a – z Tipps zur Unternehmensnachfolge für Nachfolgerinnen

Ursula Widmann-Rapp, Monika Tröppner

Copyright © 2014 Ursula Widmann-Rapp und Monika Tröppner.

Published by: epubli GmbH, Berlin

www.epubli.de

ISBN 78-3-8442-9565-8

1.Auflage Juni 2014

Konzeption: Ursula Widmann-Rapp

Autorinnen: Ursula Widmann-Rapp, Monika Tröppner

Lektorat: Sabine Indinger

Grafik Titel: Sylvia Koslowski

Das Werk ist, einschließlich all seiner Teile, urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ohne Zustimmung von Ursula Widmann-Rapp und Monika Tröppner ist unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

Kontaktadresse: Ursula Widmann-Rapp. UWR. Die Vertriebsexpertin für Familienunternehmen, Dachauer Str. 43, 82140 Olching, Tel. 08142 447110; Mail: uwr@widmann-rapp.de; Internet: www.widmann-rapp.de

Tipps von a – z

Unternehmensnachfolge

für Nachfolgerinnen

Zusammengestellt von

Ursula Widmann-Rapp

und Monika Tröppner

Leiterinnen der BDVT Fachgruppe Unternehmensnachfolge

BDVT Der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches

„Unternehmensnachfolge ist weiblich!“

Praktisch, kurz und konkret, das ist der Anspruch, mit dem die beiden Leiterinnen der BDVT Fachgruppe Unternehmensnachfolge ihre Erfahrung weitergeben. Ursula Widmann-Rapp und Monika Tröppner gründeten im Mai 2012 die Fachgruppe Unternehmensnachfolge im BDVT, dem Berufsverband der Trainer, Berater und Coaches. Ihr Anliegen ist es, die Unternehmensnachfolge sowohl direkt in den Firmen und Betrieben, als auch generell in der Wirtschaft stärker zu thematisieren als dies bisher geschieht.

Jedes Jahr im Juni ist es soweit. Bundesweit wird am Nationalen Aktionstag und dem Motto „Nachfolge ist weiblich!“ mit unterschiedlichen Aktionen, zahlreichen Angeboten und Informationen auf die weibliche Unternehmensnachfolge aufmerksam gemacht. Natürlich sollen die Nachfolger nicht außen vor sein. Doch einen Tag lang, so der Wunsch des Bundeswirtschaftsministeriums und des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, soll das Augenmerk auf die Nachfolgerinnen gelenkt werden. Das nahmen die beiden Autorinnen zum Anlass, die Tipps von a- z zu erstellen.

Ursula Widmann-Rapp dazu: „Aus langjähriger Erfahrung weiß ich, wie wenig über die Unternehmensnachfolge in den Unternehmen gesprochen wird – noch weniger wird über die Förderung der Töchter gesprochen. Manchmal werde ich gefragt: Ist das denn heute überhaupt noch ein Thema? Ja, das ist es. Warum? Für mich lässt sich das darauf zurückführen, dass es Unterschiede im Führungsstil und im Lenken eines Unternehmens gibt. Diese Unterschiede sind nicht nur, ja nicht einmal hauptsächlich, biologisch bestimmt. Viel mehr ist hier die männliche und weibliche Sozialisation im Firmenalltag, auch bei Unternehmerkindern, an vielen Ecken spürbar. Ich denke, es geht nicht so sehr darum, den Frauen Mut zu machen, sich die Aufgabe „Unternehmensführung“ zuzutrauen. Die meisten jungen Frauen sind heute selbstbewusst und wissen um ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Begabungen. Ich habe eine ganze Reihe von Nachfolgerinnen in den letzten zehn Jahren von ihrem ersten Schritt weg begleitet und bin heute stolz zu sehen, mit wie viel Freude und Geschick diese Frauen ihr Unternehmen lenken. Davon mehr, denke ich.“

Monika Tröppner stimmt zu: „Genau, es geht nicht wirklich darum, ob sich Frauen die Unternehmensnachfolge zutrauen – es geht vielmehr um den Schritt davor: Frauen auf die Perspektive der Selbständigkeit aufmerksam zu machen und ihr Interesse daran zu wecken, dass dies für sie eine mehr als interessante Karriereoption sein kann.“

Beide wissen: „Es ist nicht zu glauben, wie wenig konkret diese so wichtige Phase eines Unternehmens, vor allem in Familienunternehmen vorbereitet wird. Natürlich gibt es sehr früh schon den Gedanken an den Nachfolger oder die Nachfolgerin. Aber damit ist es ja nicht getan. Eine gelungene Firmenübergabe vom Senior auf die Nachfolgerin dauert im Schnitt zwischen drei und fünf Jahren. Es ist wirklich die letzte große Meisterleistung des Seniors. Neben Planungen und organisatorischen Schritten geht es vor allem um Abgeben und Loslassen. Das ist nicht einfach, meist ist es das Lebenswerk, das aus den Händen gegeben wird. Anders auf der Seite der Nachfolgerin. Hier ist es die Rolle der Chefin, in die es hineinzuwachsen gilt. Natürlich geht es um die komplexe Aufgabe, das Unternehmen zu lenken – aber es geht auch oder gerade darum, eine Führungspersönlichkeit zu werden, die von allen Mitarbeitern ernst genommen und akzeptiert wird.“

Tipp zu den Tipps

Wir haben dieses eBook mit konzentriertem Blick auf „die Nachfolgerin“ zusammengestellt. Vor unserem inneren Auge war während des Schreibens stets die Konstellation ‚die Tochter, die Nachfolgerin wird‘ und ‚der Vater, der die Firma an seine Tochter übergibt‘. Außen vor gelassen haben wir den Junior, den Nachfolger, die Chefin, die Seniorin, aber auch den externen Nachfolger oder die Nachfolgerin aus der Firma. Für all diese Konstellationen und die jeweiligen Situationen gibt es mindestens ebenso viel zu sagen wie für unsere gewählte Situation Tochter – Vater, Nachfolgerin – Senior. Wir denken schon intensiv über eine Fortsetzung nach, in die wir dann all jene Tipps für diese Situationen und Konstellationen verpacken wollen, die in der aktuellen Ausgabe nicht Platz gefunden haben. Versprochen! Wer nicht so lange warten möchte und einen schnellen Rat braucht, dem schlagen wir vor: Kontaktieren Sie uns per Mail, wir antworten gerne, rasch und selbstverständlich völlig unverbindlich. Sie in Ihrer jeweiligen konkreten, praktischen Situation zu unterstützen ist unsere Aufgabe und Herausforderung.

Ursula Widmann-Rapp
www.widmann-rapp.de

Monika Tröppner
www.life-potential.de

Leiterinnen der BDVT Fachgruppe Unternehmensnachfolge

www.bdvt.de/unternehmensnachfolge

„Unternehmensnachfolge ist weiblich!“
a – z Tipps für Nachfolgerinnen im Überblick

a

Altersgrenze für Firmeninhaber

Anweisung geben, anleiten

Aufbau Führungskreis

Absicherung Senior

Absicherung Nachfolgerin

b

Beratung: Wie finde ich die richtige Person?

Beraterteam

Bewahren und Aufbauen

c

Coaching

Coach

Chefin sein

d

Denke in der Unternehmer-Familie

Dritte Person

e

Entscheidung Nachfolge

Erfolge feiern

Erben und Erbrecht

Einsamkeit in der Führung

Erreichbarkeit

Eltern-Ich (TA)

Erwachsenen-Ich (TA)

f

Familienunternehmen

Fehlerkultur

Frau sein

g

Gespräch führen mit dem Senior, Leitfragen

h

Herausforderung: Nachfolge antreten

i

Informationspolitik firmenintern

Informationspolitik firmenextern

j

Ja oder Nein – nicht Jein

Ja sagen

Juniorin

Job: Unternehmen führen

k

Kombination: Ratio und Emotion

Kommunikation

Kindheits-Ich (TA)

l

Lebenswerk

Loslassen

m

Managen

Meilensteine

Motivieren

n

Nachfolgesituation

Notfallkoffer, Notfallplan

o

Offen bleiben

Organisation, Aufgaben

p

Prozesse lenken

q

Qualitätssicherung bei Übergabe

r

Rahmenbedingungen

s

Strategisches Denken und Handeln

Selbstbild

Sinn im Arbeitsleben

t

Tabu

Tradition

Transaktionsanalyse (TA)

Tun

ü

Übergabe

Übergabeprozess

v

Vertrauen

Verantworten

Veränderung

Verändern

w

Wechsel der Generationen

x

Kein X für ein U vormachen

y

Yin und Yang

z

Ziele

Zeit, meist Zeitnot

a

Altersgrenze für Firmeninhaber

Es gibt keine Altersgrenze! Aus unserer Beobachtung heraus konzentriert sich jedoch die Firmenübergabe auf die Zeit zwischen 60 und 65 Jahren beim Senior. Die Firmenübergabe ist ein sensibles Thema. Wird der Senior subjektiv „zu früh“ darauf angesprochen - er ist vielleicht erst 55 Jahre alt - so kann er rasch dicht machen. Selbst wenn er sich Gedanken über die Nachfolge gemacht hat, so ist seine Haltung oftmals geprägt von der Einstellung: „Den Zeitpunkt bestimme ich immer noch selbst!“ Eine schwierige Situation: Ist die Nachfolge noch innerhalb von Geschwistern oder der Familie zu klären, steht also die Nachfolge noch nicht von Beginn an fest, braucht allein dieser Entscheidungsprozess nicht selten zwei bis drei Jahre. Oft wird das Thema „Nachfolge? Übergabe? Wann?“ Beratern überlassen, die dann im Zusammenhang mit der Zukunft der Firma neutral Fragen nach den Vorstellungen des Seniors zur Nachfolge stellen können. Häufig wird dabei auch gemeinsam ein Zukunftsszenario entwickelt. So lassen sich die Entscheidungen qualifiziert vorbereiten und durchführen.

Anweisung geben, anleiten

Keine Scheu vor klaren Worten! Gerade bei weiblichen Führungskräften ist häufig eine blumenreiche Umschreibung statt einer klaren Anweisung zu beobachten. Die blumenreiche Variante wird meist genutzt, weil diejenige glaubt, es sei entgegenkommender, so zu formulieren. Das Gegenteil ist der Fall. Bei einer klaren Anweisung weiß der Mitarbeiter, was zu tun ist – verbunden mit einem freundlichen ‚Bitte‘ oder ‚Danke‘ genügt es vollauf. Es ist klar, was zu tun oder zu ändern ist. Bei der blumenreichen Variante steht der Mitarbeiter quasi vor einem Rätsel, welchen Arbeitsauftrag er ausführen soll oder um welchen Wunsch der Vorgesetzten es sich handelt.

In Teams ist es wichtig, anzuleiten und Anweisungen zu geben. Es ist ein Irrglaube, dass ein Team stets auf die beste Lösung kommt und der Einzelperson bzw. Einzelentscheidung in dieser Hinsicht überlegen ist. Dazu kommt: die Verantwortung und die Aufgabe der Gesamtführung liegt eindeutig bei der Nachfolgerin – und bei niemandem sonst.

Tipp zum Anleiten, Beispiel

„Bitte erstellen Sie dazu einen genauen Arbeitsplan mit Terminen und Verantwortlichkeiten. Ich brauche das Arbeitspapier bis zum 15. mittags, damit wir uns noch vor dem nächsten Projektgruppentreffen dazu austauschen können. Den genauen Termin für diesen Austausch vereinbaren wir noch.“ Bitte nennen Sie präzise: Um was geht es? Bis wann soll das Arbeitspapier vorliegen? In welcher Form ist die Arbeit zu machen? Wie geht es nach der Abgabe der Arbeit weiter?

Aufbau Führungskreis

Unbedingt empfehlenswert! Eigenes Team zusammenstellen, wenn möglich zwei, drei Jahre vor Firmenübernahme. Vorteil: Dieser Kreis bereitet sich gemeinsam auf die Firmenübernahme vor. Verteilung der Aufgaben nach Ressorts, aber auch nach Stärken. Daraus ergeben sich hilfreiche Führungsinformationen.

Eigenes Team heißt: eigene Leute auswählen. Die Zusammenstellung und Auswahl mit Bedacht durchführen: Wer ergänzt meine Stärken? Wessen Stärken helfen mir in Bereiche vorzudringen, die mir selbst nicht so gut liegen? Wo ist der Kernpunkt des Könnens? Wie gut „können“ die Team-Mitglieder miteinander? Was ist notwendig, damit dieses Team nicht nur arbeitsfähig ist, sondern dauerhaft gute Ergebnisse liefert?

Der Führungskreis kann aus bisherigen Führungsverantwortlichen bestehen. Erfahrungemäß ist es jedoch sinnvoll, sich als erste eigene Führungsaufgabe dem Thema Führungskreis zu widmen. Das ist dann eine Art Null-Punkt, an dem alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unter bestimmten Kriterien auf den Prüfstand gestellt werden. Empfehlenswert ist, hier mit einem Berater oder Beraterin zusammen zu arbeiten.

Absicherung Senior

Neben der Firmenübergabe ist die finanzielle Absicherung des Seniors eines der Kernthemen im Nachfolgeprozess. Dazu ist dringend zu raten, sich ein Expertenteam zusammenzustellen, das sowohl den Senior als auch die Nachfolgerin berät und begleitet. Wer auf jeden Fall Teil dieses Teams sein sollte: Eine externe professionelle Nachfolgeberaterin und ein Steuerberater. Von Fall zu Fall wird zu diesem Kernteam dazu geholt: der zuständige Bankberater sowie ein Notar oder Rechtsanwalt.

Bei diesem Thema müssen alle Karten auf den Tisch. Wir empfehlen jeder Nachfolgerin, sich hier soweit wie möglich frei von Gefühlen und Emotionen zu machen und so nüchtern wie möglich alle Fakten zu betrachten und eindringlich zu verlangen, dass wirklich alles auf den Tisch kommt. Nach unserer Erfahrung lauern hier die größten Abgründe, die sich unerwartet auftun können. Wenn die Nachfolgerin nicht genau nachfragt und nicht prüft, ob alle Zahlen, Daten und Fakten korrekt auf dem Tisch liegen, zahlt sie das oft bitter und vor allem jahrelang.

Die finanzielle Seite einer Firmenübernahme und damit auch das Antreten der Nachfolge sind im wahrsten Sinn des Wortes zukunftsentscheidend. Deswegen raten wir dazu, keine Firmenübernahme zu vollziehen, nicht einmal einen Gedanke daran zu verschwenden, ohne genaue Prüfung der finanziellen Seite und dem präzisen Austausch, wie die finanziellen Erwartungen des Seniors aussehen.

Absicherung Nachfolgerin

Das ist die andere Seite der Medaille. Neben den Vorstellungen und Wünschen des Seniors ist die glasklare finanzielle Planung der Nachfolgerin notwendig. Zahlreiche Checklisten helfen, einen Überblick zu bekommen oder die neue Struktur zu entwickeln und mit konkretem Zahlenmaterial zu hinterlegen. Eines ist unbedingt zu beachten: Gehen Sie keinen Schritt ohne Beraterteam. Hilfreich ist auch, wenn das Beraterteam nicht ausschließlich mit Vertrauten des Seniors besetzt ist, sondern die Nachfolgerin mit Fachleuten eigener Wahl zusammenarbeitet. Häufig kommt es an dieser Stelle im Nachfolgeprozess zu Auseinandersetzungen zwischen Nachfolgerin und Senior. Betrachten Sie das als normal. So ist es eben, wenn zwei Meinungen aufeinandertreffen. Jetzt gilt es, Ihre Frau zu stehen. Es zahlt sich langfristig aus!

Neben dem monatlichen Einkommen und der zu leistenden Rückzahlung gibt es weit mehr an Posten und Positionen zu bedenken. Hier sind der Rat und die Empfehlung eines Steuerberaters viel wert. Eine Zweitmeinung zu dem einen oder anderen Thema hilft bei der eigenen Entscheidung. Dies ist gut angelegtes Geld, ebenso wie die Begleitung durch einen Rechtsanwalt oder Notar. Die Bankverbindung ist von tragender Bedeutung, deswegen ist hier der Firmenkundenberater eine wichtige Person im Beraterteam. Aus praktischer Erfahrung geben wir den Rat, sich sehr genau anzuschauen, mit wem Sie auf der Finanzseite zusammenarbeiten. Denn manches muss auch auf Zuruf gehen können, wenn es notwendig ist. Deswegen prüfe, wer sich lange bindet. Empfehlenswert ist es, eine dritte neutrale Person einzubinden. In der Regel übernimmt diese Aufgabe ein externer Berater, der der Nachfolgerin auch als Coach zur Seite steht.

b

Beratung: Wie finde ich die für mich richtige Person?

Den ersten Überblick gibt meist die Internet-Recherche. Es gibt einige Organisationen, Vereine und Verbände, die Berater und Beraterinnen mit gutem Ruf zu ihren Mitgliedern zählen. Der älteste Berufsverband für diese Berufe, ist in Deutschland der BDVT, in dem sich Berater, Coaches und Trainer zusammengeschlossen haben. Weitere Rechercheadressen sind die Beratergruppe Strategie, hier ist der strategische Ansatz sehr stark vertreten. Unter KMU-Beratern finden sich viele mit steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Bei TOP Consultant ist die Qualität des Einzelnen durch eine neutrale Kundenbefragung, die mit Vergleichsdaten aus der Branche ausgewertet wird, gesichert. Unter www.bdvt.de/unternehmensnachfolge finden Sie die BDVT Fachgruppe Unternehmensnachfolge. Die Autorinnen sind erreichbar: Monika Tröppner unter www.life-potential.de und Ursula Widmann-Rapp unter www.widmann-rapp.de

Beraterteam

Setzt sich in der Regel aus einem ständigen Berater und jenen zusammen, die nach Bedarf, teilweise auch nur punktuell, hinzugezogen werden: Steuerberater, Rechtsanwalt, Bankfachmann, evtl. auch ein Notar. Dieses externe Beraterteam unterscheidet sich vom firmeninternen Beraterteam, auch Führungskreis genannt.

Bewahren und Aufbauen

In jedem Unternehmen gibt es Abläufe, Vorgehensweisen, Prozesse oder Verhaltensweisen, die unbedingt Wert sind, bewahrt zu werden. Da die Nachfolgerin häufig selbst im Unternehmen groß geworden ist, sind ihr diese Themen oft allzu vertraut, sodass eine Betrachtung mit Distanz häufig nur in Begleitung mit einem Berater gelingt. Vieles ist so alltäglich, so natürlich, dass sich die Frage „Können wir das auch anders machen? Besser?“ oft nicht stellt. Doch das Antreten der Nachfolge ist eine Zäsur für das Unternehmen. Da bietet es sich förmlich an, alles auf den Prüfstand zu stellen. Wenn dies geschieht, ist häufig auch das andere Extrem zu beobachten: Die Tendenz „alles muss raus und alles muss anders werden“ nimmt zu. Es ist wie Großreinemachen, alles sauber, alles neu, alles frisch. Tipp für die Praxis: Wirklich alles auf den Prüfstand stellen! Gemeinsam mit der Beraterin festlegen, was bleibt und was sich verändern soll. Die Entscheidungen zuerst im Führungskreis besprechen und diskutieren. Dann einen Zeitplan für Änderungen festlegen. Dabei ist wichtig, in Phasen und Schritten zu denken. Nicht alles auf einmal! Für das Unternehmen und vor allem für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind Veränderungen immer auch mit Skepsis, manchmal auch mit innerer Abwehr oder Zögerlichkeit belegt. Es gilt also, das gesunde Maß zu finden und im richtigen Tempo zu bewahren und zu verändern.

c

Coaching

Dieses Wort stammt unverkennbar aus dem Englischen und kann mit „betreuen“, „trainieren“ übersetzt werden. Vielleicht ist es Ihnen ein Begriff aus dem Sport? Im Coaching erhalten Sie von Ihrem Coach Unterstützung für Ihre zuvor abgesteckten Themen und Ziele. Im Coaching geht es um die Befähigung, den eigenen, individuellen Weg zu finden und ihn zu ebnen, damit er begehbar ist - mit all den dafür notwendigen Entscheidungen. Im Coaching gibt es keine vorgefertigten Lösungen wie bei einer Beratungsstelle. Erarbeitet werden Ihre individuellen Lösungen, die Sie selbst umsetzen und vertreten.

Die Grundvoraussetzung für die gemeinsame Arbeit ist ein Vertrauensverhältnis. Gemäß der Transaktionsanalyse ist ein gegenseitiges ‚okay’ notwendig: „du bist okay und ich bin okay“. Diese Ebene kann nicht erzwungen werden und beruht auf beiderseitiger Freiwilligkeit. Das ‚okay’ des Coaches ermöglicht es dem Klienten, sich auf die Situation einzulassen und begünstigt einen konstruktiven Coaching-Prozess und -Verlauf.

Im Nachfolgeprozess kommen zahlreiche berufliche Herausforderungen auf Sie zu, die auch eine Entwicklung Ihrer Persönlichkeit verlangen. „Man wächst an seinen Herausforderungen.“ Ein Coaching unterstützt Sie dabei, damit Ihnen diese Herausforderungen keinen zu großen Tribut abverlangen.

Coach

Ein Coach sollte eine Begleiterin für Sie sein, die Sie dabei unterstützt, Ihre Ziele zu definieren und in die Tat umzusetzen. Vielleicht haben Sie schon von Tempomachern beim Marathonlauf gehört? Da geht es darum, mithilfe des Tempomachers zu jedem Zeitpunkt die optimale Laufgeschwindigkeit zu finden, um sein persönliches Ziel zu erreichen. Ein Coach unterstützt Sie bei den Herausforderungen, die ein solcher ‚Marathon’ mit sich bringt (auch für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe benötigen Sie einen langen Atem!). Er läuft wohl streckenweise mit, aber das Rennen als solches kann er Ihnen nicht abnehmen.Coach ist kein geschützter Begriff, daher lohnt sich ein Blick auf die Qualifikation des Coaches und seine Vorgehensweise. Viele Coaches bieten ein kostenloses Erstgespräch an. Dieses Gespräch dient dazu, abzuklären, welche Themen im Rennen sind und wie die Zusammenarbeit aussehen kann. Die Grundvoraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit ist eine solide Vertrauensbasis. Können Sie einen Coach beim ersten Gespräch schon nicht „riechen“, vertrauen Sie auf Ihre Nase. Dann hatten Sie wohl nicht umsonst den „richtigen Riecher“.

Chefin sein

Meist liegt es schon „in den Genen“, dass frau gerne Chefin ist. Nur ist es ihr nicht immer bewusst. Jemand, der sich gerne dazu bekennt, Chefin zu sein, beschreibt es so: „Ich hatte schon früh das Bestreben, Verantwortung für mich und andere zu übernehmen. Mir macht es Spaß, strategisch arbeiten zu können und Dinge selbst zu gestalten. Ich treffe gerne Entscheidungen und versuche, andere für meine Ideen zu gewinnen und zu begeistern. Gleichzeitig ist es mein Ziel, ein Umfeld zu schaffen, in dem meine Mitarbeiter und ich gerne arbeiten und das uns zu Höchstleistungen motiviert.“

Situation „Mitarbeiter sind älter“ – Aussage einer Nachfolgerin: „Meine Mitarbeiter waren damals alle älter als ich und hatten deutlich mehr Erfahrung. Ich habe mir anfangs sehr wohl die Frage gestellt, welchen Mehrwert ich in meinem Team leisten kann. Letztlich war es ein Prozess. Ein wichtiger Faktor war, die Erfahrung meiner Mitarbeiter anzuerkennen, sie in Entscheidungen einzubinden und ihre langjährige, erfolgreiche Arbeit wertzuschätzen, und auch von ihnen zu lernen. Gleichzeitig konnte ich mein betriebswirtschaftliches Wissen und meine Fähigkeiten in der Führung einbringen und so das Team auf die Zukunft ausrichten.“

Was ist die größte Herausforderung an einer Führungsposition? Flexibel zu bleiben. Die Balance zu halten zwischen Fordern und Fördern. Aussage einer Chefin: „Ich kann nicht mit jedem meiner Mitarbeiter in jeder Situation gleich umgehen, sondern muss erkennen, wie viel Führung und Unterstützung jeder Einzelne benötigt. Wie viele Freiräume jeder einzelne braucht, damit er sich wohlfühlt und eine gute Leistung erbringen kann. Die Herausforderung ist, seinen Führungsstil immer wieder zu hinterfragen und situativ anzupassen.“

Welche Fehler sollte eine Führungskraft vermeiden? Dazu eine erfolgreiche Nachfolgerin und Chefin: „Der Zugang, ‚Ich bin der Boss, deswegen habe ich das Sagen’, funktioniert aus meiner Sicht nicht. Ich denke, Erfolg stellt sich dann ein, wenn man den Mitarbeitern auf der einen Seite Verantwortung überträgt und sie nach Möglichkeit in Entscheidungen mit einbezieht. Auf der anderen Seite ist es wichtig, Transparenz zu schaffen, den Mitarbeitern darzustellen, wie bestimmte Entscheidungen zustande gekommen sind – auch in unbequemen Situationen! Darüber hinaus ist es unumgänglich, ihre Belange und Argumente ernst zu nehmen und ihnen ehrliche Wertschätzung entgegen zu bringen. Nur so kann man Verständnis für Entscheidungsprozesse erzielen und erreichen, dass die Mitarbeiter hinter dem stehen, was sie tun und sich voll dafür einsetzen. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, dann erzielt man mit einem zufriedenen, leistungsstarken Team gute Ergebnisse.“

d

Denke in der Unternehmer-Familie

Nachfolgerinnen kommen häufig selbst aus Unternehmer-Familien. Sie haben meist von Kindesbeinen an das Auf und Ab der Firma hautnah erlebt und wurden dabei in ihrer Einstellung geprägt. Irgendwie kommt immer „zuerst die Firma“, zumindest ist es bei den meisten Senioren so. Das führt dazu, dass es bei jeder Nachfolgerin eine Phase gibt, die unter dem Motto steht „Will ich das eigentlich - die Firma, mein Leben lang?“ steht. Diese Phase der Orientierung und Sondierung ist sehr wichtig für das spätere Fundament des Unternehmerinnen-Daseins. Warum? Entscheidend ist, dass die Nachfolgerin nicht ein Erbe von Geld oder Immobilien antritt, sondern sie tritt die Nachfolge in einem Unternehmen an, das bedeutet letztlich, „eine Sache zu besitzen, die gar keine ist“. Im Betrieb arbeiten Menschen. Die haben Hoffnungen und Träume, die wollen Führung oder auch in Ruhe gelassen werden. Häuser stellen keine Fragen nach ihrer Zukunft, wenn sie den Eigentümer wechseln. Mitarbeiter in Firmen machen das sehr wohl.

Es geht also nicht nur um die Denke, es geht um das gelebte Leben. Denn ein Unternehmen kann man nicht einfach besitzen. Vielmehr gehört man zu einem Unternehmen, man ist mit ihm verbunden. Verbunden sein heißt, in enger Beziehung zu stehen mit den Kunden, den Lieferanten, den Geschäftsfreunden, den Mitarbeitern und den Mitarbeiterinnen, den Führungsverantwortlichen und noch vielen anderen. Davon wird die Denke geprägt.

Die Leitfragen sind: Was ist notwendig, um die Firma dauerhaft gut zuführen? Gut zu führen zeigt sich in optimaler Leistung und qualitätsvollen Ergebnissen. Was muss also optimiert und geändert werden? Bis wann muss was geschehen? Dient die Änderung wirklich dem Unternehmenszweck und den Unternehmenszielen? Dient sie der Zukunftssicherung des Unternehmens?

Dritte Person – neben Nachfolgerin und Se