Zeitraum von 1980 bis 2013 von 2 Mio. Quadratmetern auf 14 Mio. Quadratmeter. Und mittendrin nutzten preisaggressive Anbieter mit einfachen Laden-Konzepten die Sparsamkeit der Deutschen und entwickelten ihre Discounter mit einem Marktanteil von mittlerweile 15 %. Heute ist es wie bereits beschrieben die Technologie, die die Entwicklung in hohem Tempo treibt.

Abbildung 5: Betriebsformenentwicklung

In diesem Umfeld haben vor allem die großen Spieler des Einzelhandels Wettbewerbsvorteile und werden noch weiter gewinnen. Denn Großbetriebsformen konnten sich den Herausforderungen zu jeder Zeit besser stellen, weil sie „Economies of Scale“ – kurz gesagt: Mengenvorteile – für sich nutzen können. Im Internetzeitalter werden aus Handelskonzernen Technologieunternehmen, deren Geschäftsmodell den Offline-Handel und den Online-Handel gleichermaßen und zukünftig untrennbar umfasst. Da der Aufbau der technologischen Infrastruktur hohe Investitionen erfordert, werden die Großvertriebsformen – zulasten der kleinen Betriebe – weitere Marktanteile gewinnen. Der nicht filialisierte Fachhandel hat in jeder Innovationsperiode Marktanteile verloren: in der Zeit der Selbstbedienung von 1960 bis 1980 von 73,7 % auf 45,0 %, in der Zeit der Spezialisierung und des Discounts von 1981 bis 2000 von 45,0 % auf 31,9 % und in der Phase der Technologisierung und Internationalisierung ab 2001 von 31,9 % auf 20,0 % in 2013. Im Zeitraum von 1981 bis 2013 haben aber auch die Warenhäuser hohe Marktanteilsverluste in Höhe von 13,5 % auf 1,8 % zu beklagen. Sehr stabil behaupteten sich die Filialisten des Handels mit einem Marktanteil von 15 % in 2013. Abbildung 5 zeigt, dass der Online-Handel auch weiterhin Marktanteile zu Lasten des nicht filialisierten Fachhandels und der Warenhäuser gewinnen wird (HDE Zahlenspiegel, Prognose BBE Handelsberatung 2014). Der Marktanteil des nicht filialisierten Fachhandels wird von 20 % in 2013 auf ca. 12 % in den kommenden 10 Jahren fallen. Dennoch bleibt die Anzahl der mittelständischen Filialisten und Kleinbetriebe sehr hoch. Sie prägen die Innenstädte und sorgen für die Vielfalt des Handelsangebotes. Für die mittelständischen Unternehmen, die aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit am Markt weiter existieren, verbleiben aufgrund ihrer spürbaren Differenzierung von uniformen Großbetriebsformen ausgezeichnete Chancen, um vom Verbraucher als unikate Einkaufstätte in einem immer stärker uniformierten Markt wahrgenommen zu werden. Die Polarisierung zwischen exzellenten mittelständischen Handelsunternehmen und denen, die die Weichen für die Zukunft nicht mehr stellen können, wird größer.

4.2 Polarisierung der Lagen

Mit der aufgezeigten Entwicklung von Expansionskonzepten und den Verschiebungen der Betriebsformen wird klar, dass die Ballungsräume als Standorte für einen starken Einzelhandel gewinnen werden. Dagegen wird es Regionen geben, die ihre Bedeutung als Einkaufsstätten zunehmend verlieren. Diese Regionen lassen sich nicht eindimensional an Ortsgröße, Zentralität etc. festmachen. Sie besitzen ein Problemprofil, das sich in etwa wie folgt charakterisieren lässt:

starker Bevölkerungsrückgang

kein großes Einzugsgebiet/keine Solitärlage. Relativ schwache Innenstadt mit keinem echten Magneten (außer Drogeriemarkt/Lebensmittelmarkt, die gegebenenfalls auch noch rausverlagert werden)

hoher Anteil kleinteiliger, inhabergeführter Betriebe, die nicht in der Lage sind, selbst multichannel-fähig zu werden oder sich an die gestiegenen Anforderungen anzupassen

moderne Fachmärkte mit zentrenrelevanten Sortimenten und Nahversorger liegen außerhalb bzw. sind an mehreren Standorten verteilt

kaum touristische Attraktivität

Gerade im ländlich geprägten Bayern gibt es sehr viele Mittelzentren wie z. B. Weilheim und kleine Oberzentren wie z. B. Rosenheim, die über eine Solitärlage mit großem Einzugsgebiet verfügen und weit genug von der Sogwirkung von Ballungsräumen entfernt sind. Diese Städte haben eine positive Zukunftsprognose. Dennoch werden einige Klein- und Mittelzentren mit den Merkmalen des aufgezeigten Problemprofils auch in Bayern an Attraktivität verlieren, wie z. B. Moosburg oder Schwandorf. Aber auch in städtisch geprägten Bundesländern wie Nordrhein-Westfalen lassen sich diese Profile gut erkennen. So sind z. B. viele Städte am Niederrhein und im Münsterland von den Rahmenbedingungen gut aufgestellt, während Kleinstädte im Sauerland und Bergischen Land wie z. B. Werdohl oder Olpe schlechter aufgestellt sind, genauso wie mittelgroße Städte im Ballungsrandgebiet Rhein-Ruhr wie z. B. Wetter oder Bergkamen.

Die Konsequenz dieser Entwicklung ist eine stärkere Polarisierung von guten und schlechten Standorten. In den Städten mit Problemprofil droht der vorhandene Einzelhandel zwischen einem immer stärker werdenden Online-Angebot und einem immer stärker werdenden Offline-Angebot in den Ballungsräumen nicht mehr wahrgenommen zu werden. Ein Frühindikator ist sehr häufig eine schleichende Erosion, die sich anhand steigender Leerstände und einem langsamen Trading-down erkennen lässt. So sind nach dem Wegfall ehemals starker mittelständischer Einzelhändler häufig Nachmieter aus dem Bereich der Posten- und Discountanbieter zu finden. In solchen Städten ist es sehr wichtig, dass die verbleibenden starken Handelsunternehmen gemeinsam kommunizieren und im Idealfall auch räumlich nahe zusammenliegen.

4.3 Druck auf die Rentabilität

Die Anforderungen an das Handelsmanagement steigen. Neben dem Zwang, die Geschäftsmodelle an die Umfeldbedingungen anzupassen, steigt der Druck auf die Rentabilität. Im Zeitraum von 1995 bis 2013 sind die Verkaufsflächen um 28,9 % angewachsen bei einem nominalen Umsatzwachstum von nur 15,2 %, was zu einem Rückgang der Flächenleistung von 10,7 % geführt hat. Damit steht das Handelsmanagement in einem Markt ohne reales Wachstum vor der Herausforderung, Rentabilitätsrückgänge in Folge des Anstiegs der flächenbezogenen Kosten (Miete, Energie, Ladenbau, Warenpräsentation etc.) zu kompensieren. Hinzu kommt der erhöhte Marketingaufwand, um Verbraucher, die die Erwartung haben, 24 Stunden Zugang in unterschiedlicher Intensität zu ihrer Handelsstätte zu haben, erreichen zu können. Für die Unternehmen, die selbst eine zusätzliche Online-Strategie entwickeln, steigen die Kosten für die Bearbeitung des zusätzlichen Kanals. Auch wenn dadurch Marktanteile zurück gewonnen werden können, steigen die Kosten am POS des Outlets. Ein aussagekräftiges Controlling sowie eine solide Finanzplanung, welche die notwendigen Investitionen in die Zukunftsfähigkeit berücksichtigt, sind eine wichtige Basis für den Erfolg.

4.4 Positionierung, Profilierung und Innovationskraft

Die zentrale Frage im Kontext der aufgeführten Veränderungen im Markt lautet: Warum soll eine Verbraucherin oder ein Verbraucher meines Einzugsgebietes gerade bei mir und nicht bei einem Wettbewerber kaufen? Um eine erfolgreiche Positionierung und damit eine hinreichende Differenzierung vom Wettbewerb erreichen zu können, ist die systematische Analyse von Zielgruppe, Einzugsgebiet, Wettbewerb und eigener Leistungsfähigkeit im Vergleich Grundvoraussetzung (in Anlehnung an Deppe 2009 et al., S. 64). Ein wesentlicher Betrachtungspunkt in diesem Prozess ist die kritische Analyse des Nutzenversprechens für potenzielle Kunden und deren Prüfung auf Spürbarkeit und Kommunizierbarkeit bei Kundinnen und Kunden.

In Best-Practice-Betrieben des mittelständischen Handels ist feststellbar, dass erstens leidenschaftliche Unternehmerinnen und Unternehmer eine hohe Managementkompetenz aufweisen, die sich vor allem in einer motivierenden Mitarbeiterorientierung sowie einer systematischen Unternehmenssteuerung und einer hohen Kundenorientierung ausdrückt. Zweitens besitzen diese Unternehmen durch ihre Fähigkeit, Personal zu motivieren, ein unverwechselbares Profil in den Profilierungsdimensionen Beratung und Service. „Insgesamt gesehen verstehen es die erfolgreichen Händler zudem besser, die profilierenden fachhandelsspezifischen Instrumente Sortiment, Beratung und Service mit einer vergleichsweise professionelleren und intensiveren Kommunikation zu kombinieren und dabei ein schlechtes Preisimage zu verhindern“ (Gutknecht 2010, S. 87).

Die derzeitige durch technologische Innovationen geprägte Marktphase verlangt nach einer Innovationskultur, um auf der einen Seite neue Möglichkeiten für das eigene Geschäftsmodell profilierend einzusetzen und auf der anderen Seite, um die bestehenden Leistungen immer wieder neu zu definieren und zu konfigurieren. Die regelmäßige und systematische Analyse von Umfeldbedingungen und Wettbewerb bringt viele Anregungen für die eigene Abgrenzung hervor. Es fehlt dem Mittelstand häufig an der Systematik und der Methodik, um sich dieses Potenzial zu Nutzen zu machen. Die weiteren Beiträge dieses Buches liefern einen wertvollen Beitrag, um dieses Defizit zu überwinden.

LITERATUR

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Zentes, J./Swoboda, B./Foscht, T. (2012): Handelsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden.

Innovationsmanagement im mittelständischen Einzelhandel – Statusbericht und Handlungsempfehlungen

Zusammenfassung

Wie innovativ ist der mittelständische Handel? Dieser Beitrag zeigt mit Hilfe einer Befragung auf, wie die Innovationskraft und die relevanten Innovationsfelder in diesen Unternehmen eingeschätzt werden können. Ebenso wird untersucht, ob und ggf. wie im mittelständischen Handel aus Ideen marktreife Leistungen entstehen. Abschließend werden zentrale Innovationshemmnisse herausgearbeitet und Handlungsempfehlungen zu deren Überwindung ausgesprochen.

INHALT

1 Innovationen: Begriff und Bewertung aus Sicht mittelständischer Händler

2 Innovationsmanagement im mittelständischen Handel – ein Statusbericht

3 Fazit und Handlungsempfehlungen

LITERATUR

DIE AUTOREN

Prof. Dr. Klaus Gutknecht

Professor für Handels-, Dienstleistungs- und E-Marketing an der Hochschule München. Promotion am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen in den Bereichen Computersimulation und Marktmodellierung. Unternehmensberater, Trainer und Coach seit 1995 in den Beratungsfeldern E-Commerce, Marketing, IT und CRM für internationale Konzerne sowie für mittelständische Betriebe und Verbundgruppen. Gründer und Gesellschafter von elaboratum, New Commerce Consulting, München.

Bettina Maria Schrader M.Sc.

Bettina Maria Schrader absolvierte ihr Masterstudium in Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Marketing-Management an der Hochschule München Ende 2013. Ihre Masterthesis verfasste sie als Stipendiatin der Rid Stiftung zum „Thema Innovationsmanagement in mittelständischen Handelsunternehmen“ und wurde dabei von Prof. Dr. Klaus Gutknecht betreut. Seit Februar 2014 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin im Fach Betriebswirtschaft an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Prof. Dr. Dirk Funck

Prof. Dr. Dirk Funck ist seit März 2014 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Handelsmanagement an der Hochschule für Umwelt und Wirtschaft (HFWU) in Nürtingen-Geislingen. Außerdem ist er Vorsitzender des Beirats der Rid Stiftung für den Bayerischen Einzelhandel, München. Vor seiner Tätigkeit in Nürtingen war er bereits drei Jahre als Professor für Handelsbetriebslehre an der Fachhochschule in Worms tätig. Er promovierte am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen bei Prof. Dr. Bartho Treis zum Thema „Ökologieorientierte Sortimentspolitik im Handel“ und hat dann das Forschungsfeld „Integrierte Managementsysteme“ am Institut etabliert. Es folgten acht Jahre als leitender Angestellter und Geschäftsführer in einer der führenden Verbundgruppen des Einzelhandels in Deutschland. Er besitzt eine langjährige Erfahrung als Berater, Trainer und Coach für mittelständische Einzelhandelsunternehmen und Verbundgruppen.

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INNOVATIONEN: BEGRIFF UND BEWERTUNG AUS SICHT MITTELSTÄNDISCHER HÄNDLER

Wie innovativ müssen Handelsbetriebe sein? In der (mittelständischen) Handelspraxis ist Innovationsmanagement nicht so selbstverständlich, wie in großen Technologieunternehmen. Manche Unternehmen sind innovativer als sie glauben, auch wenn keine technischen Neuerungen im Vordergrund ihrer unternehmerischen Tätigkeit stehen. Viele Unternehmen glauben wiederum, innovativer zu sein als sie es in Wirklichkeit sind. Dieser Beitrag bietet Orientierungspunkte für (mittelständische) Handelsunternehmen, damit eine Standortbestimmung im Hinblick auf Innovationen gelingt und mögliche Handlungsbedarfe erkannt werden können.

Zunächst soll geklärt werden, was eine Innovation ist. Der Begriff leitet sich aus dem spätlateinischen innovatio ab und bedeutet Erneuerung oder Veränderung (Mansfeld 2011, S. 13). Vollborth (2012, S. 184) sagt: „Ausgangsunkt jeder erfolgreichen Innovation ist eine gute Idee.“ Wenn eine Idee funktionsfähig gemacht wurde, wird sie als eine Erfindung oder Invention bezeichnet (Plattner et al. 2009, S. 30). Zur Innovation wird die Idee erst, wenn sie erfolgreich im Markt umgesetzt wurde (Granig/Hartlieb 2012, S. 73). Ob eine Innovation vorliegt, kann zunächst anhand des folgenden Frageschemas abgeklärt werden (Schwendt 2003, S. 19):

Neu für wen und ggf. wo?

Was ist neu?

Wie neu ist es?

Bezugspunkt und zentraler Maßstab für Innovationen ist der Kunde. Bei der Dimension „Neu für wen?“ steht also im Vordergrund, dass der Kunde die Veränderung auch als neuartig empfinden muss. Die Innensicht des Unternehmens soll so überwunden werden. Demnach darf als Innovation bezeichnet werden, was als innovativ „wahrgenommen und anerkannt wird“ (Fichter 2011, S. 19). Aus Handelssicht kann diese Fragestellung noch ergänzt werden um die lokale Dimension „Wo ist es neu?“. Damit wird eine Innovation aus der Sicht des jeweiligen Verkaufsortes betrachtet. Eine neuartige oder spürbar verbesserte Lösung eines anderen Unternehmens kann kopiert und für das eigene Geschäft adaptiert werden, wenn die Kunden an einem Standort diese noch nicht kennen. Dieser Aspekt ist gerade für den mittelständischen, primär stationär geprägten Handel von höchster Bedeutung. Innovationen sind mithin nicht unbedingt Neuheiten mit einem absoluten Anspruch, sondern sie müssen ggf. nur in einem bestimmten regionalen Einzugsgebiet neu sein.

„Was ist neu?“ fragt nach dem Innovationsgegenstand. Hier sind zahlreiche Felder denkbar, da Innovationen in jedem Unternehmensbereich entwickelt werden können. Die Bandbreite erstreckt sich über den gesamten, für den Verbraucher erlebbaren Gestaltungsbereich im Handelsmanagement und Handelsmarketing: Sortimentsleistungen (z. B. Eigenmarken), Services (z. B. Same Day Delivery), Beratungsansätze (z. B. hybride Beratung), Warenpräsentation (z. B. Augmented Reality), Marketinginstrumente (z. B. Online-Marketing, Digitales Instore-Marketing) oder auch Finanzierungsformen (z. B. Crowdfunding).

Tiefgreifende Innovationen betreffen oftmals mehrere Felder, wodurch gänzlich neue Betriebsformen oder Geschäftsmodelle entwickelt werden können. Damit sind wir bei der Frage des Neuheitsgrades einer Innovation „Wie neu ist es?“. Hier spricht man von inkrementellen und radikalen Neuerungen. Inkrementelle Innovationen sind kleinere, aber spürbare Verbesserungen oder Weiterentwicklungen. Dahingegen haben Radikalinnovationen einen höheren Neuheitsgrad, können neue Märkte bilden und führen zu revolutionären Veränderungen im Markt. Im Handel gelingt es beispielsweise durch neue Betriebsformenkonzepte immer wieder, Marktveränderungen anzustoßen (z. B. Discounter, Fachmärkte). Gerade die Digitalisierung bietet hier viele Möglichkeiten für revolutionäre Konzepte, was durch die große Vielfalt an Geschäftsmodellen im Onlinehandel eindrucksvoll bestätig wird.

Da der Kunde die finale Instanz für Erfolg ist, muss ein spürbarer Mehrwert mit einer Differenzierung vom relevanten Wettbewerb kombiniert sein. Sind diese beiden Kriterien erfüllt, ergibt sich zumeist auch ein wirtschaftliches Potenzial. Hier sind aber neben den voraussichtlichen Umsätzen auch die Kosten abzuschätzen. Das innovative Handelsunternehmen kommt somit an einer Investitionsrechnung für die wichtigsten Innovationsvorhaben nicht vorbei. Bei der Prüfung einer neuen Idee und anschließend immer wieder im Verlauf des Innovationsprojektes bis hin zur Marktreife müssen die erforderlichen Ressourcen, insbesondere die Arbeitszeit und der erforderliche Kapitalbedarf, im Auge behalten werden. Vor diesem Hintergrund ist dann ein Projekt aufzusetzen und professionell zu führen.

Die nachgestellte Grafik zeigt die wichtigsten Erfolgskriterien einer Innovation in der Übersicht:

Abbildung 1: Erfolgskriterien einer Innovation

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INNOVATIONSMANAGEMENT IM MITTELSTÄNDISCHEN HANDEL – EIN STATUSBERICHT

Der Handel sieht sich umwälzenden Veränderungen gegenüber. Nur wer sich diesen Veränderungen stellt und sein Geschäftsmodell und seine Leistungen immer wieder hinterfragt und neu ausrichtet, wird überleben. Gefragt sind also Veränderungswille und -fähigkeit sowie Innovationskraft! Wie innovativ ist vor diesem Hintergrund der mittelständische Fachhandel? Wie steht es um die Veränderungsbereitschaft und systematische Innovationstätigkeit in diesen Unternehmen? Auf Basis der Ergebnisse einer Online-Befragung im Juli 2013, die speziell auf Unternehmerinnen und Unternehmer des mittelständischen Einzelhandels fokussiert war, geben wir darauf nachfolgend einige Antworten. Die Studie wurde als Masterarbeit an der Hochschule München mit Unterstützung der Rid Stiftung für den bayerischen Einzelhandel erstellt. 214 Einzelhändler haben an der Untersuchung teilgenommen.

Innovationsverständnis im mittelständischen Fachhandel: Selbst- und Fremdbild

Eine zunächst abgefragte Selbsteinschätzung hat gezeigt, dass sich über 90 % der antwortenden Händler als innovativ und zukunftsorientiert betrachten ( Schrader 2013). So stimmen zwischen 70 % und 90 % der Unternehmerinnen und Unternehmer den folgenden Aussagen zu:

Ich informiere mich regelmäßig über aktuelle Markt- und Branchentrends.

Ich denke gerne darüber nach, wie Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmensprozesse optimiert werden können.

Ich entwickle häufig neue Ideen, die ich ins Unternehmen einbringe.

Ich denke, dass ständige Verbesserungen und Neuerungen meine Wettbewerbsfähigkeit fördern.

Diese sehr positive Selbsteinschätzung steht allerdings im Widerspruch zur aktuellen Situation, in der es nur wenigen mittelständischen Betrieben gelingt, nachhaltige Wettbewerbsvorteile mithilfe innovativer Konzepte und Leistungen zu erbringen. Vor diesem Hintergrund hat die Befragung gezeigt, dass zu häufig bereits kleine Veränderungen oder Verbesserungen, wie beispielsweise das Versenden von elektronischen Newslettern, als Innovation betrachtet wird. Wie im ersten Abschnitt bereits aufgezeigt wurde, liefern solche Detailveränderungen dem Kunden aber selten einen spürbaren Mehrwert. Das Versenden von OnlineNewslettern stellt somit keine Innovation dar. Dies ist eine Marketingaktivität, die von vielen Unternehmen unterschiedlicher Branchen zur Kundenbindung verwendet wird – unabhängig davon, ob diese Maßnahme traditionell in Papierform oder modern im Online-Format erfolgt.

Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass der Innovationsbegriff im mittelständischen Einzelhandel hinsichtlich seines Anspruchs nicht ausreichend an dem tatsächlichen Innovationsgrad aus der Sicht der Kunden gemessen wird. Vielmehr dominiert die Sicht des Unternehmens: Was ist neu für mich?

Innovationsfelder im mittelständischen Fachhandel: Relevanz und Reichweite

Nun stellt sich die Frage nach den Innovationsfeldern. Wo werden die Händler aktiv und sehen Handlungsbedarf hinsichtlich der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung ihrer Konzepte und Leistungen? Die nachstehende Grafik zeigt, welche Innovationsfelder die befragten mittelständischen Unternehmer als wichtig ansehen und in welchem Entwicklungsstand innerhalb des Unternehmens diese Projekte sich befinden:

Es zeigt sich, dass die Emotionalisierung am PoS als wichtigstes Entwicklungsfeld angesehen wird und hier auch die größten Anstrengungen unternommen werden: ca. 75 % der befragten Unternehmen arbeiten an der Emotionalisierung des PoS und 41 % der Händler befinden sich hier in der Umsetzungsphase.

Abbildung 2: Wichtigste Innovationen in der Praxis (Schrader 2013; n = 214)

Dieses Thema ist sicherlich nicht für alle Branchen, Betriebsformen und Positionierungsansätze gleichermaßen bedeutsam. Dennoch handelt sich um ein wichtiges Gestaltungsfeld, um Kunden für den stationären Handel zu begeistern und die spezifischen Stärken gegenüber dem Onlinehandel herauszuarbeiten bzw. weiter zu entwickeln. Zu beachten ist dabei, dass die Emotionalisierung des PoS eine schwierig zu bewertende Innovation ist. Wo liegt der Mehrwert für den Kunden? Gelingt es, eine echte Erlebniswelt für das emotionale Wohlbefinden des Kunden zu schaffen, oder handelt es sich nur um kleinere, atmosphärische Verbesserungen (z. B. Aufstellen von frischen Pflanzen). Was erwartet der Kunde?

Weitere wichtige Neuerungen sind Webseiteninnovationen. Dieses Innovationsfeld ist vielgestaltig und birgt eine zentrale Gefahr: Der Onlinekunde bezieht seine Maßstäbe für die Bewertung einer innovativen Leistung aus seinen Erfahrungen bei anderen Onlineshops. Der Anspruch, hier aus der Sicht des Kunden tatsächlich innovativ zu sein, ist hoch. In Verbindung mit dem oben gezeigten, verkürzten Verständnis zum Innovationsbegriff ist zu befürchten, dass die Händler hier weit verbreitete Gestaltungsprinzipien oder Tools umsetzen, die für das Unternehmen aber nicht für den Verbraucher neu sind. Dabei ist es durchaus möglich, in der häufig recht uniformen Welt der Gestaltung von Onlineshops durch kreative und nicht notwendigerweise kostenintensive Veränderungen Aufmerksamkeit zu wecken und ein eigenes Profil zu entwickeln. Beispielsweise kann durch intelligent konzipierte Online-Beratungstools die Produktsuche des Kunden erheblich verkürzt und vereinfacht werden.

An dritter Stelle stehen Cross-Channel-Lösungen. Kurzgefasst umschließt dieses Feld sämtliche Neuerungen, die auf die Verzahnung von Online- und Offline-Vertriebskanälen abzielen, um den Kunden ein Verkaufserlebnis über alle Kanäle hinweg zu garantieren (Heinemann 2011, S. 1–18). Es handelt sich um einen Gestaltungsbereich mit einer Vielzahl an möglichen Serviceleistungen für den Kunden, die für sich genommenen, in jedem Fall aber in der Summe zur Profilierung des Händlers entscheidend beitragen können. Nachfolgend einige Beispiele: online sichtbare Verfügbarkeiten von Produkten im Ladengeschäft, Möglichkeit der Online-Produktreservierung und Abholung im Geschäft, Buchung von Zeiten für Beratungsgespräche, integrierte Kundenkarte für Online- und Offline-Käufe, Same-Day-Delivery (hierzu geben die Beiträge zum Innovationsfeld Service und vertiefend zum Lieferservice in diesem Buch weitere Informationen).

Schließlich wird auch der Einsatz von Tablets im Verkauf als wichtiges Innovationsfeld angesehen. Durch den Einsatz von Handhelds oder Tablets können Mitarbeiter sämtliche Informationen mit dem Kunden gemeinsam einsehen und vergleichen. Damit gleichen sich Informationsdefizite im Verkaufsgespräch aus. Tablets eignen sich insbesondere für Unternehmen, wenn beratungsintensive oder aus vielen Einzelkomponenten bestehende Produkte angeboten werden und können einen zentralen Beitrag zur wahrgenommen Beratungsqualität leisten (vertiefende Informationen hierzu liefert der Beitrag zur hybriden Beratung, siehe Kapitel 8 in diesem Buch).

Die dargestellten, von den Unternehmen in der Untersuchung genannten Innovationsfelder sind von hoher Relevanz. Die Bedeutung digitaler Medien wird dabei besonders deutlich. Ungeachtet dessen muss es überraschen, dass zentrale Instrumente zur Profilierung eines Handelsunternehmens nicht genannt werden: die Sortimentspolitik und das Marketing (insbesondere OnlineMarketing und digitales Instore-Marketing; vertiefende Ausführungen dazu finden Sie in den entsprechenden Beiträgen in diesem Buch). Ebenso wird die grundsätzliche Frage von Geschäftsmodell und Betriebsform nicht genannt, obwohl bei diesbezüglichen Veränderungen naturgemäß am ehesten mit echten Innovationen gerechnet werden darf. Dieses Ergebnis unterstreicht die Neigung des mittelständischen Handels, eher an operativen Verbesserungen als an strategischen Veränderungen zu arbeiten. Auch zu Fragen der Innovationen im Geschäftsmodell findet sich im weiteren Verlauf des Buches ein entsprechender Beitrag (siehe Kapitel 3).

Innovationsmanagement im mittelständischen Handel: professionell oder pragmatisch?

In der Begriffsklärung wurde herausgestellt, dass eine Idee erst zur Innovation wird, wenn sie erfolgreich im Markt umgesetzt wurde. Es ist also notwendig, Ideen hinsichtlich ihres Potenzials zu bewerten und in weiteren Schritten zur Marktreife weiterzuentwickeln. Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmer und Mitarbeiter im Rahmen der durchgeführten Befragung das Innovationsmanagement in ihrem Betrieb anhand der nachfolgenden Fragen einstufen:

In meinem Unternehmen werden Innovationen als Projekte geplant, gesteuert und kontrolliert.

In meinem Unternehmen wird eine Innovationsstrategie konsequent verfolgt.

In meinem Unternehmen wird immer die Wirtschaftlichkeit einer Innovation vor deren Einführung berechnet.

Lediglich 32 bis 35 % der befragten Händler stimmten den o. g. Fragen stark oder sehr stark zu. Im Vergleich zum vorher diskutierten Ergebnis in Bezug auf die Innovationsneigung der Unternehmerpersönlichkeit ergibt sich ein signifikant schlechteres Ergebnis für Innovationseigenschaften in Unternehmen. Dieses Ergebnis zeigt, dass der Umgang mit Innovationen noch wenig professionalisiert ist. Mängel ergeben sich offensichtlich in der strategisch-konzeptionellen Verankerung des Innovationsmanagements in das Handelsunternehmen.

Wenn man die Befragungsergebnisse daraufhin genauer betrachtet, wird weiterhin deutlich, dass es große Mängel im Projektmanagement bei der Entwicklung von Innovationen gibt. 71 % der befragten Unternehmer entwickeln häufig neue Ideen, die sie in den Betrieb einbringen, aber nur 35 % planen, steuern und kontrollieren Innovationen als Projekte. Dies verdeutlicht, dass Ideen vorhanden sind, aber häufig nicht systematisch in Innovationen übersetzt werden können, da das Wissen über einen strukturierten Vorgang fehlt.

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Ideen bzw. Impulse der Unternehmerperson und des Projektmanagements im Unternehmen (Schrader 2013; n = 214)

Des Weiteren hat die Befragung gezeigt, dass weniger als 20 % der befragten Händler ausreichend qualifiziertes und freies Personal für Innovationsprojekte besitzen.

Abbildung 4: Aufstellung der befragten Unternehmen bezüglich qualifiziertem und freiem Personal für Innovationsprojekte (Schrader 2013; n = 214)

Zu beachten ist dabei auch, dass 57 % der befragten Handelsunternehmen lediglich einen bis zehn Mitarbeiter beschäftigen und somit auch selbst stark ins Tagesgeschäft eingebunden sind. Auch hinsichtlich des Kapitals für Innovationsprojekte sehen sich lediglich 24 % der Händler ausreichend ausgestattet.

Diese Ergebnisse weisen auf ein zentrales Hindernis auf dem Weg zur höheren Innovationskraft des mittelständischen Handels hin: es fehlt an der Sensibilisierung, den Kompetenzen und an den (zeitlichen) Ressourcen, um ein systematisches Innovationsmanagement als selbstverständlichen Prozess in die Abläufe des Unternehmens zu integrieren. Das Thema Projektmanagement wird in einem eigenen Beitrag (siehe Kapitel 11) in diesem Buch vertieft.

3
FAZIT UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Die Ergebnisse der Untersuchung sowie die Erfahrungen aus dem Innovationsprojekt der Rid Stiftung haben gezeigt, dass es im mittelständischen Handel nicht an Innovationsfeldern oder an Ideen mangelt. Ebenso zeigen sich viele Unternehmerinnen und Unternehmer durchaus offen für Veränderungen – nicht zuletzt, weil der Druck, sich verändern zu müssen, spürbar ist und verstanden wurde.

Dennoch besticht der mittelständische Handel in seiner gesamthaften Wahrnehmung durch den Verbraucher nicht durch Innovationskraft und Kreativität. Hierfür gibt es drei zentrale Gründe:

Das Innovationsverständnis: Innovationen werden noch zu sehr aus Unternehmenssicht betrachtet. Erforderlich ist aber eine konsequente Bewertung der Relevanz und des Grades einer Innovation aus der Sicht des Kunden.

Innovationsfelder: Es werden zwar wichtige Innovationsfelder gesehen und bearbeitet – es gibt aber auch „blinde Flecken“. Insgesamt mangelt es an grundsätzlichen Überlegungen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Betriebstypen sowie an Innovationen in zentralen Gestaltungsbereichen des Handels wie der Sortimentspolitik und dem Instore-Marketing.

Innovationsmanagement: Der Weg von der Idee zur marktreifen Leistung gelingt in der Regel nur, wenn hierfür entsprechende Strukturen und Prozesse entwickelt werden. Erfolgreiches Innovationsmanagement braucht ein professionelles Projektmanagement – sonst werden sich die Innovationen auf Zufallstreffer beschränken und die große Zahl weiterer, guter Ideen wird nie die Marktreife erlangen.

In diesem Zusammenhang wird oft die mangelhafte Ressourcenausstattung mittelständischer Handelsunternehmen beklagt: zu wenig Zeit, zu wenig Personal, keine ausreichenden Budgets. So richtig dieses Argumente im Vergleich und im Wettbewerb mit den Großunternehmen und Filialisten sind, die Diskussion ist nicht zielführend. Vielmehr gilt es, die Stärken des mittelständischen Handels zu nutzen, um innovativer zu werden und sich auf diese Weise Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten.

So verfügen mittelständische Handelsunternehmen über eine Vielzahl an innovationsfördernden Eigenschaften. Beispielsweise sind flachere Hierarchien und dementsprechend kürzere Kommunikations- und Entscheidungswege ein Vorteil gegenüber Großunternehmen. Positiv ist auch die unmittelbare Nähe zum Kunden, durch die Verbesserungsvorschläge aufgenommen und schnell umgesetzt werden können. Nicht zuletzt bietet die für den Einzelhandel so bedeutsame regionale Marktkenntnis viele Ansatzpunkte zur Entwicklung neuer Leistungen. Können Größennachteile nicht mehr mit Hilfe von Kreativität, Einsatzbereitschaft und Kundennähe ausgeglichen werden, müssen bereits bestehende Kooperationen (Verbundgruppen, City-Marketing etc.) genutzt werden, um Ressourcenengpässe zu überwinden. Ebenso können z. B. projektweise auch neue Kooperationen angestoßen werden (z. B. mit ausgewählten Lieferanten oder mit Hochschulen im Rahmen von Forschungsprojekten bzw. Abschlussarbeiten).

LITERATUR

Beisheim, O. (Hrsg. 1999): Distribution im Aufbruch. Bestandsaufnahme und Perspektiven, 1. Aufl., München.

Fichter, Klaus (2011): Grundlagen des Innovationsmanagements, http://www.innovationsmanagement.uni-oldenburg.de/download/Leseprobe__Grundl._des_Inno_2011.pdf, Abruf vom 02.06.2014.

Granig, P./ Hartlieb, E. (Hrsg. 2012): Die Kunst der Innovation. Von der Idee zum Erfolg, Wiesbaden.

Gutknecht, K. (2010): Positionierung und Profilierung, in: Gutknecht, K./Stumpf, J./Funck, D. (Hrsg. 2010): Erfolgreich im mittelständischen Handel – Erprobte Methoden, Hilfsmittel und Erfolgsstrategien, Wolnzach, S. 75–90.

Heinemann, G. (2011): Cross-Channel-Management. Integrationserfordernisse im MultiChannel-Handel, 3. Aufl., Wiesbaden.

Mansfeld, M. (2011): Innovatoren. Individuen im Innovationsmanagement, Wiesbaden.

Plattner, H. et al. (2009): Design Thinking. Innovationen lernen – Ideenwelten öffnen, München.

Schrader, B. (2013): Innovationsmanagement in mittelständischen Handelsbetrieben, unveröffentlichte Masterarbeit an der Hochschule München.

Schwendt, S. (2003): Das innovative Handelsunternehmen. Grundlagenempfehlungen für das handelsbetriebliche Innovationsmanagement aus systemorientierter Sicht, Göttingen.

Vollborth, T. (2012): Innovation, in: Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland (Hrsg. 2012): Unternehmensführung für den Mittelstand, Stuttgart, S. 183–192.

Teil B: Innovationsfelder

Innovative Geschäftsmodelle entwickeln – Strategische Antworten auf gravierende Marktveränderungen

Zusammenfassung

Der technologische Wandel fordert Handelsbetriebe heraus. Durch die Konzeption innovativer Geschäftsmodelle können Wettbewerbsmodelle müssen um innovative Komponenten erweitert werden. Besonders E-Commerce bietet Wachstumschancen, die auch von traditionell stationär ausgerichteten Unternehmen genutzt werden können. In diesem Beitrag wird die Logik der Geschäftsmodellentwicklung vorgestellt und mit Beispielen aus dem Handel veranschaulicht.

INHALT

1 Die praktische Bedeutung des Geschäftsmodells

2 Die digitale Herausforderung

3 Business-Canvas als Methode zur Beschreibung eines Geschäftsmodells

4 Geschäftsmodelle entwickeln und verbessern

4.1 Innovative Angebote entwickeln

4.2 Bestehende Geschäftsmodelle durch Cross-Channel verbessern

5 Beispiele für innovative Geschäftsmodelle des Einzelhandels

LITERATUR

WEITERFÜHRENDE LINKS

DER AUTOR

Prof. Dr. Klaus Gutknecht

Professor für Handels-, Dienstleistungs- und E-Marketing an der Hochschule München. Promotion am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen in den Bereichen Computersimulation und Marktmodellierung. Unternehmensberater, Trainer und Coach seit 1995 in den Beratungsfeldern E-Commerce, Marketing, IT und CRM für internationale Konzerne sowie für mittelständische Betriebe und Verbundgruppen. Gründer und Gesellschafter von elaboratum, New Commerce Consulting, München.

1
DIE PRAKTISCHE BEDEUTUNG DES GESCHÄFTSMODELLS

Ähnlich wie gute Architekten komponieren Unternehmerinnen (m/w, d. h. nachfolgend sind stets beide Geschlechter gemeint) aus Ressourcen und mit Wissen ein bedarfsgerechtes Gebäude. Die Materialien sind betriebswirtschaftliche Leistungsfaktoren, die unterschiedliche Kosten haben. Der Erfolg bemisst sich vor allem am Urteil der Kunden und am Gewinn des Unternehmens. Welche Komponenten in welcher Form zum Einsatz kommen sollten, welche Auswirkungen auf die Statik des Gebäudes und die nachhaltige Bausubstanz zu berücksichtigen sind, dies ändert sich bedingt durch Marktentwicklungen und den technischen Fortschritt fortwährend. Auch für Handelsbetriebe ist der technische und betriebswirtschaftliche Fortschritt eine ständige Herausforderung für die betriebswirtschaftliche Architektur eines Unternehmens. Anders jedoch als in der Welt von Stein und Mörtel ist vor allem die digitale Veränderung ein zentraler Treiber für die Notwendigkeit zur Anpassung von Geschäftsmodellen.

Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundarchitektur eines Unternehmens (Timmers 2003, S. 123). Es beinhaltet die Absatzmarktausrichtung und damit im Wesentlichen das Wertangebot für die Kunden, die Ressourcen, Prozesse sowie die finanzwirtschaftlichen Kosten- und Erlösströme eines Unternehmens (Timmers 2003, S. 123).

In der Handelswissenschaft ist der Begriff der „Betriebsform“ bzw. des „Betriebstyps“ etabliert (Müller-Hagedorn 2002, S. 68–73). Der Betriebstyp beschreibt schematisch die wesentlichen Eigenschaften eines Handelsbetriebes. Dabei wird auf die Marketinginstrumente wie Standort, Fläche, Sortiment, Preisniveau, Personaleinsatz und Service abgestellt (Müller-Hagedorn 2002, S. 68–73). Unterschieden werden als Betriebsformen beispielsweise Fachgeschäft, Fachmarkt, Discounter, Warenhaus und viele andere Erscheinungsformen. Man kann sagen, dass die Betriebsform eine Marketing-Konzeption eines Unternehmens darstellt, somit wird die Absatzmarktbetrachtung in den Mittelpunkt der Beschreibung von Handelsbetrieben gestellt. Inwieweit diese Kombination der Marketinginstrumente jedoch auch wirtschaftlich erfolgreich ist, wie sie sich gegenüber Investoren darstellt und wie die Kundenausrichtung durch Faktoren im Hintergrund systematisch erzeugt wird, kommt in der klassischen Betriebsformenlehre zu kurz. Hingewiesen wird in dem Zusammenhang darauf, dass es sich bei der Wahl der Betriebsform um eine Investitionsentscheidung handelt (MüllerHagedorn 2002, S. 68–73). Kaum berücksichtigt werden etwa Überlegungen zur dynamischen Entwicklung eines Unternehmenskonzeptes (Skalierung), des Gewinnens von Investoren, des Aufbaus von Erfolgspositionen mit Partnern (Wertschöpfungspartnerschaften), das Denken in Mitarbeiterpotenzialen ( Wissensschatz des Unternehmens) oder die Nutzung von Daten und Technologien als Erfolgsposition. Diese Betrachtungsebenen werden im Rahmen der Beschreibung eines Geschäftsmodells erfasst. Bei innovativen Neugründungen wissenschaftlichen Betriebsformenlehre sollten dazu idealerweise einbezogen werden. Der Handelspraktiker gewinnt dadurch eine bessere Grundlage für die systematische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Mitarbeiter profitieren davon, wenn ein Unternehmen seine Grundarchitektur geklärt hat. Sie verstehen langfristige Entscheidungen besser. Außerdem bildet das Geschäftsmodell eine wichtige Diskussionsgrundlage für partizipative Unternehmensführungsansätze. Gerade für Jungunternehmer ist das Geschäftsmodell eine wichtige Basis des Auf- und Ausbaus ihres Unternehmens.

Für Investoren ist schließlich die Beschreibung des Geschäftsmodells eine zentrale Grundlage für Investitionsentscheidungen.

2
DIE DIGITALE HERAUSFORDERUNG

Die Rahmenbedingungen eines Unternehmens ändern sich fortlaufend, so z. B. Einkaufsgewohnheiten, Lohnkosten, Mieten etc. Anpassungen an solche Veränderungen erfolgen kontinuierlich. Durch technische oder methodische Innovationen können jedoch Anpassungserfordernisse in kurzer Zeit und in gravierendem Ausmaß erforderlich sein. Solche Veränderungen werden auch als „disruptiv“ bezeichnet (Christensen 2011, S. 6–18). Dadurch werden die Gesetzmäßigkeiten in einer Branche fundamental herausgefordert. Gerade sehr erfolgreiche Unternehmen haben große Schwierigkeiten, sich ausreichend fundamental und schnell genug auf solche disruptiven Veränderungen einzustellen – die erforderlichen Anpassungsprozesse erfolgen nicht oder zu langsam (Christensen 2011, S. 6–18).

Die größte Herausforderung für Handelsbetriebe bringt seit einiger Zeit das Internet mit den Möglichkeiten des E-Commerce mit sich. Die Wahrnehmung von Handelsfunktionen ändert sich dadurch tiefgreifend (Treis/Gutknecht 2002, S. 81–105). Diese digitale Herausforderung führt zu veränderten Marktbedingungen. Wichtige Treiber für Veränderungsbedarf der Handelsgeschäftsmodelle sind u. a. die folgenden (ebd.):

Erhöhte Preistransparenz der Konsumenten und zunehmende Bedeutung von „Smart Shopping“

Veränderung vom Holprinzip zum Bringprinzip, d. h. Zustellung der Ware statt Selbstabholung im Geschäft

Intensivierter Wettbewerb: dazu gehört das Auftreten neuer Marktakteure wie Preisvergleichsportale, Internet-Pure-Player oder auch Hersteller, die zunehmend direkt an Endkunden vertreiben. Hinzu kommt, dass der für viele mittelständische Händler bislang nur lokale/regionale Wettbewerb sich nun auf das „world wide web“ ausweitet.

Verfügbarkeit von Produktinformationen, wodurch der Wissensvorsprung von Verkäufern gegenüber Kunden reduziert wird

Substitution von physischer Warenpräsentation durch virtuelle Warenpräsentation

Zunehmende Bedeutung von Online-Marketinginstrumenten

Verbesserte Kostenposition von Online-Anbietern durch günstigere Standorte

Fast jedes Handelsunternehmen muss sich diesen Herausforderungen stellen und benötigt eine „Digitalstrategie“, womit Änderungen bzw. Anpassungen des Geschäftsmodells einhergehen. Um der drohenden Verdrängung durch neue Anbieter zu entgehen, müssen Unternehmer und Manager erkennen, dass „ bestimmte Fähigkeiten, Kulturen und Managementpraktiken nur unter bestimmten Bedingungen zum Erfolg führen“ (Christensen 2011, S. 233). Aber gerade der Erfolg unter bestimmten Marktbedingungen kann das langfristige Scheitern des Unternehmens begründen, was auch als „Innovator´s Dilemma“ bezeichnet werden kann (Christensen 2011, S. 233). Das Führen eines E-Commerce- oder Multichannel-Unternehmens erfordert andere Fähigkeiten als das Management eines klassischen, rein stationären Handelsbetriebes (Gutknecht 2010, S. 163–190). Die digitale Herausforderung bringt aber nicht nur Bedrohungen mit sich, sondern auch Chancen für neuartige Konzepte und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle.

3
BUSINESS-CANVAS ALS METHODE ZUR BESCHREIBUNG EINES GESCHÄFTSMODELLS

Das Geschäftsmodell als Business-Architektur verstanden, beschreibt das Wertangebot für Kunden, die Mechanismen zur Bereitstellung des Angebotes sowie die wirtschaftlichen Ergebnisströme, es lässt sich anhand des BusinessCanvas-Ansatzes (Osterwalder/Pigneur 2010, S. 14–45) in folgende Komponenten unterteilen:

Abbildung 1: Geschäftsmodellkomponenten nach Business Canvas (Osterwalder/Pigneur 2010, S. 14–45)

Ausgangspunkt der Konzeption eines Geschäftsmodells sind die Kunden bzw. Kundensegmente (zu den einzelnen Punkten ebd.). Die Kundenbeziehungen, deren Aufbau und Pflege sowie die Wege zum Kunden (stationäre Verkaufsstellen, online, Katalog) beschreiben als weitere Komponenten, wie der Kunde erreicht wird.

Im Mittelpunkt eines Geschäftsmodells steht das Angebot. Welche Leistungen schaffen die Werte für Kunden? Hier wird im Wesentlichen die Positionierung eines Unternehmens konkretisiert. Dazu gehört neben dem sachlichen Nutzen (Sortiment, Services) der emotionale Nutzen oder auch die emotionalen Eigenschaften der Marke (Retail-Brand). Letzteres wird häufig im Handel vernachlässigt, aber die emotionale Aufladung des Angebotes im Rahmen der Markenkonzeption ist ebenso wichtig wie der funktionale Nutzen (siehe dazu den Beitrag von Hermes).

Wie erzeugt ein Unternehmen das Wertangebot? Hier gilt es kritisch zu prüfen, welche Leistungen selbst erbracht werden sollten (Kerneigenleistung) und welche Elemente Partner erbringen können oder sollten. Als wichtiger Partner des mittelständischen Einzelhandels ist beispielsweise an die Verbundgruppen zu denken. Ferner sind Marketing- und Technologie-Dienstleister in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren. Auch enge und ggf. exklusive Kooperationen mit Zulieferern können zu innovativen Angebotsleistungen führen (siehe dazu den Beitrag von Funck/Waloßek im Kapitel 4 dieses Buches). Die Hauptaktivitäten beschreiben, welche Prozesse im Mittelpunkt stehen und zur Gestaltung und Differenzierung des Wertangebotes beherrscht werden müssen. Differenziert sich ein Handelsbetrieb beispielsweise über eine herausragende Beratung, so sind die Beratungsprozesse sowie das fortwährende Training möglichst gut zu beherrschen. Die Ressourcen sind im Handel vor allem die Mitarbeiter bzw. das Management. Darüber hinaus sind hier insbesondere das Kapital und die Immobilien zu nennen.

Schließlich sind die Kostenstrukturen und Einkommensströme zu beschreiben, was am besten über einen drei- bis fünfjährigen Business-Plan erfolgt. Besonders schwer ist die Abschätzung der Umsatzströme in der Zukunft. Hier gibt es normalerweise stets größere Unsicherheiten. Auch wenn die Zukunft kaum zu prognostizieren ist, resultiert aus der Beschreibung der möglichen Kosten- und Erlösströme mehr Klarheit bzgl. der kritischen Erfolgsgrößen des Geschäftsmodells als Ganzes.

4
GESCHÄFTSMODELLE ENTWICKELN UND VERBESSERN

4.1 Innovative Angebote entwickeln

Ausgangspunkt für Innovationen bildet die Analyse der üblichen Angebote in einer Branche bzw. eines Wettbewerbsumfeldes. Vor dem Hintergrund der Kundensegmente lautet die zentrale Frage für die Entwicklung innovativer Leistungen:

Wie können wir Mehrwert für Kunden schaffen?

Mehrwert heißt, zu gleichen Preisen mehr Leistung anbieten, die gleiche Leistung zu niedrigeren Preisen offerieren oder Mehrleistung zu unterproportional höheren Preisen (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 42–55). Das Preis-/Leistungsverhältnis steht somit im Mittelpunkt der Betrachtung. Bei der oftmals schwachen Ertragskraft vieler mittelständischer Handelsbetriebe ist die Vorstellung, Preise bzw. Spannen senken zu sollen, kaum vorstellbar. Mit den bestehenden ( Kosten-)Strukturen wird das auch selten möglich sein. Daher ist auch stets die Frage zu stellen, welche Leistungen weggelassen werden könnten, weil sie nur einen geringen Wertauftrieb für Kunden haben. Das sind häufig unnötige Sortimentsergänzungen, teure Prozesse für kaum nachgefragte Serviceleistungen, bürokratische Auftragsbearbeitung, überdimensionierte Ladenausstattung u. v. m.

Diese Überlegung ist wichtiger Bestandteil des so genannten „Blue Ocean“-Ansatzes (Kim/Mauborgne 2005). Blue Ocean-Strategien zielen auf (völlig) neue Wertangebote bzw. Innovationen ab, im Gegensatz zu Red-Ocean- Strategien. Letztere beschreiben Verdrängungsstrategien und beinhalten bestehende, übliche Wertangebote Kim/Mauborgne 2005, S. 3–18):

Abbildung 2: Blue Ocean vs. Red Ocean (übersetzt nach Kim/Mauborgne 2005, S. 18)

Das Ziel von Innovationsprojekten sollte zwar idealerweise sein, eine BlueOcean-Situation zu erreichen, letzteres ist aber gerade im Handel nicht leicht. Ein solches, von geringer Wettbewerbsintensität geprägtes Leistungsangebot zu suchen, ist aber ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen. Dabei ist es nicht das Ziel, gegenüber dem Wettbewerb Leistungen nur einfach auszubauen, ohne Berücksichtigung der gleichzeitigen Kostenwirkungen. Im Rahmen des Blue-Ocean-Ansatzes wird vorgeschlagen, gezielter darüber nachzudenken, welche Komponenten reduziert oder weggelassen werden könnten, um daraufhin die Voraussetzungen zum Ausbau anderer Profilierungsfaktoren zu erhalten.

So hat es beispielsweise die australische Weinmarke „[yellow tail]“ geschafft, durch Vereinfachung der Produkteigenschaften einerseits und andererseits dem Hinzufügen der emotionalen Aufladung von Wein eine völlig neue Marktsituation zu schaffen. [yellow tail] hat dadurch den amerikanischen Weinmarkt erobert. Man hat Wein – im Gegensatz zum damaligen Wettbewerb – als unkompliziertes Getränk und als Alternative zum Bier positioniert. Emotionale Komponenten wie Freude und Abenteuer haben [yellow tail] von den reinen preisorientierten Angeboten differenziert (Kim/Mauborgne 2005, S. 22–36).

Die nachgestellte Tabelle zeigt die reduzierten und angehobenen Komponenten im Geschäftsmodell:

Abbildung 3: Werttreiber konzipieren am Beispiel von [yellow tail] (übersetzt nach Kim/ Mauborgne 2005, S. 35)

Der australische Anbieter Casella Wines ist mit der Marke [yellow tail] in wenigen Jahren zu einem der führenden Weinanbieter in den USA geworden und expandiert weiter international.

Im Handel ist das Weglassen von jeher ein Erfolgsfaktor vor allem der Discounter gewesen. Produkte wesentlich günstiger als bei der Konkurrenz zu erhalten, ist für Verbraucher ein großer Anreiz. Daher ist es auch für mittelständische Betriebe anderer Betriebsformenzugehörigkeit eine ständige Anpassungsaufgabe, ihre Kostenposition zu verbessern, um den Preisabstand zu anderen Anbietern nicht zu groß werden zu lassen. Aber nur wenigen Betrieben wird es möglich sein, mit exzellenten Kostenpositionen im Verdrängungswettbewerb (Red Ocean) zu bestehen. Daher sind neuartige, innovative Leistungskombinationen von großer Bedeutung.

Innovationschancen lassen sich systematisch durch Analyse von Kundennutzen und Kaufprozess analysieren. Dabei werden typische Nutzengrößen (kostengünstiger, schneller etc.) in einer Tabelle mit Phasen eines Kaufprozesses dargestellt. Die Phasen eines Kaufprozesses ergeben sich dadurch, dass ein Kunde sich oftmals vor dem eigentlichen Kauf zunächst informiert, Produkte vorauswählt und überlegt, welche Einkaufsstätten bzw. Online-Shops für den Bedarf in Frage kommen. Daraufhin gilt es, Interesse und Kaufverlangen zu erzeugen, beispielsweise dadurch, dass besondere Produktinformationen angeboten werden. Innovationen können auch darin liegen, den Kaufabschluss durch besondere Maßnahmen zu unterstützen, oder sich in der Nachkaufphase spürbar vom Wettbewerb abzuheben. Geht man systematisch alle Zellen der Tabelle durch, wobei auch zusätzliche Nutzengrößen eingefügt werden können, so lassen sich neue Ansätze für Kundenmehrwerte identifizieren.

Die nachgestellte Grafik illustriert das Schema:

Abbildung 4: Kundennutzen-Kaufprozessphasen (in Anlehnung an Kim/Mauborgne 2005, S. 121)

Die nachfolgenden Beispiele veranschaulichen die Anwendung der Methode (entsprechende Fallbeispiele finden sich auch in den weiteren Abschnitten dieses Buches).

Ein Unternehmen, so wie die Firma Reidl (siehe dazu den Beitrag zum digitalen Instore-Marketing von Spreer im Kapitel 9 dieses Buches), schafft für gewerbliche Kunden (Handwerker) die Möglichkeit, sich über einen Online-Shop Produkte auszusuchen und zu bestellen. Die Abholung der Produkte ist auch außerhalb der Geschäftsöffnungszeiten möglich, und zwar durch Zugang zu einem gesondert geschaffenen Gebäudebereich, der durch Eingabe eines Zugangscodes ermöglicht wird.

Ein Raumausstatter, so wie die Firma Rupprich ( siehe dazu den Beitrag von Deppe im Kapitel 5 dieses Buches), zeigt in Form einer High-EndBeamer-Lösung das Aussehen eines Raumes in verschiedenen Varianten. So kann sich der Kunde besser vorstellen, wie Farben und Möbel zueinander passen – der Kunde erhält eine größere Kaufsicherheit.

Ein Unternehmen erarbeitet eine neue Möglichkeit der Individualisierung von Möbeln in Zusammenarbeit mit einem Schreinereibetrieb. Das Produkt wird dadurch spezifischer dem Kundenbedarf angepasst. Siehe dazu ausführlich das Beispiel von Betten Rid im Beitrag von Funck/Waloßek im Kapitel 4 dieses Buches.

Ein Unternehmen bietet den Kunden zusätzlich zum Produkt ein kostengünstiges Abonnement für Ersatzbedarf (z. B. Kontaktlinsenflüssigkeit, Druckerpatronen etc.) an.

Die Arbeit mit dem Ansatz eröffnet Chancen für Innovationen, um Kundenbedürfnisse besser als zuvor erfüllen zu können, wodurch sich ein Unternehmen – zumindest teilweise – dem Verdrängungswettbewerb entziehen kann.

4.2 Bestehende Geschäftsmodelle durch Cross-Channel verbessern

Für mittelständische Handelsbetriebe, die zumeist im stationären Handel verankert sind, bringt die digitale Herausforderung die Notwendigkeit mit sich, E-Commerce in das Geschäftsmodell zu integrieren. Eine einfache Website, die auch für mittelständische Betriebe heutzutage weitgehend der Regelfall ist, stellt per se noch keine Innovation dar.

Auch ein Shop ist heutzutage noch keine eigentliche Innovation, aber wenn die technischen Möglichkeiten mit innovativen Features genutzt werden und eine nutzenstiftende Verzahnung mit dem stationären Handel erfolgt, können innovative Nutzenpotenziale entstehen. Alternativ kann ein Händler auch ein völlig anders positioniertes Online-Geschäftsmodell aufbauen. Dann handelt es sich um ein Multiple-Channel-Modell. Die Geschäftsmodellansätze unterscheiden sich wie folgt (Heinemann 2011, S. 14–17):

Multiple-Channel bedeutet, dass mehrere Vertriebsschienen (in der Regel online und stationär) genutzt werden, die unter verschiedenen Marken auftreten. Die Differenzierung erfolgt zumeist aufgrund nennenswerter Preisunterschiede zwischen den Kanälen. Sie können aber auch aus anderen Positionierungen oder unterschiedlich spezialisierten Angeboten resultieren.

Von einem Multichannel-System spricht man hingegen, wenn integriert der stationäre Verkauf, Online-Handel und zumeist Katalog, unter einer Marke auftreten, mit häufig harmonisierten Preisen und Sortimenten.

Ein Cross-Channel-System ist demgegenüber ein integriertes, durchgängig abgestimmtes Geschäftsmodell, unter einer Marke auftretend, mit harmonisierten Preisen und Sortimenten, welches Kanal-Wechsel der Kunden stimuliert (Channel-Hopping). Mehrumsatz und höhere Kundenloyalität werden bei Cross-Channel-Systemen noch besser erreicht als bei Multichannel-Systemen. Die konkrete Ausgestaltung von Multi- bzw. Cross-Channel-Systemen bietet viele Innovationschancen. Der Aufbau ist jedoch eine Herausforderung für Handelsbetriebe und in der Regel ein mehrjähriges Projekt.

Ein bestehendes, auf den stationären Handel fokussiertes Geschäftsmodell, erfährt beachtliche Erweiterungen durch die Integration von E-Commerce. Dadurch entstehen zumeist zusätzliche Komplexität und Kosten. Die resultierenden Mehrumsätze stellen sich jedoch in der Regel erst mit Zeitverzug ein, so dass die Investition gut geplant sein sollte. Die nachgestellte Grafik zeigt in Anlehnung an die Geschäftsmodellkomponenten nach Business Canvas ( siehe Abb. 1), welche Erweiterungen beim Aufbau eines Multi- bzw. Cross-ChannelHandels erforderlich sind.

Abb. 5: Erweiterungsansätze für bestehende Geschäftsmodelle beim Aufbau von Multi-/Cross-Channel-Systemen (Strukturrahmen in Anlehnung an Osterwalder/Pigneur 2010, S. 14–45)

Zumeist geht die Integration von E-Commerce auch mit der Frage nach den Kundensegmenten, der gesamten Positionierung und somit dem Wertangebot einher (siehe zur Implementierung von E-Commerce aus der Sicht mittelständischer Einzelhändler auch Gutknecht 2010, S. 166–188). Die Zielgruppenausrichtung eines Unternehmens kann durch Online-Aktivitäten verändert werden, beispielsweise wenn besonders jüngere Zielgruppen an das Unternehmen herangeführt werden sollen. Auch Kunden, die sich vor dem Kauf online informieren, sollten im Fokus sein und über Cross-Channel-Prozesse für das Unternehmen gewonnen werden.

Das Kundenbeziehungsmanagement stellt Handelsbetriebe vor große Herausforderungen, da nunmehr Online-Kunden und stationäre Kunden integriert angesprochen werden sollen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang beispielsweise das Sammeln von Newsletteradressen im stationären Handel, um mehr Kunden über Kampagnen online zu erreichen. Die Absatzkanäle müssen in dem Zusammenhang verzahnt werden, was komplexe Integrationsaufgaben mit sich bringt – etwa wenn ein Kunde ein Produkt online bestellen und stationär abholen kann (Click&Collect).

Das Angebot des Unternehmens wird durch Online-Aktivitäten verändert. Es können – und müssen auch vielfach – Sortimentsleistungen verändert werden, was auch die Preisstellung beinhaltet. Verfügbarkeit von Produkten ist ein wichtiger Leistungsfaktor im Zusammenhang mit dem Lieferservice. Hier ist beispielsweise zu klären, inwieweit auf Filialbestände zurückgegriffen werden kann. Ferner kann auch über Tablets im Verkaufsraum auf den Shop zugegriffen werden, wodurch sich neuartige Verkaufsmöglichkeiten ergeben. Besondere Features erlauben es den Kunden die Vorteile des Unternehmens online kennenzulernen, beispielsweise in Form von Produktkonfiguratoren, die dann wiederum nicht nur online, sondern auch für Verkäufer nutzbar zu machen sind.

Schlüsselaktivitäten sind u. a. das Online-Marketing sowie das Shop-Management. In diesen Bereichen müssen Kompetenzen aufgebaut werden. Die Versandabwicklung stellt veränderte Anforderungen an Infrastruktur (Lager, IT) und an Prozesse. Die Kundeninteraktion verändert sich dahingehend, dass mehr Kunden das Unternehmen über E-Mail und Telefon kontaktieren, um Fragen zu Bestellprozessen und Informationen auf der Webseite zu adressieren.

Die Mitarbeiter auf der Verkaufsfläche werden oftmals bei Multichannel-Projekten vernachlässigt. Sie sind es aber, die im Handel den Kontakt zum Kunden haben und einen Multichannel-Ansatz vertreten müssen. Besonders die Mitarbeiter werden dabei mit Fragen des Kunden zum Online-Angebot konfrontiert. Das Verkäuferbild ändert sich, wenn echtes Cross-Channel realisiert werden soll. Werden die Mitarbeiter im Verkauf beispielsweise mit Tablet-Systemen ausgestattet, so haben sie permanenten Zugriff auf das Online-Angebot und können von den Möglichkeiten des Zugriffs auf Produkt- und Verkaufsinformationen profitieren (Verkäufer 2.0; siehe dazu den Beitrag zur hybriden Beratung von Spreer im Kapitel 8 dieses Buches). Darüber hinaus sind E-Commerce-Experten für das Unternehmen zu gewinnen und der Kundenservice ist neu bzw. anders aufzubauen. Ferner benötigt das Unternehmen Kapital, um mit den führenden Online-Playern mithalten zu können.

Die Schlüsselpartner sind vor allem spezialisierte Online-Marketing-Agenturen. Das können unterschiedliche sein, die z. B. Schwerpunkte im Suchmaschinenmarketing, für E-Mail-Marketing, Bannerkampagnen, Social Media etc. haben. Technologie-Partner stellen Shop- und Schnittstellenleistungen zur Verfügung. Ferner sind Online-Vertriebspartner zu gewinnen, die das Leistungsangebot des Unternehmens auf frequenzstarken Seiten bzw. Portalen präsentieren.

Die Kostenstrukturen ändern sich erheblich. Personal mit anderen Fähigkeiten – und zum Teil auch anderen Gehaltserwartungen – ist zu gewinnen und zu binden. Der Wareneinsatz erhöht sich in Relation zu den Online-Umsatzzielen. Besonders gravierend sind die erforderlichen Kosten für Online-Werbung, die oftmals bei 10 % des geplanten Netto-Umsatzes und höher liegen. Lager- und Shop-Systeme rufen weitere Kosten hervor. Zudem ist zu berücksichtigen, dass in regelmäßigen Abständen Erneuerungen des Shops erfolgen müssen (sogenannter „Relaunch“).

Bei den Erlösen ist der Umsatz durch Warenverkauf relevant, das kann der Online-Verkauf sein, darüber hinaus bilden Zusatzverkäufe im stationären Handel eine wichtige Zielgröße. Serviceleistungen wie z. B. kostenpflichtige Montage etc. können außerdem Erlösquellen sein.

Vielen Unternehmern ist oftmals nicht bewusst, wie tief eine Implementierung von E-Commerce in die betriebswirtschaftliche Gesamtarchitektur eingreift. Daher ist ein sorgsamer Prozess der Neugestaltung des Geschäftsmodells erforderlich, der schließlich die evolutionäre Weiterentwicklung des Betriebes ermöglicht und dadurch den modernen Markterfordernissen entspricht. Wird dieser Prozess auch als Innovationsvorhaben entsprechend kreativ angegangen und nicht nur die technisch geprägte Implementierung eines Shop-Systems angestrebt, so kann auch der bestehende, stationäre Handel stark profitieren.

5
BEISPIELE FÜR INNOVATIVE GESCHÄFTSMODELLE DES EINZELHANDELS

Nachfolgend werden zur Illustration einige mittelständische Beispiele vorgestellt, die aufzeigen, mit welchen Ideen kreative Unternehmer es geschafft haben, Chancen im Verdrängungswettbewerb zu nutzen.

Emmas Enkel

Emmas Enkel ist ein Lebensmittelhändler, der die alte Idee des „Tante Emma-Ladens“ in Form persönlicher Kundenbeziehung mit den modernen Möglichkeiten der Informationstechnologie kombiniert. Entstanden ist ein Cross-Channel-Geschäftsmodell, das den Online-Einkauf, die Bestellung vor Ort per Tablet erlaubt und einen leistungsfähigen Lieferservice bietet. Weggelassen wurde die umfängliche Warenpräsentation eines typischen Supermarktes. Inspiration dazu war vermutlich auch die innovative Idee von TESCO in Südkorea, Produkte über virtuelle Produktpräsentation an U-Bahnstationen zu präsentieren.

Emmas Enkel zeigen auf, dass durch die Einsparung von Verkaufsfläche und das Hinzufügen technologiebasierter Lösungen Innovationen auch in hart umkämpften Märkten (Lebensmittelhandel) möglich sind.

Der Hobbykoch

Basierend auf zwei Glas-, Porzellan-, Keramikgeschäften in Landshut und Freising hat die Firma Grimm ein neues Geschäftsmodell umgesetzt. Der Hobbykoch verkauft Lösungen für eine präzise definierte Zielgruppe. Verkauft werden eben nicht nur Produkte, sondern beispielsweise auch Grillkochkurse. Innovativ war und ist die intensive Nutzung von Social Media zur Intensivierung und Pflege der Kundenbeziehungen. Ferner wurden neue Features implementiert, wie z. B. der Grillkonfigurator. Inzwischen sind die Erkenntnisse mit dem Online-Auftritt „der Hobbykoch“ auch für die stationären Geschäfte genutzt worden.

AmbienteDirect

Im Bereich hochwertiger Möbel ist Ambientedirect ein Anbieter, der frühzeitig im klassisch geprägten Möbelhandel die Chancen durch E-Commerce erkannt hat. Zusätzlich zum Online-Handel existiert ein „Designhaus“, in dem Kunden Produkte ansehen und kaufen können. Die Kanäle Online und Offline profitieren stark voneinander. Online existieren viele interessante Features, wie z. B. der Designfinder oder die Objektberatung. Stationär bietet die Firma den Kunden ein Tablet-System zur Unterstützung ihres Kaufprozesses vor Ort, wodurch auf die Produktinformationen des Online-Shops zugegriffen wird. Auf diese Weise entstehen weniger Rückfragen der Kunden und das Verkaufspersonal kommt effizienter zum Einsatz.

Die Beispiele verdeutlichen, dass die Nutzung der Informationstechnologie sowie die Integration von E-Commerce dem Handel beachtliche Innovationschancen bieten. Unternehmen, die mit Mut, Offenheit und Technologieaufgeschlossenheit die Möglichkeiten für sich zu nutzen verstehen, können sich auch als mittelständische Betriebe im Verdrängungswettbewerb behaupten.

LITERATUR

Christensen, C.M. (2011): The Innovator´s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, übersetzt und bearbeitet von Matzler, K./von der Eichen, S. F., München.

Gutknecht, K. (2010): E-Commerce, in: Gutknecht, K./Stumpf, J./Funck, D. (Hrsg. 2010): Erfolgreich im mittelständischen Handel – Erprobte Methoden, Hilfsmittel und Erfolgsstrategien, München, S. 163–190.

Heinemann, G. (2011): Cross-Channel-Management. Integrationserfordernisse im Multi-Channel-Handel, 3. Aufl., Wiesbaden.

Kim, W.C./Mauborgne, R. (2005): Blue Ocean Strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Boston Mass.

Kotler, P./Keller, K. L./Bliemel, F. (2007): Marketing-Management, 12. Aufl., München.

Müller-Hagedorn, L. (2002): Handelsmarketing, 3. Aufl., Stuttgart.

Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation, New Jersey.

Timmers, P. (2003): Lessons from B2B E-Business Models, in: ZfB Ergänzungsheft, Die Zukunft des Electronic Business, 1/2003.

Treis, B./Gutknecht, K. (2002): Die Erklärung von Funktionsverlagerungen in Distributionssystemen durch Electronic Commerce anhand der Theorie der Handelsfunktionen, in: Gabriel, R./Hoppe, U. (Hrsg. 2002): Electronic Business – Theoretische Aspekte und Anwendungen in der betrieblichen Praxis, Heidelberg, S. 81–105.

WEITERFÜHRENDE LINKS: VERANSCHAULICHENDE WEBSITES UND VIDEOS

1) Video „Blue Ocean Strategy. Yellow Tail Case”: http://www.youtube.com/watch?v=_uVTsle9AIA

2) Emmas Enkel: http://www.emmas-enkel.de

3) Video „Tesco: Homeplus Subway Virtual Store - Cannes Lions”: http://www.youtube.com/watch?v=oPM4Ui6Sjfk

4) Der Hobbykoch: http://www.derhobbykoch.de

5) AmbienteDirect: http://www.ambientedirect.com

Innovationsfeld Sortiment

Zusammenfassung

Die Sortimentspolitik ist das zentrale Instrument im Marketing zur Profilierung von Handelsunternehmen. Ansatzpunkte für Sortimentsinnovationen im mittelständischen Handel ergeben sich zunächst aus der Definition von Sortimentsrollen, wobei die Profilierungskategorie(n) hervorzuheben sind. Weitere Chancen für Innovationen bieten die Spezialisierung im Angebot. Besonders bedeutsam ist das definierte Qualitätsniveau im Sortiment: Die konsequente Ausrichtung des Leistungsangebots – bestehend aus den angebotenen Artikeln und warenbezogenen Dienstleistungen – an zielgruppen- bzw. nutzenspezifischen Kriterien bieten dabei ebenso Chancen wie eine selektive Auswahl von Marken oder sogar das Angebot von Eigenmarken. Großes Innovationspotenzial kann sich hier durch vertikale Kooperationen von mittelständisch ggf. auch handwerklich geprägten Herstellern mit dem mittelständischen Handel ergeben. Dieses wird am Fallbeispiel der Eigenmarke „Rid Meisterstück“ des Bettenhauses Rid vertiefend veranschaulicht.

Das Category-Management bietet einen geeigneten konzeptionellen Rahmen für eine professionellere Sortimentspolitik im mittelständischen Handel. Darüber hinaus kann auf diesem Weg der Veränderungs- und ggf. auch Innovationsprozess systematisch und nachhaltig im Unternehmen verankert werden.

INHALT

1 Begriff und Gestaltungsbereiche der Sortimentspolitik

2 Sortimentspolitik und Innovationen im Handel

2.1 Bezugsrahmen sortimentspolitischer Innovationen

2.2 Sortimentsrolle und Innovationen

2.3 Sortimentsdimensionen und Innovationen

2.4 Qualitätsniveau und Innovationen

3 Category Management als konzeptioneller Rahmen für eine innovative Sortimentspolitik

4 Fallbeispiel Betten Rid, München

4.1 Unternehmensportrait

4.2 Das Rid-Meisterstück: Die Eigenmarke für den individuellen Schlafgenuss

LITERATUR

DIE AUTOREN

Prof. Dr. Dirk Funck

Prof. Dr. Dirk Funck ist seit März 2014 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Handelsmanagement an der Hochschule für Umwelt und Wirtschaft (HFWU) in Nürtingen-Geislingen. Außerdem ist er Vorsitzender des Beirats der Rid Stiftung für den Bayerischen Einzelhandel, Münch en. Vor seiner Tätigkeit in Nürtingen war er bereits drei Jahre als Professor für Handelsbetriebslehre an der Fachhochschule in Worms tätig. Er promovierte am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen bei Prof. Dr. Bartho Treis zum Thema „Ökologieorientierte Sortimentspolitik im Handel“ und hat dann das Forschungsfeld „Integrierte Managementsysteme“ am Institut etabliert. Es folgten acht Jahre als leitender Angestellter und Geschäftsführer in einer der führenden Verbundgruppen des Einzelhandels in Deutschland. Er besitzt eine langjährige Erfahrung als Berater, Trainer und Coach für mittelständische Einzelhandelsunternehmen und Verbundgruppen.

Robert Waloßek

Robert Waloßek ist seit Juli 2012 als Geschäftsführer der Firma BETTENRID zuständig und leitet den gesamten Einzelhandel der drei Geschäfte in München und Frankfurt.Vorher sammelte er als Geschäftsführer für die Firma Breuninger im Flagshipstore in Stuttgart wichtige Erfahrungen, die er jetzt bei der Neupositionierung der Traditionsfirma mit einbringen kann. Außerdem war er 1. Geschäftsführer des Hauses Oberpollinger, Karstadt Premium Group, sowie des Karstadt Hauses am Dom in München. Seine Einzelhandelskarriere startete er bei Ludwig Beck, für das er fast 20 Jahre in verschiedenen Positionen tätig war. Er bildete sich unter anderem zum Dipl. Betriebsökonom in St.Gallen/Schweiz weiter.

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BEGRIFF UND GESTALTUNGSBEREICHE DER SORTIMENTSPOLITIK

Das Sortiment eines Handelsunternehmens umfasst nicht nur Produkte, sondern ist vielmehr als Summe aller angebotenen Sach- und (warenbezogenen) Dienstleistungen zu verstehen. Die spezielle Herausforderung besteht in der richtigen Zusammenstellung von Waren und Leistungen zu einem wettbewerbsfähigen Angebot. Dieses kann als zentrales Element der Profilierung und Positionierung eines Handelsunternehmens angesehen werden. Die Sortimentspolitik besitzt damit eine deutlich hervorgehobene Stellung im Instrumentarium des Handelsmarketing (Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 413).

So verstanden ist die Sortimentspolitik auch als zentraler Ansatzpunkt bei der Entwicklung von Innovationen im Handel zu verstehen. Bevor diese Zusammenhänge im 2. Abschnitt vertieft werden, soll zuvor ein Überblick über die Gestaltungsfelder der Sortimentspolitik und somit über die Anknüpfungspunkte für Innovationen gegeben werden. Zu unterscheiden sind hier eher langfristig angelegte, strategische Entscheidungen sowie eher kurzfristige, operative Handlungsfelder, die im Innovationsmanagement naturgemäß weniger bedeutsam sind und deshalb hier nur kurz abgehandelt werden.

Ausgehend von den Zielen und der Positionierung des Unternehmens sind folgende strategische Entscheidungen in der Sortimentspolitik zu treffen:

Sortimentsrollen: In Anlehnung an das Category-Management-Konzept (siehe vertiefend in Abschnitt 3) werden die Sortimentsrollen nach Kategorien vergeben. Die Einteilung des Sortiments in Kategorien erfolgt verbraucherorientiert und unter Beachtung des spezifischen Nutzens eines Produktes im Verwendungszusammenhang (zum Beispiel festliche Kleidung, Geschirr spülen). Alle Produkte, die in diesem Nutzen- bzw. Verwendungszusammenhang gesehen werden können, gehören folgerichtig in eine Kategorie. Vor diesem Hintergrund werden vier Rollen unterschieden (GS 1 2005, S. 8–11): Die Profilierungskategorie ist die zentrale Stütze der Positionierung des Unternehmens. Sie ist für die Zielgruppe von herausragender Bedeutung und sollte vom Händler mit entsprechender Priorität behandelt werden (Verkaufsfläche, Präsentation, Beratung etc.). Beispiele für eine Profilierungskategorie können die Laufschuhe im Sportfachhandel, Kaffeemaschinen im Elektrofachhandel oder die Frischeabteilungen im Lebensmittelhandel sein. In aller Regel hat ein Handelsunternehmen nur wenige, ggf. sogar nur eine Profilierungskategorie. Geht diese Kernkompetenz aus der Sicht des Verbrauchers verloren, ist die Positionierung des Unternehmens insgesamt in Frage gestellt. Ein Zusammenhang, der beim Niedergang der Kaufhäuser und auch bei der aktuellen Insolvenz von Strauss Innovation sicherlich eine wichtige Rolle gespielt hat. Davon deutlich abzugrenzen sind die Pflichtkategorien, also Produkte, die der Kunde erwartet, über die aber keine spezifische Profilierung erfolgt. Nicht selten lässt sich ein größerer Teil der angebotenen Waren diesem Sortimentsbereich zurechnen (z. B. Strümpfe im Textilhandel, College-Block im Schreibwarenhandel). In der Ergänzungskategorie befinden sich solche Produkte, die das Angebot abrunden und Zusatzverkäufe ermöglichen (z. B. Schuhcreme beim Schuhhändler, Accessoires im Modehandel). Schließlich sorgt die Impuls- bzw. Saisonkategorie für situativ motivierte Verkäufe (z. B. Süßwaren an der Kasse, Weihnachtsdekoration in der Geschenkboutique).

Sortimentsdimensionen: Unterschieden wird hier zwischen der Sortimentsbreite, also der Anzahl verschiedener Warenbereiche, und der Sortimentstiefe: die Auswahl innerhalb einer Warengruppe (Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 420). Schließlich kann auch noch über die Sortimentsmächtigkeit entschieden werden. Damit ist die präsentierte Stückzahl je Sorte gemeint. Im Onlinehandel kann dieses Gestaltungsinstrument der Sortimentspolitik mit der Verfügbarkeit der Ware gleichgesetzt werden.

Qualität des Angebotes: Die Qualität des Angebotes bestimmt sich zunächst über die tatsächlichen Eigenschaften der Artikel im Sortiment. Für die Verbraucher wesentlich ist darüber hinaus die Markenpolitik. Neben dem Bezug von Marken eines Herstellers (klassisch/Premium) besteht auch die Möglichkeit der Profilierung über das Angebot von Handelsmarken. Diese lassen sich hinsichtlich des Qualitätsniveaus abstufen in No Name/ Gattungsmarken, klassische Handelsmarke und Premium-Handelsmarke (Bruhn 2012, S. 544–548). Schließlich kann die vom Verbraucher empfundene Qualität des Warenangebotes durch die warenbezogenen Dienstleistungen noch entscheidend beeinflusst werden. So bieten z. B. Garantien, Reparaturleistungen, Bringservices oder auch Leistungen zur Individualisierung von einem zunächst standardisierten Angebot reichhaltige Möglichkeiten zur Profilierung und Kundenbindung.

Wurden diese strategischen Entscheidungen gefällt, erfolgt die Umsetzung auf operativer Ebene (Funck 1994, S. 229). Sortimentsveränderungen bedürfen dazu der neuen Listung von Sorten, Artikeln oder Marken. Nicht selten ist die Aufnahme neuer Angebote unmittelbar mit der Auslistung von Teilen des Sortiments verbunden, da die Fläche des (stationären) Händlers begrenzt ist. Strukturell kann auf diesem Weg eine Sortenreduktion oder auch eine Spezialisierung erfolgen. Darauf aufbauend müssen Überlegungen zum innerbetrieblichen Standort sowie zum Regalstandort getroffen werden. Durch die Qualität und Größe der zugewiesenen Flächen sowie die Anzahl der Platzierungen kann das akquisitorische Potenzial von einzelnen Sortimentsbereichen gezielt beeinflusst werden.

Die Gestaltungsfelder der Sortimentspolitik werden in Abbildung 1 zusammenfassend dargestellt.

Abbildung 1: Sortimentspolitische Gestaltungsfelder (in Anlehnung an Funck 1994, S. 200)

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SORTIMENTSPOLITIK UND INNOVATIONEN IM HANDEL

2.1 Bezugsrahmen sortimentspolitischer Innovationen

Die Sortimentspolitik besitzt einen hohen Einfluss auf die wahrgenommene Stärke der Retail-Brand, also auf die Stärke des Handelsunternehmens als Marke (Morschett 2012, S. 450). Im Sinne der stetigen Erneuerung der zentralen Angebotsleistung scheinen sich viele, gerade mittelständische Händler, der Bedeutung der Sortimentspolitik für die Kundenbindung nicht bewusst zu sein. Trotz des intensiven (Preis-)Wettbewerbs, dem die Unternehmen ausgesetzt sind, dominiert bei der Sortimentsgestaltung und -veränderung zu häufig ein kurzfristiges Umsatzdenken. Im Mittelpunkt stehen die Orientierung an aktuellen Programmen der etablierten Hersteller, der Besuch der gängigen Messen sowie die operative Warendisposition. Alles in allem also eine eher passive Sortimentspolitik. Zu selten werden systematisch neue Produkte oder Marken gesucht oder neue Angebotsbündel entwickelt (Liebmann/Foscht, 2007, S. 109–111). Damit kann auch nicht erwartet werden, dass der Kunde die Handelsleistung als innovativ wahrnimmt und entsprechende Präferenzen herausbildet.

Im Sinne der grundlegenden Ausführungen im ersten Abschnitt, gibt es für Sortimentsinnovationen drei Anknüpfungspunkte auf der strategischen Ebene der Sortimentsgestaltung, die Potenzial für echte Innovationen bieten: (1) die Entscheidung für die Inhalte der Sortimente sowie die zugewiesenen Rollen, (2) die Sortimentsdimensionen sowie (3) das Qualitätsniveau der angebotenen Waren und Dienstleistungen.

Innovationen im Handel resultieren dabei nicht notwendigerweise aus neuen Produkten, womöglich mit dem Anspruch der Weltneuheit. Handelsbetriebe erzeugen Innovationen insbesondere durch die neuartige Kombination ggf. bekannter Angebote zu Sortimenten. Zudem ist die Frage der Innovation im Handel nicht selten national, regional oder sogar lokal zu definieren. Entscheidend ist die Wahrnehmung des Verbrauchers, der eine spezifische Leistung in seinem Wahrnehmungs- und Konsumraum als innovativ empfindet. So galt die Metro AG bei der Einführung der C&C-Märkte als Innovator, gleichwohl gab es dieses Konzept bereits in den USA. Eine ähnliche Argumentation würde für Zalando gelten, die als innovativer Pure-Online-Händler in der Schuhbranche auch nur für Deutschland bzw. Europa als innovativ angesehen werden können. Für den (stationären) mittelständischen Handel folgt daraus, dass der Begriff der Innovation durchaus auch regional oder sogar lokal ausgelegt werden kann, womit der hohe Anspruch neuer oder neuartiger Angebotsleistungen im Einzelfall deutlich leichter erreicht werden kann.

Gelingt es dem Handel, in den genannten drei strategischen Handlungsfeldern der Sortimentspolitik innovativ zu sein bzw. in deren neuartiger Kombination für den Verbraucher einen veränderten oder neuen Nutzen zu stiften, ergeben sich daraus ggf. sogar innovative Betriebsformen des Handels.

Nachfolgend werden vor diesem Hintergrund die oben erläuterten, eher strategischen Sortimentsentscheidungen im Handel betrachtet. Sie werden auf ihre Potenziale für handelsbetriebliche Innovationen hin untersucht. Ausgeklammert wird die Sortimentsrolle „Basissortiment“, weil hier fast schon definitionsgemäß keine Innovationen zu erwarten sind.

2.2 Sortimentsrolle und Innovationen

Um die Innovationskraft von Sortimentsrollen nutzen zu können, müssen sich gerade mittelständische Händler zunächst vom tradierten, branchen- und warengruppengezogenen Denken verabschieden. Damenoberbekleidung, Haushaltwaren oder Schreibwaren sind sachliche Beschreibungen für Sortimentsbereiche, erfüllen aber nur selten den Anspruch, den Bedarf des Kunden widerzuspiegeln und sinnvoll zu strukturieren.

Es müssen deshalb Profilierungsfelder bestimmt werden, die den Verbrauchernutzen in spezifischen Konsum- und Verwendungssituationen abbilden. Statt der Damenoberkleidung muss es also um Outfitlösungen für klar definierte Zielgruppen oder Anlässe gehen. Im Schreibwarenhandel könnte die Ausstattung für ein Heimbüro oder das sogenannte „ebay-Sortiment“ für den HobbyOnline-Verkäufer zur Profilierungsdimension werden. Der Innovationsgrad solcher Ansätze steigt in dem Maße, wie es gelingt, Konsumtrends zu erkennen und bei der Definition von Profilierungssortimenten zu berücksichtigen. Wichtige Einflussgrößen sind hier je nach Branche modische Strömungen (z. B. Stilrichtungen), technologische Entwicklungen (z. B. Vernetzung von Haus und Heim) oder auch demografische Veränderungen (z. B. Zielgruppen wie Einwanderer oder die ältere Generation).

Durch diesen Ansatz gewinnen dann auch die Ergänzungssortimente an Bedeutung. Während z. B. im Modehandel die klassische Damenoberbekleidung für die „modern woman“ das Profilierungssortiment sein kann, müssen die Ergänzungssortimente outfitorientiert und systematisch für die Zielgruppe bereitgestellt werden (z. B. Schuhe, Accessoires, Uhren & Schmuck).

IKEA zeigt diesen Ansatz konsequent: als Möbelhändler (Profilierungssortiment Wohnmöbel) werden ergänzende Produkte für das Leben in Heim und Garten angeboten. Der Verbraucher bekommt die Möglichkeiten, u. a. den gesamten Hausrat, Bettwäsche oder auch Pflanzen zu kaufen. Ein derartig umfassender Ansatz ist für mittelständische Händler nur selten umsetzbar, wäre aber in eingeschränkter Form auch in kleineren Unternehmen möglich. Zudem bieten sich hier auch Kooperation mit anderen Einzelhändlern in regionalen Räumen oder im Rahmen von Onlineplattformen an. Beispielsweise wäre dieser Ansatz für mittelständische Händler in touristisch geprägten Regionen ausbaufähig: ein lokales Netzwerk von Fachhändlern, die spezifische Bedürfnisse von Urlaubern aufgreifen und diese kooperativ und umfassend lösen (z. B. Bergwandern, Ski-Laufen, Kuraufenthalte etc.).

Die demografische Entwicklung und die „Entvölkerung“ ländlicher Bereiche führen in diesem Zusammenhang zu einem weiteren Profilierungssortiment: In immer mehr kleineren Städten und ländlichen Regionen ist die Nahversorgung nicht mehr gesichert. Dabei erstreckt sich die Nahversorgung nicht nur auf die Güter des täglichen Bedarfs, sondern letztlich auf fast alle Warenbereiche.

Ein ähnlicher Gedanke steht hinter den sogenannten Convenience-Stores, die in eher frequenzreichen Lagen für einen einfachen und schnellen Kauf- und Konsumprozess sorgen sollen. Damit verbunden sind häufig ergänzende Dienstleistungen und gastronomische Angebote. Die weltweit bekannteste Convenience-Store-Kette ist „7-eleven“ mit ca. 25.000 Verkaufsstellen in 17 Ländern (nicht in Deutschland aktiv) und einem Umsatz von über 50 Mrd. $. Angeboten werden über 2.500 Produkte (Kern: häufig verzehrfertige Lebensmittel sowie Drogerieprodukte, aber auch Handy Prepaid-Karten sowie gastronomische Angebote). Mit Ausnahme von Tankstellen, die auch den Convenience-Stores zugerechnet werden können, gibt es in Deutschland bislang noch keinen flächendeckenden Betreiber solcher Angebote – Potenzial scheint dafür also gegeben (Möller 2012, S. 399–418).

Die Rewe-Group in Person des Vorstandsvorsitzenden Alain Caparros hat diesen Gedanken aufgegriffen:

„Die Märkte sollen eine Art ‚Marktplatz‘ werden, ein Treffpunkt, an dem sich die Menschen wie auf dem Wochenmarkt zusammenfinden, um einen Kaffee zu trinken, miteinander zu reden und natürlich einzukaufen. Caparros will die Menschen emotional packen – nicht nur die Lebensmittel sollen sie lieben, sondern auch den Ort, wo sie diese kaufen können. Ihm schwebt dabei eine Mischung aus Bistro und Markthalle, aus Wochenmarkt und Eventgastronomie vor.“ (Schobelt 2013, o. S.).

Weitere Anknüpfungspunkte für Innovationen ergeben sich aus den Impulssortimenten. Es handelt sich um Produkte, die zusätzliche Kaufimpulse bieten und sich häufig nur zeitlich begrenzt im Sortiment befinden. Tchibo hat über diesen Gedanken ein neues Handelskonzept entwickelt („Jede Woche eine neue Welt“) und insbesondere die Lebensmitteldiscounter haben mithilfe von stetig wechselnden Aktionssortimenten im Non-Food-Bereich ihre Zielgruppe ausweiten und die Frequenz in den Geschäften erhöhen können.

Für die Attraktivität eines Handelsunternehmens aus Verbrauchersicht sind kurzfristige Sortimentsveränderungen und damit regelmäßig neue Verkaufsimpulse insgesamt von hoher Bedeutung. Leistungsstarke Textilhändler mit teilweise monatlich wechselnden Kollektionen haben hier sogar einen Weg vorgezeichnet, wie aus modischen Impulssortimenten eine Profilierungskategorie entwickelt werden kann.

Festzuhalten bleibt damit, dass die verbraucherorientierte Definition von Warengruppen nach Bedarfssituationen und Verbrauchsanlässen den Ausgangspunkt für Innovationen in der Sortimentspolitik bildet. Hieraus sind Profilierungssortimente abzuleiten, die mit Hilfe der Ergänzungssortimente zu echten Problemlösungen für den Verbraucher ausgebaut werden können. Über sortimentspolitische Innovationen können so ggf. sogar neue Betriebsformen entwickelt werden. Immer bedeutsamer wird es dabei, Neugier und Bedarf beim Verbraucher zu wecken, um so Einkaufserlebnisse zu kreieren. Deshalb bieten auch Impulssortimente – häufig anlass- und saisonbedingt – Chancen zur Innovation im Handel.

2.3 Sortimentsdimensionen und Innovationen

Die Sortimentsbreite war historisch betrachtet die Innovation und damit auch die zentrale Profilierungsdimension der Warenhäuser („Alles unter einem Dach“). Auf einzelne Branchen spezialisierte Vertriebsformen haben dann immer besser verstanden, die differenzierter werdenden Verbraucherwünsche zu erfüllen (Elektronikfachmärkte, Möbelhäuser etc.). Die Ausweitung der Fachmarktkompetenz durch warengruppenspezifisch sehr breite und tiefe Sortimente gewinnt zur Profilierung des stationären Handels gegenüber dem Onlinehandel aktuell stark an Bedeutung. Beispiele wie Schuh Mücke, Fahrrad Stadler oder Zoo Kolle zeigen, wie auch mittelständisch geprägte Unternehmen sich über den Sortimentsumfang im Wettbewerb profilieren können. Die Sortimentsbreite aber auch die Mächtigkeit bzw. Verfügbarkeit der Ware bleibt damit weiterhin ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sowohl im stationären Handel (SB-Warenhäuser und in anderer Form umgesetzt bei den Shopping-Centern) als auch im Onlinehandel (Amazon, Shoppingplattformen).

Für mittelständische Handelsunternehmen ist es in aller Regel ressourcenbedingt nicht zu erwarten, dass über die Sortimentsbreite und -mächtigkeit Innovationen gelingen und Wettbewerbsvorteile entwickelt werden können. Zu kultivieren ist vielmehr die Sortimentstiefe und damit die Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen und Bedarfe. Durch den wachsenden Onlinehandel ergibt sich dabei die große Chance, das stationär häufig begrenzte Nachfragevolumen in Angebotsnischen im Rahmen von Pure-Online oder Multichannel-Ansätzen zumindest national auszuweiten und das Geschäftsmodell auf diese Weise rentabel gestalten zu können. An Standorten mit entsprechend großem Einzugsgebiet bietet die Spezialisierung aber auch aus der rein stationären Betrachtung häufig große Chancen für eine innovative Angebotsgestaltung.

Erfolgsbeispiele aus dem Mittelstand für die Innovation durch Spezialisierung gibt es in großer Zahl. Exemplarisch seien hier Angebote für ergonomische Möbel durch die Firma Muckenthaler, München oder auch der Onlineshop whiskey.de genannt. Bei derartig spezialisierten Angeboten gewinnen ergänzende, produktbezogene Dienstleistungen an Bedeutung. Hervorzuheben sind die Beratungsleistung bzw. dass ContentManagement im Online-Handel – also die Bereitstellung von Informationen rund um das Produkt und dessen Verwendung/Zubereitung.

Im Rahmen des Zukunftskongresses der Rid Stiftung 2013 in München wurde in diesem Zusammenhang das Modehaus Schödlbauer, Bad Kötzting, für seinen innovativen Multichannel-Ansatz ausgezeichnet, der – wie im Video veranschaulicht wird – letztlich auf einer virtuellen Sortimentsverlängerung(/-vertiefung!) beruht. Das mittelständische Unternehmen hat neben dem Modehaus bereits einen eigenen Onlineshop für Hemden betrieben. Das Lager für den Onlineshop wurde an den stationären Standort angegliedert. Durch den Einsatz von Tablet-PCs im Verkauf wurde dann eine hybride Beratungsleistung aufgebaut, mit deren Hilfe dem Kunden nicht nur die im Modehaus präsentierten Hemden, sondern die gesamte Auswahl des Onlineshops mit über 25.000 Artikeln angeboten werden konnte. Durch die räumliche Nähe des Lagers konnten die Artikel schnell absortiert und dem Kunden direkt ausgehändigt werden. Auf diese Weise kann auf begrenzter Fläche nicht nur eine fast unbegrenzte Auswahl geboten werden, sondern die teure Verkaufsfläche wird zudem durch die deutlich günstigere Lagerfläche ersetzt.

2.4 Qualitätsniveau und Innovationen

Die Qualität im Sortiment lässt sich zunächst durch die Eigenschaften der gelisteten Artikel dokumentieren. Innovationen entstehen dann, wenn durch die Definition dieses Eigenschaftsprofils ein qualitativ homogenes und verlässliches Angebot für entsprechende Zielgruppen entwickelt wird. Auf diesem Weg lassen sich Sortimente definieren, die für den Verbraucher unverwechselbar und innovativ sind.

Exemplarisch kann hier der Ansatz von herkunftsorientierten Sortimenten zur Veranschaulichung herangezogen werden. Beispielgebend ist das Multichannel-Konzept American Heritage mit fünf Geschäften in München, Augsburg, Hamburg, Düsseldorf und Salzburg sowie einem sehr attraktiv gestalteten Onlineshop. Dort wird das Konzept des Münchener Geschäfts wie folgt kommentiert: „Auf über 100 qm finden Sie fünf verschieden dekorierte Themenräume, die auch Sie begeistern werden. Nach dem Motto „Authentic American Living“ lieben wir Originale und setzen diese gerne in Szene.“

Ein weiteres Beispiel für diesen Ansatz ist das Geschäft Eton Place in Würzburg. Der Inhaber, Thorsten Drechsler, formuliert dazu auf der Internetseite des Unternehmens:

„Eton Place – Die englische Lebensart. England steht für ein ganz bestimmtes Lebensgefühl, für feine Art und Understatement, für Qualität und Tradition. All diese Eigenschaften finden sich in landestypischen Produkten wieder. Wie aber muss ein englischer Laden aussehen, um dieses Image perfekt zu verkörpern? Diese Aufgabe hat mich gereizt: Das Ergebnis ist Eton Place: eine Mischung aus viktorianischer Zeit und Rosengarten.“

Über diesen Sortimentsansatz ist ein Geschäft mit hoher Attraktion für Einheimische und Touristen entstanden, welches neugierig macht und Lust zum Stöbern verursacht.

Abbildung 2: Produkte und Atmosphäre im „Eton Place“

Ein anderes Beispiel, welches den Ansatz der hochwertigen und gleichzeitig homogenen Sortimentsqualität als Innovationstreiber gut veranschaulicht, ist eine Sortimentspolitik, die sich an dem Leitbild der Nachhaltigkeit orientiert ( siehe dazu vertiefend den Beitrag zum Innovationsfeld Nachhaltigkeit von Funck/Schambeck, Kapitel 7 in diesem Buch). Die große Herausforderung besteht darin, den vielfältigen Kriterien gerecht zu werden und diese angesichts der oftmals schwer ermittelbaren Artikeleigenschaften, Distributionswege, Herstellungsweisen und Arbeitsbedingungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg sicherzustellen. Erforderlich wird damit eine entsprechend ausgerichtete Beschaffung und Einkaufspolitik des Händlers, die – so weit wie möglich – nach wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Kriterien auszurichten ist (vgl. ausführlich Thelen/Botschen 2012, S. 760): Beispielsweise geht es dabei um die Arbeitsbedingungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette (z. B. Kinderarbeit, faire Löhne) oder auch den Umweltverbrauch bei der Herstellung, der Distribution, während des Ge- bzw. Verbrauchs und bei der Entsorgung (z. B. Stromverbrauch, Recyclingfähigkeit).

Entscheidende Voraussetzung für den Erfolg von Innovationen und der dauerhaften Profilierung über präzise definierte Qualitätsniveaus im Sortiment ist eine herausragende Kompetenz bzw. Stilsicherheit in Verbindung mit einem abgesicherten Netz an Beschaffungsquellen und -wegen. Bedeutsam ist dabei der Ansatz, ein Sortimentsprofil abseits der klassischen, etablierten und häufig auch marktdominierenden Marken zu erarbeiten. Für mittelständische Händler besteht hier beispielsweise die Möglichkeit, über exklusive Kooperationen mit kleineren, ggf. auch ausländischen Lieferanten und Marken eine unverwechselbare Sortimentskompetenz aufzubauen, die der Verbraucher als innovativ und profilierend empfindet. Ein solcher, kooperativer Ansatz könnte sogar dahingehend ausgeweitet werden, dass auch ein mittelständischer Händler eine exklusive Eigenmarke anbietet. Dies wäre dann ein vertikal integriertes Geschäftsmodell, über welches sich z. B. Modelabels wie „H&M“ und „Zara“ oder auch „Das Depot“, Filialkette für Wohnaccessoires und Kleinmöbel, in gewissen Grenzen eine Alleinstellung aus der Sicht des Verbrauchers erarbeitet haben.

Qualität im Sortiment bestimmt sich schließlich auch über die mit dem Warenangebot verbundenen Dienstleistungen. Möglich sind hier beispielsweise Bring- und Änderungsservices oder auch die Übernahme von Garantie- und Wartungsleistungen. Aktuell gibt es zudem zwei Bereiche, die bezüglich der Dienstleistung des Anbieters an Bedeutung gewinnen: zum einen steigt der Bedarf und die Erwartung an produktbezogenen und verwendungsbezogenen Informationen, zum anderen wird der Wunsch einer stärkeren Individualisierung der Angebotsleistung immer häufiger zum wichtigen Einkaufsmotiv.

Produktinformationen können dabei im klassischen, stationären Beratungsgespräch durch den entsprechend ausgebildeten und kompetenten Verkäufer weitergegeben werden. Es muss aber auch gelingen, den Anspruch des Kunden zu erfüllen, Informationen möglichst flexibel am Regal, z. B. mit Hilfe digital gestützter Informationssysteme oder online im Rahmen des Content-Management bzw. bei Bedarf durch den Anruf im Call-Center abrufen zu können (Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 561). Der Wunsch nach einer Individualisierung des Angebotes betrifft nicht mehr nur klassische Services wie z. B. Änderungsdienste oder Bringservices in vereinbarten Zeitfenstern, sondern bezieht sich immer mehr auf das Produkt selbst. Sportschuhe können individuell konfiguriert werden und my müsli hat sich mit dem MüsliKonfigurator als Innovator einen Platz im hart umkämpften Lebensmittelmarkt und zudem im Hochpreissegment sichern können.

Zusammenfassend darf festgehalten werden: Sortimentskompetenz und daraus abgeleitete Innovationen entstehen über die besondere Qualität und Konsistenz der im Sortiment zusammengestellten Artikel. Sortimente können dabei durch Stilwelten, originäre Artikeleigenschaften oder auch Herkunftsländer geprägt sein. Chancen für den mittelständischen Handel entstehen durch die Definition neuer Nischenangebote und im Rahmen von gut gepflegten Beschaffungsnetzwerken oder vertikalen Kooperationen, die ggf. sogar exklusive Warenangebote und die Entwicklung von Eigenmarken möglich machen. Schließlich können auch warenbezogenen Dienstleistungen zu Innovationen führen. Diesbezüglich bedeutsame Anforderungen und Trends sind das waren- und verwendungsbezogene Informationsangebot sowie die Individualisierung von Produkten.

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CATEGORY-MANAGEMENT ALS KONZEPTIONELLER RAHMEN FÜR EINE INNOVATIVE SORTIMENTSPOLITIK

Sollen systematisch und kontinuierlich Innovationen in die Sortimentspolitik des Einzelhändlers hineingetragen werden, bedarf es im mittelständischen Handel einer Professionalisierung des Prozesses der Sortimentsbildung und -weiterentwicklung. Dies könnte mithilfe des „Category Management“ erreicht werden. Damit wird ein kooperatives Vorgehen bezeichnet, bei dem Händler und Hersteller gemeinsam Warengruppe führen. Warengruppen sind dabei als strategische Geschäftseinheiten zu verstehen, die sich aus Produkten zusammensetzen, die aus der Sicht des Verbrauchers in einem Verwendungszusammenhang stehen (Seifert 2004, S. 149; Zentes/Swoboda/Morschett 2012, S. 439).

Das Category-Management vollzieht sich in einem achtstufigen, kontinuierlichen Prozess mit entsprechender Controlling-Schleife. Dem voraus geht im Idealfall die Wahl eines Industriepartners je (Profilierungs-)Kategorie, mit dem das entsprechende Angebot des Einzelhändlers entwickelt werden soll. Demzufolge muss hier auch eine strategische Abstimmung mit dem Kooperationspartner erfolgen (Seifert, 2004, S. 177–178). Hier zeigt sich ein enger Zusammenhang mit den Ausführungen zu den Innovationsfeldern in der Sortimentspolitik im vorangegangenen Abschnitt, insbesondere zur Frage der (Eigen-)Markenpolitik und der vertikalen Integration, für die es auch im mittelständischen Handel Anknüpfungspunkte gibt. Der Lieferant übernimmt in diesem Zusammenhang die Rolle eine Category-Advisers, also eines Beraters beim Aufbau eines marktgerechten Angebots. Er wird in der Kategorie dann auch eine wichtige Bedeutung als „prefered supplier“ (bevorzugter Lieferant) spielen, dennoch werden auch andere Lieferanten und Marken eingebunden (Seifert 2004, S. 152).

Bei der Wahl des Partners muss auf das Machtgleichgewicht zwischen den Beteiligten der Kooperation geachtet werden. Wenig hilfreich für den mittelständischen Händler wären demnach Partnerschaften mit starken, marktdominierenden Marken, die weniger Rücksichten auf die Interessen des Händlers nehmen werden. Kooperative Wertschöpfungspartnerschaften zur Stärkung der Innovationskraft des Einzelhändlers können entstehen, wenn mit kleineren, durchaus aber leistungsfähigen Herstellern eine Zusammenarbeit entwickelt wird, die beiden Seiten nutzt (Meffert 1999, S. 278). Für den Lieferanten geht es dabei um Ziele wie Bekanntheit oder auch die (internationale) Markterschließung und auch -durchdringung. Für den Händler besteht die Chance, zumindest räumlich begrenzt exklusive, innovative Sortimente aufbauen zu können. Zudem können so Einkaufspreise ggf. reduziert und Preiskämpfe vermieden werden, was die Ertragskraft insgesamt spürbar verbessert.

Nach dieser „strategischen Abstimmung“ müssen die relevanten Kategorien definiert und hinsichtlich ihrer Rollen präzisiert werden (Profilierungs-, Basis-, Zusatz-, Impulssortiment; siehe ausführlich in den Abschnitten 1 und 2 dieses Beitrags). Die dann folgenden Schritte werden im mittelständischen Handel bislang noch zu häufig vernachlässigt, weshalb hieraus auch ein großer Nutzen aus der Anwendung des Category-Managements bei der Entwicklung innovativer Sortimente entsteht. Es geht um die strategische und auch analytisch geprägte Planung von Warengruppen – insbesondere der Profilierungskategorien: die Potenziale müssen geprüft und messbare Ziele definiert werden (z. B. Umsatz, Wachstum, Roherträge, Lagerumschlagsgeschwindigkeiten). In Abstimmung mit dem Industriepartner wird dann die Marktbearbeitung auf strategischer und taktischer Ebene besprochen, vereinbart und umgesetzt. Von Bedeutung sind hier abgestimmte Aktivitäten bei der Einführung neuer Produkte, lfd. Maßnahmen in der Werbung und Verkaufsförderung aber auch Fragestellungen zur Reduktion von Preisen und der Auslistung. Schließlich müssen die Ergebnisse regelmäßig überwacht und ggf. Korrekturmaßnahmen ergriffen werden (GS1 2005, S. 7–22; Seifert, 2004, S. 179–188). Abbildung 3 zeigt den CategoryManagementprozess im Überblick.

Abbildung 3: Category-Management-Prozess (GS 1 2005, S. 7)

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FALLBEISPIEL BETTEN RID, MÜNCHEN

4.1 Unternehmensportrait

Das Unternehmen Betten Rid in München wurde vor fast 100 Jahren gegründet und präsentiert sich heute als serviceorientiertes und wertiges Bettenfachgeschäft mit zwei zentral gelegenen Standorten in München, einem Geschäft in Frankfurt sowie einem Onlineshop. Das Unternehmen beschäftigt 220 Mitarbeiter und ist das größte, mittelständisch geprägte Haus dieser Art in Deutschland. Das Sortiment umfasst neben dem Kernsortiment Betten inkl. Matratzen und Lattenroste ein umfangreiches Angebot an Bettwäsche, Wohn- und Heimtextilien sowie ausgewählten Accessoires für Bad-, Wohn- und Schlafräume. Mit dem Anspruch „Ihr Schlaf in besten Händen“ kann hat sich das Unternehmen der folgenden Philosophie verschrieben:

„Unternehmensphilosophie „Betten Rid“, München: „Ihr Schlaf in besten Händen“

Am Ende des Tages zählt Ihr entspannter Schlaf.

Die individuellen Wünsche unserer Kunden stehen für uns im Vordergrund, denn wir legen allergrößten Wert auf Ihre Zufriedenheit. Service bedeutet für uns das perfekte Zusammenspiel aus fundiertem Fachwissen, individueller Beratung und dem Gespür für neue Trends. Mit unserer Stilsicherheit und dem richtigen Gespür für das Außergewöhnliche gelingt es uns immer wieder, unsere Kunden mit unkonventionellen Ideen zu überraschen. Von Bettwäsche über Accessoires für Bäder und Wohnräume bis hin zu Sondergrößen und Maßanfertigungen unser großes Angebot an internationalen Marken bietet für jeden Geschmack das Richtige.

Global denken. Verantwortungsvoll handeln.

BETTENRID handelt ökologisch verantwortungsvoll und nachhaltig: Bei uns finden Sie umweltschonende und gesundheitsfördernde Produkte ganz auf Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse abgestimmt. Unsere Liebe zum Detail und unsere moderne Auffassung von Lebens- und Schlafkonzepten machen Ihren Besuch bei Betten Rid zu einem einzigartigen Einkaufserlebnis.

4.2 Das „Rid Meisterstück“: Die Eigenmarke für den individuellen Schlafgenuss

Das Verkaufspersonal im Hause Betten Rid sah sich häufig Kundenanfragen nach einer individuellen Bettengestaltung bzw. der punktuellen