Halbleiter und andere Manager

Titel Seite

Einleitung

Der Manager

Die Aufgaben des Managers

Hilfe, Personal

Projekte sind für Schwache

Ich leite, also bring ichs

Der Manager im Unternehmen

Der Letzte macht das Licht aus

Halbleiter und andere Manager

Eine Reise durch das Manageruniversum

Frank Eiffert

Einleitung

Folgendes sagt (oder sagte) Wikipedia über den Halbleiter:

„Unter einem Halbleiter versteht man einen Festkörper , den man hinsichtlich seiner elektrischen Leitfähigkeit sowohl als Leiter als auch als Nichtleiter betrachten kann. Die Leitfähigkeit ist stark temperaturabhängig. In der Nähe des absoluten Temperaturnullpunktes sind Halbleiter Isolatoren. Bei Raumtemperatur sind sie je nach materialspezifischem Abstand von Leitungs - und Valenzband leitend oder nichtleitend. Die elektrische Leitfähigkeit von Halbleitern nimmt mit steigender Temperatur zu, sie gehören damit zu den Heißleitern .“

Ein Halbleiter besitzt somit Leitfähigkeiten, die von seiner Umgebung und damit seiner daraus resultierenden Temperatur hervorgehen. Ein Halbleiter ist nur dann ein guter Leiter, wenn er auf Temperatur ist. So weit, so gut.

Dieses ist (oder war) die Definition eines Managers bei Wikipedia:

„Ein Manager ist eine angestellte Führungskraft in einer Institution. Betriebswirtschaftlich leitet und verantwortet er alle Geschäfte, Finanzen, Mitarbeiter und Planungen dieser wirtschaftlichen oder nicht-wirtschaftlichen Organisation. Bei Kapitalgesellschaften ist die Trennung zwischen Unternehmer      und bestelltem Manager besonders deutlich, wobei immer vom Manager auch unternehmerisches Handeln verlangt wird. Man kann oberes ( Vorstand , Direktor , Bereichsleiter) und mittleres (Hauptabteilungs-, Abteilungsleiter) Management und sogenanntes Projektmanagement auf Zeit unterscheiden.“

Auch vom Manager wird die Fähigkeit verlangt zu leiten, in vieler Hinsicht, in vielen Ausprägungen.

Was haben die beiden Begriffe miteinander gemein? Was trennt sie von einander, was verbindet sie? Ein Manager ist sicherlich nicht automatisch ein guter seines Faches. Er ist verbunden mit seiner Umwelt, mit seinen Kollegen, ist von ihnen abhängig und mit ihnen in einem immerwährenden Kampf verstrickt, reibt sich an ihnen. Und genau durch die dabei entstehende Wärme wird seine Leitfähigkeit erhöht und er wird besser und besser. Soweit die Theorie. Ob und wie weit das stimmt, können Sie mit Sicherheit besser beurteilen, wenn Sie dieses Buch gelesen haben.

Doch vorher müssen wir noch eine sehr wichtige Frage klären: darf ich Sie duzen? Es ist wichtig, das im Vorfeld zu klären, denn das allein legt schon den Grundstein für die kommende Unterhaltung, schafft Vertrauen oder zumindest eine plumpe Nähe. Wenn ich Sie nicht duzen darf, dann lesen Sie bitte nicht weiter. Kaufen Sie stattdessen die Ausgabe mit dem "Sie" im Untertitel, darin endet die Einleitung genau vor diesem Absatz und Sie werden konsequent gesiezt. Das schafft den professionellen Abstand einer Geschäftskommunikation oder den angenehmen Abstand einer Kommunikationsbeziehung, den so viele brauchen, um professionell und auch erfolgreich miteinander arbeiten zu können. Darüber hinaus steigert es noch das Bruttoinlandsprodukt enorm, wenn Sie das gleiche Buch nochmals kaufen, nur weil Sie nicht mit der Vertrautheit umgehen können, die ein Unbekannter Ihnen entgegenbringt. Aber ist das nicht ein Grund, warum Sie dieses Buch überhaupt lesen wollen? Tja, da haben wir das erste Dilemma. Und die erste Herausforderung des Tages, noch bevor Sie das erste Kapitel überhaupt erreicht haben. Sie müssen eine Entscheidung treffen, und zwar auf Basis ihrer Erfahrung, der äußeren und ihrer inneren Randbedingungen und auf Basis von relativ wenigen Sachinformationen, die Sie bisher durch das Lesen der wenigen Zeilen erlangen konnten.

Wird das ausreichen? Kommt nicht noch die Motivation hinzu, die Sie getrieben hat, das Buch überhaupt in die Hand zu nehmen? Die Stimmung, in der Sie waren, als Sie so freudig die erste Seite aufgeschlagen haben. Der Frust, der nun hochkommt, weil Sie dieses Polemisieren eigentlich nicht lesen wollen. Der Zweifel, ob es sich lohnt, das überhaupt zu lesen?

Aber bewerten Sie besser auch die Alternativen. Sie können vorblättern, werden dann aber geduzt. Sie können das Buch ein anderes Mal weiterlesen. Sie können es weglegen. Sie können es "wegloben":

"Hey Joe, ich habe ein tolles Buch gelesen, das wäre unbedingt auch was für dich. Es geht ums Managen, also unser täglich' Brot, haha! Hat mir voll die Augen geöffnet und spricht die Dinge schamlos, gnadenlos und humorvoll an und liest sich total spannend. Bloß das Intro kannst du skippen. Weißt du was, ich schenks dir! Kuss an deine Frau."

Sie können es aber auch verbrennen. Im Winter, wenn es kalt ist, bringt das natürlich den größten Nutzen. Sie meinen, das reicht jetzt? Ich beginne zynisch zu werden, obwohl wir noch gar nicht angefangen haben uns zu Duzen und auch Zynismus ist eine Art von Vertrautheit? Nun ja, da ist etwas Wahres dran, allerdings sollten Sie als Manager oder solcher, der es werden will, nicht nur über dieser Voreinschätzung stehen, sondern auch jedes Faktum in Betracht ziehen. Es gibt keine Situation, in der man nicht eine Entscheidung treffen kann, um die Situation zu verbessern. Der Zustand "optimal" ist in einer Welt, die so ist, wie die, in der wir leben, also in einem offenen System, schlicht nie vorhanden, resp. der Zeitpunkt, zu dem etwas optimal ist, ist so flüchtig, dass dieser Aggregatzustand der Glückseligkeit eigentlich nie existiert. Also kann es auch eine Situation geben, in der das Verbrennen dieses Buches zwecks Wärmeentwicklung oder aus dem einen anderen Zweck schlicht und ergreifend dazu geeignet ist, ihre Situation eklatant zu verbessern. Beispiel:

"Hey Joe, kannst du die Waffe bitte ein wenig mehr nach links halten? Dann trifft die Kugel das Buch, das ich vor meine Herzgegend halte und meine Überlebenschance steigt um 24%. Danke."

Was uns dabei allerdings auch klar wird, ist, dass wir durch Veränderungen von Situationen selbst mit außergewöhnlichen Maßnahmen selten den Zustand des nicht existierenden Optimums erreichen werden. Es ist ja noch nicht mal sichergestellt, dass der Gegenüber auf die Vorschläge unsererseits eingeht:

"Hey Joe, warum bewegst du die Waffe nicht?"

Dass Joe nicht auf den aus unserer Sicht doch so nachvollziehbaren Vorschlag eingeht, könnte daran liegen, dass er sich nicht mit uns identifizieren kann. (Wenn du in diese Richtung denkst, dann verwechsele das nicht mit der Frage, ob uns nach dem Schuss noch jemand identifizieren kann.) Vielleicht liegt es schlicht und ergreifend an der Außenwirkung, die wir haben. Vielleicht gefällt Joe auch unser schönes Sakko nicht oder er steht nicht auf bierbäuchige Mitvierziger. 
Aber in dieser Situation sollten wir nicht gereizt oder entnervt reagieren, sondern einfach akzeptieren, dass er uns so nimmt, wie wir auf ihn wirken, denn es wird Joe mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit die Motivation fehlen, uns so zu nehmen, wie wir sind. Traurig, aber wahr.

Ehe uns dieses Thema umbringt sollten wir lieber einen kleinen Sprung im Szenario machen: wenden wir uns also der Situation zu, wie sie sich darstellt, nachdem du Joe mit einem gekonnten rechten Haken außer Gefecht gesetzt hast, welches dir gelang, weil er von dem Anblick deiner spärlich bekleideten Frau abgelenkt war, die urplötzlich aus dem Bad kam.

Dir als erfahrenem Manager war natürlich sofort klar, dass Überraschung, Ablenkung und Gewalt die erfolgreichsten Mittel sind, um einer schwierigen Situation Herr zu werden. Aber auf wessen Kosten? Wie wirkst du (jetzt erst recht) auf Joe? Was denkt er vor dir? Hast du ihn körperlich oder – noch viel schlimmer – seelisch verletzt? Wird er je wieder dein Vertrauen genießen, oder müsste die Frage nicht aus seiner Perspektive anders lauten? Aber was interessiert dich seine Perspektive? Und wieso sieht diese Frau gar nicht wie deine aus? Das mag daran liegen, dass dies zwar deine Wohnung ist, aber deine Frau nichts von der Existenz der Wohnung weiß, geschweige denn von der Existenz dieser Frau, resp. der Rolle, die sie in deinem Leben spielt. 
Aber das zeichnet dich als Manager aus: du weißt immer, wer wann was zu wissen hat und wann der andere etwas besser nicht wissen darf. Denn das Beherrschen der Information ist dein Schlüssel zum Erfolg...

Während du dich mit Joe einigst, aus dieser für alle verfänglichen Situation mit einem positiven Ergebnis herauszukommen, hast du DAS Managementziel schlechthin vor Augen: die "Win-Win" Situation. Bestes Argument ist, dass die Alternative mindestens ein "Lose" enthält und dass dieses "Lose" konstant an Joe gebunden ist. Wird es begleitet von einem "Lose" für dich selbst, so ist das eine umso größere Motivation für dich, das "Lose" von Joe mit allen Mitteln zu erhöhen. Dann schon lieber "Win-Win", koste es, was es wolle. Verhandlungen mit dir sind immer schwierig, denn du musst Vertrauen ausstrahlen, Verhandlungsgeschick haben und trotzdem den Druck aufrechterhalten und vermeiden, dass die Situation sich dreht und der Druck auf dich zurückprallt.

Als Joe nach der Einigung den Tatort verlassen hat, bist du endlich mit der "Frau aus dem Bad" alleine. Wenn der Stress abfällt wird jeder Manager anfällig für Probleme niederer Natur: es beginnt deine Lieblingsdebatte mit dem Thema "Wie legalisiere ich ein Verhältnis?". Solche Diskussionen eskalieren sehr schnell. Nun sind an diesem denkwürdigen Tag auch noch deine Fähigkeiten als Mediator und De-Eskalator gefragt. Darin bist du perfekt und daher fällt es dir leicht, am Ende der Eskalation auch noch das Abwaschen an das schwache Geschlecht zu delegieren.

Damit endet das Fallbeispiel für Manager-Fähigkeiten im Alltag, oder die, die man als solche ansieht. Hast du sie alle erkannt? Dann wirst du sie in anderer Reihenfolge auch in den Kapiteln dieses Buches wiederfinden.

Ich hoffe nur, du hast Joes Waffe eingesteckt...

Der Manager

Lust und Launen

Ein Manager steht im Tagesgeschäft in der Regel unter einem hohen Druck. Termine jagen Termine, ohne dass je der eine Termin den anderen einholt; sie kollidieren höchstens. Da ist das Gemütsleben eines Managers starken Verwerfungen unterworfen, und somit teilt sich die Gemütslage aller in seinem Umfeld meistens in die folgenden Substatus auf:

Wochenend-Euphorie

Kennst du das auch? Nichts ahnend kommt man am Montagmorgen ins Büro – dass heißt, man will ins Büro kommen – da klingelt schon das Handy auf der Fahrt zur Arbeit. Gut, es ist klar, am Montag sind die Straßen immer besonders verstopft, von den Leuten, die sich am Wochenende dermaßen auf dem Rummel oder wo auch immer erholt haben, dass sie es gar nicht erwarten können, wieder ins Büro zu kommen, von denen, die noch stoned sind von der Party am Samstag und denken, sie führen sonst wohin, von den Wochenendpendlern, die genervt für die ganze Woche zur Arbeitsstätte anreisen und natürlich von all den anderen, die wie du den Frust haben, heute wieder hin zu müssen. Erreicht dich dein Chef, dann sind die ersten 90 Minuten deiner Arbeitswoche damit gelaufen, die Aktionspunkte des Telefonats abzuarbeiten. Erreicht er dich nicht, so leuchtet mit Sicherheit das Rückruflämpchen an deinem Telefon an deinem Arbeitsplatz. Fünf Anrufe, Chef, heute, 6:50 Uhr, 6:53 Uhr, 7:04 Uhr, 7:09 Uhr und noch mal 7:09 Uhr. „Das hat er nur gemacht, damit ich sehe, dass er schon wieder aus dem Bett gefallen ist.“

Die Wochenend-Euphorie, die dein Chef mit ins Büro bringt, lässt sich in keinem Fall mit deiner eigenen vereinbaren. Mindestens wird deine verdrängt und muss bis zur Mittagspause warten, in der Regel wird sie deine allerdings in den ersten 2 Stunden ganz verdrängen. Danach hast du schlechte Laune, die besonders schnell auf deine Umwelt abfärbt, auch auf deinen Chef, der diese spätestens mit der mangelhaften oder Nicht-Erfüllung der erteilten Aktionspunkte assimiliert. Daraus können wir nun das erste Axiom ableiten:

Axiom 1: Es ist egal, mit welcher Laune du am Montag ins Büro fährst.

Wochenend-Panik

Unter den vielen Gemütszuständen, die dein Chef am Montagmorgen mit ins Unternehmen bringen kann, ist die Wochenend-Panik mit die gefährlichste. Der Ablauf hinsichtlich Verteilung der Aktionspunkte schon bevor du deinen Arbeitsplatz erreicht hast ist die gleiche wie bei der Wochenend-Euphorie. Allerdings bleibt es nicht bei der Ruhe, in der du frustriert innerhalb von einigen Stunden deine Schlechte Laune erarbeiten kannst. Dazu lässt die Panik deinem Chef und damit auch dir nicht genügend Raum:

"Um Gottes Willen, da bist du ja endlich. Wir müssen dringend bis heute Mittag die Reaktion auf das Anschreiben von letzter Woche vorbereiten. Hans-Georg will noch heute Morgen draufschauen. Hast du letzten Freitag schon die Roadmap überprüft? Ist die Vertragsergänzung vorbereitet und hat die Rechtsabteilung abgenickt?" – 
"Guten Morgen."

Die Wochenendpanik vergeht allerdings schneller als die Euphorie, meist dadurch, dass es einen noch wichtigeren Problemfall zu lösen gibt oder es dir gelingt, deinem Chef klarzumachen, dass du alles im Griff hast. Eine Überprüfung, ob das stimmt, geschweige denn eine Überprüfung der Ergebnisse deiner Arbeit erfolgt in der Regel nicht, und wenn, dann meistens mit einem so großen zeitlichen Abstand, dass es unendlich viele Gründe gibt, warum die Ergebnisse dann doch nicht so sind wie angekündigt.

Wochenend-Gleichgültigkeit

Die Gemütslage, die dein Chef am Häufigsten aus dem Wochenende mitbringen wird, ist die Wochenend-Gleichgültigkeit. Nach einer ereignisreichen Woche voller Entscheidungen, Delegationsaufgaben, Eskalationsaufgaben und Negieren von Fakten führt vor allem Letzteres dazu, dass am Wochenende eine Gleichgültigkeit gegenüber den Aktionspunkten der letzten Woche eintritt. Nicht, dass die Wochenendgleichgültigkeit bedeutet, dass das Engagement deines Chefs insgesamt oder die Identifikation damit nachgelassen hat, was er für die Unternehmensziele hält. Nein, die Gleichgültigkeit bezieht sich ausnahmslos auf die Aktivitäten der letzten Woche und schließt vor allem die Aktionspunkte für Ihn ein, die er für Dich erfüllen sollte, wie etwa Eskalationen einzuleiten oder Ziele und Aufträge zu klären. 
Dabei kommt es natürlich vor, dass die Wochenendgleichgültigkeit von einer schnell am Beginn der Woche einsetzenden Panik überlagert wird, die den Chef darin unterstützt, die Aktionspunkte der letzten Woche zu verdrängen. Man braucht hier schon viel Erfahrung, um die von Panik überlagerte Wochenend-Gleichgültigkeit von der Wochenend-Panik mit nachfolgender Gleichgültigkeit unterscheiden zu können.

Emotionale Intelligenz

Es ist noch gar nicht so lange her, da lagen Bücher und Abhandlungen über emotionale Intelligenz voll im Trend. Auf endlos vielen Seiten wurde dem Manager mundgerecht zubereitet, was Verhaltenspsychologen, Sozialanalytiker, Logopäden und Geriaten in langen Versuchsreihen über die Fähigkeiten des Managers in Erfahrung gebracht haben. Dabei wurde natürlich ein besonderer Wert auf diejenigen Fähigkeiten des Managers gelegt, die es ihm erlauben, durch ein einfaches Wort, eine einfache Geste oder durch seine pure Anwesenheit eine Masse zu beherrschen und nach seinem Willen zu beeinflussen. Dies gelingt nur, wenn der Manager dazu in der Lage ist, die Stimmungen, Schwingungen und Befindlichkeiten seiner Untergebenen enorm schnell aufzunehmen. Es ist nicht damit getan, nur auf die Kleidung, den Haarschnitt und den Sitz der Krawatte zu achten. Zugegebenermaßen ist es möglich, von der Kleidung her z.B. auf das Funktionieren der Schlafzimmerbeleuchtung seines Angestellten zu schließen. Es ist klar, dass der Kollege, der weiße Socken zum schwarzen Anzug trägt, sich im Dunkeln angezogen haben muss. Dieses Interpretieren von Indizien reicht aber nicht aus, um von emotionaler Intelligenz reden zu können. Vielmehr fehlt mindestens eine weitere Schlussfolgerung, vielleicht eine aus folgendem Fallbeispiel.

Du triffst früh morgens auf deinen Kollegen Heinz. Heinz hat einen schwarzen Anzug an und trägt weiße Socken sowie schwarze Businessschuhe. Die Krawatte ist dunkelblau, das Hemd weiß. Was schließt du aus dieser Zusammenstellung?

Heinz hat sich im Dunkeln die Socken angezogen und nicht geduscht.

Heinz hat die Socken nach dem gestrigen Tennismatch nicht gewechselt.

Heinz hat keine Frau.

Heinz hat eine Geliebte, die er nicht wecken wollte, als er heute Morgen zur Arbeit musste, daher a).

Heinz leidet an der seltenen Weiß-Schwarz-Sichtigkeit und müsste dringend mal zum Augenarzt.

Heinz hat seine schwarzen Socken zu sehr gestärkt.

Heinz hat eine Fußkrankheit und muss daher Fußsalbe in ungeheuren Mengen auftragen.

Aber auch einen der vielen möglichen Schlüsse zu ziehen und sich daraufhin mit einer unpassenden Bemerkung bei Heinz unmöglich zu machen, ist immer noch kein Zeichen von echter emotionaler Intelligenz, kann sie aber schon simulieren. Es kommt vielmehr darauf an, aus diesen Schlüssen weitere zu ziehen, die dann eine Aussage über das emotionale Bild von Heinz erlauben.

Fortführung des Fallbeispiels: Interpretation der obigen Schlüsse hinsichtlich des emotionalen Zustandes von Heinz:

Heinz ist lichtscheu, leidet an Blutarmut und ist deshalb leistungsschwach. Vielleicht hat er auch ein Drogenproblem. Auf jeden Fall sind solche Leute meistens neben ihrer Unproduktivität anfällig für Krankheiten, sind ungesellig und uninteressiert an der eigenen Karriere. Der Erfolg des Unternehmens kümmert sie einen Dreck. Diese Leute sind oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Heinz ist zwar sportlich orientiert, es mangelt ihm aber an Reinlichkeit und er hat einen unterentwickelten Geruchssinn. Weist das sportliche Engagement noch auf Interesse an der eigenen Gesundheit hin, sind doch die meisten Mit-Vierziger, die sich noch in einem Sportverein organisieren, ausschließlich darauf aus, sich bei den Saufgelagen und Pichelausflügen des Vereins die Probleme des Alltags wegzutrinken. Auch weist die Bereitschaft, diese Socken bis zum nächsten Tag anzulassen, darauf hin, dass Heinz nur noch daran denkt, wie er am schnellsten wieder zu seinen Saufkumpanen in den Tennisclub kommen kann, um sich nach dem nächsten Alibispielchen sofort wieder die Kappe abzusprengen. Die Art von Kollegen neigen in der Regel zu Wutausbrüchen und manisch-depressiven Weinkrämpfen, beschäftigen sich mehr mit ihren eigenen Problemen als dass sie wirklich Zeit finden, zu arbeiten. Der Erfolg des Unternehmens kümmert sie einen Dreck. Diese Leute sind oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Heinz verbringt einen Großteil seiner Freizeit entweder mit der verzweifelten Suche nach weiblicher Gesellschaft oder ist durch seinen anhaltenden Misserfolg beim anderen Geschlecht mittlerweile arg depressiv geworden. Kein Wunder, bei seinem Aussehen. Depressionen werden von mehr als 80% der europäischen Bevölkerung erfolgreich mit Alkohol bekämpft, mit dem Nachteil, dass viele von den Betroffenen leider in die Alkoholsucht abgleiten. Sollte Heinz nicht zu den 80% gehören, dann ist er entweder schwul, was keiner weiteren Bewertung bedarf (hier greift das ausgereifte Vorurteilsschema des Managers) oder er entrichtet monatlich horrende Summen an Eintrittsgebühren für zwielichtige Etablissements oder hängt in Partnerbörsen im Internet rum. Solche Kollegen sind neben den körperlich-gesundheitlichen Risiken, die der Umgang mit Alkohol und Prostituierten bedeutet, emotional labil, sind häufig unausgeglichen und gereizt, auch das andere Extrem des Ausgepumpt-Seins ist oft zu bemerken. Darunter leidet natürlich die Leistungsfähigkeit im Job, solche Kollegen machen überproportional viele Fehler, sind unkonzentriert und mit den Gedanken meist in der Kneipe, im Netz oder im Puff. Die Identifikation mit den Unternehmenszielen leidet und ist alsbald gar nicht mehr zu erkennen. Schließlich kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Kollegen, die in keiner festen Beziehung leben, sind allein schon durch die Gedanken darüber gefährdet. Erst versuchen sie mit aller Gewalt, in eine feste Beziehung hineinzukommen. Sind sie kurz davor, beginnen die Zweifel und die Angst vor den Konsequenzen. Alles in allem sind diese Kollegen von einer seltsamen Unruhe besessen, die die verschiedensten Gründe haben kann. Obwohl man Kollegen in diesem Gemütszustand noch einigermaßen zutrauen kann, dass sie die ihnen gestellten Aufgaben zeitgerecht und mit akzeptabler Qualität erfüllen, sind sie doch zumindest arg gefährdet. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Seltene Krankheiten wie die Schwarz-Weiss-Sichtigkeit sind, man mag es kaum glauben, ansteckend! Kollegen, die permanent von einem Extrem in das andere verfallen, die nur immer das Positive und tags drauf wieder nur das Negative sehen, sind nicht prognostizierbar in ihrem Verhalten. Es kann vorkommen, dass sie die Ziele des Unternehmens verinnerlichen, diese jedoch schon am nächsten Tag mit irgendwelchen fadenscheinigen Begründungen relativieren und an dem genauen Gegenteil des eigentlichen Ziels arbeiten. Auch ist es enorm schwierig, mit diesen Kollegen ein Ziel zu vereinbaren, denn diese suchen direkt nach sich ausschließenden Kriterien. Wenn du als Manager z.B. die Anweisung gibst: "Beende das Projekt noch dieses Jahr." und gleichzeitig die Unternehmensvorgabe gilt: "Kein Urlaubsübertrag ins nächste Jahr: alle nehmen den Jahresurlaub bis 31.12.", so geraten solche Kollegen sofort auf einen Schlingerkurs: haben sie gestern noch mit Hochdruck an der Erfüllung der Projektziele gearbeitet, so stellen sie plötzlich einen Urlaubsantrag nach dem anderen, der die Projektziele logischerweise gefährdet. Jede Diskussion, die du mit ihnen führst, endet im Chaos, weil sie auf komischen Argumenten beharren und sich in keiner Weise beweglich zeigen. Schließlich werden sie meist noch ausfällig mit unangemessenen Aussprüchen, wie etwa: "Was willst du denn nun, das Projekt beenden, oder, dass ich meinen Urlaub abbaue?" Diese Fragen verärgern dich zutiefst, hast du doch eine klare Kommunikation über diese Punkte längst durchgeführt. 
Erfahrungsgemäß sind solche Kollegen dermaßen engstirnig, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie frustriert und entnervt nicht mehr mit dem gewohnten Elan bei der Sache sind. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Dieser Mitarbeiter ist nicht in der Lage, Tools korrekt einzusetzen oder richtig abzuschätzen, welche Menge an Aktionen oder Hilfsmitteln erforderlich sind, um zum gewünschten Erfolg zu kommen. Seine Entscheidungen sind mitunter komplett anzuzweifeln. Er ist die Unzuverlässigkeit in Person. Solche Kollegen werden zur Verwaltung ihrer eigenen Ablage ein Dokumenten-Management-System im Werte von mehreren Millionen Euro als Individualsoftware entwickeln lassen. In höheren Positionen oder im Einkauf sind solche Leute untragbar. Auch werden sie - auf ihre Ansichten angesprochen - nach einer gewissen Zeit gereizt und unverständig antworten. Diskutiert man mit ihnen über ihre Lösungsansätze für unternehmensrelevante Probleme, so werden sie exotische und nicht realisierbare Vorschläge machen, die jeder Manager von vorn herein ablehnen muss. 
Erfahrungsgemäß sind solche Kollegen dermaßen engstirnig, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie frustriert und entnervt nicht mehr mit dem gewohnten Elan bei der Sache sind. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Kollegen mit chronischen oder zumindest unappetitlichen Krankheiten sind für jeden Manager eine Belastung. Diese steigt nur noch durch solch unsinnige Einrichtungen wie Mitarbeiterschutzgesetze, Betriebsräte und Kündigungsschutz. Schließlich hat jeder Mitarbeiter eines jeden Unternehmens in irgendeiner Art und Weise ab und zu Kundenkontakt. Da ist es einfach unerträglich, dass unproduktive, kränkelnde und am besten noch Kollegen-ansteckende Mitarbeiter durch das Unternehmen geistern. Außerdem führt jede Seuche über kurz oder lang zu einer Isolierung durch die Kollegen, schon aus reinem Selbstschutz, dafür hast du natürlich Verständnis. Sprichst du deinen kränkelnden Kollegen darauf an, dass er das Unternehmen zum Wohle aller am besten verlassen sollte, so wird dir Engstirnigkeit und Unverständnis begegnen, bis hin zum Leugnen von einfachen Sachverhalten, so dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie frustriert und entnervt nicht mehr mit dem gewohnten Elan bei der Sache sind. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Rekapitulieren wir die verschieden möglichen Indizien und die daraus resultierenden Konsequenzen, so haben wir echte emotionale Kompetenz eines Managers bewiesen, die wir hier nochmals kurz zusammenfassen wollen:

Weil wir uns in den Kollegen hineinzuversetzen versuchten, war das Ergebnis eine Bewertung des Kollegen und eine Prognose über die Auswirkung seines Verhaltens auf das Unternehmen und damit uns, den Manager, der untrennbar mit den Geschicken des Unternehmens verbunden ist.

Es ist eigentlich völlig egal, wie wir argumentieren, eines ist klar: wir irren nicht, die Indizien sind eindeutig, denn wir kommen immer zum selben Schluss.

Konklusion: Es ist offensichtlich, dass Theorien zur emotionalen Intelligenz total überbewertet werden.

Dermaßen desillusioniert kann man Axiom 2 festschreiben:

Axiom 2: Wer nicht erwartungskonform ist, lebt gefährlich.

Die Wahrheit dieses Axioms werden wir in weiteren Fallbeispielen belegen. Die Allgemeingültigkeit dieses Axioms ist dabei erstaunlich, wird es uns doch noch in vielen Abarten begegnen.

Ich, der Manager, im Spiegel

Wer eitel ist, benutzt einen Spiegel. Warum solltest du also einen brauchen? Kommt es wirklich darauf an, ob du dich toll findest? Oder ist es wichtig, dass du toll auf die Kollegen und Mitarbeiter wirkst?

Es gibt zwei Beweggründe, in einen Spiegel zu schauen:

Ich finde mich toll.

Ich möchte sehen, wie ich aussehe.

Der letzte Grund sollte es sein, der dich in den Spiegel schauen lässt. Nur ist es allzu oft aber ein erfahrener Manager, der sich die Frage stellt: "Soll ich hineinschauen oder nicht?" Der Manager ist dabei meistens nicht sonderlich motiviert hineinzublicken, denn er wäre ja nicht zum Manager gemacht worden, wenn er nicht eine positive Wirkung auf andere Menschen hätte, oder? Andererseits wird von einem erfolgreichen Manager natürlich verlangt, möglichst schnell auf Basis von wenigen Informationen die optimale Entscheidung zu treffen, was in der Regel wenig Platz für Albernheiten wie Unsicherheit, Rücksichtnahme und das Beleuchten von Alternativen lässt. Nein, der erfolgreiche Manager verliert quasi mit der Ernennung zu einem solchen die Fähigkeiten, die ihn zu einem gemacht haben. Daher kann das Bild nur negativ ausfallen, wenn die Bewertungskriterien nicht angepasst werden. Und wer könnte das besser als du selbst.

Diese Argumentation ist nicht schlüssig, meinst du? Da muss ich widersprechen: denn Folgendes ist offensichtlich richtig und in der Weltgeschichte und der sie dokumentierenden Weltliteratur mehrfach bestätigt und auch nachlesbar:

Ein Manager muss hart in der Sache sein.

Ein Manager muss seiner Linie treu sein.

Ein Manager muss über sich selbst reflektieren können.

Ein Manager wird an seinem Erfolg gemessen.

Das Ergebnis ist also, dass der Manager in den Spiegel blickt und genau das sieht, was er erwartet und was auch das Unternehmen und seine Chefs von ihm erwarten. Damit wird das Paradoxon dadurch aufgelöst, dass man erkennt, dass es lediglich der Hauptdarsteller selbst sein muss, der sein Bewertungsschema anpassen muss, damit er wieder mit den Anforderungen an sich im Reinen bleibt. Gut, das positive Verhältnis zu seinen ehemaligen Kollegen, jetzt Mitarbeitern bleibt genauso auf der Strecke wie die unternehmensweite Meinung über ihn, aber das ist der Preis der Macht.

Wenn wir also erkennen, dass der Manager bei dem Blick in den Spiegel quasi einer Realitätsverschiebung unterliegt, sind wir einen Schritt weiter, um erfolgreich mit ihm zusammen arbeiten zu können. Wir müssen bei Managern einfach andere Realitäts-Randbedingungen annehmen, um seine Reaktionen, Meinungen und Ansichten verstehen und voraussagen zu können. Aber wie sieht so eine Manager-Realität aus? Für dich und mich ist es klar, dass wir in einem offenen System in der freien Marktwirtschaft agieren, den Randbedingungen wie Angebot und Nachfrage, CAPEX und OPEX, Hire und Fire unterliegen. Wie sieht der Manager aber diese Themen? Begeben wir uns dazu einmal in das Manageruniversum und schauen uns die Gesetze der Unternehmensphysik einmal aus seinem Blickwinkel an.

Die Gesetze des Manager-Universums (Auswahl):

Gesetz: "Wenn 20 Leute ein Projekt in einer Woche erledigen können, dann sind 2000 Leute in 20 Minuten fertig."

Gesetz: "Wenn die Qualität der Arbeit nicht ausreichend ist, dann hilft es, tägliche Statusberichte einzufordern."

Gesetz: "Wenn 50% aller Mitarbeiter über Überlastung klagen, hilft es nicht, die Arbeit umzuverteilen (Nur die guten Mitarbeiter können Krisen bewältigen)."

Gesetz: "Wenn eine Ressource zu 100% ausgelastet ist, kann diese mindestens weitere 20% leisten (es gibt ja Überstunden)."

Gesetz: "Wenn eine Ressource zu mehr als 100% ausgelastet ist, ist ein Fehler in der Auslastung: mehr als 100% geht nicht! (Der Mann existiert ja genau einmal.)"

Gesetz: "Setze immer Tools ein, um Prozesse zu schaffen."

Gesetz: "Erfülle immer ALLE Kundenwünsche, vor allem die der internen Kunden."

Gesetz: "Lehne nie einen Auftrag ab, es könnte dir als Unfähigkeit, Zeichen von Missmanagement oder fehlender Kundenorientierung ausgelegt werden. (Wir lassen keinen im Regen stehen.)"

Gesetz: "Mit Priorisierungen kann jedes Ressourcenproblem gelöst werden."

Gesetz: "Statusberichte, die nicht "im Plan" zeigen, sind fehlerhaft."

Gesetz: "Eskaliere immer mit ausreichendem Vorlauf, am besten Wochen bevor das Problem aufgetaucht ist."

Gesetz: "Abhängigkeiten zwischen Projekten decken immer die anderen auf."

Gesetz: "Come-Together-Events heben das Arbeitsklima."

Gesetz: "Es ist reine Zeitverschwendung, Entscheidungsgründe transparent zu machen, die meisten Mitarbeiter sind von den Gründen zu weit weg."

Gesetz: "Das Abbauen von Überstunden und Resturlaub senkt die Rückstellungen und erhöht das EBITDA und ist als Ziel ebenso wichtig wie die Terminerfüllung und natürlich mit einander vereinbar."

Diese Gesetze stellen natürlich nur einen kleinen Ausschnitt aus der Realität des Manageruniversums dar. Die Liste ließe sich unendlich erweitern und würde ohne weiteres in der Lage sein, alle restlichen Seiten dieses Buches zu füllen. Wichtig ist bei der Betrachtung dieser Gesetze, sich in den Manager hineinzuversetzen, der diese Gesetze vertritt und fest davon überzeugt ist, dass Teilaussagen oder sogar einzelne Gesetze als Ganzes volle Gültigkeit haben. Aber wie kommt es zu dieser Fehlwahrnehmung? Betrachten wir dazu ein Gespräch zwischen Joe und seinem Chef:

"Hey, Joe. Warte bitte kurz." – "Hallo Peter, was gibt's. Ich habe eigentlich keine Zeit, ein dringendes Meeting..." – "Dauert nur eine Sekunde. Es gibt doch dieses alte Projekt 17. Weißt du noch? Du bist der Produktmanager davon. Mussten wir seit 5 Jahren nicht mehr anfassen." 
Joe wurde unwohl. Dunkel konnte er sich an das Projekt 17 erinnern. 
"Nun, Klaus hat Tool 25 anpassen müssen, wegen der Abhängigkeit zu Anforderung 78. Junge, das war ein Ding! Ist fast bis zum Executive eskaliert, als 'rauskam, dass er die Abhängigkeiten nicht beachtet hatte. Service-Effects für Endkunden konnten nur mit der Aufstockung des Projektteams um das 3-fache vermieden werden, Junge, Junge, aber war ja nicht mein Budget, haha! Na, egal. Wir, das heißt du musst jetzt noch checken, dass das Projekt 17 noch läuft! Ich glaube ja nicht, dass es da Probleme gibt, aber, naja, man weiß ja nie, du checkst das bitte asap..." 
Joe wurde immer unwohler. Verunsichert fragte er Peter: "Seit wann ist das denn bekannt? Gibt es eine Kundenanforderung, das zu überprüfen und bis wann muss das gecheckt sein (Was heißt asap bei dir, Peter?)?" – "Na eigentlich hätten die gar nicht migrieren dürfen, ohne das zu checken, aber der Kunde hat so gedrückt und dann noch die projektinternen Probleme..., naja der Projektantrag wird von Klaus nachgereicht, da steht dann auch die Ressourcenanforderung für dich drin. Ich habe ihm schon mal "Grün" signalisiert. Die Ressourcenanforderung liegt ja auch in der Vergangenheit, das heißt, du bist schon quasi fertig, haha! Die Releasekoordination hat wie immer Susanne, und die sagt, es sei alles klar, mit deinem Projekt 17 gab's noch nie Probleme..." 
Joe begann nun auch noch zu schwitzen: "Susanne? Die ist doch erst ein Jahr im Unternehmen, die kann doch gar nichts über Projekt 17 wissen. Wieso macht die eine solche Aussage? Nein, hat keinen Sinn, ich muss das checken. Ich melde mich bei dir. Aber in den nächsten 2 Monaten bin ich dicht, das muss hintenangestellt werden, wenn was geändert werden muss." 
Peters Gesichtsausdruck zeigte plötzlich einen Anflug von Unverständnis: "Wieso denn das, Joe? Alle sagen mir, es gibt keine Probleme mit deinem Projekt 17 und es läuft alles, nur der Produktmanager himself ist unsicher? Hast du deine Themen nun im Griff oder nicht?"

Ab dieser Stelle kippt die Stimmung im Gespräch. Uninformiert und vor vollendete Tatsachen gestellt ist Joe in der Defensive, ohne auch nur irgendetwas getan zu haben. Warum? Der Manager Peter macht hier mehrere Kardinalfehler auf einmal:

Peter spricht Joe auf ein für sich selbst wichtiges Thema an, als Joe keine Zeit hat.

Peter verwendet Informationen im Überfluss, die Joe nicht vorliegen und verbindet diese auch noch mit kausalen Abhängigkeiten, die Joe auf die Schnelle nicht nachvollziehen kann.

Peter baut Druck auf Joe auf, indem er von Problemen anderer Kollegen spricht, von denen er meint, dass sie ihm nicht begegnen könnten.

Peter hat bereits Entscheidungen, die Joe direkt angehen, getroffen, ohne vorher mit Joe Rücksprache zu halten.

Peter lässt die Argumente von Joe bzgl. Ressourcenengpässen mit einem Pauschalargument, welches eigentlich gar keines ist, nicht gelten.

Es wäre nun wichtig, dass sich der Manager Peter einmal seine Wirkung auf Joe im Spiegel anschaut, aber wir haben ja bereits festgestellt, dass das Manageruniversum andere Naturgesetze hat. Daher wird Peter beim Blick in den Spiegel lediglich seine Argumente und seine Verhaltensweise entsprechend der oben angeführten Gesetze erkennen und sich bestätigt sehen, d.h. dass diese Fehler eigentlich nur Joes Fehler sind. Die (wenigen) Kommentare von Joe haben natürlich auch eine Spiegelwirkung auf Peter, der die Antworten wie folgt wahrnimmt:

Joe hat keine Zeit für Peter, obwohl er ausdrücklich betont, dass es nur eine Sekunde dauert.

Joe wird schnell nervös, als die Sprache auf Projekt 17 kommt. Das ist ein erstes Indiz, dass Joe nicht über alle Produkte in seiner Verantwortung gut informiert ist.

Joe reagiert ablehnend, obwohl Peter ausführlich die Wichtigkeit des Projektes und die Negativ-Erfahrungen von Klaus darlegt. Es ist doch logisch und auch im Interesse der Abteilung, dass sich so etwas in Peters Verantwortungsbereich nicht wiederholen darf. Schließlich hat man doch ein Selbstverständnis in der Abteilung.

Joe spricht Peter indirekt die Kompetenz ab. Er stellt seine Entscheidung in Frage, für die Ressource "Joe" grünes Licht zu geben.

Schließlich kritisiert er auch noch die Kompetenz von Susanne, auf die Peter doch schon scharf ist, seitdem sie im Unternehmen angefangen hat. Das muss Peter doch verärgern...

Mit dem letzten Satz verlässt Peter endgültig die Sachebene und versucht nur noch, seine Kompetenz darzustellen. Er "lässt den Manager raushängen". An dieser Stelle ist die Unterhaltung beendet, noch bevor die eigentliche Kommunikation begonnen hat. Neben diesen Feststellungen ist auch noch zu erkennen, dass Manager offensichtlich einen anderen Zeitbegriff haben, schnell voreilige Schlüsse ziehen, Persönliches mit Fachlichem vermengen und ein riesiges Ego haben, da ist es schwer, sich zurückzunehmen. Doch vorher halten wir noch schnell Axiom 3 fest:

Axiom 3: Sei immer informiert, auf wen dein Chef scharf ist.

Sich zurücknehmen: wie weit?

Sich zurückzunehmen ist eine Kunst! Hier unterscheidet sich der Profi vom Amateur, hier wird die Spreu vom Weizen getrennt! Aber wie erkennt man, wann es klug ist, einen weichen Eindruck zu hinterlassen und wann es angebracht ist, Härte zu zeigen. Selbst wenn der Manager in einer Schulung zum Thema Führung aufgepasst hat und nicht nur versucht hat, der einzigen dort anwesenden weiblichen Führungskraft zu imponieren oder auch nur einfach die vorherigen Kapitel aufmerksam gelesen hat, ist es doch schwierig, gerade beim Hart-oder-Weich sein, den anderen korrekt einzuschätzen, wenn er dabei ist, dich einzuschätzen. (Wenn du diesen Satz problemlos lesen konntest, bist du übrigens zum Manager geeignet.) Um die verschiedenen Stadien des Weichwerdens oder Hartwerdens in einem Dialog zu erkennen, trainieren wir das am besten.

Fallbeispiel, Fortsetzung: (Erinnerst du dich noch an das Beispiel mit Projekt 17, Tool 25 und Anforderung 78? Wenn nicht: auch nicht schlimm, dann geht es dir nur wie unserem Manager Peter, der drei Stunden nach der Diskussion mit Joe schon wieder den ganzen Sachverhalt durcheinandergebracht hat und nun in der Fortführung der Diskussion Härte zeigen muss...)

Joe hatte die vergangene Stunde – statt die Zeit mit seiner Mittagspause zu verschwenden – eine Bestandsaufnahme für Projekt 17 gemacht, und das mit folgendem Ergebnis: Projekt 17 funktionierte nicht mehr, da der Einfluss der Änderungen von Tool 25 derartige Auswirkung hatte, dass die Daten für Projekt 17 in einem anderen Format geliefert wurden. Diese Formatänderung war nicht unternehmens-konform und auch die Nachfrage bei dem Projektleiter für die Einführung von Tool 25 (Klaus) hatte das bestätigt. Auf der Suche nach dem "Verursacher", normalerweise Anforderer oder Kunde genannt, hatte Joe seinen ganzen Charme bei Susanne eingesetzt, was ihm zwar eine Einladung zu einem Abendessen eingebracht hatte, aber auch wiederum zeigte, dass Susanne den Anforderer nicht kannte. Erneute Rückfragen bei Klaus brachten ebenfalls nichts und da es noch keinen Projektantrag gab, in dem vielleicht ein Anforderer hätte verzeichnet sein können, stand Joe auf dem Schlauch. Er nahm sich vor, den Sachverhalt bei seinem Chef Peter vorzubringen und ihn um Unterstützung zu bitten.

"Hallo Peter, ich habe mich schlau gemacht, wegen dieser Sache mit Projekt 17 und Tool 25." – Peter musste überlegen, dann klärte sich sein Blick. Richtig! Er hatte Joe ja vorhin richtiger Weise abgewatscht, weil er seine Projekte nicht im Auge behielt. In diesem Business darf man nicht unaufmerksam sein. Controlling ist alles. Nur was war nochmal Tool 25? – "Ja, prima, ich wusste doch, dass ich mich in dir nicht getäuscht habe. Wir sind doch sauber, oder?" – "Wie man es nimmt" eröffnete Joe. "Die Änderungen an Tool 25 haben die Toolkette unterbrochen, das Datenformat ist regelwidrig verändert worden und ein Auftraggeber ist auch nicht auszumachen. Wer hat Klaus denn eigentlich losgeschickt?"

An dieser Stelle greift zunächst die Manager-Eigenschaft des selektiven Zuhörens. Peters Kurzzeitgedächtnis wird gelöscht und der Satz "Toolkette unterbrochen" wird exklusiv eingebrannt. Gleichzeitig steigt sein Blutdruck und das Verhalten wird schon einmal auf "Hart sein" eingestellt. Doch während sich das Gesicht von Peter langsam rötlich verfärbt, schauen wir besser auf die Fehler von Peter und Joe in dieser sehr kurzen Unterhaltung:

Joe holt Peter nicht ab. Dass er das tun muss, ist sicherlich nicht selbstverständlich, andererseits ist Peter ein erfolgreicher Manager, also ist es hier doch ein Fehler von Joe, es nicht zu tun. Joe hätte voraussetzen müssen, dass Peter nach drei Stunden schon alle wichtigen Fakten längst vergessen hat.

Die Formulierung "mit dieser Sache" holt Joe Peter nicht nur nicht ab, sondern signalisiert Peter eine gewisse Oberflächlichkeit.

Peter antwortet nicht auf der gleichen Ebene. Joe will eine fachliche Unterhaltung führen, Peter erinnert sich an das Gesprächsende von vor 3 Stunden, aus dem er mit einer bestimmten Meinung über Joes Arbeitsweise und damit über Joe persönlich herausgegangen ist. Auf dieser Ebene antwortet Peter.

Joe macht den entscheidenden Fehler: er wechselt auf die Prozessebene und dringt damit in einen Managerdomäne ein!

"Oh nein! Jetzt erzähl' mir bitte nicht, wir haben auch noch ein Prozessproblem! Das ist ja eine Katastrophe! Um Gottes willen! Wie oft soll ich euch noch sagen, dass der Kunde nur dann optimal arbeiten kann, wenn die auf ihn abgestimmten Prozesse optimal durch unsere Tools unterstützt werden. Es kann einfach nicht sein, dass hier schon wieder geschlampt wird. Und dann fragt nachher wieder keiner, wer es gewesen ist, es heißt einfach wieder pauschal: die Tools sind schuld. Mensch, Joe, wie hast du das wieder hingekriegt?" – "Aber Peter, mal langsam, hast du mir nicht zugehört? Ich habe doch an der ganzen Geschichte bisher nicht mitgewirkt, wieso fährst du jetzt aus der Haut?" – Der berechtigte Einwand hatte keinen Effekt. Peter war auf hartem Kurs, das zog er jetzt durch... – "Und genau das ist das Problem. Du ziehst weder die Informationen aktiv an dich heran noch bist du bereit, ein Problem zu deinem eigenen zu erklären, um proaktiv an der Lösung mitzuarbeiten. Zu sagen: "Ich war nicht informiert" wird mir hier zur Mode. Das kann es nicht sein. Wir haben eine Verantwortung unseren Kunden gegenüber, die mit der Bereitstellung des Tools endet, das geht hin bis zur Prozessverantwortung. Wieso hast du keine regelmäßigen Abstimmungsmeetings einberufen? Wieso gibt es keine Verantwortungsmatrix, das muss doch controlled werden, so geht das doch einfach nicht." – An dieser Stelle hatte sich Peter nun zu sehr in Rage geredet und seine Manager-Pflicht verletzt! Er begann zu sehr, Dinge zu verallgemeinern und verlor damit die Kontrolle über die Argumentationskette. Joe nutzte das schamlos aus: "Und genau das zu controllen ist Susannes Aufgabe!"

1:0 für Joe, aber es ist ein bitterer Sieg. Die Diskussion steht am Scheideweg, sie kann nun in beide Richtungen kippen: Peter kann sich geschlagen geben und weich werden. Oder er setzt eine weitere Management-Technik ein, um sich aus dieser Zwangslage zu befreien. Doch bevor wir dieser Unterhaltung weiter folgen, schauen wir uns einmal an, wie Peter sein "Hart-Sein" in der Argumentation einsetzt:

Peter wird laut.

Peter wiederholt Direktiven und aus seiner Sicht feststehende Grundsätze.

Peter verwendet Unterstellungen und verallgemeinert, stellt das gleich mit der Verhaltensweise Dritter.

Peter verwendet indirekte Argumente. Die Ausführungen, dass Joe keine Informationen "an sich zieht" und nicht "proaktiv" arbeitet, sind nur dann haltbar, wenn es ein Argument geben würde, dass er so handeln muss. Das könnte zum Beispiel dadurch gegeben sein, dass es in der Abteilung von Peter die Direktive: "Wir lassen keinen im Regen stehen.", "Mit uns geht alles", "Der Kunde ist König" oder "Nein sagen die anderen." geben würde. Doch solche Direktiven sind nicht nur gefährlich, sondern setzen auch alle Beteiligten nur unnötig unter Druck. Mehr noch kann es vorkommen, dass man in dem Aufgabenbereich des Auftraggebers wildert, ohne es zu wollen. Eine solche Einstellung sorgt früher oder später für Unzufriedenheit der Mitarbeiter und Konflikte mit anderen Abteilungen und den Kunden.

Peter verwendet viele Feststellungen, die er anschließend als Sachverhalte in seine Argumentationskette einbringt. Zur "Schwächung" seines Gegenübers verwendet er gezielt Fragen, deren Antwort er vorauszusehen scheint. Und dabei begeht er dann den Fehler.

Peter erkannte nun auch seinen Fehler. Wie konnte er nur so dumm sein. Und dann auch ausgerechnet zu Lasten von Susanne. Sollte er einlenken und weich werden? Nein, nicht mit ihm, so nicht. Das Thema schien darüber hinaus so komplex zu sein, dass er schon wieder den Anforderer und auch das Tool vergessen hatte, welches der Grund für diese Diskussion war. Bei solchen komplexen Fragestellungen konnte Peter ungefährdet die Managementstrategie "unvorhergesehener Themenwechsel" einleiten: 
"Das ist doch hier gar nicht die Frage." sagte Peter ruhiger. Er musste sich nun konzentrieren, denn Joe sollte ja nicht mitbekommen, dass er ihn in eine Sackgasse argumentiert hatte. "Releasekoordination ist immer nur so gut, wie die Zuarbeit, die dem Koordinator geleistet wird, und an der Stelle haben wir eine Bringschuld." Joe schaute ein wenig irritiert. Peter erkannt blitzschnell, dass die Kuh noch nicht vom Eis war, er war noch zu nah am Thema und befand sich immer noch in der Argumentationskette. "Toolunterstützung aus einem Prozess heraus hat nun mal eine enge Bindung zur Releasekoordination, das kann man nicht trennen. Das wäre ja gleichbedeutend mit der Ablehnung eines Kundenauftrages!" – Na bitte – so schnell ist man wieder auf Kurs, aber: Vorsicht! – "Und du kennst unseren Abteilungsgedanken. Ein "Nein" ist keine Lösung. Also müssen wir uns dem Thema stellen und proaktiv mitarbeiten." – Nein, Peter war noch nicht durch, aber Joe hielt still. Andererseits gelang es Peter nicht, sich schnell genug vom Thema zu entfernen, daher beschloss er, dann doch weich zu werden und den Stress aus der Diskussion heraus zu nehmen. Egal, das Ergebnis der Diskussion zählte, und das Ergebnis musste sein, dass er Recht behielt und eine Anweisung aussprechen konnte, der Joe folgen musste. 
"Daher ist es wichtig, dass wir die Toolkette schnell wieder zum Fliegen bringen. Ich werde noch mal mit dem Projektmenschen sprechen und die Anforderung hinterfragen und du erarbeitest mir bitte bis morgen Mittag eine provisorische Roadmap, woraus hervorgeht, bis wann wir was wie auf die Reihe kriegen können. Und morgen Nachmittag priorisieren wir dann deine Themen neu und quetschen die Lösung noch rein. Wäre doch gelacht, wenn wir das nicht hinkriegen würden. Ok?" – Joe fühlte sich zugeredet und überfahren. Er hatte schon zu oft Diskussionen dieser Art mitmachen müssen, daher ergab er sich in sein Schicksal. Dieses Mal.

Druck und Gegendruck

Das Gleichgewicht der Kräfte ist ein physikalisches Gesetz, welches auch in Diskussionen zwischen leitenden und nicht-leitenden Mitarbeitern seine Existenzberechtigung und Gültigkeit hat. Dabei ist es nicht nur eine Frage des Inhaltes der Diskussion und des sozialen Zusammenspiels der Gesprächspartner, die entscheidend für den Verlauf einer solchen Diskussion sind, nein, vielmehr kommt es einfach darauf an, was den Chef gerade umtreibt. Meistens sind die Gründe für den Untergebenen nicht zu erkennen, warum das Gespräch den einen oder anderen Verlauf nimmt.

Wichtig ist aber in dem Rollenspiel genau vorhersagen zu können, bis zu welchem Grad man das weich sein treiben kann, ohne als Weichei dazustehen und andererseits das hart sein nicht zu überspannen, um nicht den Ruf eines Cholerikers zu bekommen. Der Druck kann zu jeder Zeit durch folgende Strategien aus einer Situation herausgenommen werden:

Wenn ich hart bin, werde ich weich. 
"Du weißt ja, das ist ein Kündigungsgrund, und denk mal nicht, dass das nur eine leere Drohung ist! Aber eigentlich ist mir der Ärger mit dem Betriebsrat zu viel und deine Abfindung zu hoch. Vielleicht sollte man das Thema nicht überbewerten."

Wenn ich mich verargumentiert habe, wechsele ich das Thema. 
"Du weißt ja, das ist ein Kündigungsgrund, und denk mal nicht, dass das nur eine leere Drohung ist! Oh, schon 12! Gehst du mit zum Essen?"

Wenn ich mich verrannt habe, fällt mir ein wichtiger Termin ein, den ich fast vergessen hätte. 
"Du weißt ja, das ist ein Kündigungsgrund, und denk mal nicht, dass das nur eine leere Drohung ist! Oh, schon 12! Ich muss weg."

Wenn ich mich zu sehr in die Enge getrieben fühle, benutze ich endlose Argumentationsketten, denen keiner mehr folgen kann, und berufe mich auf den Anfang der Kette. 
"Das habe ich doch schon vor Stunden gesagt. Weißt du was, wenn du mir nicht zuhören willst, will ich auch nicht mit dir reden! Tschüss."

Hart sein

Hart sein liegt nicht jedem, daher sollte das ein jeder angehende Manager pro Tag einige Stunden vor dem Spiegel oder vor seinem Partner üben. Wenn du das mit deinem Partner übst, kannst du deinen Erfolg daran messen, wie oft der Partner wechselt. Nach mehreren Wechseln sind dann auch erniedrigende Vergleiche möglich!

Hart sein sollte von folgender Mimik, Gestik, Stimmlage und sonstigem Verhalten begleitet sein:

Laute Stimme.

Roter Kopf.

Zynismus.

Arme Verschränken, Hände verschränken, Beine übereinanderschlagen, in Sprechpausen Zähne aufeinanderbeißen. Öfter mal zur Decke schauen.

Den anderen nervös machen, indem man ohne Unterlass motorische Ticks zeigt, wie z.B. permanentes Fußwippen, immer wieder den Kugelschreiber rein und raus drücken oder sich unablässig kratzen. Beliebt ist auch das Fast-zu-lange-in-die-Augen-Gucken. Sehr wirksam!

Andere Unterbrechen und selbst fordern, dass man dich ausreden lässt.

Oft "Nein!", "Das sehe ich aber anders." und "Das ist interessant, dass gerade DU das sagst." sagen. Öfter schmunzeln und dabei den Kopf schütteln.

Plattitüden verwenden: "Überhaupt, was ist eigentlich mit ...", "Weißt du was mir das ist?"
oder "Komm lass uns aufhören, das bringt nichts." Dieser Spruch leitet auch prima das Ende einer harten Unterhaltung und den Beginn einer harten Beziehung ein.

Desinteresse Zeigen. Am Handy spielen oder einfach telefonierend rausgehen. Beim erneuten Betreten des Raumes Worte verwenden wie: "So, das war DAS Arschloch, nun wieder zu DIR!", "Bist du immer noch da?" oder "Hat sich Problem mittlerweile erledigt oder muss ich hier wirklich alles allein machen?".

In kritischen Situationen mögliche Aktionspunkte abwehren, mit Äußerungen wie: "Da kann ich nichts dran ändern, ich kann das Problem nur transportieren."

Das Thema, das du zum Üben verwendest, ist nicht von Belang, wie es auch in einer hart geführten Diskussion nicht mehr von Belang ist, wenn du dich entscheidest, obigen Anregungen zu folgen. Aber wenn du jetzt meinst, das sei alles gar nicht so leicht zu berücksichtigen, dann bedenke die Alternative: das Weich sein. Weich zu sein ist viel komplexer und wird daher von Managern nur äußerst ungern eingesetzt.

Weich sein

Weich sein – ohne ein Weichei zu sein – ist eine Kunst. Machen wir uns nichts vor: in einer Managementwelt, die immer noch überwiegend von Männern geprägt ist, ist weich sein höchstens in Selbsterfahrungskursen oder im Jahresgehaltsgespräch erwünscht. In letzterem allerdings immer nur vom potentiellen Gehaltsempfänger. Aber genau darin liegt der Grund, dass der Chef sogar solche Trainings befürwortet, in dem sein Untergebener weich sein lernen kann. Schließlich gereicht es gerade dem Chef zum Vorteil.

Beim weich sein kommt es nicht so sehr darauf an, das Thema im Auge zu behalten, denn wer auf die weiche Tour setzt, versucht immer, den Gegenüber auf der emotionalen Ebene zu erreichen:

"Was kostet das Tool?" – "2 Millionen Euro plus Hardware" – "Ich habe 8 Kinder." – "Ach was! Zuviel Zeit zum Poppen? Kein Wunder, dass sich Ihr Unternehmen unsere Softwarelösungen nicht leisten kann."

Dieses Beispiel zeigt, dass das Einsetzen von weichen Strategien gerade bei Verhandlungen ins Auge gehen kann. Aber vielleicht bei der De-Eskalation im Personalgespräch?

"Joe, du bringst nicht die Leistung, die das Unternehmen von dir erwartet – erwarten muss! Du bringst dabei auch deine Kollegen in Schwierigkeiten. Sie müssen wegen deiner Unfähigkeit einspringen, um das Leistungsniveau der ganzen Gruppe zu halten." – "Ich war ein böser Junge, aber wenn ich erst mein Drogenproblem im Griff habe und meine Frau sich von ihrem Selbstmordversuch erholt hat, geht’s bestimmt wieder aufwärts!"

Falsch! Niemals weich sein mit ehrlich sein verwechseln! Aber wie wäre es mit mehr Gefühl in Stresssituationen?

"Joe! Das Projekt geht den Bach runter. Was gedenkst du dagegen zu unternehmen?" – "Ach, Chef, kommen Sie doch heut Abend bei mir vorbei, ich mache uns ein leckeres Abendessen, dann sprechen wir noch einmal bei einer Flasche Rotwein darüber..."

Igitt, nein, auch das hat nichts mit weich sein zu tun. Weich sein heißt: einlenken und nachgeben, aber so, dass der andere nicht merkt, dass dir das mehr hilft als ihm:

"Joe, das sehe ich anders, aber ich kann deine Position verstehen: weißt du was: wir teilen uns die Aufgabe einfach. Ich schreibe die Anforderungen zusammen und du sorgst für deren Umsetzung im Betrieb. Das ist doch fair geteilt und wir wirken beide innerhalb unserer Kernkompetenzen. Und die Anforderungen sind ja schon abgestimmt, denn es gibt ja schon das Paper von Susanne. Wenn du das noch mal reviewen könntest? Ich vertraue dabei deiner Einschätzung. Und danach legst du mir noch schnell die Umsetzungsplanung vor und ich informiere die Anwender. Wann wirst du mit den Punkten fertig sein?"

Sehr gut, und elegant. Hast du bemerkt, dass diese Strategie so weich war, dass das harte Element (endlose Argumentationskette, so dass der Gegenüber das Anfangsargument vergisst) fast nicht erkennbar war? Das ist höchste Kunst! Und gipfelt sogar in einer Delegation, die in den Vorschlag der Aufgabenteilung verpackt ist. Und die Kommunikation der Ergebnisse wird von dem übernommen, dessen Aufgabe es nicht ist, aber durch die Kommunikation das Lob einstreicht! Butterweich!

Weich sein sollte dabei von folgender Mimik, Gestik, Stimmlage und sonstigem Verhalten begleitet sein:

Leichtes Lächeln.

Die Hände für den Gegenüber sichtbar halten, Finger nicht verschränken.

Möglichst in einer Tonlage sprechen.

Den Gegenüber immer anschauen.

Nicht beunruhigen lassen, besser selbst Ruhe und Gelassenheit ausstrahlen.

Gerade, wenn der Gegenüber sich nicht schnell einlullen lässt, diese Strategie unbeirrt fortsetzen.

Häufig die eigene Sichtweise als die des Gegenübers ausgeben. "Das siehst du doch auch so." "Wir sind doch einer Meinung in dem Punkt."

Vorgeben, dass man sich selbst in seiner Position schon bewegt hat, und dass man an der Lösung aktiv mitarbeiten will.

Auch wenn es schwerfällt: so tun, als ob man zuhört, wenn der andere redet. Währenddessen häufig, aber nicht zu stark nicken. Mit einer Bestätigung des eben Gesagten das Gespräch wieder schnell an sich ziehen.

Auch dieses Verhalten kannst du üben. Als Trainings-Eldorados empfehlen sich hierbei Sucht- und Therapie-Zentren für drogenabhängige und psychisch labile Menschen, Callcenter und der Bundestag. Wer klein anfangen will lädt sich die schwerhörige Schwiegermutter ein. Aber nicht gleich mit einer Einladung über das ganze Wochenende beginnen! Feiglinge benutzen den Spiegel und einen Kassettenrecorder, um den eigenen Sermon aufzunehmen, der in der Regel aber niemals abgehört wird. Von keiner Menschenseele.

Weich oder Hart: die Entscheidung

Ein Manager hat stets zu Beginn einer Unterhaltung oder eines Meetings über die Grundzüge seiner Kommunikationsstrategie zu entscheiden. Neben der inhaltlichen Ausrichtung, des angestrebten Diskussionsziels und der Zeit, die der Manager maximal für so ein unwichtiges Thema erübrigen kann, ist es von eklatanter Bedeutung schon im Vorhinein zu entscheiden, ob das Ziel mit einer harten oder weichen Strategie verfolgt werden soll. Ein Wechsel der Strategie hinsichtlich der Härte der Unterhaltung ist im Allgemeinen ein schwieriges Unterfangen, denn wenn der Wechsel nicht geplant erfolgt, sondern in der Situation dem Manager aufgezwungen wird und das auch noch ein Großteil der Diskussionspartner mitbekommt, sieht das meist nicht gut für die Ehre eines Managers aus. Daher ist Vorsicht angesagt!

Zu verallgemeinern ist im Hinblick auf die Dynamik vieler Diskussionen wenig, dennoch lassen sich verschiedene Typen von Gesprächen/Meetings/Diskussionen unterscheiden, die geradezu prädestiniert für einen harten bzw. weichen Ansatz sind:

Vertragsverhandlung
99 Prozent der Meetings, in denen eine Vertragsverhandlung zu führen geplant wurde, werden von beiden Seiten hart begonnen. Ein Wechsel der Strategie zum Weichen erfolgt wohl dosiert für den Bruchteil eines Satzes oder maximal für einen Nebensatz. Mit diesem behutsamen Einsetzen von weichen Äußerungen erlauben sich die Parteien dann einen mehr oder weniger zügigen Fortschritt der Verhandlungen.
Dieses eine Prozent ist unerlässlich für den Erfolg der Verhandlungen. Sind die weichen Nuancen nicht erkennbar, werden sich die Fronten schon bald so stark verhärten, dass nichts mehr geht und damit die Verhandlung abgebrochen wird. Das hat aber niemand zum Ziel: schließlich wollen beide etwas von Anderen.

Gehaltsgespräche
Auch hier beginnt der überwiegende Teil der Gespräche mit einer klaren "Rollenverteilung". Der Bittsteller beginnt weich, der Angebettelte hart. Auch eine doppelt-harte Eröffnung ist des Öfteren zu sehen. Das Ergebnis ist meist schon vorher bekannt und unterliegt nur selten dem Einfluss des Bettlers.
Daher kann es von dem Angebettelten eine klare Strategie sein, Granit Konkurrenz zu machen.

Mitarbeitergespräche
Diese beginnen in den meisten Fällen (sollte sich der Untergebene nichts zu Schulden kommen lassen) doppelt-weich, allerdings mit einer klaren Tendenz zum Harten beim Bewertenden, wobei die Summe der Größe der Böcke, die der Untergebene im Bewertungszeitraum geschossen hat, sich häufig direkt proportional zu der Härte des Bewertenden verhält.
Es ist für den Bewertenden eine Kunst, möglichst unauffällig hart zu sein. Für Manche ist es auch ein Sport.

Lenkungsausschüsse mit Lieferanten
Mit einer klaren Rollenverteilung beginnen diese hart auf der Kundenseite und hart auf der Lieferantenseite mit starker Tendenz zum Weichwerden des Lieferanten. Die Geschwindigkeit des Weichwerdens ist ebenfalls mathematisch gekoppelt an eine Kenngröße des Projektes: die Termintreue. Ist der Lieferant in Verzug, so wird er recht schnell weich werden, allerdings nur bis zur unnatürlich hohen Schamgrenze seines Unternehmens, welche wiederum an den mittleren Aktienkurs der letzten 6 Monate gekoppelt ist.

Interne Lenkungsausschüsse
Ebenso klar beginnen solche Meetings mit einem weichen Berichtenden und einem harten Zuhörer. Eine Schamgrenze des Berichtenden gibt es bei solch internen Meetings nicht, daher enden solche Veranstaltungen ab und zu mit Entlassungen, Beförderungen oder sonstigen Unverantwortlichkeiten.

Natürlich ist diese Aufzählung weder komplett noch sind in allen Unternehmen diese Schemata anwendbar. So gibt es mit Sicherheit Unternehmen, die es geradezu zur Unternehmenskultur erhoben haben, in bestimmten Situationen von diesem Verhalten abzuweichen. Darüber hinaus sind die Konsequenzen, die das hart oder weich sein eigentlich im Nachgang zum Meeting erfordern, immer erst noch umzusetzen. Und bei der Umsetzung zeigt sich, in wie weit der Manager in der Lage ist, nicht nur eine Unterhaltung zu leiten, an ihr teilzunehmen oder auch nur die Ergebnisse zu Aktionen zusammenzufassen. Es kommt im Nachgang immer darauf an, dass die Durchführung der abgeleiteten Aktionen auch überprüft wird. Das ist eine zentrale Aufgabe des Managers, an der sich seine Klasse direkt ablesen lässt.

Die Aufgaben des Managers

Joe war frustriert. Wieder einmal hatte er es nicht geschafft. Er wollte seinen Chef Peter zur Eskalation bewegen. Er hatte seine Argumente vorsichtig angebracht. Doch durch seine allzu sehr vorhersehbaren "Argumente" hatte Peter alles vom Tisch gewischt und Joe mit den Aktionspunkten und der Ausarbeitung des Themas zurückgelassen. 
Manchmal war Joe im Zweifel, was von den Äußerungen, die sein Chef von sich gab, mit dem berechnenden Kalkül des Managers hervor gebracht wurde und was "einfach so" aus Peter heraussprudelte. In diesen Momenten schien es sehr einfach zu sein, die Kompetenz von Peter anzuzweifeln. Andererseits gab es genügend Beispiele dafür, dass Peter nicht durch Zufall in die Position gekommen war, die er bekleidete. Schließlich waren die Aufgaben eines Managers auch viel vielschichtiger und komplexer als die eines Projektleiters oder Produktmanagers. Es war sicherlich zu einfach, Peter und seine Managerkollegen über den Kamm der Unfähigkeit zu scheren. Trotzdem half es Joe in der aktuellen Situation nicht weiter, denn die neuen Aktionspunkte, die an diesem Tag über ihn hereingebrochen waren, kollidierten natürlich mit den lange bestehenden und größtenteils abgestimmten Anforderungen der anderen Kunden. 
Joe brauchte dringend die Unterstützung, die Peter ihm indirekt auch angeboten hatte: es musste der Auftrag geklärt, priorisiert und vor allem musste entschieden werden.

Das Entscheiden

Das Entscheiden ist eine der wichtigsten Managerfähigkeiten. Daher sollten wir uns diese Fähigkeit schon zu Beginn der Betrachtung von Aufgaben eines Managers anschauen. Es nutzt absolut nichts, wenn ein Manager in der Lage ist, gut zu diskutieren, zu verhandeln, emotionale Intelligenz mitbringt, einfühlsam ist und bestimmt sein kann, Sachverhalte auf den Punkt bringen kann, Eskalation und De-Eskalation beherrscht, mit Budget umgehen kann, präsentieren und vielleicht sogar aktiv zuhören kann, wenn er nicht in der Lage ist, die Entscheidungsfindung einzuleiten und anschließend die Umsetzung der Entscheidung überprüft oder überprüfen lässt. Schauen wir uns einige Beispiele an:

Steve: "Hallo Ralf, ich habe da ein Problem: Du hast doch bis heute Abend eine Planung für das Projekt 47 von mir gefordert, woran ich auch schon die letzten beiden Tage sitze. Jetzt ist aber das Nachfolgeprojekt 48 schon in der Diskussion. Kannst du mir sagen, ob sich die Planung für 47 noch lohnt oder ob sich araus Abhängigkeiten ergeben, die zu berücksichtigen sind? Wer hat denn den Start von 48 schon ausgelöst?"

Was will uns diese Frage von Steve sagen? Über den eigentlichen Inhalt hinaus? Es ist schlicht und ergreifend durch einen Satz auszudrücken, den Steve aber mit Rücksicht auf die Reinerhaltung der deutschen Sprache so nicht in den Mund nehmen wollte:

Steve: "Ralf, soll ich Projekt 47 weiterplanen, obwohl irgend so ein Idiot schon hirnrissiger Weise Projekt 48 angestoßen hat? Ja oder Nein?"

Denn es besteht außerdem das nicht zu unterschätzende Restrisiko, dass der Idiot gleich Ralf ist, welches dem armen Steve mit Sicherheit eine äußerst doppel-harte Eröffnung im nächsten Mitarbeitergespräch bescheren würde.

Manager Ralf ist es somit sehr recht, dass Steve die Regeln einhält und die erste Version der Frage wählt, zumal sie Ralf die Möglichkeit eröffnet, mit einer klassischen Verteidigung zu kontern: er stellt sich unwissend, um so keine Entscheidung treffen zu müssen:

"Projekt 47? Ja, das ist wichtig, klar brauche ich die Planung bis heute Abend, ich muss doch morgen mit Thomas darüber sprechen und das hat doch immense Abhängigkeiten zu seinen Projekten. Das können wir nicht stoppen." Steve atmete auf: er hat eine Entscheidung erhalten, seine Befürchtungen, dass Ralf ihm die Entscheidung nicht abnimmt, waren unbegründet. "Prima, das ist gut, dann wird Projekt 48 erst einmal von uns nicht berücksichtigt." – "Moment!" mahnte Ralf. "Ich kenne zwar kein Projekt 48, aber wenn das wirklich der Successor von 47 ist und er terminlich nahe dran liegt, musst du das natürlich mit einkalkulieren. Wenn du das Produktmanagement dieser Projektlinie machst, dann fällt das natürlich in deinen Aufgabenbereich."

Steve war desillusioniert und frustriert. Doch keine Entscheidung! "Aber das ist doch genau das Problem! Wer kann mir denn nun sagen, in wie weit das mein Projekt 47 betrifft?" Ralf reagierte mit Unverständnis: "Da musst du natürlich den Projektleiter von Projekt 48 fragen!" – "Das bringt doch nichts." entgegnete Steve. "Der hat von irgendwo her den Auftrag für Projekt 48 bekommen und wird sich nicht durch unsere Konflikte genötigt sehen, sein Projekt zu verschieben. Kannst du das nicht mal klären?" Ralf schaute auf die Uhr. "Das ist jetzt schlecht, ich muss dringend weg und bin bis heute Abend mehr als zu; das musst du allein in die Hand nehmen." – Steve sah seine Felle schwimmen. "Gut, dann führe ich die Planung einfach ohne Berücksichtigung von Projekt 48 zu Ende und weise lediglich auf die möglichen Konflikte hin." – Ralfs Miene hellte sich auf. Im Weggehen rief er Steve noch zu. "Prima, gut. Besser wäre natürlich noch das eine oder andere Alternativszenario, je nachdem, wie sich die Abhängigkeiten zwischen den Projekten gestalten..."

Was ist hier passiert? Steve hat den Versuch unternommen, von seinem Manager Ralf eine Entscheidung zu erhalten, wie er mit einem aktuellen Konflikt umgehen soll. Er erwartete eine klare Anweisung, einen geklärten, möglichst geschlossenen (präzisen) Auftrag, der es ihm erlaubt hätte, ohne weitere Fragen die Arbeit zu erledigen. Sein Manager Ralf begann nun, sich wie eine lige Schlange zu winden und verschwand schließlich in ein Meeting, nicht ohne den Auftrag statt zu präzisieren auch noch zu erweitern. Die Entscheidung wurde auf diese Weise nicht gefällt und Ralfs Absicherung ist, dass er im Nachhinein erklären kann, sich doch mit Steve über das Thema abgesprochen zu haben. Wenn Steve im Nachgang weiterhin Unverständnis vorbringen sollte, so kann Ralf nun leicht darauf hinweisen, doch trotz Zeitdrucks mit ihm darüber gesprochen zu haben und sogar den Auftrag nochmals präzisiert (erweitert) zu haben. Wenn du mit deinem Chef eine solche Unterhaltung hattest, hast du in der Fortsetzung schon keine Chance mehr auf Erfolg. Ralf und Steve setzen dabei wechselseitig folgende Strategien ein:

Steves Eröffnung: Die "offene Frage"

Ralfs Verteidigung: Die "Schein-Antwort", gefolgt von der "Naiven Wiederholung"

Steves 2. Angriff: Die "kurze halb-offene Frage"

Ralfs 2. Verteidigung: Die "Unverständnis-heuchelnde Ermahnung"

Steves 3. Angriff: Die "Auftragsfrage"

Ralfs 3. Verteidigung: Die "Ich-muss-weg-Ausrede"

Steves Rückzug: Die "ungedeckte Zusammenfassung"

Ralfs Konter: Die "Alternativen-Parade"

Die "offene Frage"

Die offene Frage wird immer gerne als Einstieg in eine Diskussion genommen, denn diese Frage ist nicht kompromittierend und überlässt es dem Gegenüber, den weiteren Verlauf der Unterhaltung zu bestimmen. Daran sieht man aber auch schon die Gefahr, die von solch einer Eröffnung ausgeht: wenn man seine Gegenüber falsch einschätzt oder sich das Falsche von ihm erhofft, ist bereits alles verloren. Diese Frage als Einleitung für ein Gespräch einzusetzen, ist somit in Gesprächen, die sich um die Themen Beruf, Geld, Sex und Überleben drehen, fehl am Platz. Sie kann lediglich bei sorglosem Beleuchten von Wetter oder Rheumaleiden am Neujahrstag vor 3 Jahren eingesetzt werden.

Die "Schein-Antwort"

Mit der Scheinantwort geht – wie der Name schon sagt – der Antwortende auf die Bedürfnisse des Fragenden ein. Hierbei wiederholt er große Teile der Frage in bestätigendem Tonfall und verleiht seiner Stimme dabei den Brustton der Überzeugung, dass man gar keiner anderen Meinung sein kann. Wichtig ist es, den Ausstieg aus der Bestätigungsorgie zu finden. Ein wichtiger Aspekt, der untrennbar mit jenem Risikopunkt verbunden ist, an den eine oder mehrere Konsequenzen gebunden sind, darf nicht bestätigt werden. Am elegantesten ist es, den Punkt so geschickt in der Bestätigung auszulassen, dass der Fragende natürlich davon ausgeht, dass dieser Punkt mit bestätigt wurde. Du kannst den Erfolg daran überprüfen, dass du dir vorstellst, der Fragende würde nachfragen, und du müsstest antworten: "Das habe ich nicht gesagt" oder "So habe ich das nicht gesagt." Sollte tatsächlich eine Nachfrage kommen, so vermeide die Formulierung "So habe ich das nicht gemeint.", denn dadurch könnte das Argument gezogen werden, dass du nicht das sagst, was du meinst. In unserem Beispiel kam eine Nachfrage, welches nie ein Nachteil ist, denn es eröffnet ja wie gesehen weitere Möglichkeiten, also nicht traurig sein.

Die "Naive Wiederholung"

Die naive Wiederholung kann immer dann bedenkenlos eingesetzt werden, wenn der Nachfragende sich in Sicherheit wiegt, selbst unsicher ist oder deine letzte Äußerung noch nicht verdaut hat. Das "Sich-in-Sicherheit-Wiegen" wird oft dadurch klar, dass der Fragende die Frage nur indirekt stellt, indem er selbst noch einmal wiederholt, was er meint, verstanden zu haben und von dir ein "Genau." Erwartet.
An dieser Stelle erfolgt die naive Wiederholung einer Aussage, die du schon gemacht hast oder das Betonen eines Sachverhaltes, den du als gegeben, bekannt und akzeptiert voraussetzt. Die Eröffnung mit "Genau." Oder "Eben nicht." Oder "Moment!" ist dabei irrelevant und kann nach Belieben variiert werden, dient sie doch ausschließlich zur Verunsicherung des Gegners, wie auch die "Wiederholung" selbst. Andererseits bereitet hiermit der Manager schon einmal seinen später ausgeführten Gegenschlag vor.

Die "kurze halb-offene Frage"

Die kurze halb-offene Frage deutet durch die Art der Fragestellung an, welche konkrete Information der Fragende erhalten will: "Wer ist denn nun verantwortlich. Was soll ich denn nun tun. Bis wann soll es denn nun fertig sein." Dennoch ist die Frage viel zu offen, als dass der Befragte motiviert werden könnte, mit einem echten Informationsinhalt zu antworten. Im Vergleich zur offenen Frage der Eröffnung des Gesprächs stellt die halb-offene Frage in der Mitte eines Gesprächs keinerlei Verbesserung dar. Armer Steve!

Die "Unverständnis-heuchelnde Ermahnung"

Die Unverständnis-heuchelnde Ermahnung ist ein Stilmittel, das eigentlich zu einem beliebigen Zeitpunkt in einer erschlaffenden Diskussion eingesetzt werden kann, um wieder ein wenig Leben in die Unterhaltung zu bekommen. Dabei sucht sich der Heuchler einen absolut unzweifelhaften Punkt der vorherigen Diskussion heraus, reißt diesen aus dem Kontext (falls nötig) und unterstellt dem Gegner, Zweifel daran geäußert zu haben. Es ist äußert schwierig, mit legalen Mitteln hier einen Gegenschlag vorzubereiten, und den Gegenschlag dann auch noch so auszuführen, dass er sitzt. Die Ermahnung rundet dieses Stilmittel ab. Du setzt am besten Worte wie: "Das hätte ich nicht von dir erwartet, nicht von DIR!" ein, damit wird der Unterhaltung auch eine persönliche 
Note gegeben und die Sachebene mit der Beziehungsebene vermengt.

Die "Auftragsfrage"

Die Auftragsfrage ist schon der Rückzug nach einem bereits verloren Gefecht. Der Angreifer, der eine Entscheidung erringen wollte, versucht hier, dem Manager die Arbeit abzunehmen und für ihn vorzudenken, wenn der Manager sich selbst schon nicht bewegt. Dabei gibt es erneut zwei Problempunkte zu berücksichtigen. Einerseits muss auch diese Frage äußerst präzise und vor allem wasserdicht formuliert sein, sonst läuft der Frager in die gleichen Fallen, die auch die anderen Angriffe schon zu Nichte gemacht haben, andererseits dringt er endgültig und direkt in die Domäne des Managers ein, welches dieser schlicht nicht akzeptieren darf. Schließlich weiß ein jeder Manager selbst, welches seine Aufgaben sind. Also hier der dringende Rat: Finger weg von diesem Stilmittel, es sein denn, du bist ein Profi!

Die "Ich-muss-weg-Ausrede"

Obwohl in diesem speziellen Fall der Abschluss der Auftragsfrage von Steve durch den Satz "Kannst du das nicht mal klären?" gar nicht einmal so schlecht war, da er sich damit nicht in die Kernkompetenzen des Managers eingemischt hat sondern nur an eine seiner Kompetenzen appelliert hat, entzieht sich Ralf hier mit der "Ich-muss-weg-Ausrede". Gerade dem Ranghöheren in einer Unterhaltung steht dieser Weg immer offen. Die Möglichkeit, diesen Ausweg zu nutzen, nimmt mit der Anzahl der Leute, die versammelt sind, allerdings ab, steigt dann wieder an, wenn die Menge der teilnehmenden Leute so groß wird, dass man nicht mehr alle kennen kann.

Die "ungedeckte Zusammenfassung"

Die ungedeckte Zusammenfassung geht dann über die Auftragsfrage hinaus und beantwortet auch diese. Damit ist endgültig Hopfen und Malz verloren, denn hier wildert man im Managergebiet: es wird nicht nur darauf hingewiesen, was der Manager eigentlich machen sollte, sondern hier wird dem Manager sogar die Entscheidung vorgekaut. Doch in der Regel wird dieses nicht mit einem Wutausbruch kritisiert, sondern es werden die Schlussfolgerungen bestätigt, allerdings nicht nur das. Es wäre ja sonst kein Sieg für den Manager. Dieser muss das letzte Wort haben und auch den Eindruck hinterlassen, dass die letzte Entscheidung bei ihm lag. Allerdings ist hier nicht die Entscheidung im Sinne des ursprünglichen Problems gemeint, sondern es geht hier um die Entscheidung, welche Aktionen noch notwendig sind, um weitere Spuren zu verwischen und die Motivation des Fragers endgültig zu Nichte zu machen. Sonst wiederholen sich solche Gespräche noch! Daher enden nahezu alle ungedeckten Zusammenfassungen in einem Gegenschlag:

Die "Alternativen-Parade"

Die Alternativen-Parade ist der Gegenschlag schlechthin. Wenn Entscheidungsbedarf vorhanden ist und der Manager einmal den Entschluss gefasst hat, die Entscheidung nicht treffen zu wollen, helfen Alternativen immer, um die Situation zu verkomplizieren. Die Anzahl der Alternativen ist dabei unwichtig, in der Regel starten die erfahrenen Manager aber mit vier bis fünf und argumentieren sich zielgerichtet auf zwei herunter, um dann in dieser Situation so lange zu verharren, bis sich die Randbedingungen verändert haben, so dass sich neue Alternativen auftun, die wiederum berücksichtigt werden müssen und sich die Zahl der Alternativen wieder auf vier bis fünf erhöht. Der kurzfristige Benefit ist, dass die Alternativen zuerst erarbeitet werden müssen, so dass diese Strategie auch hervorragend dazu geeignet ist, einen Termin zu verschieben, der einem gerade nicht passt:

"Hallo Ralf. Morgen ist doch das Entscheidungsmeeting über die Investition für das Projekt 12. Ich habe alle Szenarien berücksichtigt." – "Hmmm, morgen sagst du? Das ist schlecht. Überhaupt! Hast du den Fall berücksichtigt, dass unseren Kunden einfällt, das Tool auf der Rückseite des Mondes nutzen zu wollen? Nein? Dieses Szenario musst du noch abdecken, sonst macht das ganze Meeting keinen Sinn. Überleg' doch mal, wie viele Ressourcen wir dann unsinnigerweise binden!" – "Aber Ralf! Das Tool soll Telefonbucheinträge von Kunden aus einer Access-Telefondatenbank heraussuchen, deren Verträge abgelaufen sind." – "Und wenn die Datenbank auf dem Mond steht? Sind wir nun ein zukunftsorientiertes Unternehmen oder nicht? Wo bleibt deine Identifikation mit der Zukunft?"

Mit diesen Strategien sollte es somit ein Leichtes sein, sich Entscheidungen zu entziehen, aber warum? Woran liegt es, dass ein Manager Entscheidungen schon früh zu vermeiden lernt wie eine Marmeladenbrotunterseite den Teppich? Ein Manager sieht stets gut Gründe dafür, warum eine Entscheidung etwas Negatives sein kann:

Entscheidungen können sich als falsch herausstellen.

Entscheidungen können sich im Nachhinein als nicht korrekt erweisen.

Es könnte passieren, dass man die falsche Entscheidung trifft.

Die alternative Lösung, für die man sich entscheidet, könnte sich als nicht ganz korrekt erweisen.

Die alternative Lösung, für die man sich nicht entscheidet, könnte sich als voll und ganz korrekt erweisen.

Vielleicht wird man aus unbekannten Gründen die falsche Entscheidung treffen.

Im Nachhinein könnte es sein, dass eine andere Entscheidung besser gewesen wäre.

Immer gepaart mit:

Es könnte jemand mitbekommen, dass du diese Entscheidung getroffen hast!

Damit ergibt sich leider das unbefriedigende Bild, dass es schlicht kein Rezept für einen Manager gibt, nach dem er vorgehen kann, um gute Entscheidungen zu treffen. Es gibt lediglich unendlich viele Ansätze, wie man sich um die Entscheidungen drücken kann. Dennoch ist und bleibt die Entscheidung an sich das wichtigste Kriterium für einen guten Manager. Doch wie führt ein guter Manager die Entscheidungen herbei, die er nicht trifft? Es ist offensichtlich und für jeden halbwegs gebildeten Menschen nachvollziehbar, dass der Manager genauso wenig würfelt wie Gott. Auch das Lesen in Organen toter Menschen und Tiere ist seit der Zeit der Aufklärung nicht mehr so angesehen, auch wenn der eine oder andere von uns bei Sonntagskaffee mit der Schwiegermutter gerne in die alten Rituale unserer Vorfahren zurückfallen würde.

Schwiegermutter: "Wie läuft dein aktuelles Projekt?" – Manager: "Wir stehen am Scheideweg, ich weiß noch nicht genau, wie es weitergehen wird, aber gib mir bitte mal das Kuchenmesser..."

Dennoch ist es unbenommen, dass Schamanen und Medizinmänner die ersten Manager waren, haben sie es doch perfekt verstanden, den Menschen im wahrsten Sinne des Wortes zu manipulieren.

Das Geheimnis, Entscheidungen doch herbeizuführen, ohne aktiv daran teilzunehmen, ist es, die 
oben aufgeführten Strategien zur Entscheidungsvermeidung einzusetzen und so dafür zu sorgen, dass die Entscheidung von sich aus auf Arbeitsebene entsteht. Wer sollte schließlich besser darüber Bescheid wissen, was zu tun ist, als derjenige, der die Lösung anschließend umsetzen muss. Das Geheimnis ist, dass der einfache Angestellte nicht darum weiß.

Axiom 4: Entscheidungen werden nicht getroffen, sie entstehen.

Sehen wir einmal, welche Entscheidung nach der Unterhaltung zwischen Ralf und Steve "entstanden" ist.

Steve war platt. "Das hast du ja toll vermasselt." sagte er zu sich selbst und ging kopfschüttelnd in sein Büro zurück. 
Den Rest des Tages verbrachte er mit der Erarbeitung von möglichen Szenarien: Erst Projekt 47 abschließen, dann 48 beginnen. 47 und 48 quasi parallel durchführen, 47 nicht durchführen und nur 48 machen, usw. Es war 20:30 Uhr, als er die letzte Folie fertig gestellt hatte.

Am nächsten Morgen wollte Steve für die Diskussion die Alternativ-Präsentationen diese auf sein Notebook übertragen, als nach dem Kopieren der ersten Datei der Rechner abstürzte. Da das Meeting bereits in 2 Minuten beginnen sollte, hatte Steve keine Zeit mehr, die anderen Dateien auch noch auf das Notebook zu kopieren, so dass die Entscheidung für die Alternative damit gefallen war. Während der Präsentation der nunmehr einzigen Alternative kam kurz die Nachfrage von Ralf: "Du wolltest doch noch weitere Alternativen beleuchten! Wieso ist die einzige Möglichkeit laut deiner Präsentation nun, Projekt 47 nicht durchzuführen und auf 48 zu warten?"

Auf diesen Einwurf entgegnete Steve wahrheitsgemäß: "Die Bearbeitung der anderen Alternativen mit mehreren Computersystemen bis unmittelbar vor dieser Präsentation hat ergeben, dass dieses die einzige präsentierbare Alternative ist."

Und die Entscheidung war entstanden...

Falsche Annahmen

Doch zurück zu Joe und Peter und der Situation, in der Joe von Peter zurückgelassen wurde. Joe hatte schon rekapituliert, was denn nun an greifbaren Ergebnissen aus dem Gespräch mitgenommen werden konnte und das war nicht viel:

"Gut." dachte sich Joe. "Nehmen wir den Spatz in der Hand. Peter hat mir die Unterstützung bei der Entscheidung angeboten, das könnte etwas werden. Warten wir Morgen Mittag ab, dann stelle ich ihm die provisorische Roadmap vor, wir diskutieren darüber und priorisieren meine Aufgaben!"

Joe ist also noch guter Hoffnung. Im Prinzip hört sich der Vorschlag, den Peter gemacht und den Joe hier nochmals rekapituliert hat, erst einmal vernünftig an. Alternativen oder eine favorisierte Lösung, Meinungsaustausch und dann die Priorisierung, die gleichbedeutend mit einer Entscheidung ist. Das lässt hoffen. Aber hey Joe, aufwachen! Hast du das vorherige Kapitel nicht gelesen? Bedenke doch Axiom 4: Entscheidungen werden nicht getroffen, sie entstehen! Wenn dein Chef dir also anbietet, dir bei einem Entscheidungsprozess unter die Arme zu greifen, dann kann das nur bedeuten, dass du von falschen Annahmen ausgehst.

Häufig getroffene Annahmen, in wie weit dein Manager dich bei der Entscheidungsfindung unterstützen wird, sind z.B.:

Mein Manager hat die gleichen Interessen wie ich, daher ist ein Meeting zur Entscheidungsfindung schlank, produktiv und das Ergebnis wird von beiden getragen.

Mein Manager ist gut informiert, da ich die zu entscheidende Sachlage schon längere Zeit eskaliere, ihn darüber informiere und er es von mehreren Seiten berichtet bekommt. Darüber hinaus muss er ja auch seinem Chef des Öfteren berichten.

Mein Chef hat die entsprechende Zeit einkalkuliert, um mit mir zusammen in Ruhe eine Entscheidung treffen zu können.

Mein Chef besitzt mehr Durchsetzungsvermögen als ich und hat keine Hemmungen, auch unbequeme Themen bei seinen Chefs mit Nachdruck zu vertreten.

Mein Chef wird sich immer vor mich stellen, meine Meinung, wenn für ihn nachvollziehbar, stützen und mich mit Argumenten unterstützen.

Aber es sind nicht nur die falschen Annahmen, denen Joe und du unterliegen, wenn ihr denkt, dass dein Manager mit den obigen Eigenschaften ausgestattet ist. Nein, dem Begriff "Falsche Annahmen" kommt in Bezug auf das Treffen von Entscheidungen eine doppelte Bedeutung zu: erstens, wie bereits beschrieben, geht der Entscheidungsfordernde in der Regel von falschen Annahmen aus, in welcher Weise der Manager ihn bei der Entscheidungsfindung unterstützen wird. Zweitens ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit im Entscheidungsfindungsprozess mit falschen Annahmen zu rechnen, d.h. während die Entscheidung entsteht, wird von der einen oder anderen falschen Voraussetzung ausgegangen, das kann die unterschiedlichsten Gründe haben, jedoch ist der beste Kandidat für eine falsche Annahme immer Unwissenheit gepaart mit dem festen Willen, diese nicht einzugestehen. Denn durch ein solches Eingeständnis würde der Manager zugeben, dass er nicht informiert ist. Allerdings ist dieses Faktum kein wirklicher Hinderungsgrund bei der Entscheidungsfindung, im Gegenteil: wird doch bei einer Entscheidung ohne genaues Wissen um Randbedingungen, Abhängigkeiten, Ressourcen, Ziele und Budget das Entscheiden zu einer Art Lotterie, und damit sind wir wieder bei Axiom 4, denn wenn die Beteiligten an einem Entscheidungsprozess ihre kognitiven Fähigkeiten nicht einsetzen, so kann man allerhöchstens von einem Entstehungsprozess sprechen:

"Hallo Peter" sagte Joe. Peter blickte von seinen Unterlagen auf. Was wollte Joe den hier? "Wir hatten doch einen Termin, heute Mittag. Hast du jetzt Zeit?" – "Äh, ja, klar, richtig. Komm rein, setz dich." In Peters Kopf begann es zu arbeiten. Was war das denn noch gewesen? Er konnte sich nicht erinnern, konnte nicht so wichtig sein. Einfach mal abwarten, Joe würde sicherlich eine kleine Einleitung bringen... "Also," begann Joe, "hier sind die provisorische Roadmap und eine mögliche Alternativplanung sowie eine Aufstellung meiner aktuellen Tätigkeiten mit Auslastung und deiner letzten Priorisierung, abgestimmt mit unseren vereinbarten Zielen aus dem letzten Mitarbeitergespräch. Konntest du mit Klaus sprechen?" – Ups, doch keine Einleitung, da musste er sich etwas einfallen lassen: "Nein, noch nicht, konnte ihn noch nicht erreichen, aber ich glaube wir können doch auch ohne seinen Input starten, oder?" – "Sicher", entgegnete Joe, "ich glaube ja eh nicht, dass ein Gespräch mit Klaus viel bringt, du wolltest ihn anrufen." – Na bestens, dann war der Punkt schon mal erledigt, dachte sich Peter. "Dann führ mich mal durch die Roadmap" bat er Joe. 
Damit war die Situation für Peter vorerst gerettet und durch die folgenden Erklärungen von Joe wurde Peter schnell aufsynchronisiert. Joes Projekt 17 musste wegen Anpassungen an Tool 25, die wiederum wegen der Abhängigkeit zu Anforderung 78 durchgeführt worden waren, überprüft und gegebenenfalls ebenfalls angepasst werden.

Als die Präsentation der Fakten und Randbedingungen durch Joe beendet war, hatte Peter zwar wieder einen Überblick über das Problem, dennoch war ihm vollkommen entfallen, was Projekt 17 und Tool 25 eigentlich machten. Vorsichtig stelle er die ein oder andere verdeckte Frage und machte einige Aussagen über das Projekt 17, die Joe dann korrigierte und Peter somit unbemerkt zusätzlich Informationen gab, letztendlich reichte sein Wissen in dem Moment allerdings nicht aus, um eine Entscheidung zu treffen, als die Diskussion an genau diesem Punkt angelangt war und Joe auf eine Entscheidung drängte... Daher beschloss Peter, sich keine weitere Blöße zu geben und seine Wissenslücken mit der Intuition des Managers zu füllen.

"Gut, Joe. Fakt ist, dass – auch ohne dass wir Klaus nochmals konsultieren – Tool 25 bereits angepasst wurde. Der Invest ist getätigt, es wäre äußert unproduktiv, die Änderungen rückgängig zu machen, zumal die Anwender das angepasste Tool schon in Händen halten. Also musst du da durch!" – "Gut, wenn du meinst" entgegnete Joe, "aber..." – "Es kommt noch hinzu," unterbrach Peter ihn "dass meines Wissens nach auch bei Klaus schon die nächsten Anforderungen in der Pipeline stehen, so dass es wiederum bei ihm zu Konflikten kommen würde, wenn wir seine Arbeit stoppen. Und schließlich darfst du auch nicht vergessen, dass wir dadurch die Gelegenheit haben, noch den einen oder anderen Fehler aus deinem Projekt zu entfernen." 
Joe versuchte, Widerstand zu leisten: "Aber wenn wir auch noch funktionale Erweiterungen an Projekt 17 durchführen, erhöht das meinen Aufwand nur noch mehr, und ich weiß doch jetzt schon kaum, wie ich das noch reinquetschen soll." Peter war hartnäckig: "Aber du willst mir doch nicht einreden, dass da nicht noch was zu optimieren ist, oder?" 
Joe musste natürlich einlenken: "Naja, klar, optimieren kann man immer was ..." So konnte Peter nachhaken: "Siehst du, also quetscht du das noch rein." – "Na gut" lenkte Joe ein, "dann sag mir nur noch bitte wie: hier, du siehst, wie zu ich bin, eigentlich darf ich gar nicht hier sitzen! Was soll ich dafür fallen lassen?" Das ging Peter nun mit Abstand zu schnell. Hatten sie (er) nicht für ein Meeting genug erreicht? Das sollten sie am besten beim nächsten Mal diskutieren. "Moment, nicht so schnell. Jetzt haben wir uns auf eine Lösung geeinigt, jetzt musst du erst einmal den Aufwand abschätzen und dann schon mal den Vorschlag vorbereiten, wo es am besten reinpasst. Bis wann kannst du das tun?"

Neben der neuen Strategie des Vertagens oder Aufschiebens einer endgültigen Entscheidung, die Peter hier einsetzt, sind in dem Gespräch auch noch falsche Annahmen versteckt. Hast du diese gefunden?

"Es wäre äußerst unproduktiv, die Änderungen rückgängig zu machen."

"Die Anwender haben das angepasste Tool schon in Händen."

"Meines Wissens sind auch bei Klaus schon die nächsten Anforderungen in der Pipeline."

"Es wird zu Konflikten kommen, wenn wir seine Arbeit stoppen."

"Fehler müssen aus deinem Projekt entfernt werden."

Es ist natürlich unwahrscheinlich, dass Peter diese Informationen in Händen hat, obwohl er nicht mit Klaus gesprochen hat, also kann man mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass Peter hier von unabgestimmten und daher gegebenenfalls falschen Annahmen ausgeht. Doch warum gelingt es Joe dann nicht, diese "Fakten" zu entschärfen und die Unwahrheiten aufzudecken? 
In erster Linie liegt das an der geschickten Verquickung von Unwissen und kühl kalkulierten Wahrscheinlichkeiten. Darüber hinaus hat Joe ebenfalls keine Informationen darüber, ob Peter nur Vermutungen macht oder ob ihm die Informationen nicht etwa doch vorliegen. Würde er Peter aber in die Enge treiben, indem er fordert, dass Peter seine Aussagen belegen soll, würde er den Kardinalfehler schlechthin begehen und Peter persönlich angreifen, damit Peter die Möglichkeit geben, die Sachebene zu verlassen und auf der persönlichen Ebene weiter zu argumentieren. Das wiederum würde aber nur Joe zum Nachteil gereichen. Also muss Joe sich erneut geschlagen geben und er beendet auch diese Runde als Verlierer. Peter ist eben ein guter Manager.

Axiom 5: Informationen, die zu einem Zeitpunkt t0 nicht als falsch bewiesen sind, sind richtig. Und bleiben es auch.

Was bedeutet dieses Axiom? Mehr als du im Moment wahrscheinlich denkst! Das Manageruniversum funktioniert in Bezug auf die Wahrheit einer Information anders als das normale Universum. Entgegen unserem allgemeinen Wissen, dass in unserem Universum z.B. ein physikalisches Gesetz allgemeine Gültigkeit besitzt, ist das im Manageruniversum anders. Vorausgesetzt wir vernachlässigen allgemeine und spezielle Relativitätstheorie, Quantenphysik und Stringtheorien (wonach es 10 oder 11 Dimensionen gibt), wissen wir doch mit ausreichender Gewissheit, dass ein Apfel, wenn er vom Baum fällt, sich nach unten bewegt, bis er auf etwas trifft, was seinen Fall aufhält. Wie stellt sich diese "Apfel fällt vom Baum" Geschichte nun in einem Manageruniversum dar?

Die Geschichte "Der Apfel fällt vom Baum" in der Version "Manager-Universum".

Es war einmal ein Apfel, der hing an einem Baum, wurde in einem Statusmeeting von dem Projektleiter "Baum" berichtet. Dieser Projektleiter, nennen wir ihn der Einfachheit halber "B", hatte das Projekt in diesem Zustand übernommen, er kannte keinen anderen. Als B gefragt wurde, seit wann der Apfel dort hin, sagte er "schon immer" und als er gefragt wurde wie lange der Apfel dort noch hängen würde, antwortete er, dass er keine Anforderung hätte, dass der Apfel dort nicht mehr hängen sollte, dass er aber natürlich wusste, dass ein Apfel irgendwann vom Baum fallen wird.

Eines schönen Herbsttages wurde von einer anderen Abteilung ein neues Projekt gestartet, welches den Namen "Ernte" trug. Die Projektleitung übernahm "E" und er bekam den Auftrag, den vom Baum gefallenen Apfel einzusammeln. E suchte und suchte unter dem Baum, aber er fand keinen Apfel. Nach Wochen des Suchens sah E sein Projektziel gefährdet und eskalierte die Situation an das Management. Dieses lud E und B zu einem Koordinationsmeeting ein, um die Situation zu klären.

Die Projektziele wurden übereinandergelegt und es wurde Folgendes festgestellt:

Der Apfel hing am Baum, das war so geplant.

Der Apfel würde irgendwann herunterfallen, das war auch bekannt.

Wenn der Apfel runterfällt, konnte er gesammelt werden, das Projekt lief bereits erfolgreich. Auch wenn der Apfel noch nicht heruntergefallen war, war das Projekt noch nicht in Verzug, da der Apfel ja erst "irgendwann" herunterfallen sollte und das war ein genauso verlässlicher Begriff wie etwa "asap" oder "sofort". Daher war eine Eskalation nicht angemessen.     

Die beiden Projekte verwendeten nur eine gemeinsame Ressource, nämlich den Apfel, daher waren sie voneinander abhängig. Der Apfel lag auf dem kritischen Pfad, es gab einen Ressourcenkonflikt.

Da Projektleiter B noch keine Erfahrung mit fallenden Äpfeln hatte und auch der "Point-of-no-Return" des Projektes von E noch nicht erreicht worden war, beschloss man zu warten, da es noch keinen akuten Handlungsbedarf gab. Die Eskalation wurde erfolglos beendet.

Eines Tages war der Apfel verschwunden. B erklärte sein Projekt für beendet, der Apfel war schließlich nicht mehr an seinem Baum. Da er proaktiv eingestellt war, teilte er E mit, dass der Apfel nun gesammelt werden könnte. E machte sich wieder einmal auf die Suche nach dem Apfel, konnte ihn aber nirgendwo auf der Erde finden. Es wurde erneut ein Koordinationsmeeting einberufen, um die Situation zu klären.

Der Apfel war weg, das Projekt von B war zu Ende.

Also war der Apfel heruntergefallen.

Der Ressourcenkonflikt war gelöst. E konnte sein Projekt fortsetzen.

E konnte den Apfel nicht finden, das Projekt konnte nicht beendet werden, E wurde entlassen.

Nachdem E entlassen worden war und der Verbleib des Apfels immer noch nicht ermittelt werden konnte, wurde der Baum im Rahmen eines neuen Projektes von B gefällt. Das Projekt verlief äußerst erfolgreich.

B wurde daher zum Direktor der Division "Apfelbaum" befördert.

Ein neuer Apfelbaum wurde nie gepflanzt, B kümmert sich in seiner Division "Apfelbaum" nun um die Verwertung von Karotten, die wachsen aber nicht an Bäumen.

Der Verlust des Apfels wurde steuerlich abgeschrieben. Nach drei Jahren bezweifelten alle Beteiligten, dass es jemals einen Apfel gegeben hatte.

Während in der realen Welt der Vorgang so nicht stattgefunden hätte, sind im Manageruniversum alle Schritte, wie in dieser Geschichte geschildert, logisch aufeinander aufbauend und unter Ergänzung der einen oder anderen Annahme sowie unter Ausblendung von möglichen Randbedingungen und Ignorieren der Idee, die wahre Ursache für Ereignisse zu suchen, so Gang und Gäbe.

Wenn du dich jetzt fragst, was mit dem Apfel passiert ist, bist du noch nicht zum Manager geeignet. Wenn du dich für B freust und auch schon denkst, was du in deiner Division als Erstes tun würdest, besteht Hoffnung.

Priorisierung: Alles Prio 1!

Auf dem Weg zu einer Entscheidung ist es unerlässlich zu priorisieren. Mit einer korrekten Priorisierung ist die Entscheidung schon fast von selbst getroffen, da sie sich als logische Konsequenz ergibt. Und genau darin liegt die Gefahr!

Vor der Priorisierung müssen alle anstehenden Arbeiten gesammelt und bewertet werden. Die Bewertung sollte dabei möglichst neutral oder – falls diese Neutralität nicht möglich oder gewünscht ist – zumindest unter konsequenter Berücksichtigung aller Befindlichkeiten durchgeführt werden. Auch sollte zuvor mit demjenigen, der auf Basis der Priorisierung die Entscheidung treffen soll, zuvor abgestimmt sein, welches Bewertungsschema benutzt wird.

"Hey, Joe, deine Projekte haben ja alle Prio C, arbeitest du an nichts Wichtigem?" – "Aber Chef, "C" heißt doch "Board-Attention", das ist die wichtigste Klasse." – "Ist mir klar, ergänze aber bitte eine Fußnote. Es könnte sein, dass das nicht jeder weiß."

Sind die Klarheiten geschaffen, so kann der Entscheidungssuchende mit guter Hoffnung zu seinem Entscheider pilgern und auf das Beste hoffen, denn Logik und Transparenz sind auf seiner Seite. Aber halt, den wichtigsten Punkt hast du vergessen. Axiom 4 erlaubt das Finden von Entscheidungen nicht. Wie lässt sich dieses Axiom mit dem logischen und strukturierten Ansatz vereinbaren? Stehen wir kurz davor, das Axiom zu widerlegen?

In der Regel wirst du trotzdem scheitern, denn dein Chef erlaubt es dir nicht, die Priorisierung deiner Aufgaben nur von dir selbst durchführen zu lassen, wie sollte er auch sonst kontrollierend und lenkend auf dich einwirken? Gerade dem Manager ist es vorbehalten, dein Potential und dein Einschätzungsvermögen zu bewerten, daher wird er dir vorgeben, was du in welcher Reihenfolge zu tun hast.

Prima, denkst du, soll er doch. Du erhoffst dir sogar Unterstützung in den kniffligen Situationen, in denen du gar nicht entscheiden willst. Soll er doch den Kopf hinhalten und für dich entscheiden! 
Doch genau das wird ein erfahrener Manager nicht tun. Denn nichts liegt dem Manager ferner, als sich in Gefahr zu begeben. Wie soll er denn sonst in dem Fall, dass sich eine etwaige Entscheidung als unrichtig herausstellt, die Verantwortung auf dich schieben? Daher muss er sich aus diesem Dilemma irgendwie befreien.

Joe hatte nach dem letzten Meeting mit Peter den Auftrag erhalten, die von ihm favorisierte Lösung des Problems bezüglich des Aufwandes abzuschätzen und eine Planung vorzulegen. Mit der Aufwandsabschätzung hatte Joe keine Schwierigkeiten. Seine jahrelange Erfahrung kam ihm dabei enorm zu Gute. Hinsichtlich der Brisanz des Themas wollte Joe allerdings die Planung nicht durchführen, ohne zuvor mit Peter über eine Priorisierung seiner Themen zu sprechen. Joe erhoffte sich dabei eine Beschleunigung des Entscheidungsprozesses, da Informationen zwischen dem Informationsträger und Entscheidungsträger direkt ausgetauscht werden konnten, wenn man ein Meeting dafür ansetzte. Somit stellte Joe Peter seinen Aufgabenkatalog mit seinen eigenen Priorisierungsvorschlägen vor:
"Also, Peter, du weißt, dass ich neben den neuen Anforderungen resultierend aus dem Projekt 17 noch die Projekte 52, 53 und 78 leite und für weitere 4 Produkte die Verantwortung habe. Meines Erachtens muss der Betrieb der bereits im Einsatz befindlichen Produkte absolut abgesichert sein, daher habe ich in meiner Priorisierung die 4 Produkte alle auf Prio 1 gesetzt. Projekt 52 und 53 sind sehr stark verwoben und nehmen darüber hinaus einen Großteil meiner Arbeitskraft in Anspruch. Aber beide Projekte sind noch nicht so weit vorangeschritten, als dass man nicht zumindest den Terminplan strecken könnte, so dass man dort meine Ressourcenbindung reduzieren kann. Daher habe ich die Projekte 52 und 53 auf Prio 2 gesetzt. Projekt 78 ist erst in der Initialphase. Die Kundenanforderungen sind noch nicht aufgenommen, es ist lediglich eine kleine Vorstudie mit geringem Invest gelaufen, so dass ich hier die Möglichkeit sehe, etwas komplett fallen zu lassen, um Luft zu schaffen." – Peter schnaufte und pustete die Wangen auf. "Das hast du ja perfekt vorbereitet. Dann lass uns mal ins Detail gehen." – Joe runzelte die Stirn. Was war Peter unklar an seinem Vorschlag? Er fragte ein wenig gereizt nach. "Was meinst du damit? Die Situation ist recht überschaubar und viele Alternativen gibt es nicht. Die Entscheidung liegt doch klar auf der Hand." – Peters Miene verfinsterte sich, aber das nur zum Schein, in Wirklichkeit war er froh über Joes Reaktion, spielte sie ihm doch weitere Argumente in die Hände, Joes Priorisierung über den Haufen zu werfen. Er begann mit einer vollen Breitseite:

"Joe, neben der Tatsache, dass bei dir offensichtlich noch eine ganze Menge Luft für Zusatzaufgaben ist, müssen wir zumindest die Abhängigkeiten, bereits gebundenen Ressourcen und die strategische Bedeutung der Projekte für das Unternehmen berücksichtigen." – Joe war geschockt. So lief der Hase also. Peter wollte ihm gar nicht helfen, er wollte nur noch mehr Arbeit bei ihm abladen. – "Dass die Produkte weiter betreut werden müssen, steht außer Frage. Du solltest sie in dieser Darstellung gar nicht aufnehmen, denn sie stehen nicht zur Diskussion, bleiben also Projekte 52 und 53 sowie 78. Projekt 78 hat nach der Vorstudie schon Invest verbraucht. Daher ist es sehr unklug, dort etwas stoppen zu wollen. Du weißt doch wie sehr momentan auf den optimalen Einsatz des Invests geachtet wird. Außerdem ist das Projekt von höchster Visibilität im Unternehmen. Das können wir nicht streichen. 52 und 53 binden bei dir viele Ressourcen? Dann wäre es schon deshalb sinnvoll, dass du dort etwas an deiner Arbeitsweise optimierst und die Last damit drückst. So hättest du auch wieder Platz für die Anpassungen an Projekt 17 und du optimierst sogar noch deine Arbeitsweise. Strecken können wir 52 und 53 eh nicht, die stehen in den Abteilungszielen."

Welche Fehler begeht Joe hier und welche Strategien setzt Peter hier ein? Betrachten wir zunächst einmal Joes Aktionen:

Joe versucht die Entscheidung durch Bewertung seiner Priorisierung schnell voranzutreiben und dringt dabei wieder einmal zu weit in die Managerdomäne ein.

Joe fragt Peter nicht frühzeitig nach seiner Einschätzung.

Joe stimmt die Bewertungsmaßstäbe (Zeit, Invest, usw.) nicht mit Peter ab.

Joe nimmt sich dadurch zu viele Kompetenzen heraus.

Joe verwendet Formulierungen, die ihn angreifbar machen: "... und nehmen darüber hinaus einen Großteil meiner Arbeitskraft in Anspruch..." Diese Formulierung ist qualitätsfrei und erlaubt es dem Gegenüber so, eine qualitative Aussage hinein zu interpretieren.

Peter schlägt mit Leichtigkeit wie folgt zurück:

Das unachtsam verwendetet Wort "überschaubar" wird hier von Peter gnadenlos umdefiniert zu "zu wenige Aufgaben" für Joe. Damit greift er Joe auf der persönlichen Ebene an und drängt ihn in die Defensive.

Peter zeigt die Fehler von Joe auf, z.B. fehlende Klärung des Bewertungsschemas.

Danach ist es ihm ein Leichtes, das Bewertungsschema so zu drehen, dass Joe als Verlierer dasteht. Beliebte Prio-1-Argumente für eine Definition einer noch jungfräulichen Skala sind dabei:

Eine vernichtende Niederlage für Joe. Wieder hat er es nicht geschafft, sich gegen Peter durchzusetzen, aber noch nie vorher hatte er es Peter auch so leicht gemacht. Trösten kann sich Joe nur mit dem Axiom 6:

Axiom 6: Es gibt nur die Prio 1.

Mit Festschreiben dieses Axioms wird Axiom 4, das gerade ein wenig ins Wanken geraten war, gestützt. Der Manager in seinem Manageruniversum wird alle Register ziehen, um im Rahmen einer Priorisierung alle wirklichen Alternativen und alle zu berücksichtigenden Aufgaben mit der Priorität "1" zu versehen. Dabei soll "1" hier für "auf jeden Fall zu machen" stehen, damit wir beide uns wenigsten auf ein gemeinsames Bewertungsschema geeinigt haben. Durch das Beharren auf dieser unmöglichen Priorisierung wird der Akt der Entscheidungsvorbereitung und Situationsklärung ad absurdum geführt und es kann keine Entscheidung getroffen werden. Damit ist weiterhin Axiom 4 gültig, wonach eine Entscheidung entsteht. Die diversen Vorteile liegen dabei auf der Hand. Neben der Verlagerung der Verantwortung auf andere zeigt der Manager Engagement, wenn er seine Untergebenen bei wichtigen Entscheidungsfindungsprozessen unterstützt. Darüber hinaus ist es bei dieser Gelegenheit immer möglich, noch weitere Aufgaben an andere abzugeben oder weiteres Potential aufzudecken.

"Hey, Joe. Wie läuft Projekt 104?" – "Gut!" entgegnet Joe lachend. – "Dann übernimm' bitte ab 01.01. auch noch Projekt 105! Wer lacht, hat noch Ressourcen frei. Hahaha!"

Damit kommen wir zur nächsten Phase, der Priorisierungsverteidigung, die aber mit ein wenig Sturheit auch von zweitklassigen Managern ohne Weiteres bewältigt werden kann. Der Einfachheit halber seien hier die Argumente, warum doch alles Prio 1 sein muss, aufgelistet. Die langatmige Streiterei zwischen Joe und Peter ersparen wir uns.

"Aber es kann doch nicht alles Prio 1 sein. Dann kann ich die Arbeit nicht erledigen." – "Doch, du muss einfach..."

... die Ellenbogen ausfahren.

... die Qualität deiner Arbeit ein wenig senken, aber natürlich nicht zu weit.

... die Ziele des Projektes redefinieren.

... die Termine schieben.

... effektiver delegieren.

... Synergien aufdecken.

... Ressourcen teilen.

... ein paar Überstunden mehr machen.

... deinen Urlaub verschieben.

... mal deinen faulen Arsch hochkriegen. Ich habe mit der Hälfte der Leute schon dreimal so viele Projekte in der halben Zeit mit einem Bruchteil der Mittel durchgeführt, und das mit einem ROI, von dem du nur träumen kannst.

Bewerten von Alternativen, der Weg zur Entscheidung

Obwohl es mittlerweile als erwiesen gelten sollte, dass Entscheidungen niemals getroffen werden, sondern entstehen, ist es bei dem komplizierten Prozess irgendwo ziemlich weit unten in der Hierarchie gang und gäbe, Alternativen zu berücksichtigen. Dabei werden Alternativen häufig nicht als solche erkannt. In einer Diskussion erwähnt, fristen sie meist unentdeckt ein unbewertetes Dasein, obwohl sie doch der eigentliche Star werden wollen. Suche mit mir zusammen die Alternativen, die sich in folgender Aussage verstecken:

"Treffe ich mich heute Abend mit Pupsie oder mit Bumsie? Zeit hätten ja beide!"

Der Anfänger kann an dieser Situation schier verzweifeln. Was soll er tun? Entweder-oder? Bist du ein Anfänger? Sicherlich nicht, denn dich können weder Pupsie noch Bumsie aufhalten, alle Alternativen aufzudecken:

"Ich kann mich ja mit Pupsie treffen!"
Na bitte, das ist doch mal eine mögliche Entscheidung, auch Alternative genannt. Damit hast du dich zumindest schon mal von den Zweiflern abgehoben, die sich überhaupt nicht beweglich zeigen und noch jetzt in der Frage "Wassollichnurmachen, wassollichnurmachen?" verharren. Allerdings weiß man bei denen, die sich für Pupsie entscheiden, nicht, ob sie nicht zu faul zum Weiterlesen waren, das weiß man mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit erst bei denen, die Alternative 2 berücksichtigen:

"Ich könnte mich auch mit Bumsie treffen!"
Sehr gut, du hast zumindest den Hauptsatz zu Ende gelesen. Findest du noch eine weitere Alternative?

"Wenn beide Zeit haben, treffe ich mich erst mit Pupsie und danach mit Bumsie!"
Immer besser. Nach der Kategorie des Zweiflers und des Hauptsatzlesers finden wir hier den Inhalt-Versteher. Individuen dieser Kategorie sind seltener zu finden, als du es jetzt vielleicht glaubst. Und solche Leute erfüllen sogar ein Managementkriterium, denn sie können so lange zuhören, bis ein Sachverhalt in Gänze geschildert ist und verstehen auch noch Randbedingungen, denn beide haben ja Zeit. Gibt es noch andere Alternativen?

"Ich könnte mich auch erst mit Bumsie und dann mit Pupsie treffen."
Phantastisch. Individuen dieses Schlages sind sogar in der Lage, den Entscheidungsfreiraum aufzudecken und für sich zu nutzen. Geht es noch besser?

"Geil, wir machen einen Dreier."
Obwohl man sich natürlich einerseits angeekelt abwenden kann, ist andererseits auch dieser Ansatz eine gelungene Alternative. Getreu dem Motto: es gibt immer eine Entscheidung, die deine Situation verbessert, auch wenn diese schon aus deiner Sicht optimal war.

Es gibt weitere Alternativen, auch ohne zusätzliche Informationen zu ergänzen. Du kannst es gerne als Hausaufgabe betrachten, weitere Alternativen zu erarbeiten. Letztlich ist dieses Beispiel aber ausgereizt genug. Was machte den Prozess aus, der uns bewogen hat, die Alternativen aufzudecken? Wofür können wir die Alternativen einsetzen? Wie bewerten wir die Alternativen?

Beim Aufdecken von Alternativen kommen lediglich die Basisfähigkeiten zum Einsatz, die ein jeder Manager mitbringen muss: eine Situation muss solange analysiert werden, bis einem eine Alternative einfällt. Erfahrene Manager schütteln sich die Alternativen geradezu staudenweise aus dem Kopf. Der Kreativität ist dabei leider keine Grenze gesetzt und das ist auch die Gefahr. Denn je weiter ich mich thematisch von der Situation entferne, desto einfacher ist es zwar, Alternativen zu finden, aber desto unrealistischer ist es, dass die Alternative in den Kreis der wirklichen potenziellen Entscheidungen vordringt.

"Ulf, der Markt ist gesättigt, der Absatz stagniert. Sollen wir unsere Produktstrategie verändern?" – "Können wir nicht den Markt vergrößern?"

Da Ulfs Firma allerdings Verhütungsmittel herstellt, ist leicht einzusehen, dass der Vorschlag nicht realisierbar ist und sich dadurch selbst disqualifiziert. Es gibt eine Manager-ähnliche Berufsgruppe, Politiker, die sehr oft in dieser Kreativitätsfalle verharren und nicht mehr aus ihr herauskommen. Nichts desto trotz ist es in manchen Gesellschaften geradezu eine Grundvoraussetzung, möglichst unrealisierbare Alternativen zu erarbeiten, um als Politiker Erfolg zu haben. Aber das behandele ich in einem anderen Buch.

In Ulfs Fall ist die Bewertung einfach durchzuführen: die Alternative ist keine, denn wenn es mehr Verhütungsmittel gibt, gibt es weniger Nachwuchs, der wiederum weniger Verhütungsmittel braucht. Die gleiche Kette ergibt sich noch in anderen Branchen, wie zum Beispiel bei den Bestattern. Das mag der Grund sein, warum Bestattungsunternehmen nie eine aggressive Werbung schalten.

Alternativen, die es in den Kreis der potenziellen Entscheidungen schaffen wollen, müssen dagegen einige Grundvoraussetzungen erfüllen. Dabei ist es nicht von Belang, für welches Problem eine Alternative gefunden werden soll.

Alternativen sollten sich in gleicher oder besserer Art und Weise positiv auf das Ziel hinter dem Problem auswirken.

Maßnahmen, die eingeleitet werden müssen, um Alternativen zu schaffen, müssen mit dem ursprünglichen Ziel vereinbar sein.

Alternativen müssen realisierbar sein, hinsichtlich Zeit, Ressourcen und Invest.

Alternativen sollten weniger Risikopotential enthalten. Die Veranlassung, Alternativen zu suchen, entsteht u.a. dadurch, dass das Risiko der bisher bekannten Alternativen zu hoch ist. Alternativen mit höherem Risiko sind trotzdem ggf. eine Erwähnung wert, wenn sie zum Beispiel klar auf der Hand liegen, allerdings nicht sofort transparent ist, wie hoch ihr Risikopotential ist. Werden solche Alternativen „einfach so“ bei der Betrachtung übergangen, kann dir ein Manager leicht ein Versäumnis unterstellen und die Diskussion mit einem Sprung auf die persönliche Beziehungsebene verlassen.

„Unsere Regenschirme werden bereits in 100 Ländern vermarktet. Wir untersuchen nun die Vermarktung in weiteren 100 Ländern von den noch 121 übrigen.“ – „Du Trottel, wieso nicht in allen 121. Bist du zu blöd, bis 121 zu zählen?“ – „Aber Chef, in den restlichen 21 Ländern ist die durchschnittliche Niederschlagswahrscheinlichkeit kleiner als 0,003% pro Tag.“

Gut, wenn man in der Lage ist, eine Erklärung nachzuliefern, allerdings ist es erfahrungsgemäß in den meisten Fällen schon zu spät: der Manager ist entrüstet mit hochrotem Kopf aus dem Meeting gestürmt und wird deine Erklärung nicht mehr hören. Daher sollten manche offensichtlichen Argumente schon bei der Vorstellung der Alternativen mit verwendet werden. Andererseits wissen wir natürlich längst, dass der Manager alles daransetzen wird, dann eine andere Strategie einzusetzen, um den Entstehungsprozess der Entscheidung nicht zu gefährden.

Die eigentliche Bewertung der Alternative ist der letzte Schritt des Entstehungsprozesses. Hierbei sollten sich alle am Prozess beteiligten zuerst auf ein gleiches Bewertungsschema einigen. Schon hier werden wir scheitern, solange der Manager anwesend ist, denn seine Interessen und damit sein Bewertungsschema unterscheiden sich in der Regel erheblich von dem eines klardenkenden Menschen, der die Interessen der Firma und des Projektes im Auge hat. Der Manager wird eher von Interessen getrieben wie Außenwirkung, kommerziellem Erfolg, Auswirkung auf seine eigene Bewertung bei seinem nächsten Mitarbeitergespräch, Langeweile und Aufwand, sich selbst mit der Alternative zu beschäftigen. Da diese Ziele mit denen des normal denkenden Menschen nicht vereinbar sind, erkennen wir einmal mehr, dass keine Entscheidung getroffen werden kann, solange der Manager anwesend ist. Da er aber nicht in der Lage ist, sich mit seiner Kompetenz einzubringen, wird die Bewertung der Alternativen niemals vollständig sein und der Entscheidungsprozess kann nicht korrekt funktionieren, so dass erneut nur vom Entstehen der Entscheidung gesprochen werden kann.

Somit können wir uns getrost auf unser eigenes Bewertungsschema konzentrieren. Dabei empfiehlt es sich, folgende Fragen zu berücksichtigen:

Welche Konsequenzen hat die Entscheidung für mich und für andere?

Welche Folgen ergeben sich für mich indirekt? Für meine Arbeit und für mein Privatleben.

Wie viel „kostet“ die Entscheidung? Dabei lohnt es sich, den Aufwand, die Entscheidung herbeizuführen, mit dem erhofften Ergebnis zu vergleichen.

Kann ich mich mit der Entscheidung identifizieren? Stehe ich hinter der Entscheidung? Bin ich bereit, die Entscheidung zu verteidigen?

Bin ich in der Lage, die entsprechenden Argumente vorzubringen, um die Entscheidung zu begründen (man weiß ja nie!)? Habe ich nicht nur „aus dem Bauch heraus“ entschieden?

Sind die Kriterien meines Bewertungsschemas schlüssig und nachvollziehbar?

Unter der Berücksichtigung dieser Fragen ist ein jeder in Lage, gegenüber seinem Manager eine Minimalverteidigung der Alternativen und der endgültigen Entscheidung durchzuführen. Zumindest solange wie der Manager ebenfalls ein Interesse daran hat, dass diese Entscheidung in genau der Art und Weise entsteht, auch wenn seine Motivation nicht nachvollziehbar sein sollte.

Vermeidung und Negieren

Wenn eine extreme Situation eintritt, kann der Manager über sich hinauswachsen. In seltenen Fällen gelingt es einem Manager nicht, sich frühzeitig aus dem Entscheidungsprozess auszuklinken. Er wird in der Diskussion gefangen, kann den Raum nicht verlassen und muss zusehen, wie Argument um Argument die Anzahl der Alternativen dezimiert. Das Massensterben der Alternativen unter Einsatz schwerster Logik und bestens vorbereiteter Argumentationsketten treibt dem Manager dann den Angstschweiß auf die Stirn. Gibt es noch ein finales Mittel, das der Manager anwenden kann, um die Gültigkeit des Axioms 4 nicht zu gefährden?

Die Luft war so dick, dass man sie schneiden konnte. Seit drei Stunden saßen nun die vier Manager in einem Raum. Sie waren unter sich, das war ein Vorteil. Es musste eine Entscheidung her, das war der Nachteil. Wie sollten sie denn eine Entscheidung entstehen lassen, wenn niemand den finalen Schritt durchführen konnte. Schweren Herzens unter größter Überwindung hatten sie sich sukzessive durch die Alternativen argumentiert und dabei viel Schweiß gelassen. Peter, Ralf, Michael A. und Michael B. schauten sich lauernd an. 
„Nun gut.“ fasste Ralf zusammen, „Damit ist diese Alternative auch raus. Bleiben nur noch Vorschläge X und Y.“ – „Was nun?“ Michael B. sprach aus, was alle dachten, und das im doppelten Sinne.

Warum zögern unsere Manager? Es wäre doch toll, wenn ein Manager über seinen Schatten springen würde, denkst du jetzt? Vorsicht, bedenke die Konsequenzen. Nicht nur, dass er damit gegen das Berufsethos der Manager verstoßen würde und damit seine Tage im Unternehmen gezählt wären, es würde eine Signalwirkung für den einfachen Mitarbeiter haben: Manager können entscheiden, würde es dann wie ein Lauffeuer durch das Unternehmen verbreitet werden. Und schließlich würden nur noch mehr und mehr Probleme zur Entscheidung bei ihnen landen. Aber wie lösen Peter, Ralf und die beiden Michaels die Situation?

Michael A. schnaufte und hob die Brauen. Seine Ohren hatten diese seltsame Röte, die sich urplötzlich einstellt und von der man nie weiß, was sie hat erscheinen lassen. Und es dauerte immer eine verflixt lange Zeit, bis die Ohren wieder eine normale Farbe bekamen. Er fasste sich mit der rechten Hand an das rechte Ohr und zupfte am Läppchen. „Es glüht.“ dachte er und blickte verstohlen zu den anderen. Peter schwitzte. Peter schwitze eigentlich immer, aber doch nicht so! Michael B. kaute auf der Unterlippe und sortierte die Handouts. Ein Blatt segelte vom Tisch und er bückte sich hektisch danach. Ralf machte noch den souveränsten Eindruck. Strategisch günstig für ihn war, dass er gerade den letzten Part der Diskussion moderiert hatte und nun hoffte, den Staffelstab weitergeben zu können. Er hatte sich offensichtlich auf Peter eingeschossen, denn er stand auf, nahm die Kaffeekanne und stellte sich neben Peter. „Käffchen?“ grinste er ihn an. „Ja, danke.“ brummte Peter und schaute aus den Augenwinkeln an Ralf hoch, während dieser ihm Kaffee in die hochgehaltene Tasse schüttete. Da wackelte kurz Peters Arm und Ralf goss ein wenig Kaffee über Peters Finger. „Mensch pass doch auf!“ herrschte dieser Ralf an. – „Sorry.“ erwiderte Ralf. War da ein leichtes Funkeln in Peters Augen? Auf jeden Fall regte er sich sehr auf. Es dauerte fast zwei Minuten, bis er sich beruhigt hatte. 
„Prima Strategie, du bist raus, gut gemacht, muss man anerkennen.“ dachte Michael A. Gott sei Dank wandte sich Ralf nun an Michael B. „Was meinst Du, X oder Y!“ 
Michael B. war schockiert. Weiter war noch niemand gegangen. Sollte er wirklich eine Meinung äußern, die direkt eine Entscheidung einläuten konnte?

Nun war der Augenblick gekommen. Michael B. atmete noch einmal kurz ein, dann meinte er mit dem Brustton der Überzeugung. „Das kann es doch nun wirklich nicht sein! Ich weigere mich zu glauben, dass es keine weitere Alternative gibt. Wir müssen was übersehen haben. Und überhaupt! Es kann nicht sein, dass X oder Y die richtige Lösung für unser Problem ist.“ – 20 Sekunden später waren alle aus dem Raum verschwunden und nur der süßliche Duftmix aus Kaffee, Schweiß und Aftershave sowie vier Kaffeetassen zeugten von den vergangenen Stunden...

Na bitte! Geht doch! Hattest du etwa den Glauben an das Funktionieren der Gesetze des Manageruniversums verloren? Erinnere dich: jede Situation kann sich zum Guten wenden, zu einer „noch optimaleren“ Lösung, auch wenn es im Deutschen keine Steigerung eines Superlativs gibt: im Manageruniversum geht es!

Die Strategie, die Michael B. hier einsetzt, um sein Dilemma zu lösen, ist die einfache Negierung und das In-Frage-Stellen der Randbedingungen. Es ist sein gutes Recht zu verkünden, dass er der Argumentation nicht folgen kann oder will. Gestützt durch den Umstand, dass in dieser Runde ausschließlich Manager anwesend waren, konnte Michael B. diese Strategie ungefährdet einsetzen. Der gemeine Mitarbeiter hätte Michael unterstellen können, aus Gründen unzureichender Information, Lust, Intelligenz oder fehlendem Mut so zu handeln und wäre damit vermutlich verdammt nah an die Wahrheit herangekommen. Aber da die Manager hier unter sich waren, drohte keine Gefahr. Lass uns diese Erkenntnis in Axiom 7 fixieren:

Axiom 7: Nichts ist so gewiss, dass es nicht doch nicht sein kann.

Wissen ist Macht, kann aber auch zur Bürde werden. Der Manager weiß das. Er weiß, dass er nicht mit Sicherheit davon ausgehen kann, dass er alles berücksichtigt hat. Da er das weiß, kann es immer sein, dass er einer Realitätsverschiebung unterliegt, wenn er sich doch einmal ausreichend sicher sein sollte. Da er auch das weiß, weiß er auch, dass er eigentlich niemals sicher sein kann, etwas genau zu wissen.

Wenn du diesen Absatz lesen und verstehen kannst, dann hast du den nächsten Schritt zum Manager gemacht. Du bist nun in der Lage, dich von dem Gerücht der „Beweise“ zu lösen. Wer weiß, ob nicht doch irgendwo auf der Erde ein Baum steht, dessen Äpfel in den Himmel fallen, wenn sie sich vom Ast lösen? Negiere die Naturgesetze, empirische Beweise, mathematische Grundsatztheoreme und die Physik im Allgemeinen und du hast einen großen Schritt getan. Bedenke, dass der Manager aber dafür einen hohen Preis zahlen muss: er wird niemals sicher sein, dass er die Scheiße, die er produziert, unter sich fallen lassen kann.

Entscheidungen treffen

Du bist immer noch nicht überzeugt, dass Entscheidungen nicht getroffen werden, sondern entstehen? Gut, ich mache noch einen letzten Versuch, dich zu überzeugen. Alle, die die Nase voll haben und schon überzeugt sind, können getrost zu Kapitel 2.1.6 weiterblättern. Ich beeile mich auch und stoße dann dort wieder zu euch.

„Hey, Joe!“ rief Steve. „Ich habe noch Hoffnung. Ich glaube, Ralf will doch eine Entscheidung treffen.“ – Joe stand immer noch die Resignation ins Gesicht geschrieben. „Das glaube ich dir nicht.“ erwiderte er. „Manager treffen keine Entscheidung.“ – „Doch!“ rief Steve enthusiastisch. „Ich habe Ralf wortwörtlich sagen hören: ich hoffe, wir treffen bald die Entscheidung...“ – Joe winkte ab und lies Steve wortlos stehen.

Ok, es ist nicht zu bestreiten, dass ein Manager mitunter Sätze wie: „Wir müssen heute eine Entscheidung treffen.“ oder „Die Entscheidung muss gefällt werden.“ von sich gibt. Aber an dieser Stelle muss ich leider spitzfindiger Weise darauf aufmerksam machen, dass hier peinlich genau auf die deutsche Sprache geachtet werden muss:

„Wir müssen heute eine Entscheidung treffen.“:
„Treffen“ wird hier im Sinne von „sich begegnen“ verwendet. Wem man begegnet, ist dabei vollkommen fraglich und somit zufällig.

„Die Entscheidung muss gefällt werden.“:
„Gefällt“ wird hier im Sinne von „fällen, zu Fall bringen“ verwendet. Dabei ist der Manager dem Untergebenen wieder einmal einen Schritt voraus: während der Untergebene noch auf eine Entscheidung wartet, überlegt der Manager längst, wie er die Entscheidung zu Fall bringen kann.

„Triff um Gottes Willen endlich eine Entscheidung.“:
Beliebter Manager-Gruß. Er bedeutet so viel wie: „Ich wünsche dir, dass dir viele Entscheidungsprozesse abgenommenen werden.“

„Du musst eine Entscheidung treffen.“:
Scherzhafte Drohung.

Jetzt schnell zum nächsten Kapitel.

Die unmöglichen Alternativen

Über Alternativen und die verschiedenen Kriterien, die man beachten sollte, wenn man Alternativen auswählt, haben wir schon in den vorherigen Kapiteln einiges erfahren. Auch die Alternativen, die eigentlich keine sind, aber der Vollständigkeit Erwähnung finden sollten, sind bereits angesprochen worden. Dabei war unsere Blickrichtung allerdings immer die des Untergebenen. Dem Manager stehen natürlich andere Möglichkeiten offen und auch er kann das Stilmittel der unmöglichen Alternative einsetzen, um sich aus dem Entscheidungsfindungsprozess auszuklinken.

„Hey, Joe, hast du berücksichtigt, dass wir das Projekt alternativ auch stoppen und neu ausschreiben könnten? Das würde alle Probleme mit dem aktuellen Lieferanten lösen.“ – „Chef, wir haben bereits in den letzten drei Jahren ca. 4 Millionen in das Projekt investiert und der Termin zur Bereitstellung ist in drei Wochen!“ – „Dann wäre die beste Alternative, sich bei der Neuausschreibung für einen Lieferanten zu entscheiden, der schon Erfahrung auf dem Gebiet hat, so dass er das Projekt in den drei Wochen umsetzen kann. Wie wäre es da mit dem, den wir gerade haben?“

Auch wenn es so aussieht, dass eine Alternative eine „unmögliche“ ist, kann es mitunter neben der Belustigung, die das ernsthafte Nachdenken darüber einbringen kann, durchaus ein Aha-Erlebnis geben: mitunter ist das in dem Beispiel angesprochene Vorgehen tatsächlich angebracht, zum Beispiel um einen Vertrag mit neuen Konditionen aufzusetzen. Das ist gang und gäbe, zum Beispiel immer dann, wenn dem Vertragsnehmer keine Alternative bleibt, als auch nach einer Kündigung wieder den neuen Vertrag mit dem gleichen Partner zu schließen. Bestes Beispiel ist hierfür das wiederkehrende Projekt "Einkommensteuererklärung". Obwohl die Alternative Monaco mit Sicherheit Überdenkens wert ist.

Unmögliche Alternativen sind auch deshalb ein beliebtes Stilmittel des Managers, da der Untergebene nicht einfach so behaupten kann, dass es sich bei der vom Manager vorgebrachten Alternative um eine aus der Kategorie „unmöglich“ handelt. Denn damit würde er wiederum in den Kompetenzbereich des Managers eingreifen. Allerdings sollte der Manager beachten, dass er tunlichst die unmögliche Alternative nicht genau aus dem Spezialgebiet des Gesprächspartners wählt, sonst kann eine Verteidigung unter Umständen schwierig werden.

Management durch Nichtentscheidung

Aus den letzten Kapiteln konnten wir zu unserem großen Erstaunen lernen, dass es nicht unmöglich ist, ein Unternehmen zu leiten und zu lenken, ohne Entscheidungen zu treffen. Wir haben gesehen, dass der Manager verschiedene Mechanismen und Stilmittel einsetzt, um die Entscheidungen nicht zu treffen und sie somit frei entstehen können.

Ein weiteres wichtiges Stilmittel ist in diesem Zusammenhang das Nichtentscheiden. Dabei existieren zwei Unterarten: das offizielle Verkünden des Nichtentscheidens und das Sich-Entziehen, so wie wir es schon in der „Ich-muss-weg“ Form für kurzfristig zur Lösung anstehende Probleme kennengelernt haben.

Das offizielle Verkünden des Nicht-Entscheidens

„Das hört sich nach einem komplizierten Sachverhalt an, der in seiner Bedeutung und in Bezug auf die Tragweite der Entscheidung nicht unterschätzt werden darf. Daher empfehle ich weitergehende Untersuchungen.“ – Joe hatte Peters Strategie des offiziellen Kommunizierens einer Nicht-Entscheidung durchschaut und wollte gegen halten: „Wir haben aber alles Bedacht. Die Aufbereitung der Informationen hat schon jetzt mehr Zeit gekostet, als wir eigentlich haben. Wir brauchen eine Lösung.“ – Peter war irritiert. Widerstand. Wie putzig! „Na warte!“ dachte er sich. – „Das ist ja richtig.“ nahm er Joe zuerst einmal den Wind aus den Segeln, „aber bedenke doch die Tragweite! Das sollte sich auf jeden Fall Hans-Günther anschauen. Das will und kann ich nicht allein entscheiden.“ Hans-Günther war Peter vorgesetzt. Dieses Argument konnte Joe nicht attackieren, er versuchte den geordneten Rückzug: „Dann fordere bitte zeitnah die Entscheidung bei Hans-Günther ein! Es drängt, wir haben maximal eine Woche!“ – Peter sonnte sich in seinem Sieg: “Da fällt mir gerade ein: Hans-Günther ist diese Woche in Stuttgart und Montag haben wir den ganzen Tag Steerings. Dienstag hat er glaube ich Urlaub.“ Er grinste. „Versuch für uns einen Aufschub bei dem Kunden herauszuholen.“ verlangte er das Unmögliche von Joe.

Das Sich-Entziehen

Das Sich-Entziehen funktioniert in genau der gleichen Weise wie die letzte Strategie von Peter. Er hatte im vorigen Beispiel nicht entschieden und darauf verwiesen, dass eine höhere Entscheidungsinstanz mit einbezogen werden müsste. Diese war aber innerhalb der nächsten Zeit nicht verfügbar, so dass „Peter nichts machen konnte“. Hier entzieht sich quasi ein Dritter (ohne dass er überhaupt davon weiß). Genauso gut kann Peter sich selbst entziehen. Die Meetingdichte ist daher bei Managern immer sehr hoch zu halten. Die Sekretärinnen erhalten in jedem montäglichen Briefing immer und immer wieder die Anweisung: „Wenn einer einen Termin haben will: ich bin diese Woche schon zu. Denken Sie sich was aus.“ Darüber hinaus muss der Manager noch dafür sorgen, dass:

die Tür häufig geschlossen ist und sich keiner traut zu klopfen.

möglichst wenig Platz auf seinem Anrufbeantworter des Handys übrig ist.

sein Auto immer auf dem Parkplatz vor dem Gebäude steht (auch wenn er schon zuhause ist).

sein Telefon zumindest im Abstand von 5 Minuten blinkt, wenn es nicht schon klingelt, so dass er sich mit einem wichtigen Telefonat mit anschließender Krisensitzung bei seinem Chef herausreden kann.

die Sekretärin spätestens nach acht Minuten ein Meeting unterbricht, entweder passiv durch Kaffeebringen, so dass der Manager aktiv werden kann, oder aktiv durch einen Einwurf in der Art von: „Chef, entschuldigen Sie, dass ich störe, aber da ist dringend ...“

Je länger dein Chef sich schon im Manageruniversum aufhält, desto einfacher wird er all diese Stilmittel kombinieren. Allerdings ist das „Sich-den-Terminkalender-vollmachen“ die oberste Direktive im Manageruniversum: schließlich definiert sich der Erfolg eines Managers unter anderem auch darüber, wie oft er wie lange in wie vielen Meetings sitzt.

Kommunikation durch Nichts-Sagen

Aber mitunter geht es einfach nicht, sich der Situation zu entziehen. Stell dir vor, du fährst mit deinem Manager zu einem Außentermin in seinem Dienstwagen. Sagen wir einfach, ihr fahrt von Frankfurt nach Köln. Was macht man in diesen anderthalb Stunden? Nun, du kannst dich entscheiden, Smalltalk zu machen, das wird dich allerdings in keiner Weise weiterbringen. Das weißt du natürlich, daher sprichst du mit deinem Manager möglichst über aktuelle Probleme und versuchst darzustellen, wie du die komplexesten Probleme lösen könntest. Aber bedenke: dein Manager will gerade das nicht. Er lebt von den Problemen und er existiert so lange, wie diese Probleme existieren, das sollte dir klar geworden sein. Daher hat der Manager in dieser Situation folgende Alternativen:

Er lenkt den Wagen gegen einen Baum oder ein anderes vielversprechendes Hindernis, vornehmlich mit der Beifahrerseite.

Er fährt schneller, damit der Motor möglichst viel von deinem Gelaber überdeckt und fragt dann im Laufe des Gesprächs so oft „Waaas?“, bis du den Mund hältst.

Er antwortet mit Management-Plattitüden. Mit sinnlosen Füllsätzen, die keine Aussagen haben, wie z.B.: „Das sehe ich als besonders geeignet unter Berücksichtigung aller Randbedingungen der Projektentwicklung innerhalb der letzten zwei Jahre an, allerdings nur, wenn die Grundausrichtung auf das Synergiepotential nicht aus dem Fokus der etwaigen Neuausrichtung rutscht. Notieren Sie das bitte.“

Alle diese Alternativen haben eines gemeinsam: der Manager sagt nichts. Früher oder später führen alle Alternativen auch wirklich dazu, dass die Unterhaltung eingestellt wird. Probiere es das nächste Mal einfach aus und sei nicht zu sehr frustriert, wenn dein Chef mutig das Gaspedal niederdrückt.

Aber der Manager sagt natürlich auch dann etwas aus, wenn er nichts sagt. Dadurch, dass er eine Unterhaltung mit dir zu einem fachlichen Thema vermeidet, zeigt er seine Wertschätzung gegenüber deiner Arbeit. Denn er verhält sich in der Regel genau dann derartig, wenn du deine Projekte im Griff hast, d.h. es gibt ausreichend viele Probleme, die seine Existenz sichern und du bist in der Lage, derartig für das Entstehen von Entscheidungen zu sorgen, dass er sich heraushalten kann.

Aus der Sicht des Managers sind solche Annäherungen an ihn nur lästig. Er entzieht sich bekanntlich gerne der Diskussion und wird umso schneller frustriert reagieren, je weniger seiner Managerstrategien er einsetzen kann. Trotzdem kannst du natürlich versuchen, mit der Politik der kleinen Schritte zum Ziel zu kommen. Dabei empfiehlt es sich, den Manager müde zu reden. Beginne eine fachliche Unterhaltung, die allerdings wenige bis keine Aussagen und Kommentare von ihm abfordert. Er wird genüsslich deinen Ausführungen lauschen und sich recht selten zu Kommentaren hinreißen lassen. Der eine oder andere Kommentar wird sich nicht vermeiden lassen, denn der Manager muss stets präsent sein und darstellen, dass er der Unterhaltung weiterhin gefolgt ist. Es ist in dieser Phase auch nicht weiter wichtig, ihm zuzuhören oder seine Ausführungen zu kommentieren. Lass ihn einfach reden und konzentriere dich darauf, in der zweiten Phase des Gespräches, ihn mit überwiegend geschlossenen Sätzen in die Enge zu treiben. Verwende dabei in erster Linie Aussagen, die er in der Regel pauschal dazu einsetzt, sich selbst zu rechtfertigen. Durch die Tatsache, dass er eingeschläfert durch die unverfänglichen Ausführungen deinerseits ohnehin keine Gefahr wittert und er auch noch auf Aussagen stößt, die er selbst oft verwendet, erhöht sich die Chance in nicht unbeträchtlichem Maße, dass er sich den geschlossenen indirekten Fragen nicht widersetzt:

„... und wie du immer sagst ist es doch in dieser Phase des Projektes absolut unumgänglich, weitere Synergien aufzudecken, das siehst du doch auch so, der? Daher stimme ich voll und ganz mit dir überein, so vorzugehen, wie du es uns immer vorgelebt hast...“

Die Gefahr einer solchen Strategie liegt auf der Hand: ohne die richtige Vorbereitung entsteht hier schnell der Eindruck, dass hier geschleimt wird. Es ist aber gut möglich, dass es deinem Manager gar nicht auffällt, wenn du mit der richtigen Vorbereitung an das Thema herangegangen bist. Einen Versuch ist es allemal wert, wenn du die beliebteste Strategie des Managers ausnutzen und gegen ihn verwenden willst. Das finale Argument bei solchen Argumentationsketten ist die optimale Lösung. Aber gibt es diese wirklich?

Der Trugschluss von der Optimalen Lösung

Das Manageruniversum unterliegt anderen physikalischen Begebenheiten als das Einstein’sche Universum, das haben wir in den vorigen Kapiteln erkennen dürfen. Eklatant ist dabei die Erkenntnis, dass es keine Situation gibt, die sich nicht zu Gunsten des Managers verändern kann. Betrachten wir einmal das Meer der Alternativen. Die optimale Lösung ist dabei ein absolutes Maximum, die schlechteste Lösung ein absolutes Minimum, vergleichbar mit einem Wellenberg und einem Wellental. Wenn im normalen Universum ein jeder weiß, dass es neben lokalen Maxima und Minima innerhalb eines fest definierten Teilbereiches des Raumes immer auch ein absolutes Maximum und Minimum gibt, ist das im Manageruniversum anders.

Bedingt durch die Tatsache, dass ein Manager es weder zu lässt, die Grenzen des Universums oder eines Teils davon klar zu umreißen, noch es erlaubt, dass du dich in dem nicht klar umrissenen Bereich frei bewegen darfst, um Grenzen und Maxima zu erkennen, ist es logisch, dass du nur durch unheimliches Glück oder grobe Unaufmerksamkeit des Managers auf ein solches Maximum stoßen kannst.

Somit setzt der Manager also alles daran, dich von der optimalen Lösung – dem absoluten Maximum – fernzuhalten. Aber: gibt es dieses Maximum – die optimale Lösung – überhaupt? Kehren wir zur näheren Betrachtung zurück zu unserem Hauptbeispiel, die notwendig gewordenen Anpassungen an Projekt 17, die Joe nun auf Geheiß von Peter umsetzen muss, und zwar indem er andere Projekte in seiner Verantwortung "optimieren" soll...:

Joe hatte in den vergangenen Tagen viel einstecken müssen: neben den hochprioren Anforderungen an Projekt 17 hatte Peter entschieden, dass er Optimierungspotential in seinen anderen Projekten aufdecken konnte. Dadurch, so Peters Argumentationskette, würden wiederum Ressourcen frei, so dass er Projekt 17 durchführen könnte. Peter hatte ihn als Manager ein ums andere Mal im Stich gelassen. Gab es eine optimale Lösung für sein Ressourcenproblem?

Joe dachte lange über diesen Punkt nach. Wieso war es ihm nicht gelungen, Peter klar zu machen, dass die optimale Lösung darin bestand, die neuen Anforderungen an Projekt 17 abzulehnen? Oder meinte er nur, dass das die optimale Lösung ist? Wie stellte sich die optimale Lösung für Peter dar?

Joe verfolgt hier den richtigen Ansatz: eine optimale Lösung muss es allen Beteiligten erlauben, als Gewinner aus der Eskalation hervor zu treten. Ähnlich der Win-Win Situation, die wir später noch beleuchten wollen, erlaubt die optimale Lösung eines Problems, dass sich alle als Sieger fühlen, mehr noch: alle sollten Sieger sein. Aber ist das tatsächlich möglich? Es liegt auf der Hand, dass die Ziele der konkurrierenden Parteien übereinandergelegt werden müssen, um zu schauen, ob die optimale Lösung möglich ist. Ist die Lösung nicht sofort beim Vergleichen der Ziele sichtbar, sinken die Chancen eklatant, sie doch noch zu entdecken.

Stell dir vor, du hast das Ziel, möglichst schnell ein Projekt abzuschließen. Dein Chef hat das Ziel, das Projekt aus Kosten- und aus politischen Gründen einzustellen. Hier bietet sich die optimale Lösung an: sofortiger Projektstopp, unterstützt von einer Hand voll fadenscheiniger Begründungen.

Wenn es aber mehr eine Situation ist, die der folgenden ähnelt, dann wird es schon schwieriger: Stell dir vor, du hast das Ziel, ein Projekt erfolgreich unter Einhaltung des Kostenrahmens und der Terminvorgaben zu beenden. Daher fragst du eine weitere interne Ressource an. Dein Chef hat hingegen das Ziel, deinen langweiligen Ausführungen über den Projektstatus zu entkommen, da er dringend mit seiner Sekretärin ein Schäferstündchen im nächsten "Holiday Inn" verbringen will. Hier wird es schon schwieriger, die Ziele derart deckungsgleich zu bekommen, dass eine optimale Lösung dabei herausspringt.

Joe dachte angestrengt nach: Sein Ziel kannte er natürlich: er wollte die Anpassungen an Projekt 17 nicht durchführen, den Auftrag dazu ablehnen. Was waren Peters Ziele? Hier konnte Joe nur mutmaßen: offensichtlich wollte Peter ihn nicht unterstützen. Alle Gespräche, die Joe mit Peter zu diesem Thema geführt hatte, waren mit Managerstrategien von Peter in eine Richtung gebogen worden, die Joe weiteren "Ärger" eingebracht hatte. Peters Ziel in dieser speziellen Situation war es offensichtlich, sich nicht mit der Lösung des Problems befassen zu wollen. Joe fasst somit den Entschluss, bei dem nächsten Treffen Peter mitzuteilen, dass alles im Rahmen seiner Möglichkeiten angegangen worden sei und Peters Unterstützung bei der Auftragsklärung momentan nicht notwendig wäre. Joe erhoffte sich dadurch, aus dem Fokus von Peter zu verschwinden und das Problem auf Arbeitsebene mit Klaus lösen zu können, der der Verursacher der ganzen Konflikte