Hans Rosenkranz

Von der Familie zur
Gruppe zum Team

Familien- und gruppendynamische 

Modelle zur Teamentwicklung

Vorwort

Dieses Buch entwickelt anhand von Erklärungsmodellen aus der Gruppendynamik, der Transaktionsanalyse, der Hypnotherapie Milton Ericksons und der systemischen Familientherapie Strategien zum Verständnis der verborgenen Strukturen im Chaos menschlicher Beziehungen. Ausgehend von den frühen Lernprozessen in der Familie werden Funktionen und Ausprägungen der Symbiose Eltern-Kind für das Werden der Person und besonders ihre blockierende Wirkung auf die spätere soziale Entwicklung von Personen und Teams dargestellt. 

An vielen Beispielen aus seiner Erfahrung als Unternehmensberater, Managementtrainer und Familientherapeut schildert der Autor die praktische Trainings- und Beratungskonzeption, wie sie in den letzten 40 Jahren von ihm bei der Arbeit mit Führungskräften, Trainern und Beratern in gruppendynamischen Selbsterfahrungsseminaren, in familienähnlichen Gruppen und bei Team- und Organisationsentwicklung mit Betrieben entwickelt wurde.

In den Trainings und durch Beratung fördert der Autor bei seinen Klienten den Prozess, Energie blockierende Abwertungszirkel und Misstrauensspiralen zu durchbrechen und Gefühle, gleich welcher Art, bewusst zu machen und nicht verletzend auszudrücken. Im kathartischen Effekt des Loslassens werden sie mit konkreten Verhaltensbeobachtungen verbunden und Familien- und Teampartnern angeboten. Dieses Feedback hat eine doppelt heilsame Wirkung: Selbstheilung für den Sender und Möglichkeit zu sozialem Lernen für den Empfänger. Vergleichbar ist dies mit einem »SOZIALEN QUANTENSPRUNG«. Aus Chaos wird Lernen - dies eröffnet die Hoffnung auf eine angenehme wie auch effiziente Kultur des Miteinanderumgehens sowohl in Familien als auch in Arbeitsgruppen. Die Fähigkeit, gekonnt Feedback zu geben und zu nehmen, kann das weit verbreitete Defizit an sozialer Kompetenz verkleinern und die Qualität unseres Lebens in Familien, Arbeitsgruppen und Organisationen entscheidend verbessern.

Modelle, Thesen und Theorien werden durch Erfahrungsberichte von Teilnehmern und praktischen Beispielen aus der Sicht des Trainers illustriert.

Hans Rosenkranz: Studium der Wirtschaftswissenschaften, der Organisationspsychologie, der Gruppendynamik und der Organisationsentwicklung, der Transaktionsanalyse sowie der Hypno- und Familientherapie.

Hans Rosenkranz arbeitet zusammen mit einem hoch qualifizierten Team von Managementtrainern und Unternehmensberatern für namhafte internationale Unternehmen. Sein Institut »TEAM DR. ROSENKRANZ GMBH« befindet sich in Gräfelfing vor München.

Chaos - Wende - Entwicklung

Phasen der Entwicklung

Vom Chaos zur Ganzheit

Teilnehmer gruppendynamischer Seminare erfahren häufig die Anfangsphase als Chaos, bar jeder Ordnung und Zielsetzung. Für sie wiederholt sich dort mit der Geburt einer Gruppe menschliches Urgeschehen. Sie erleben Situationen, die sie an ihre eigene Kindheit erinnern. Vielleicht sind hiermit auch Ahnungen an das Trauma der eigenen Geburt verbunden. Eine Teilnehmerin schreibt zu den ersten Stunden in einem gruppendynamischen Seminar:¹

...Ich erinnere mich, irgendwo gelesen zu haben, dass die Teilnehmer sich in diesem Stadium einander vorgestellt hätten. Da niemand auf diese Idee zu kommen scheint, und das Schweigen, in das wir uns eingekrampft haben, unerträglich wird, mache ich den entsprechenden Vorschlag. Alle nennen Vor- und Zunamen, beruflichen Titel und Firma, womöglich noch Familienstand und Alter, danach ihre Vorstellungen von diesem Seminar, ihre Wünsche und Ziele. Da ist er wieder, dieser Kloß im Hals. Jetzt bin ich dran und merke, wie die ganze schöne Kampfhaltung meiner drei Vorrunden zusammenbricht. Ich höre mich in schneller, hastiger Darstellung meine Position, meinen Zustand, meine Absichten genau mit den Worten belegen, die ich um jeden Preis vermeiden wollte und kann nicht verhindern, dass die Tränen rollen. Betretenes Schweigen folgt meinem Einbruch, irgendjemand erzählt überbrückend irgendetwas, bis ich, an meinem festen Vorsatz, hier alles oder nichts zu wagen, mit verkrampfter Stimme zu Ende erzähle. Danach habe ich vollauf mit mir zu tun, meinen Tränenstrom halbwegs im Zaum zu halten. Aber da nun schon einmal nicht zu übersehen ist, dass ich mich, zumindest bis zu diesem Moment, von den anderen unterscheide, verzichte ich auch darauf, hinauszulaufen oder die Maske mühsam wieder aufzusetzen. Ich sage mir, dass ich authentisch mit mir geblieben bin, auch wenn die anderen damit so nichts anfangen können, und dass es von dort aus nur noch besser mit mir werden könne. Wir sollen an einer Punkteskala von -3 bis +3 unsere Stimmung heute und an allen folgenden Tagen mit einem Klebepunkt markieren. Ich setze je einen Punkt in jeweils beide Extrem felder. Für mich ist und bleibt dieser Einstieg vollkommen schlüssig, auch wenn er nicht den Wertungsregeln entspricht.

Trotzdem kann ich später nicht einschlafen. Mir kommt der Gedanke, dass ich vielleicht wie ein Kind meinen Kummer herausgeschrien habe, verbunden mit dem Appell an die anderen, mir zu helfen?! Sollte ich mich also völlig unerwachsen benommen haben? Unfähig, meine Probleme selbst zu lösen? Oder vielmehr unwillig, meine Probleme selbst zu lösen? Was ist, wenn ich herausfinde, dass ich in meiner häuslichen Umgebung für mich gar keine Lösungsbearbeitung will, damit ich keine Eigenverantwortung übernehmen muss? Weiß ich schon zu viel über mich oder erst recht viel zu wenig? Mit heißen Augen und schweren Gedanken gehe ich in den zweiten Tag.

Eine andere Teilnehmerin schreibt über den Beginn eines Transaktionsanalyse-Seminars:²

...Noch am Sonntagabend trafen sich alle Teilnehmer einschließlich Trainer Hans in dem Tagungsraum des Hotels. Mir war ganz schön mulmig im Magen, als ich mich vierzehn anderen Leuten gegenübersah, deren beruflicher Erfolg mir förmlich ins Gesicht schrie. Ich hatte Angst - Angst, vor diesen Leuten, die mir so übermächtig erschienen, nicht bestehen zu können. Das Gefühl war kein neues, ich kannte es schon an mir - oft tauchte es Personen gegenüber auf, hinter denen ich Autoritäten vermutete. Doch nach meinem Motto »Wo die Angst ist, geht’s lang« wollte ich mich der Situation stellen. Ich wollte diese Angst überwinden, diese Hemmungen entlarven.

Es ging los. Zunächst stellte jeder seine Person vor. Wir sollten etwas über unsere Namensgeschichte, unsere Spitznamen erzählen, sagen, wie wir angesprochen werden wollten, ein Symbol für uns wählen, uns in die Rolle eines Zauberers versetzen, in dieser Rolle uns selbst und die anderen nach unseren Fantasien verändern. Schließlich sollten wir unsere Erwartungen, Befürchtungen und Hoffnungen und das Seminar, die anderen, an uns selbst und an den Trainer aussprechen. Ich sollte mich vorstellen. Damit war die Situation, der ich mich stellen wollte, bereits da. Es gab für mich kein Zurück; ich musste etwas sagen, noch dazu zu meiner eigenen Person. Ich konnte kaum zuhören, was die anderen Gruppenmitglieder erzählten, konnte mich auch nicht auf meinen ‘Auftritt’ vorbereiten. Ich war blockiert von meiner eigenen Unsicherheit. Heute taucht in meiner Erinnerung eine Führungskraft als Zuckerrübe auf, ein Kolibri, ein Häschen! Schließlich, als ich mich überzeugt hatte, dass wirklich niemand mehr das Wort ergreifen wollte, begann ich zu sprechen. Ich weiß nicht mehr, was ich gesagt habe, aber ich weiß, dass der unsichere Teil meiner Person bereits spürbar war, obwohl ich ihn eigentlich verbergen wollte.

Auch für mich als Trainer ist immer wieder faszinierend, wie aus einer Versammlung von Einzelnen, die chaotischen Kräften ausgeliefert zu sein scheinen, eine Gruppe wird, die ihr Geschehen reflektiert und ordnet. Ähnliche, eher noch chaotischere Situationen erlebe ich in neu zusammengestellten oder auch schon bestehenden Abteilungen von Betrieben, die mich als Berater zu ihren Konfliktworkshops oder zu Teamentwicklungsprojekten einladen.

Über die Vorphase eines Teamtrainings in einem großen Betrieb schreibt einer der Teilnehmer:³

Drei, vier Tage vor dem ‘Trainingsbeginn’ setzen wir uns zusammen. Wir, das sind die ‘Indianer’ (Sachbearbeiter auf der hierarchisch niedrigsten Ebene) unserer Hauptabteilung ohne unseren Vorturner; M. (der Co-Trainer) ist dabei, er will informieren sowie Anregungen und Kritik aufnehmen. Wir stellen unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen fest. Was sollen wir überhaupt auf dieser Veranstaltung? Unsere (auf Indianerebene) persönlichen Beziehungen sind ja problemlos, die brauchen wir nicht zu klären oder ganz zu bereinigen, Schwierigkeiten haben wir mit ganz anderen Personen: Warum nimmt C. nicht teil? Der ist in Urlaub. Hat sich den Zeitpunkt ja ganz gut ausgesucht! Der allgemeine Unmut über die Arbeitsbedingungen bei/für uns ist noch weit größer als ich das bisher gedacht habe: Es werden Kündigungsdrohungen ausgestoßen, Ultimaten gestellt (»... wenn nicht dies oder jenes bis dann passiert, dann werde ich meine Konsequenzen ziehen...«). Wir bejammern übereinstimmend, dass G. (unser Chef, den wir bewusst heute nicht dabei haben wollen) viel zu wenig Zeit für uns hat; dass wir uns alle nicht hinreichend informiert (von ihm informiert) fühlen, wir erfahren alles häppchenweise, wann es ihm passt. Wir reden auch aneinander vorbei, missverstehen uns (unser Chef und wir), der mangelnde Kommunikationsfluss führt zu Störungen bei der täglichen Arbeit (»Heute will er das, morgen das; heute will er es so, morgen so. Was soll ich denn tun?«). Aber ist nicht der C. unser und auch sein Problem? Und der drückt sich ja! Hat das Ganze dann überhaupt noch Sinn? Dabei reden wir z. T. recht wild durcheinander, kaum einer hört zu (von aktivem Zuhören ganz zu schweigen); wir geilen uns an Nebenkriegsschauplätzen auf, z. B. an unserer räumlichen Situation: Wir sind durch einige Meter zuviel jeweils voneinander entfernt, das sei ein Hindernis für unsere interne Kommunikation. Wirklich? Oder ist das nur eine gute Ausrede? Z. B. die Zeiten, an denen wir im Team-Training ‘arbeiten’ sollen/wollen. Lange Mittagspause und dafür abends länger was tun? Nein, ich will abends ins Bett. Wenn ich euch Kasperlsköpfe schon den ganzen Tag über sehe, will ich wenigstens abends meine Ruhe vor euch haben. Aber wir haben ja keinerlei Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene untereinander, wie ich eben so schön erläutern konnte.

Ich ziehe mich im Verlauf dieser ‘Diskussion’ etwas zurück, was auch auffällt, den anderen und mir natürlich auch. ‘Rückzug’ ist mir eine beliebte Fluchtreaktion, weil’s halt schön einfach ist. Anscheinend fang ich schon an, was zu merken!?

M. redet noch davon, dass doch bitte alle kommen sollen, um den ‘Erfolg’ (was immer das ist) nicht a priori in Frage zu stellen. Er bietet jedem, der Probleme/Ängste/Schwierigkeiten damit hat, ein vertrauliches Einzelgespräch an. Ich hab die Phantasie, dass nicht alle kommen, mehr kann M. aber auch nicht tun.

Weniger als je zuvor weiß ich in diesem Moment, was eigentlich Sinn und Zweck des Trainings ist. Sollen wir uns untereinander besser kennen und verstehen lernen? Sollen wir uns nach außen hin klarer, einheitlicher, besser verkaufen? Sollen wir eingelullt werden, unsere täglichen Probleme bei der Arbeit zwar weiterhin haben, sie aber akzeptieren, tolerieren lernen? (»Ich mach zwar immer noch jede Nacht ins Bett«, sagt der Klient nach einer vierwöchigen therapeutischen Behandlung, »aber im Gegensatz zu früher macht es mir jetzt Spaß.«)

Ich weiß aber auch, was ich will: Ich sehe meine Schwierigkeiten im Umgang mit G. (erst recht auch mit C. - aber dagegen kann ich in diesem Zusammenhang nichts tun); ich hab zuviel eingesteckt in den letzten Wochen und Monaten, mich zu wenig gewehrt. Den Mund gehalten, auch wenn ich verärgert, getroffen, sauer war; wenn ich mich missverstanden fühlte. Ich habe damit ein Problem, nicht er. Wie kann G. was dagegen tun, wenn er gar nicht weiß (jedenfalls nicht von mir weiß und von wem sollte er es sonst wissen), wie ich mich fühle. Also: Ich muss mit ihm reden, ihm gegenüber (und natürlich auch anderen gegenüber) offen und ehrlich sein, meinen ‘Zustand’ ausdrücken, nicht schwindeln und schauspielern, nichts mehr reinfressen und verdrängen, meine Schwierigkeiten im Einstecken von Kritik und Austeilen von Kritik überwinden.

Verwirrung, Unordnung und Konkurrenz sind in relativ unstrukturierter Situation häufiger anzutreffen als Klarheit, Ordnung und Kooperation. Es scheint, als ob Chaos ein Urzustand sei. In diesem Buch beschäftige ich mich mit der Frage, ob dieses Chaos eine uns verborgene Struktur enthält, und wie wir diese durch Bewusstwerden, Einsicht, Deutung und Aktivität so ändern können, dass ihre Energie nutzbar wird.

Dieser Zustand in Gruppen scheint die gegenwärtige Situation in Wirtschaft, Gesellschaft und auch der Kunst widerzuspiegeln. Hans Sedlmayr hat schon Anfang der sechziger Jahre in seiner Analyse der Bildenden Kunst des 19. und 20. Jahrhunderts von einem »Verlust der Mitte« geschrieben.⁴ Kunst spiegelt immer auch die Situation des Menschen und den Zustand des Ganzen wider. Diesen Zustand kann man auch beim Individuum, bei kleinen Gruppen wie der Familie, Arbeits- und Lerngruppen, in Schule und Betrieb, bei Institutionen und Organisationen bemerken. Nach Capra werden Aspekte entweder von Körper oder Geist, Verstand oder Gefühl, Yin oder Yang, Bedürfnis oder Leistung, Inhalt oder Prozess, Bürokratie oder Laissez Faire, Mann oder Frau, Zusammen- oder Alleinsein überbewertet oder vernachlässigt.⁵ Er beschreibt beeindruckend, wie sich das tiefgreifende kulturelle Ungleichgewicht auf alle Lebensbereiche auswirkt und damit die Gesundheit des Einzelnen, der Gesellschaft und der Ökosysteme bedroht. »Die natürliche Ordnung besteht in einem dynamischen Gleichgewicht zwischen Yin und Yang.«

»Yin und Yang« ist ein altchinesisches Begriffspaar und bezeichnet zwei gegensätzliche, sich ergänzende Kräfte. Es ist Symbol der Dualität schlechthin, aber - im Zusammenwirken der beiden Pole - auch der Einheit.

Die beiden sich umkreisenden Pole bedingen einander, der eine kann ohne den anderen nicht sein, aber ein jeder trägt den Keim des anderen bereits in sich. Beide zusammen ergeben eine Einheit. Die Yin-Yang-Symbolik liefert den Schlüssel zum Verständnis der Ganzheit als dynamisches Zusammenwirken unterschiedlicher, aber sich ergänzender Kräfte in einem Ganzen.

Jeder Mensch zum Beispiel stellt eine Ganzheit dar, ebenso wie jedes seiner Glieder und Organe, die alleine jedoch nicht lebensfähig wären. Und der Einzelmensch wiederum ist Teil einer Familie, eines Volkes, er braucht andere Menschen und eine Umwelt, um sich zu entfalten, um seine eigene Ganzheit, sein eigenes Mensch-Sein zu verwirklichen.

Für Sabetti ist Ganzheit der »natürliche Zustand des Lebens«⁶, den viele von uns nicht erfahren haben. Wir empfinden »deshalb auf einer tieferen Ebene Furcht vor der Ganzheit«. Einheit und Ganzheit sind verloren gegangen in der Polarisierung. Der belebende Energiefluss, der die Ganzheit und Mitte des Lebens ausmacht, scheint gestört. Einseitige Entwicklungen verstärken und verfestigen sich. Sie vergrößern das bestehende Ungleichgewicht. Blockierte Energien führen zu Verlusten, die sich als Mangel an Wohlbefinden und ungenügender Ausnützung des Potentials an Fähigkeiten, in Umweltzerstörung, Lernunwilligkeit und anderem zeigen.

Mit »Energie« ist jene belebende Kraft gemeint, die geistige und emotionelle Grundlagen hat und körperlich als beobachtbares Verhalten zum Ausdruck kommt. Sabetti definiert: »Alle übrigen anerkannten Arten von Energien (sind) Ausdrucksformen der Lebensenergie, einer vitalistischen Naturkraft, die die Grundlage dessen ist, was wir Ganzheit nennen.«⁷ Menschen sind bewusst und unbewusst, aktiv und passiv an dem Management ihrer eigenen und fremden Energien beteiligt. Erfolg oder Misserfolg dieses Managements zeigen sich auf allen Lebensgebieten. Der missbräuchliche oder falsche Umgang mit solchen Energien bedroht sowohl die Gesundheit des Einzelnen, als auch die der Gesellschaft. So kann durch Passivität entstandenes Energiedefizit zur Kumulierung von Energie am anderen Pol und zur Katastrophe führen. Ein Atomkrieg wäre die schrecklichste Folge. Individuen, Gruppen und Organisationen können Wege und Fähigkeiten entwickeln, den Energiefluss zu beleben, ganzheitlich zu gestalten und ihre eigene Mitte zu finden. Dürckheim⁸ zum Beispiel beschreibt, wie des Menschen körperliche Mitte, das »Hara«, mit seiner geistigen Mitte korrespondiert und wie jeder Mensch seine Mitte durch Übung erreichen kann.

Von den Praxislehren Gruppendynamik und Organisationsentwicklung her wissen wir, dass auch Gruppen und Organisationen ihre Mitte durch Lernen finden können, wenn sie sich ihrer selbst als System bewusst werden und ihren Regelkreis geplant durch Feedback verändern. Wie das praktisch geschehen kann, beschreibt ein Teilnehmer:⁹

...Die darauf folgende Übung machte uns deutlich, wie schwer es sein kann, alles Vertrauen auf einen anderen Menschen zu konzentrieren, denjenigen mit dieser Vertrauensbürde zu belasten und damit meist zu überfordern. In einer Entspannungsübung versuchten wir daraufhin, ganz bewusst uns selbst zu vertrauen, uns selbst anzunehmen, auf uns selbst und unsere eigene Stärke zu setzen. Total gelöst, stark, entspannt und in Hochstimmung, schwer beeindruckt von dem eben Erlebten gingen wir gemeinsam und stumm zum Abendessen.

Ich will sowohl aus der Perspektive eines Trainers und Beraters von Teams und Organisationen als auch der eines Familientherapeuten berichten, wie ich meinen Klienten helfe, ihre Mitte zu finden und ihre Energien und Ressourcen zu nützen. Ich berichte von meinen eigenen Erfahrungen und ziehe Modelle aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen und Therapieformen zur Erklärung hinzu. Darüber hinaus schildere ich die praktische Trainings- und Beratungskonzeption, wie ich sie, zusammen mit Kollegen und Klienten, in den letzten 40 Jahren angewendet und entwickelt habe. Im ersten Teil konzentriere ich mich mehr auf das soziale Geschehen und seine anthropologischen Grundlagen, im zweiten Teil auf Möglichkeiten, den Prozess durch Intervention zu gestalten.

Das Problem mit dem Überleben

Nach der pessimistischen Analyse Arthur Koestlers ist der Mensch ein »Irrläufer der Evolution«. Er ist im Grunde geisteskrank, dem Gesetz des Dschungels in einem Kampf jeder gegen jeden verfallen und leidet an einer »fast schizophrenen Spaltung zwischen Vernunft und Emotion«.¹⁰ Arnold Gehlen¹¹ hat den Menschen als »organisches Mängelwesen« beschrieben, Adolf Portmann¹² nannte den Homo sapiens im Vergleich mit den höchstentwickelten Säugetieren eine »extrauterine Frühgeburt«. Ungünstige Startbedingungen für den neugeborenen Menschen kommen auch aus Untersuchungen in Wien und Stockholm über die Einstellungen schwangerer Mütter zum Ausdruck. Zwei Drittel aller Mütter wiesen eine mehr oder minder intensive offene oder verdrängte Feindseligkeit gegenüber dem werdenden Kind auf. Lediglich bei einem Drittel der Mütter könne man sagen, sie seien »guter Hoffnung«.¹³

Es mutet geradezu erstaunlich an, dass der Mensch trotz allem überlebt. Alles scheint überlagert zu sein von der Angst, auf dieser Welt nicht genügend Platz und Möglichkeiten zum Überleben zu finden. Neben Kräften zur Selbstzerstörung haben wir auch Fähigkeiten, diesen negativen Prozess zu wenden, indem wir unseren Mangel an Instinkten durch Denken und Lernen überwinden. Wir haben die Chance, unsere Konfliktträchtigkeit und soziale Abhängigkeit durch Kommunikation und Kooperation zu kultivieren. Energien, die unkontrolliert unsere Entwicklung hemmen, können wir umkehren zum Ausgleich von Defiziten und zur Lösung von Überlebensproblemen. Die Voraussetzung dazu ist allerdings, dass wir mit dieser Überlebens-Urangst umgehen lernen.

Die Angst, nicht zu überleben oder nicht in dem Stil zu überleben, wie wir uns das vorstellen, reduziert in vielerlei Weise unsere Entwicklungsmöglichkeiten. Dies zeigt sich in gruppendynamischen Situationen, wenn wir Gelegenheit haben, uns durch andere mit unserem Selbstbild konfrontieren zu lassen.

Selbstbild und Fremdbild

Während in wissenschaftlichen Feldstudien Aussagen über häufig auftretendes menschliches Verhalten gemacht werden, setzt das gruppendynamische Laboratorium sich selbst zum Forschungsgegenstand. So werden in einer für die Teilnehmer relativ sicheren Umgebung Lernsituationen bereitet, die einen Vergleich des Selbstbildes mit den Fremdbildern der Gruppenkollegen ermöglichen. Die Teilnehmer übernehmen dabei sowohl die Rolle des Forschenden als auch die Rolle des Forschungsgegenstandes.

Beschreiben wir uns selbst, so drückt sich in dieser Beschreibung unser Selbstbild aus, d. h. wir beschreiben uns so, wie wir uns selbst sehen, z. B. »Ich bin Angestellter bei der Firma Y und habe dort die Aufgabe, Verkäufer zu trainieren. Ich bin eine Führungskraft, da ich andere anzuleiten und zu motivieren habe. Ich glaube, dass ich einen guten Job tue, da ich sieben Jahre Erfahrungen gesammelt habe. Ich bin 43 Jahre alt, schaue einigermaßen gut aus, habe Erfolg bei den Frauen, bin ein guter Tischtennisspieler und ein mittelmäßiger Fußballspieler, glücklich verheiratet, habe zwei Kinder, bin ein relativ partizipativer Vater, ein etwas direktiver Vorgesetzter, usw.«

Die Beschreibung ist subjektiv, d.h. sie ist vom Standpunkt des betroffenen Individuums/Subjekts aus gemacht. Sie ist eine psychologische Realität und von daher richtig - subjektiv richtig. Wollen wir uns aber mit dieser subjektiven Richtigkeit nicht begnügen, sondern unser Selbstbild in den sozialen Kontext einer stärker objektiven, d. h. auch von anderer Sicht aus gesehenen Perspektive überprüfen, so haben wir uns die Frage zu stellen: Wie sehen mich die anderen? Speziell diejenigen, mit denen ich am meisten zu tun habe - also die Familie, die Frau, die Kinder, die Freunde, die Mitarbeiter und Kollegen, Vorgesetzte und Kunden.

Solche Informationen über sich selbst sind von anderen in der rauen Wirklichkeit des Betriebes, der Behörde, der Schule etc. nur schwer, wenn überhaupt erhältlich. Es besteht ferner die Gefahr, dass Fragen wie »Wie siehst du mich?« oder »Welche Meinung hast du von meinen Führungsfähigkeiten?« usw. Erstaunen und Verwunderung bei den Befragten auslösen. Das Image selbstsucherischer Nabelschau entsteht (»Der Alte hat heute wieder seinen sentimentalen Tag«). So ist der Einzelne auf sich selbst und seine Beobachtungen zurückgeworfen, wenn ihm nicht in einer lerngeeigneten Umgebung die Gelegenheit zu sozialem Lernen geboten wird. Da Familien und Schulen diese Funktion heute nur mehr sehr eingeschränkt erfüllen, übernehmen gleichsam kompensatorisch andere soziale Einrichtungen, wie zum Beispiel auch Betriebe als Lernstatt oder Lernlaboratorien diese Aufgabe. In komprimierter Form erleben die Teilnehmer den Feedback-Prozess bei dem Soziogramm während eines Gruppendynamik-Kurses:¹⁴

...Später, beim Soziogramm, gibt es noch mehr Anlass, über Selbstbild und Fremdbild nachzudenken. Ich komme auch in Bedrängnis, meine Selbsteinschätzung, wo sie positiv ist, zu vertreten, und wo sie negativ ist, nicht zu tief zu stapeln, um bescheidener zu wirken oder gar indirekt »um Schläge zu bitten«. Die negative Quittung für meine Gefühlsäußerungen bekomme ich dadurch, dass zwei Absender mich für zu weich, nicht belastbar und überempfindlich halten und deshalb nicht mit mir als Untergebenem arbeiten wollen. Von allen anderen, und das sind mehr, als ich nach meiner eigenen Einschätzung erwartet habe, wird mir Vertrauen entgegengebracht, Verstand und Gefühl in Ausgewogenheit, Offenheit, und auch Engagement, Kreativität, Kooperationsfähigkeit und Loyalität bescheinigt. Was wünsche ich mir mehr? Mein derzeitiges Problem scheint darin zu bestehen, dieses positive Feedback und die Erfahrung von Anerkennung in meine heimatliche Umgebung mit zurückzunehmen und dort mit weniger Angst die Schwierigkeiten anzupacken. Beim Lesen der Beurteilungskarten habe ich zum ersten Mal in diesen Tagen richtig feuchte Hände. Dieses Soziogramm-Spiel ist wahrlich kein Spiel mehr. Jeder in der T-Gruppe ist längst selbst zum Forschungsgegenstand geworden, anstatt als Außenstehender am »Experiment Führungsstil« herumzulaborieren. Auch unser Typenforscher erfährt am eigenen Leib, wie weh das tun kann. Er spricht von einem dumpfen Gefühl im Bauch und Verkrampfungen im Schultergürtel. Trotzdem überleben wir alle diese erste Konfrontation mit direktem Feedback und es scheint so, als ob wir auch nach dieser bisher einschneidendsten Hürde beieinander bleiben werden. Es sieht im Gegenteil so aus, als ob wir uns in dieser relativ geschützten Gruppensituation mehr und mehr um Feedback-Geben und - Annehmen bemühen. Obwohl beides gleich schwer ist, führt der Umgang damit offensichtlich dazu, soziales Verhalten störungsfreier zu machen und Spannungen merkbar abzubauen.

Faktisch sind wir alle, besonders aber als Führungskräfte, Eltern und Trainer, auf Informationen darüber angewiesen, welche Wirkung, welche Autorität, welches Vertrauen, welche sozialen Reaktionen wir bei Mitarbeitern, Schülern, Studenten, Seminarbesuchern auslösen. Verzichten wir auf solche Informationen und wählen wir eine »Peer-Gynt-Haltung«, eine Haltung des »Sich-Selbst-Genug-Seins«, so entziehen wir uns der Chance des sozialen Lernens und verleugnen durch »Vogel-Strauß-Politik« die Realität. Solche Personen, Führungskräfte verdienen diesen Namen nicht. Sie werden früher oder später zum sozialen Außenseiter, zum Hagestolz, zum weltfremden »Spinner«, zum lernunfähigen Fremdkörper in einer sich ständig verändernden Welt. Sie werden zu oftmals missverstandenen Ursachen von Generationskonflikten, von heimlichen und auch offenen Revolutionen gegen nicht verstandene Entscheidungen, zu Aggressionsobjekten. Am Ende verstehen sie die Welt nicht mehr, da sie nicht gelernt haben, ihren eigenen sozialen Standpunkt in dieser Welt, in einer Gruppe oder einer Organisation zu erkennen und entsprechende Konsequenzen zu ziehen.

Das andere Extrem stellen die »Chamäleon-Typen« dar, die schon auf das leiseste Anzeichen einer Nichtübereinstimmung des Fremdbildes anderer mit dem eigenen Selbstbild ihr Gesicht verändern und es ständig der Meinung anderer anpassen. Hierzu gehören die Sozialanpasser, die Opportunisten, die ständig ihr Fähnchen nach dem Wind hängen.

Abwehrmechanismen

Wie der Einzelne, so haben auch Gruppen und Organisationen eine Vorstellung von sich selbst, der ein Fremdbild gegenübersteht. Ebenso wie Personen ist Gruppen und Organisationen das eigene Image lieb und verteidigenswert. Ängste um das Selbstbild werden beruhigt, indem eigene Stärken und die Schwächen der anderen hervorgehoben, die eigenen Schwächen und die Stärken der anderen aber übersehen werden. Schließlich führt dieser Umgang mit der Angst zu dem oben beschriebenen sozialen Chaos, da die anfangs eher gering erscheinenden Selbst- und Fremdabwertungen lawinenartig die Qualität der Beziehungen in und zwischen den jeweiligen sozialen Systemen vergiften.

Wie Personen und Gruppen ihre Energien durch Abwehrmechanismen¹⁵ binden, wird im Folgenden durch einige Beispiele gezeigt.

Rationalisierung

Für ein bestimmtes Verhalten werden Gründe angeführt, die zwar möglich, aber nicht zutreffend sind. Je mehr der Einzelne gelernt hat, rational zu argumentieren, desto häufiger wird die Rationalisierung verwendet.

Beispiele:

»Wenn die Übung klarer erklärt worden wäre, hätten wir bestimmt gewonnen.«

»Wir sind moralische Sieger, weil wir fairer als der Gegner spielten.«

»Mir war es nicht so wichtig, den Auftrag zu bekommen, da ich große Schwierigkeiten mit dem Kunden befürchtete.«

»Hätte uns der Trainer anfangs besser informiert, hätten wir ganz anders gehandelt.«

Verdrängung

Bedürfnisse oder Bewusstseinsinhalte werden vergessen, da sie eine persönliche Gefährdung oder eine Nichterfüllung eigener Wünsche bedeuten können. Durch das Ignorieren (Vergessen, Ungeschehenmachen) wird das Problem nicht gelöst, sondern nur verschoben. Das unbewusste Vorhandensein der Problematik äußert sich dann manchmal in Fehlleistungen wie Versprechen, Gestik u. a.

Beispiele:

Man vergisst, dass man den Lottoschein abgegeben hat, da man doch nicht an einen Gewinn glaubt.

Die verdrängte Verärgerung über das Arbeiten der eigenen Gruppe kommt zum Vorschein, wenn man sie versehentlich als »Truppe« bezeichnet.

Ein Termin wird vergessen oder man erscheint zu spät zu einer Besprechung, von der man nichts Gutes erwartet.

Man vergisst den erbetenen Spinat mit nach Hause zu bringen, da man ihn nicht gerne isst.

Verkehrung ins Gegenteil

Aus Angst vor den Folgen bestimmten Verhaltens wird die gerade entgegengesetzte Verhaltensweise gezeigt.

Beispiele:

Betont freundliches Verhalten dem Vorgesetzten gegenüber, obwohl man gerade eine fantastische Wut auf ihn hat.

Obwohl er das Mädchen liebt, ist der junge Mann grob und unhöflich, da er einen Korb fürchtet.

Ein Seminarreferent lobt seine Hörer, obwohl er sie für träge und uneinsichtig hält, um nicht am Ende des Seminars von ihnen schlecht beurteilt zu werden.

Sich zurückziehen

Aus Angst, nochmals enttäuscht zu werden, werden aus einem Misserfolgserlebnis oder der Erwartung eines Misserfolges unverhältnismäßig starke Konsequenzen gezogen.

Beispiele:

Der abgewiesene Bewerber für die Leitung des Rechnungswesens in einem Großbetrieb kündigt, um die Buchhaltung im Kolonialwarengeschäft seiner Frau zu übernehmen.

Ein Mädchen geht wegen seiner ersten unglücklichen Liebe in ein Kloster.

Da die Gruppe seinen ersten Vorschlag nicht annahm, beteiligt sich das Gruppenmitglied kaum mehr an der Diskussion.

Verleugnung der Realität

Zum Schutz und zur Pflege des eigenen Selbstbildes wird die Realität nicht wahrgenommen.

Beispiele:

Ein 65 Jahre alter Mann, der mit 23 Jahren sein Rechtsstudium abbrechen musste, führt auf seiner Visitenkarte den Titel cand. jr.

Kinder leben bei ihren Spielen häufig in einer Fantasiewelt. Diese Erscheinung finden wir auch oft bei Jugendlichen in der Pubertät. Flucht in die Fantasie hilft ihnen, ihre Entwicklungsprobleme zu bewältigen.

Auch Erwachsene, die eine angestrebte Position nicht erreichen konnten, handeln und denken häufig so, als ob sie die Funktion innehätten.

Identifikation

Frustrierte Bedürfnisse werden kompensiert, indem man sich mit einer Person gleichsetzt, die Erfolg hat. Eigenschaften und Eigenheiten dieser Person werden dann nachgeahmt.

Beispiele:

Der Kollege X ist erfolgreich, er wird im Betrieb als der »kommende Mann« angesehen. Er wird dann, oftmals unbewusst, von anderen Kollegen nachgeahmt, um so mit der Identifikation auch seine Erfolgserlebnisse zu übernehmen.

Kinder spielen »Maradona und Steffi Graf« oder »Räuber und Prinzessin«.

In der T-Gruppe (= Trainingsgruppe) identifizieren sich Gruppenmitglieder ab und zu mit dem Trainer, indem sie alle seine Vorschläge kritiklos übernehmen und ihn gegen alle Angriffe verteidigen.

Projektion

Abgelehnte eigene Bedürfnisse und Eigenschaften werden anderen Personen unterstellt.

Beispiele:

Bei der betrieblichen Beurteilung nehmen Vorgesetzte häufig besonders die negativen Eigenschaften bei anderen wahr, über die sie sich schon oft bei sich selbst geärgert haben.

Vielredner in einer Gruppe kritisieren vornehmlich die langen Monologe anderer Gruppenmitglieder, da sie selbst einige Zeit nicht zu Wort gekommen sind.

»Herr Meier, ich muss ganz besonders Sie auffordern, nicht persönlich zu werden.«

Fixierung

Das starre Festhalten an einer Idee oder Verhaltensweise lässt vermuten, dass man noch nicht mit einem damit verbundenen Problem emotional oder rational fertig geworden ist.

Beispiele:

»Ihr Verbesserungsvorschlag verstößt gegen die nun schon 5 Jahre bewährte Handhabung in unserer Firma. Ich denke nicht daran, auch nur einen Deut davon abzuweichen.«

Manche Gruppenmitglieder lehnen es ab, ihren angestammten Sitzplatz in der Gruppe zu wechseln.

Regression

Regression bedeutet einen Rückfall in abgelegte, kindliche Verhaltensweisen, um bestimmte Reaktionen beim Partner zu erreichen.

Beispiele:

Man ist nicht sicher, ob ein bestimmtes, vielleicht zweifelhaftes Ziel zu erreichen ist. Durch Blödeln und Verniedlichung wird versucht, die davonschwimmenden Felle noch zu retten.

Kinder versuchen durch Weinen und Trotzreaktionen zu verhindern, dass die Eltern ausgehen.

Eine Sekretärin beginnt zu weinen, um ihre Versetzung in eine andere Abteilung zu verhindern.

Verschiebung

Auf eine bestimmte Person gerichtete Emotionen werden auf andere Personen verschoben, da sie nicht ohne Risiko geäußert werden können.

Beispiele:

Der Abteilungsleiter reagiert seine Wut gegen den Chef an seiner Sekretärin oder seiner Frau ab.

Der gegen den Trainer gerichtete Ärger wird an der von ihm eingeführten Übung indirekt abreagiert (»Die Übung ist für uns absolut ungeeignet und blöd«).

Menschen sprechen oftmals zu Tieren wie zu Geliebten, da ihre Liebe von Menschen nicht angenommen wurde.

Konversion

Psychischer Stress zeigt sich in körperlichen Reaktionen. Stottern, Erröten, Magenbeschwerden, Zittern, Schwitzen u. a. und sind manchmal Zeichen unbewältigter Angst.

Warum reagieren wir Menschen aufeinander mit Abwehr? Wir haben Angst, nicht genügend Wärme und Zuwendung zu erhalten, ohne die wir nicht überleben können. Gruppendynamik und Familiendynamik können immer auch erklärt werden als ein »Kampf um Liebe und Anerkennung«¹⁶.

Wenn die Offenheit als Strategie nicht wirkt, finden wir Zuflucht in Abwehr. Kampf oder Flucht scheinen häufig die einzigen Alternativen. Und so haben wir alle Strategien entwickelt, um zu überleben. Häufig basieren sie auf Kurzschlüssen und kindlichen Ängsten, die in der Kindheit sicher angebracht waren und denen wir jetzt als Erwachsene noch nachhängen. Damals haben sie unser Leben erhalten, jetzt erschweren sie es.

Transaktionen

Einen Erklärungsansatz für menschliche Überlebensstrategien bietet die Transaktionsanalyse (TA). Ein Teilnehmer¹⁷ eines meiner TA-Seminare fasst in einem Bericht TA-Theorie und eigene Erfahrungen anschaulich zusammen. Hier einige Ausschnitte:

...Die TA geht davon aus, dass jeder Mensch sehr unterschiedliche Persönlichkeitsanteile besitzt - Ich-Zustände genannt -, die sich in bestimmtem Verhalten, Denken und Tun ausdrücken: Wir alle haben ein Eltern-Ich (EI), ein Erwachsenen-Ich (Er) und ein Kindheits-Ich (K), wobei im EI zusätzlich zwischen fürsorglichem, nährendem (nEI) und kritischem (kEI) und im K unterschieden wird. In diesen Ich-Zuständen können wir sehr schnell hin- und herwechseln, z. B. im Fußballstadion, wo wir in einem Moment himmelhoch jauchzen und im nächsten zu Tode betrübt sind (K), Spieler oder Trainer beschimpfen bzw. gute Ratschläge zur Hand haben (EI) oder auf den Fahrplan sehen, mit welchem Bus wir nach Hause fahren (Er).

Jeder Ich-Zustand hat charakteristische Eigenschaften und einen entsprechenden Wortschatz, wodurch wir sie mit einiger Übung schnell erkennen können. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht. Die Kommunikation, die wir aus unseren drei Ich-Zuständen heraus führen, kann auf diese Weise sehr wirksam aufgegliedert und untersucht werden. Nun teilen wir uns erstmals in zwei Gruppen, um das Gehörte und Gesehene gleich mit Rollenspielen in die Praxis umzusetzen. »Herr Maier kommt zu spät« heißt die erste Übung, und wir können »live« erleben, wie wir aus verschiedenen Ich-Zuständen (re)agieren und - mindestens genauso interessant - wie wir unser Gegenüber gezielt in einem bestimmten Ich-Zustand ansprechen können.

Diese Erfahrungen vertiefen wir nach dem Abendessen vor der Videokamera. Fünf Stühle, die geschilderten Ich-Zustände repräsentierend, standen bereit, und wer wollte, konnte von jedem Stuhl zu sich selbst in die Kamera sprechen. An den Reaktionen einiger Teilnehmer konnte ich ablesen, dass es ihnen vermutlich ähnlich erging wie mir. Ich hatte zunächst Hemmungen, mich zu repräsentieren und zeigte erst mal vornehme Zurückhaltung. Doch ich wollte es auch wissen. Und die Auswertung danach brachte tatsächlich Erstaunliches für mich.

Dass mir kEI und aK gut vertraut sind, wusste ich bereits, aber dass mein Er, auf das ich so stolz bin, manchmal von meinem EI überlagert (getrübt) wird - natürlich ohne dass ich es selbst bemerke -, das gab mir doch zu denken, ganz zu schweigen von meinem verkümmerten fK.

Dienstag:

Durch die gestrigen Erkenntnisse waren wir in der Lage, unser individuelles Egogramm zu zeichnen. Dies brachte uns gleich Aufschluss über das nächste Thema: Symbiosen. Viele von uns (ich nicht ausgeschlossen) neigen dazu, sich mit Hilfe ihrer inneren Antenne Partner zu suchen, deren stark und schwach ausgeprägte Ich-Zustände sich komplementär ergänzen. Ein stark technisch orientierter Ehemann mit unterdrücktem K »leiht« sich etwa das K oder/und das nEI seiner Frau (und natürlich umgekehrt die Frau sein stark ausgeprägtes Er), um eine »ganze Person« zu sein.

Ich bemerke recht schnell, wie ich bei einigen Teilnehmern des Seminars dazu tendiere, Symbiosen aufzubauen. Ist auch recht praktisch und angenehm, die Probleme anderer zu lösen und dafür Anerkennung zu bekommen (und sich dabei als der »Klügere« zu fühlen) oder sich hilflos zu stellen, um einen »Retter« zu aktivieren. Dass dies jedoch nur durch Passivität (ja nichts verändern, immer schön beim Vertrauten bleiben) und Abwertung (meiner Person und Fähigkeiten oder der anderen), d. h. letztlich auf Kosten aller Beteiligten, auf Kosten der eigenen Weiterentwicklung und Autonomie geht, das ist die Seite, die wir dabei allzu gerne beiseite schieben wollen. In der TA-Sprache ausgedrückt: mindestens einer der Beteiligten ist »nicht o.k.«. Ein Gewinner dagegen ist der, welcher alle Ich-Zustände besetzen und aktivieren kann, der sich und andere als o.k. betrachtet. Damit ist auch schon eine wichtige Voraussetzung genannt, Symbiosen zu vermeiden.

Wie und wie oft wir uns selbst und andere abwerten, das erkannten wir bei einer gespielten Diskussionsrunde am Nachmittag, wobei eine Gruppe als Beobachter fungierte, die andere als Diskussionsteilnehmer und umgekehrt. Das Ergebnis war, mit meinen Worten, fatal. Es wurde unterbrochen, gestört, Probleme wurden heruntergespielt, Gefühle abgewertet, Vermutungen unterstellt, es wurde über jemanden geredet, obwohl dieser daneben saß oder auch minutenlang zaghaft die Hand gehoben, um sich zu Wort zu melden. Kurz: Verhaltensweisen, die wir alltäglich praktizieren, die jedoch erst bei gezielter Beobachtung schockierend waren, was nicht ohne Wirkung für mich blieb: Ich beschloss, zukünftig bewusster auf mein Verhalten zu achten.«

Als Kinder sind wir auf die Symbiose mit den Eltern angewiesen, aber es ist gleichzeitig die Aufgabe der Eltern, das Kind Schritt für Schritt aus dieser Symbiose zu entlassen, damit es schließlich mit dem Erwachsenwerden die volle Verantwortung für das eigene Tun und Handeln übernehmen kann. Ähnlich ist es die Aufgabe eines Teamleiters oder Trainers, die Verantwortung an die Betroffenen zu delegieren.

Tatsächlich aber sind die meisten Menschen von dem Ziel der Autonomie mehr oder weniger weit entfernt. Viele von uns verstricken sich in zahlreiche symbiotische Beziehungen und gegenseitige Abhängigkeiten, wodurch eine volle Entfaltung all unserer Fähigkeiten verhindert wird.

Spiele zum Überleben

Symbiose bedeutet für das ungeborene Kind, das Baby und das Kleinkind vorerst Passivität, Schutz, Wärme und Möglichkeit zum Wachsen. Instinktmäßig stehen dem neugeborenen Kind eine Reihe von Verhaltensmöglichkeiten zur Verfügung, die zunächst ganz unmittelbar dem eigenen Überleben, der eigenen Sicherheit dienen. Verhalten und Gefühle werden durch Ver- und Gebote der Eltern geprägt. Verhaltens- und Gefühlsmuster verfestigen sich und werden als Thema mit Variationen immer wieder reproduziert.

Das Kind wächst in das Jugend- und Erwachsenenalter hinein. Hat es nicht genügend Möglichkeiten, auch emotional zu lernen, d.h. immer wieder zu überprüfen, ob all die als Kind aktivierten Gefühle und die daraus entwickelten Entscheidungen und Strategien noch angebracht sind, agiert es auch als körperlich längst Erwachsener emotional noch als Kind. Aus ursprünglich lebensnotwendigem Verhalten entstehen so genannte psychologische Spiele, die auf dem im Kleinkindalter erlernten Rollenverhalten beruhen.

In der transaktionsanalytischen Spielanalyse werden drei Rollenstrategien differenziert, die dazu dienen, die Symbiose zu erhalten. So weigern sich so genannte »Opfer« durch Selbstabwertung, ihre Aufgaben zu erfüllen, um die Bequemlichkeit der Symbiose zu genießen. »Retter« agieren nach dem Motto: »Wenn ich tue, was du erwartest, tust du, was ich will.«¹⁸ Der »Verfolger« manipuliert durch: »Wenn ich dich genügend bedrohe, tust du, was ich will.«

Psychologische Spiele sind an dem überraschenden Wechsel von einer Rolle in die andere zu erkennen. Sie werden gespielt, um Streicheleinheiten zu bekommen. Meist sind negative Streicheleinheiten das Ergebnis. Spiele können aber auch von »Ich bin o.k., du bist o.k.« ausgehen. Sobald von einer Nicht-o.k.-Position aus agiert wird oder der andere in eine Nicht-o.k.-Position manipuliert wird, ist ein negativer emotionaler Gewinn zu erwarten, der letztlich alle daran Beteiligten unzufrieden lässt. Überwiegend gehen Spiele negativ aus. Trotzdem werden sie gespielt, da es immer noch besser ist, negative Streicheleinheiten zu erhalten als ignoriert zu werden. 

Psychologische Spiele lassen sich nach den in ihnen dominierenden Rollen beschreiben:

Opfer-Spiele

Die Spieler sammeln Nicht-o.k.-Gefühle wie z. B. Minderwertigkeitsgefühle, depressive Gefühle, Gefühle des Ängstlichseins. Durch ihr Verhalten, ihren Gesichtsausdruck und ihre Worte laden sie andere dazu ein, sie in dieser Nicht-o.k.-Position zu bestärken. Nach einiger Zeit wird es ihnen zu dumm, getreten zu werden und sie wechseln in die Verfolger-Rolle.

»Tu mir etwas an« oder »schlag mich« oder »mach mich fertig« (»kick me«).

Durch sein Verhalten, z. B. durch »dumme Fragen«, durch ein wehleidiges Gesicht (»Ohrfeigengesicht«) sendet das Opfer die Botschaft an andere: »Schlag mich, tu mir etwas Schlechtes an, lach über mich!« Leute, die z. B. »Jetzt habe ich dich endlich, du Schweinehund!« (Jehides) spielen, lassen sich in so einem Fall nicht lange lumpen und kommen seiner Aufforderung nach. Diese Aufforderung erfolgt häufig über Körpersprache und ist dem Opfer meist nicht bewusst. Wenn es dem Opfer-Spieler zu dumm wird, dauernd Schläge einzustecken, geht er zuweilen in die Verfolger-Rolle. Wenn ihm die Rolle nicht liegt, wird er wieder in das Opfer zurückgedrängt. Seine Reaktion ist: »Siehst du, so geht’s mir immer!« oder »Warum muss das immer mir passieren?«

Durch negative Phantasien wird der Misserfolg vorprogrammiert. Letztlich wundert sich das Opfer auch gar nicht mehr, dass der erwartete Effekt eintritt. Das Spiel hat zusammen mit dem Ersatzgefühl Depression oder Minderwertigkeit die kumulativen Effekte eines Teufelskreises.

»Holzbein«

»Holzbein«-Spieler suchen eine Entschuldigung dafür, dass sie eine Arbeit nicht tun können. Sie sagen: »Für jemanden, der ein Holzbein hat, ist es unmöglich, diese Arbeit zu tun.« Auf diese Weise werden Kollegen ausgebeutet. Häufig wird das Holzbein auch benützt, um etwaigem Misserfolg vorzubeugen. »Man konnte doch nicht erwarten, dass ich diese Stelle bekomme, da ich ja dieses Holzbein, diesen Dialekt, diese Verletzung, diese Nationalität, dieses Alter oder anderes habe.«

»Überlastet«

Unter Managern ist das Spiel »Überlastet« beliebt. Der Spieler übernimmt freiwillig zu viel Arbeit. Meist arbeitet er auch noch zu Hause. Nach einiger Zeit bricht er zusammen, da er überlastet ist, und bekommt ein Magengeschwür oder einen Herzinfarkt.

Der »Überlastet«-Spieler hat nicht gelernt, »nein« zu sagen. Er kann nicht delegieren und hat wenig Vertrauen in andere, die ihm dann auch kein Vertrauen geben.

»Blöd«

Wird oft von Leuten gespielt, die sich Dinge vier-, fünfmal erklären lassen, obwohl sie sie schon verstanden haben. Manchmal haben sie nicht die Erlaubnis, den Kopf und ihre eigene Intelligenz zu gebrauchen. Sie suchen negative Streicheleinheiten von anderen, besonders von Rettern, die sich gerne ausbeuten lassen.

Manchmal gehen sie nach einiger Zeit in die Verfolgerrolle, um anderen zu beweisen, dass auch sie blöd sind. »Blöd« ist ein Spiel, das mit »Kick me« Ähnlichkeit hat. »Blöd«-Spieler erhalten oft krummes Streicheln wie z. B.: »Du bist nicht blöd, du blöder Kerl!«

»Schlemihl«

Der »Schlemihl«-Spieler macht viele Dinge falsch. Er möchte, im Gegensatz zu dem »Blöd«- oder dem »Kick me«-Spieler, nicht geschlagen werden. Sein Gewinn ist der Versuch, Verzeihung zu bekommen. Er erreicht sie, indem er in die Rolle des Opfers geht, sich selbst bemitleidet und herabsetzt. Nicht die erwartete Verzeihung zu geben, hilft diese Spiele zu stoppen.

Opfer-Verfolger-Spiele (Beschuldigungsspiele)

Der Spieler beschuldigt jemand anderen für eine Sache, die er zu vertreten hat. Das Spiel dient tatsächlich aber zur Bestätigung der »Ich bin nicht o.k.«-Position. Anzeichen der Selbstgerechtigkeit und Tugend werden vordergründig gezeigt, dahinter steht letztlich die Angst um das eigene Image.

»Schau, wozu du mich gebracht hast«

Der Spieler macht einen Fehler und beschuldigt dann eine andere Person dafür. Beispiel: Jemand fällt dauernd beim Skifahren (oder er lässt sich fallen) und beschuldigt dann den Begleiter, eine so schwere Abfahrt ausgesucht zu haben. Deshalb wäre der Begleiter auch für die Folgen verantwortlich. Das ist ein Spiel ersten Grades. Ist der Spieler mit dem emotionalen Gewinn nicht zufrieden, bricht er sich eventuell noch ein Bein, nur um dem anderen zu zeigen, was er Böses angestellt hat (Spiel zweiten Grades). Bei einem Spiel dritten Grades kommt es z. B. zur Scheidung eines Paares, zu Totschlag o. ä. Der Spieler sammelt ärgerliche Gefühle über andere und Gefühle der Minderwertigkeit über sich selbst.

»Wenn du nicht wärst«

Der Spieler ist unzufrieden mit sich selbst. Seine Phrase ist: »Ich habe verzichtet, damit du studieren, essen, usw. kannst.« Ein Beispiel ist die Hausfrau, die ihr Studium abgebrochen hat, um Kinder aufzuziehen, aber die Kinder und andere ihre Unzufriedenheit spüren lässt. Ein anderes Beispiel: Jemand verzichtet auf ein Vergnügen, um zu Hause auf jemanden zu warten, der ärgerlicherweise nicht kommt. Durch die dargestellte Leidensmiene wird dem Anderen Schuld aufgebürdet. Verfolger getarnt als Retter und Opfer.

Verfolger-Spiele

Sie verstärken die Grundposition »du bist nicht o.k.«. Sie bestätigen Gefühle von Zorn, Ärger und Aggression.

»Makel«

Ein Chef oder ein Lehrer findet nur Fehler in der Arbeit des Angestellten oder des Schülers. Oft sind es nur Kleinigkeiten. Die Kritik dient dazu, anderen zu beweisen, wie minderwertig sie sind.

»Zwickmühle«

Der »Zwickmühle«-Spieler versteht es, die andere Person so in die Enge zu treiben, dass ihr keine Chance bleibt, was immer sie auch tut.

»Jetzt habe ich dich endlich, du Schweinehund« (Jehides)

Der Spieler arrangiert eine Situation, in der der andere Fehler machen kann, ja muss. Um den anderen zu ködern, nimmt er eine Opfer- oder Retterrolle an. Wenn der andere in die Falle tappt, schlägt er als Verfolger zu. Berechtigungsscheine für Aggression und Ärger werden gesammelt. Am Ende wird befriedigt festgestellt: »Ich habe ja gleich gewusst, dass du ein ... bist.«

Eine andere Funktion dieses Spieles ist die Aufrechterhaltung von Vorurteilen. Das komplementäre Spiel zu »Jehides« ist »Kick me«, was soviel bedeutet wie »Tritt mich«. Jeder erhält den emotionalen, negativen Gewinn, den er bevorzugt. Wenn komplementäre Spieler aufeinander treffen, entsteht eine Form der Hassliebe. In manchen Ehen wird dies zur Symbiose. Der Grund für die Fortsetzung solch qualvoller Beziehungen ist die Angst, kein, auch kein negatives Streicheln mehr zu erhalten. Entweder wird die Beziehung aufgegeben oder härter gespielt, bis es zur Katastrophe kommt.

»Tumult«

In diesem Spiel sind die Ansätze mehrerer anderer Spiele erkennbar. Es wird Kritik geäußert, der Kritisierte verteidigt sich, vielleicht mit »Ja, aber« und geht nach einiger Zeit zur Gegenattacke über. Je nachdem, wie der andere Spieler veranlagt ist, kommt es zu »Haust du meine Tante, hau ich deine Tante«, sofern er mehr zu einer Verfolger-Position neigt.

Bevorzugt er die Opfer-Position, so gibt er nach viel Lärm mit Weinen auf oder resigniert mit: »Ich kann ja doch nichts recht machen.«

»Hilfe! Vergewaltigung!«

Der Spieler oder die Spielerin geben Botschaften über Körpersprache, Kleidung oder durch Andeutungen, dass sie bereit sind, sexuell oder anders auf andere einzugehen. Greift der andere nun zu und möchte die evidente Einladung annehmen, wird überraschend gegenreagiert:

»So hab ich das gar nicht gemeint!«, »April, April!« oder, wenn es härter wird, »Hilfe, Vergewaltigung!«. Ein bekannter schrulliger Künstler trifft in der Straßenbahn einen Schulkollegen, den er Jahre nicht mehr gesehen hat und lädt ihn zu sich nach Hause ein. Als dieser nun tatsächlich nach einigen Tagen auftaucht, will der andere nichts mehr von der Einladung wissen. In manchen Ländern ist dieses Spiel ritualisiert. Nicht ernst gemeinte Einladungen werden gegeben. Als Zumutung wird empfunden, wenn sie angenommen werden.

»Psycho«

Wird von Amateuren wie auch von Profis bei der Erforschung und Interpretation psychischer Schwierigkeiten von anderen gespielt. Der Psycho-Spieler geht davon aus, dass er über das Seelenleben des anderen mehr weiß als dieser selbst und dass dieser sich doch gefälligst nach seinen weisen Ratschlägen verhalten solle. Ansonsten wäre er ganz einfach selber daran schuld, wenn sich sein Seelenleben in falscher Richtung entwickelt. Möglichkeiten, »Psycho-Spiele« abzubrechen, sind die Verantwortung für die eigenen Probleme und das eigene Verhalten zu übernehmen und das auch zu zeigen.

»Ja, aber«

Dieses Spiel kann täglich im Klassenzimmer, im Seminarraum, am Beratungsschalter usw. beobachtet werden. Ratschläge werden erbeten und gegeben. Sie werden jedoch von der Rat suchenden Person mit einem »Ja, aber« so lange abgelehnt, bis beide sich verärgert trennen. »Ja, aber« ist das komplementäre Spiel zu »Psycho«.

»Fallensteller«

Eine Falle wird durch eine falsche Versprechung aufgestellt. Manche Organisationen schildern bei Stellenausschreibungen und in Interviews die Position zu gut, was sich danach als halbrichtig herausstellt. Nach einiger Zeit fühlt sich der Eingestellte wie in einer Falle. Je nach Mentalität wird er in der Falle bleiben oder sich befreien, in dem er das Unternehmen verlässt. In Organisationen wurde bemerkt, dass dieses Spiel für eine hohe Fluktuationsrate verantwortlich war.

»Gib’s dem aber«

Gerüchte und Halbwahrheiten werden weitergegeben in der Hoffnung, dass die Betroffenen in einen schönen Konflikt geraten, den man selbst als scheinheiliger Zuschauer, natürlich unbeteiligt, genießen kann. Ab und zu läuft das Spiel falsch. Dann schließen sich die vorgesehenen Konfliktpartner zusammen und fallen über den »Brandstifter« her.

Retter-Spiele

Sie verstärken die Grundposition »du bist nicht o.k.«. Retter erwarten oftmals Dankbarkeit, die sie aber meistens nicht bekommen, da sie die Nicht-o.k.-Gefühle des anderen bestärken.

»Ich versuche dir nur zu helfen«

Wenn der Retter durch seine Aktionen dem Opfer genügend klar gemacht hat, wie minderwertig es ist, beginnt das Opfer aufzubegehren. Die Schlussreaktion des Retters ist: »Ich versuche dir ja nur zu helfen. Wie kannst du es wagen, so undankbar zu sein und von mir nicht gerettet werden zu wollen?«

»Das mache ich schon für dich«

Der Retter ist immer zur Stelle, sofern er nur eine Situation ahnt, in der er seine Hilfe anbieten kann. Das komplementäre Spiel ist »Holzbein« oder »armer Teufel«:

Jemand stellt sich manchmal absichtlich äußerst ungeschickt oder hilflos an. Das ist für den Retter das Signal, in die Bresche zu springen. Nach der erledigten Arbeit wechselt er in die Verfolger-Rolle und sagt dem »armen Teufel« einmal ganz deutlich, dass er wirklich ein armer Teufel ist.

Läuft die Rettungsaktion schief und gerät er unversehens in die Opfer-Rolle, so kann die Reaktion sein: »Undank ist der Welten Lohn!«

Ablauf psychologischer Spiele

Sie laufen in fünf Phasen ab:

Das Ködern mit der Suche nach einem Spielpartner.

Das »Anbeißen« der Spielpartner oder das Eingehen auf den Köder.

Die kennzeichnende Phase eines Spiels ist der »Trick«, nämlich der plötzliche Wechsel der Ich-Zustände und der dramatischen Rollen: Retter, Opfer und Verfolger; diese Phase ist auch mit einem Wechsel der O.k-Positionen verbunden.

Die Überraschung auf diesen Wechsel wird in einem Moment der Verwirrung deutlich.

Einstreichen des emotionalen Gewinns.

Mit allen drei Spielstrategien werden alte, einmal gelernte Gefühle und Verhalten auf neue, nicht mehr passende Situationen übertragen, Relikte einer in den Kindheitsjahren überlebenswichtigen Symbiose.

Rollenzirkel - Abwertungszirkel - Misstrauensspirale

Haben wir durch die Symbiose früher Schutz und Sicherheit erfahren, so schränken wir uns jetzt selbst ein, aus einer nicht mehr zutreffenden Angst, dass uns Schlechtes passieren könnte. In einem inneren Dialog werden diese Ängste reproduziert; wir halten uns auf diese Weise selbst in einem sich weiter verstärkenden Teufelskreis: »Ich bleibe lieber passiv und zurückhaltend, weil ich Angst habe, dass etwas schief gehen kann. Es geht schief, weil ich mich zurückhalte und passiv bleibe.«

Aus mangelndem Selbstvertrauen entstehen Misstrauensfantasien. Ein solcher innerer Dialog könnte lauten:

»Ich denke, dass es unmöglich ist, dass du mir vertraust, da ich mir selbst nicht traue.«

»Ich traue mir selbst nicht, weil du mir misstraust.«

Gedanken und Gefühle verändern Physiologie und Körpersprache. Andere beobachten diese Veränderungen, interpretieren sie und reagieren darauf. Der selbstabwertende innere Dialog geht in soziale Interaktion über und wird zum Rollenzirkel. Wiederum wird die Symbiose reproduziert:

A: »Ich misstraue dir, weil ich fürchte, dass du mich nicht magst.«

Sich selbst und den anderen abwertende Signale werden durch Körpersprache oder die Melodie der Aussage kommuniziert. Als Gegenreaktion ist dann wahrscheinlich:

B: »Ich misstraue dir, weil ich von dir abwertende Signale bekomme und schütze mich davor.«

A wiederum sieht diese Misstrauenskundgebung als Bestätigung seiner ersten These und verstärkt sein restriktiv abwertendes Verhalten. In vornehmlich konkurrenzorientierten Arbeitsgruppen und Organisationen findet sich dann häufig folgende Auswirkung des symbiotischen Rollenzirkels:

A: »Ich bin nicht bereit, voll mit dir zusammenzuarbeiten, weil ich Angst habe, dass du mir vorgezogen wirst und meine Leistung dir zugeschrieben wird.«

Als Gegenreaktion ist zu erwarten:

B: »Da ich deine Signale empfange, dass du nicht bereit bist, mit mir vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, öffne ich mich nur so weit es unbedingt nötig ist und verwende meine Energie dazu, Punkte zu machen, um dir gegenüber Vorteile herauszuarbeiten und vorgezogen zu werden.«

Auf ähnliche Weise zeigt auch das folgende Beispiel von Watzlawick¹⁹, wie ein negativer Verhaltenszirkel entstehen kann:

Er: »Ich gehe ins Wirtshaus, weil du nörgelst!«

Sie: »Ich nörgele, weil du ins Wirtshaus gehst!«

und so weiter ...

Schematisch könnte eine Misstrauensspirale etwa folgendermaßen aussehen:

Beispiele, wie sich Misstrauensspiralen in der Gruppe entwickeln, finden sich in Erfahrungsberichten:²⁰

Jetzt kann ich Rolf fragen, warum ich ihm fremd bin. Er kann mit mir nichts anfangen, findet mich weder positiv noch negativ. »Du bist neutral« sagt er. »Neutral?!« Fassungslos blicke ich ihn an und denke: »Wie kann ein Mensch neutral sein? Ich sitze hier gut sichtbar, rede und bewege mich, zeige Gefühle und du tust so, als ob ich nicht leben würde. Geh in deine Wüste! Dort ist Neutralität, da gibt es keine Menschen.« Ich habe den Eindruck, dass Klaus mir gern sagen würde, warum er mir eine grüne Fremdkarte und eine gelbe Störkarte gegeben hat, aber ich habe keine Lust, ihn zu fragen. Soll er es sagen, wenn er will - oder weiterschmoren! Manfred versteht nicht, warum ich ihm die Störkarte gegeben habe. »Zwischen uns ist doch nichts gewesen«, sagt er, »bis auf das kleine Wortgefecht, gestern oder wann das war.« »Mich hat das sehr gestört«, erwidere ich, »ich hatte das Gefühl, dass du mich mundtot machen wolltest. Auch anderen gegenüber habe ich dich als sehr ungeduldig empfunden.« Sieht er jetzt ein wenig nachdenklich aus?

In der Mittagspause fahren wir nach Ettal, zurück wollen wir zu Fuß. Klaus, Ludwig, Kurt, Franz und Manfred sind nicht dabei. Von stillem Klosterleben ist hier nichts zu spüren. Touristenrummel, Andenkenläden und Klosterlikör an jeder Ecke. Auf dem Rückweg löst sich die Gruppe nach und nach in Grüppchen auf. Rosi und ich sind die Schlusslichter. Sie erzählt mir von sich, das Gespräch bringt uns näher. Sie fragt mich, ob Stefan immer so still sei, wie hier in der Gruppe. »Nein«, sage ich, »sonst kann er schon sein Wort machen. Aber Stefan ist unter fremden Menschen anfangs immer sehr zurückhaltend.«

Zurück im Hotel. Ich sitze in meinem Zimmer auf der Bettkante und bin in Gedanken schon wieder in der Gruppe. Ich boxe in die Luft, um mir für weitere Auseinandersetzungen Mut zu machen. Aber kann man so den Ernstfall proben?

Wir reden weiter über unsere Karten. Rolf hat das Bedürfnis, mir zu erklären, dass er »neutral« nicht negativ gemeint hat: »Es ist nicht so, dass ich es schlecht finde, was du sagst. Im Gegenteil, du sagst eigentlich immer im richtigen Moment das Richtige, das meine ich mit »neutral«. Verstehst du mich?« »Nein«, antworte ich und warte gespannt darauf, was er jetzt noch aus seinem Koffer holen wird. Er läuft zum Flipchart und zeichnet eine Skala auf, die von -3 bis +3 reicht. »Du bist hier, im Bereich von 0.« Ich amüsiere mich darüber, wie er sich abstrampelt und sich selbst neu definiert. Er fragt erneut: »Hast du verstanden?« »Nein«, behaupte ich, weil es mir Spaß macht, ihn zappeln zu lassen. Und so ganz verstehe ich wirklich nicht, warum er versucht, mir auf einmal etwas Positives zu sagen. Aber das ist kein intellektuelles Problem in Bezug auf seine Worte und seine Skala. »Schluss jetzt, Rolf«, fordern einige, »du kannst hier nicht einfach neue Maßstäbe für die Karten festlegen.«

Eine andere Teilnehmerin schreibt:²¹

Mit den negativen Karten gings los: Erich kam auf mich zu und brachte zum Ausdruck, dass er sich gestern Abend, als ich ihn in die Ecke des Anpasser-Typs und als typisches Beispiel hinstellte, sehr abgewertet gefühlt hatte. Zumal der Begriff für ihn, so wie ich ihn gebraucht habe, nur negativ zum Ausdruck kam. »Habe ich mir sofort gedacht«, schoss es mir durch den Kopf, als Erich auf mich zukam. Da kommt eine Gegenreaktion, zumal ich Erich in der gestrigen Stimmung wirklich mehr als abwertend in diese Rolle gedrängt habe.

Die 2. negative Karte gab ich Erich wegen seines langen Plädoyers am Vortag, hinsichtlich des Anpassertyps. Ich fühlte mich dabei gut, ehrlich Gefühle und Ärger raus zu lassen.

Auch die Beziehungen von Gruppen, Organisationen, Volksgruppen, Nationen und ganzen Kulturen folgen diesem Schema der gegenseitigen Abwertung und Misstrauenspotenzierung. Antreiber in diesem Prozess sind gewöhnlich Botschaften, die wir von unseren wohlmeinenden Eltern aus der Kindheit übernommen haben.

Wie absurd sich solche Misstrauenszirkel gestalten können, erleben wir täglich. Hier ein Beispiel mit zwei Vorständen einer Bank: Der Vorsitzende hatte das Bedürfnis, der Beste zu sein. Sein Kollege respektierte dies und versuchte auf perfekte Weise, es seinem Vorsitzenden recht zu machen. Dieser legte den Perfektionismus als konkurrierendes Verhalten aus und schickte ihm misstrauische, eher abwertende Botschaften. Die wurden wiederum von dem anderen so ausgelegt, als ob er nicht perfekt genug wäre. So verstärkte der seine Anstrengungen ...

Das Verhältnis zwischen beiden wurde immer gespannter, bis sie schließlich darüber zu sprechen und zu lachen lernten.

Die Auswirkungen solcher Misstrauensspiralen reichen von ignorierender Nichtbeachtung über sich gegenseitig schädigendes und verletzendes Konkurrenzverhalten bis hin zur Katastrophe. All diesem Verhalten liegen Abwertungsstrategien zugrunde. Durch Selbst- oder Fremdabwertung rechtfertigen Personen ihre Unfähigkeit oder ihren Unwillen - seien es nun Mitarbeiter oder Führungskräfte, Trainer oder Adressaten, Therapeuten oder Patienten, Eltern oder Kinder - die volle Verantwortung dafür zu übernehmen, was sie ihrem Entwicklungsstand entsprechend angeht. In übertragenem Sinne verhalten sich Gruppen und Organisationen ähnlich.

Werden in einer Familie, einer Organisation oder einem Seminar auf Grund einer vielleicht falsch verstandenen Arbeitsteilung - z. B. Mann denkt / Frau fühlt, Chef plant / Mitarbeiter führt aus, Trainer weiß / Teilnehmer lernen - Symbiosen reaktiviert und erhalten, dann werden potentiell vorhandene Anlagen ignoriert, nicht entwickelt und dementsprechend auch nicht genützt. Das soziale System reduziert sich auf Bruchteile seiner Möglichkeiten. Und so hindern sich Personen, Gruppen und Organisationen daran, ihr gesamtes Potential zu entfalten.

Der Ursprung sozialen Verhaltens in Gruppen und Organisationen

Es ist nicht nur eine philosophische Frage, woher der Mensch kommt, wodurch er geprägt, wie frei und gebunden er von Zeugung an ist. Auch für verschiedene Wissenschaften und Lehren vom Menschen ist dies ein zentrales Thema.

Von der Symbiose zur Familie

Die ersten Sozialerfahrungen geschehen im Mutterleib. Die Verbindung Fötus - Mutter ist die ursprüngliche Form der Symbiose. Aus dieser natürlichen Einheit erfolgt eine schrittweise Trennung bis hin zur Selbstständigkeit.

Über Nabelschnur und Telepathie sind Mutter und Kind verbunden. Die ersten neun Monate im Mutterleib sind bereits prägend. In der Symbiose mit der Mutter erlebt das werdende Kind Gedanken und Gefühle der Mutter körperlich mit. Diese überlebensnotwendige Symbiose setzt sich für einige Jahre nach der Geburt noch fort. Gleichsam borgen die Eltern dem vorerst noch hilflosen Kind Fähigkeiten, bis dieses so weit ist, für sich selbst zu sorgen.

Die frühen Erfahrungen im Mutterleib und später in der Familie oder der Ersatzinstitution, in der das Kind heranwächst, bestimmen entscheidend das spätere Sozialverhalten. Nicht nur das bloße Überleben allein, sondern auch physische, emotionelle und geistige Gesundheit des Säuglings und des Kindes hängen von den ersten Sozialkontakten ab. Das Verhalten der Eltern, Geschwister und weiteren Bezugspersonen in der Familie bietet dem heranwachsenden Kind ein Modell für sich selbst. Mit allem, was sie tun oder lassen, senden die Eltern zugleich auch Botschaften an das Kind. Diese bilden die Grundlage für seine Entscheidung, wie man in dieser Welt mit anderen umgeht und am besten überlebt. Wie lebensbestimmend die Qualität der ersten sozialen Kontakte ist, hat Rene Spitz²² in seinen Untersuchungen gezeigt.

»Aus den ersten menschlichen Kommunikationserfahrungen im Umgang mit Mutter, Vater und Geschwistern«, so sagt Brocher²³, »entstehen letztlich Urvertrauen und Urmisstrauen« mit allen ihren Konsequenzen für die Gesellschaft. Aus den kleinen Gruppen der Familie, der Spielgruppe, der Jugendgruppe wächst das Kind und der Jugendliche in die größeren Ordnungseinheiten des Berufes und Betriebes nur allmählich und unter Schwierigkeiten hinein, da diese meist von abstrakter, formaler und unpersönlicher Natur sind. Beim Eintritt in eine neue Gruppe wiederholen sich unbewusst die in der Familie erlernten sozialen Beziehungen. Brocher fährt fort: »Beim Eintritt in eine neue Gruppe wiederholt sich unbewusst das Modell der frühen Sozialbeziehungen so lange, bis eine befriedigende und angstfreie Kommunikationsmöglichkeit der Gruppenmitglieder untereinander und gegenüber dem Gruppenleiter gefunden ist. Der entscheidende Anteil der Dynamik besteht nun gerade darin, dass sich für jedes Gruppenmitglied in der Kommunikation mit den anderen bestimmte Aspekte ursprünglicher Objektbeziehungen und -erfahrungen wiederholen.«²⁴

Wenn man die erste Stresssituation beim Eintritt in die Gruppe überwunden und in einem steten Wechsel von Identifizierung, Projektion und Distanzierung eine Rolle übernommen hat, dann wird häufig die Gruppe selbst als »schützende Mutter« aufgefasst, der Gruppenführer als »Vater«, mit dem man sich identifiziert oder zu dem man in Opposition tritt; schließlich werden die Gruppenmitglieder als Geschwister betrachtet, zu denen man Sympathie- oder Aversionsgefühle aufnimmt und mit denen man konkurriert. Auf diesen Vorgang lassen sich die meisten Motive sozialen Handelns in Gruppen zurückführen, z. B. die widerstreitenden Bedürfnisse des Identitätswunsches und des Unabhängigkeitsstrebens, das Schutzbedürfnis und auch die Angstgefühle der chaotischen Phase.

Wenn das Team als eine Arbeitsfamilie oder, wie bei Weihnachtsreden, der Betrieb als eine große Familie bezeichnet wird, ist damit ein durchaus treffender Vergleich gewählt. Auch wird vom patriarchalischen Führungsstil gesprochen. Wenn nun der Vater mehr die YangSeite der Familie repräsentiert, so könnte, wie Gerhard Schwarz²⁵ einmal bei einem Seminar betonte, die Gruppendynamik insgesamt - mit ihrem Fokus auf die Yin-Seite des Menschen - als das mehr mütterlich-weibliche Element charakterisiert werden. Besonders intensiv wird der oben geschilderte Prozess in den Trainingsgruppen eines gruppendynamischen Seminars deutlich. Obwohl die Trainer sich zurückhalten - oder vielleicht gerade auch deswegen - bilden sie für die Gruppe eine Art elterliches Über-Ich. Auf sie oder andere Gruppenteilnehmer werden unerledigte Geschäfte mit den Eltern übertragen, meist unbewusst nachgespielt und in der Gegenwart der Gruppe bearbeitet, wie uns der folgende Seminarbericht schildert:²⁶

Michael - unser Trainer - spinnt behutsam die Fäden. Unvermittelt beginnt Monika, über ihre Probleme zu sprechen. Sie fühlt sich immer kontrolliert, kann ihre Gefühle nicht offen zeigen. Michael fragt nach und langsam beginnt sich aus ihren unbewältigten Gefühlen ein Kern herauszuschälen. Sie spricht über ihren Vater, den sie als herzlos und gefühllos charakterisiert, über allem wachend. Ihre Mutter dagegen würde sie mit Zuneigung überhäufen und durch ihre übertriebene Fürsorge einengen.

Michael schlägt Monika vor, ihre Situation durch eine Statue (Pyramide) zu verdeutlichen. Personen aus der Gruppe sollen Vater, Mutter, die Zuneigung und den Kontrolleur darstellen. Monika wählt Max als Vater. Diese »Wahl« trifft ihn, hat er doch Angst, genau so ein Vater zu sein - unnahbar und herzlos. Toni soll die Zuneigung sein. Damit das Ausmaß an Kontrolle, unter der Monika leidet, eindrucksvoll dargestellt wird, übernehmen diese Aufgabe zwei Gruppenmitglieder. Als Mutter werde ich ausgesucht. Darüber freue ich mich, weil ich mich mit meinen Gefühlen für Monika und die Situation gut in diese Rolle hineinversetzen kann.

Michael baut uns - die Pyramide - auf. Die Zuneigung stellt er ganz nahe an Monika, die sich in der Mitte befindet. Max, der Vater, sitzt weitab am Fenster und starrt nur geradeaus, weg vom Geschehen. Die Kontrolleure stehen auf einem Stuhl und drücken auf Monika und die Zuneigung. Die Mutter muss vor Monika auf den Boden und ihre Füße umarmen.

Mit mir geschieht etwas Unerwartetes und für mich völlig Neues. Es kommt mir vor, als stünden »meine« Gedanken neben mir und als würde »ich« die Mutter sein und nur noch wie sie fühlen und empfinden.

Michael weist die Kontrolleure an, fester auf Monika zu drücken. Monika und die Zuneigung beginnen zu weichen und zu wanken. In meiner verzweifelten Lage am Boden versuche ich, fernab vom Vater, meiner Tochter Halt zu geben - und werde von ihr ganz impulsiv weggestoßen. Das ist für mich als Mutter eine demütigende und erschreckende Situation.

Im anschließenden »Blitzlicht« drückt jeder seine Empfindungen aus. Während einer nach dem anderen der im Kreis Sitzenden das Wort ergreift, läuft in mir ein Film ab. Deutlich sehe ich die Situationen vor mir, in denen eine Mutter, die ihrer Tochter alle Hilfe und Zuneigung geben will, nicht verstanden wird. Ich spüre die Verzweiflung und die Hilfeschreie der Mutter.

Die Tochter könnte sich und ihrer Mutter helfen, doch hat sie sich dazu von den Eltern noch nicht genügend losgelöst. Sie sieht die Empfindungen ihrer Mutter in einem anderen Licht. Deshalb tritt sie ihr nur ablehnend gegenüber und zeigt ihr das auch.

Als es an mir ist zu sprechen, sind meine Emotionen überstark. Anstatt mit Worten drücke ich meine ganze Verzweiflung durch Tränen aus, die einfach aus mir herausbrechen. Ich kann nur noch stammeln: »Denk an deine Mutter!« Daneben steht nach wie vor mein »Ich«, welches diese Vorgänge registriert, nur verwundert ist und nichts mit dieser noch nie da gewesenen Situation anfangen kann. Es wird noch einige Tage dauern, dieses Puzzle der Gefühle (meine eigenen Frustrationen und die empfundene Verzweiflung) zu entwirren.

Aber nicht nur die Eltern und stellvertretend die Trainer, sondern jeder, der Gruppen zu führen hat, ist in solche Prozesse verwickelt, Prozesse, die die Vergangenheit betreffen und die in der Gegenwart evident werden. Gruppenmitglieder, Führungskräfte und Trainer stellen, ob sie wollen oder nicht, füreinander Assoziations- und Projektionsfiguren dar. So wird das Rollenspiel »Vater, Mutter, Kind« in immer neuen Variationen im Betrieb wiederholt. Wenn es bewusst wird, kann mit einem geeigneten Führungs- und Trainingsstil das Aufgeben nicht mehr entwicklungsgemäßer Verhaltensmuster und das Hineinwachsen in neue Rollen, also auch die Entwicklung des Einzelnen und der Gruppe gefördert werden. Familie und betriebliche Teams übernehmen die Funktionen einer Rollenerziehung.²⁷

Familienrollen - Gruppenrollen - Teamrollen

Viele Aspekte des Rollenverhaltens im Team lassen sich, wie oben gezeigt, aus den frühen Erfahrungen der Ursprungsfamilie erklären. Gleichsam als Erbe wird dieses Verhalten in die Gruppe eingebracht. Das Verhaltensangebot des Einzelnen in der Gruppe richtet sich selbstverständlich auch nach dem formalen Mitgliedschaftskontrakt der Stellenbeschreibung. Werden nun Verhaltensweisen öfter wiederholt, so stellen sich die Gruppenmitglieder aufeinander ein. Sie entsprechen gegenseitig ihren Erwartungen.

Einerseits fördert es Kommunikation und Kooperation in der Gruppe, wenn man weiß, woran man mit dem anderen ist. Andererseits führt die Spezialisierung auf Rollen dazu, dass bestimmte Verhaltensweisen nur von einzelnen Rolleninhabern praktiziert und erlernt werden. Potentiell vorhandene Anlagen der anderen kommen dann nicht zur Entfaltung, das Reservoir der Gruppe wird nicht voll entwickelt. Die Gruppe übernimmt gleichsam die Symbiosefunktion der Familie, negativ im Sinne von Flexibilitätshemmung und Aktivitätsrestriktion und positiv zur Sicherheit der Gruppenmitglieder und als Schutzraum für Entwicklung.

Entwicklung und Effizienz eines Teams hängen vom Rollenverständnis der Mitglieder und den sich daraus ergebenden Interaktionen ab. Als eine der vielen Lernmöglichkeiten in Selbsterfahrungsgruppen ist zu beobachten, wie sich innerhalb von wenigen Stunden und Tagen aus sich wiederholendem Verhalten Erwartungen, Rituale und Rollenzuweisungen bilden, die die Teilnehmer als für sich sehr wichtig erleben. Die Bezogenheit auf die Rollen des Führers kommt in Schindlers²⁸ so genannter soziodynamischer Grundformel zum Ausdruck. Schindler bezeichnet die Position des Führers mit Alpha. Diese Führungsposition hat je nach Art und Situation der Gruppe einen unterschiedlichen Charakter und eine besondere Orientierung. In der Regel teilt sich die Führungsposition in zwei Führungsrollen, die in etwa denen von Vater und Mutter - als einem natürlichen Führungsdual - entsprechen.²⁹ Der Führungsdual ist in der Organisation verschiedener Staaten berücksichtigt, z. B. in der Bundesrepublik durch das Führungspaar Bundeskanzler - Bundespräsident, in England durch die Premierministerin und die Königin.

Wie hier deutlich wird, sind die Rollen des Führungsduals geschlechtslos. Frauen wie Männer haben sowohl eine »männliche« wie auch »weibliche« Seite. Bundeskanzler bzw. Premierministerin verfolgen als formale Führer die Regierungsgeschäfte; Bundespräsident bzw. Königin erfüllen Repräsentationsaufgaben. Auch in Wirtschaftsbetrieben und Schulen finden sich ähnliche Konstellationen, die immer wieder auf die Familienbezogenheit sozialer Gruppierungen hinweisen. Die Bedeutung einer solchen Familienbezogenheit sozialen Verhaltens kommt in den Beziehungen zum Ausdruck, wie sie sich in Gruppen von Organisationen ergeben. Hier ein Beispiel für die organisationsumgreifende Wirkung nacherlebter Familienprozesse:

Die Organisation hat ungefähr 300 Mitarbeiter, einen Aus- und Fortbildungsleiter, der bei mir eine Ausbildung in Gruppendynamik und Organisationsentwicklung gemacht hat und einen Vorstand von drei Personen. Die drei Vorstände haben in den Jahren vorher an meinem Institut Seminare für Gruppendynamik und Transaktionsanalyse besucht. Ich selbst wurde eingeladen, mit der Organisation zu arbeiten. Als Konzept hatte ich eine so genannte trainingsorientierte Organisationsentwicklung vorgeschlagen, bei der durch Trainings- und Beratungshilfen für das Individuum, für Teams und die Organisation Hilfen angeboten werden, damit Selbstlernen und Wachsen auf allen Gebieten erreicht wird.

Nach einer Einzelberatung der Vorstandsmitglieder und einer sich daran anschließenden Gruppenberatung, zu der auch Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation hinzugezogen wurden, entschloss man sich auf meine Anregung hin, mit einem dreitägigen Klausurseminar für die Vorstände zu beginnen, in dem sich die Herren nochmals darüber klar werden konnten, ob sie sich auf ein solches Projekt, das ja weit reichende Konsequenzen für die gesamte Organisation haben würde, einlassen wollten. Dieses Seminar beschreibe ich im Folgenden ausführlich, da in ihm deutlich wird, dass unerledigte Prozesse und Aufträge aus der Ursprungsfamilie in »späteren Gruppen« nachgearbeitet werden, bis ein für die Betroffenen zufrieden stellender Zustand erreicht ist.

Seminarbeginn ist am Vatertag - ein Zufall? Wir Trainer treffen uns in dem Hotel zusammen mit A, B und C. Wir beginnen mit einem Kaffeetrinken in der Sonne. Wir lassen langsam das Gespräch übergleiten zu einem ersten Gedankenexperiment: »1991 treffen wir uns wieder hier am Vatertag und erinnern uns.« Wir gehen vom Ist-Zustand aus und begleiten die gegenwärtige Situation. »Sie, Herr C, hatten damals, 1984, ein blaues Hemd an. Herr A hatte eine gesundheitliche Krise und fühlte sich gar nicht wohl, konnte nur mit Tabletten an dem Seminar teilnehmen.... Was hat sich seit damals getan?«

Ich übergehe nun einige Stunden, die wir zur Vorstellung und Zielkonkretisierung verwendeten.

C wird ungeduldig und möchte schon in eine Beziehungsdiskussion einsteigen, da er hierin wohl das zentrale Problem der Gruppe sieht. Wir bremsen aber noch ein wenig, da wir denken, dass es dazu noch zu früh ist und wir noch nicht sicher sind, ob A, der krank ist, das vertragen kann. A zittert und kann nur sehr gehemmt sprechen. Er war vor Jahren bekannt als ein äußerst tüchtiger, eher direktiv kontrollierender Vorsitzender. Sein Perfektionsanspruch ist noch überall in der Organisation zu bemerken. Perfekt zu sein, scheint überhaupt eine wichtige Tugend in dieser Organisation zu sein. Ein Beispiel ist die Vorbereitung des beabsichtigten OE-Projektes. Noch nie habe ich ein so perfekt vorbereitetes Projekt angefangen. Das ist der positive Aspekt. Der negative Aspekt ist, dass sich die Mitarbeiter kontrolliert fühlen, an Eigeninitiative und Motivation verlieren. A war Marathonläufer und ist Workaholic. Nunmehr ist er durch seine Krankheit stark eingeschränkt und wir bewundern, dass er es überhaupt noch schafft, in diesem Zustand die Organisation zu leiten und an diesem Seminar teilzunehmen. Wir sind uns nicht sicher, ob er in der Lage und bereit ist, sich auf Feedbackprozesse mit seinen beiden Kollegen einzulassen.

C ist zuständig für Personal und der Motor des Projektes. Er nimmt viele Erhaltungsrollen wahr und stellt den Integrationsfaktor für die Vorstandsgruppe und die gesamte Organisation dar. Einerseits hat er Angst, dass das Projekt nicht stattfindet, wenn es nicht in der Vorstandsgruppe zu einer offenen Beziehungsabklärung kommt, andererseits nimmt er die Rolle des Retters einmal für A, aber auch für die gesamte Vorstandsgruppe wahr. Wir bekommen deutliche Botschaften von ihm: »Macht mirs doch recht. Müht euch um uns und erratet, was wir wollen.« Auch deutliche Botschaften an A sind vorhanden, aus denen sich ein double bind ergibt: »Beeil dich, gesund zu werden«, dann aber wieder: »Da du nicht gesund bist, lass uns für dich machen.«

B ist der Organisator und »Rationalisierer« sowohl im positiven als auch im negativen Sinn. Seine Lösung ist, etwas Praktisches zu tun. Die Botschaft an uns ist: »Nun macht mal!« B tendiert dazu, leicht verletzt zu sein. Seine Strategie ist: »Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass dabei!« Unsere Strategie ist, die deutlichen Botschaften: »Müh dich um uns!« zu nutzen und umzudeuten. So interveniere ich vor dem Abendessen mit einer Entspannungsübung, lasse sie Kontakt mit ihren Körpern und Organen aufnehmen und helfe ihnen, Liebe, Fürsorge, Vertrauen und Dank dem eigenen Körper gegenüber zu entwickeln. Wir geben immer wieder die Verantwortung für das, was sie wollen, an sie zurück.

Nach dem Abendessen steigen sie in Beziehungsklärungen ein über Retter-Opfer-Spiele. Ihr Feedback kommt deutlich aus dem Eltern-Ich, wobei A eher das Opfer ist und sich zurückhält. Die Botschaft von den beiden anderen ist: »Mach doch Kontakt, insbesondere zu uns, sprich aber nicht zu anderen über deine Krankheit!« Wir begleiten ihre Fürsorgebemühungen und setzen als weitere Intervention: Krankheit als positive Leistung für die Gruppe und die Organisation. Sie soll erst dann aufhören, wenn sie nicht mehr notwendig ist. Als Suggestion: Es gibt keine bewusste Entscheidung, wie lang die Krankheit notwendig wäre. C besteht auf dem »Beeil dich, gesund zu werden.« Hier spricht fast eine Drohung unterschwellig mit. Wir entkräften: Es zieht die Krankheit in die Länge, wenn man sich zu sehr beeilt, gesund zu werden. Wir stellen uns die Frage: Welche Funktion erfüllt As Krankheit für das System?

B und C werden ungeduldig. Es kriselt. Wir schlagen ihnen vor, über Nacht ihre Probleme zu träumen.

Freitag: Die Herren haben nicht geträumt. Die Krisenstimmung wird dichter. Sie bitten uns, Verständnis dafür zu haben, dass sie heute Abend alleine essen wollen - wir essen gewöhnlich gemeinsam, was die Arbeitszeiten verlängert - um zu beraten, wie es weitergehen soll. B zeigt deutlich seine Unzufriedenheit, dass die Trainer nicht das tun, was er will. Die Botschaft ist unterschwellig: Entweder ihr erratet, was wir wollen und findet eine uns wohlgefällige Lösung oder das Projekt stirbt.

Langsam fangen wir an, uns über diese heimlichen Botschaften zu ärgern. Wir schlagen ein Rollenspiel vor, bei dem wir Trainer die Rolle des Vorstandes übernehmen. Wir bitten sie, aus ihren Einzelsymbolen bei der Plakatvorstellung ein gemeinsames Symbol zu malen, das die Organisation repräsentiert. Wir Trainer beschließen, unseren Ärger zu nützen und kopieren metaphorisch ihre Rolle, ihren Stil und ihre Spiele, um ihnen bewusst zu machen, welche Strategie sie anwenden. Uns macht das Spaß, wir kommen in eine bessere Stimmung und natürlich hoffen wir, dass die Intervention erfolgreich ist. Ostentativ ziehen wir uns zur Beurteilung ihres Bildes zurück und kritisieren anschließend, dass sie nicht unsere Gedanken gelesen und unsere Ziele als Vorstand verwirklicht hätten. Die drei Herren zeigen zuerst Verwunderung und Amüsement, danach Betroffenheit. Bei C fällt der Groschen zuerst, er wird nachdenklich und steckt die anderen an. B bemerkt, dass er vor zwanzig Jahren noch in so einer Situation nach Hause gefahren wäre. Wir gehen nun in die Opferrolle und sagen ihnen, dass wir keine Hoffnung hätten, sie zu überzeugen. In der dichter werdenden Autoritätskrise uns gegenüber decken wir ihr Retterspiel mit A auf. Das ist für sie akzeptabel, da es für sie positiv ist, Retter zu sein. Wir konfrontieren vor allem C, da wir bei ihm am ehesten Einsicht in die durch ihr Retterspiel mit A begründete Symbiose und ihre Auflösung vermuten. In der Tat wird C gegenüber A offener und gibt authentisches Feedback. C drückt seine Verärgerung über A's zögernde Haltung zu Organisationsentwicklung aus, die er als sein »Kind« und auch als große Chance betrachtet, die gesamte Organisation voranzubringen. C hatte bisher die Mutterrolle; da der Vater A krank ist, übernimmt er zusehends mehr Aufgabenrollen. Natürlich wird damit auch die Autorität des akkreditierten Vaters in Frage gestellt. Insofern bedeutet für C die Krankheit von A auch das Hineinwachsen in die neue Rolle des »Vaters« der Vorstandsgruppe und der gesamten Organisation, da B weniger interessiert zu sein scheint.

Die emotionelle und formale Ablösung von A ist für die beiden Herren zurzeit kein explizites Thema. Immer wieder betonen B und C ihre Solidarität und auch den Zusammenhalt der Vorstandsgruppe, den zu stärken ja unsere Absicht als Trainer ist.

Nichtsdestoweniger laufen auf einer anderen Ebene Prozesse, wie sie in Familien vorkommen, zum Beispiel die Auseinandersetzung mit der eigenen Autorität im Vergleich mit der Autorität des Vaters.

Unsere Absicht als Trainer ist, Kommunikation durch Feedback auf einer angemessenen Interventionstiefe anzuregen. Sowohl zu wenig wie auch zu viel könnte den Lernprozess hemmen. Wir sind zufrieden mit dem, was sich nun an Feedback zwischen den drei Personen ergibt. Unser Hauptanliegen ist das bessere Funktionieren des Systems und dies bahnt sich in einer offeneren Kommunikation an. Wir verzichten deshalb darauf, unsere Vermutungen voll aufzudecken, da wir daran zweifeln, dass das die Gruppe in diesem Zustand fördern würde.

Unser nächster Schritt ist, ihre guten Erfahrungen mit Feedback hier in dieser Gruppe als Verständnisbasis zu verwenden, um den Grundgedanken von OE zu erläutern. Die Betroffenen zu beteiligen, setzt voraus, sie nicht nur zu motivieren, sondern sie auch durch Training in die Lage zu versetzen, Verantwortung zu übernehmen und ihre eigenen Probleme zu erkennen und zu lösen. Dies geschieht, indem sie sich ihrer Gefühle bewusst werden und diese über Feedback mitzuteilen lernen.

Dieser Grundgedanke liegt nach meiner Interpretation der Familientherapie sowie der Team- und Organisationsentwicklung gleichermaßen zugrunde.

Nach dem Kaffee bieten wir den Teilnehmern Feedbackübungen an. Wir lassen sie erleben, wie sie durch Wahrnehmung und Ausdruck ihrer eigenen Gefühle sich selbst entlasten und anderen eine Lernchance geben können. Sie bekommen eine Ahnung davon, dass durch Feedback ein Stück der individuellen Identität zugunsten eines neuen Wir-Bewusstseins aufgegeben wird. Feedback als Grundprinzip von Organisationsentwicklung wird deutlich. Sie erleben an sich selbst als Individuum, welche heilenden Wirkungen Feedback haben kann, wenn es systemadäquat gegeben wird.

Als nächsten Schritt schlagen wir ihnen die Force-Field-Analysis zusammen mit Rollenverhandlungen vor. Force-Field-Analysis beruht auf Kurt Lewins Feldtheorie. Jede Person stellt den gegenwärtigen Ist-Zustand, die fördernden und die hindernden Kräfte der sozialen Beziehung zu den anderen Personen dar. In der Diskussion finden sie praktische Maßnahmen, um fördernde Kräfte zu verstärken und restriktive abzuschwächen. Die Auswertung nehmen wir in der Gruppe vor. Es kommt zu einer ziemlich klaren und deutlichen, aber nicht verletzenden Beziehungsabklärung. Ich übergehe nun wieder einige Passagen.

In der Schlussrunde des Seminars äußern sich die Herren zufrieden über das, was sie geleistet haben. Wir fordern sie auf zu beobachten, wie sich ihre neu gewonnene Kohäsion auf die übrige Organisation auswirken wird und bitten sie, sich zu überlegen, was sie von ihren Erfahrungen aus diesem Seminar anderen mitteilen wollen. Die Herren sind entschlossen, das Projekt zu beginnen oder auch weiterzuführen. Wir Trainer steigen ins Taxi und schlafen vor Erschöpfung auf dem Weg zum Flugplatz ein.

Im Herbst des Jahres finden Kommunikationstrainings für Führungskräfte und für Mitarbeiter statt. Daran schließen sich Konflikttrainings für Führungskräfte und Mitarbeiter an. Bei den Konflikttrainings nehmen die Vorstände bereits einzeln an den Seminaren der ihnen am nächsten stehenden Gruppen teil. Der Prozess der Beziehungsabklärung wird nun aus der Familiengruppe des Vorstandes weiter getragen in die Ressorts, denen A, B und C jeweils vorstehen. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter haben gemeinsame Seminare, was am Ende des Projekts zu Schwierigkeiten führt. Einige Führungskräfte werden nicht als Delegierte für die Ergebnisveranstaltung ausgewählt. Daraus ergeben sich, wie vorauszusehen war, Identifikationsprobleme einiger mit dem Gesamtprojekt. Die Hauptaktivitäten des Projekts laufen in den nächsten Jahren.

Die Interaktionen der Vorstände spiegeln sich im Stil der gesamten Organisation wider. Deutlich wird, wie Skript und Stil der einzelnen Vorstände Klima und Prozess ihrer Abteilungen prägen. So ist in C’s Ressort größere Bereitschaft vorhanden, über Beziehungen zu sprechen als in den beiden anderen. B’s Abteilung ist bei einer Veranstaltung des Projekts pikiert, als ihr von den anderen Abteilungen fehlendes Profil vorgehalten wird. Sie verwendet nun den überwiegenden Rest der Seminarzeit dazu, an ihrem Imageproblem zu arbeiten, obwohl dies die beiden anderen Abteilungen hindert, organisationsumgreifende Probleme zu behandeln. Die Konfliktaustragung darüber wird auf Sparflamme reduziert. Als Sündenbock hierfür werden nun die Trainer herangezogen, die es nicht allen recht gemacht haben.

Heute, es ist Juni 1987, erfahre ich von dem Ausbildungsleiter, zu dem ich mittlerweile ein freundschaftliches Verhältnis habe, dass C die Organisation verlassen wird, um die Position des Vorsitzenden eines anderen Betriebes - die Rolle des Vaters - zu übernehmen. A geht es übrigens gesundheitlich wieder besser, jedenfalls so gut, dass er noch eine ganze Weile seine Aufgabe erfüllen kann.

C’s Weggang wird weit reichende Wirkungen für die einzelnen Systeme haben, denen er angehörte. C hatte das Entwicklungsprojekt der Organisation gesteuert. Vielleicht schläft es ein. Wahrscheinlich leidet die Kohäsion der Organisation, da C als emotionales Zentrum die Mutterrolle inne hatte und viele Erhaltungsfunktionen für die Organisation wahrgenommen hat. Mitarbeiter, für die er Vorbild war, die von ihm gefördert wurden und sich mit seinem Stil identifizierten, verlieren Unterstützung und Motivation und werden sich vielleicht eine andere Beschäftigung suchen.

Wie hier aufgezeigt wurde, haben Prozesse in Familien und Arbeitsgruppen mancherlei Parallelen. So gesehen ist die Funktion von Führungskräften mit der von Familientherapeuten oder Teamtrainern vergleichbar. Sie alle streben nach meiner Definition ihrer Aufgabe das Ziel an, soziale Systeme zu unterstützen und ihr volles Potential zu entfalten.

Ein Führer kommt zu seiner Rolle, indem er das tut, was notwendig getan werden muss, damit die Gruppe überlebt. Konkret sind das Aufgaben- und Erhaltungsrollen, manchmal auch als "Lokomotions- und Kohäsionsfunktionen"³⁰ bezeichnet. Im Folgenden werden nun die einzelnen Rollen und ihre möglichen Erscheinungsformen beschrieben.

A) Aufgabenrollen sind Funktionen und Verhaltensweisen, die zur Erfüllung der Gruppenaufgabe wahrgenommen werden und der Inhaltsund Prozedere-Ebene zuzuordnen sind, z. B.:

Initiative ergreifen, Ideen und Verfahren vorschlagen, aktiv werden, um die Ziele der Gruppe zu definieren und sie zu erreichen.

Interpretationen und Meinung geben und suchen, um das Gruppenproblem in Angriff zu nehmen.

Koordinieren und Zusammenfassen von Ideen innerhalb der Gruppe und Abstimmen mit Ideen anderer Gruppen.

B) Erhaltungsrollen sind Funktionen, die zur Erhaltung der Gruppe wahrgenommen werden, die Kohäsion fördern und eher der Beziehungsebene zuzuordnen sind, wie zum Beispiel:

Aufmuntern und Schaffen einer freundlichen Gruppenatmosphäre durch ermutigendes und unterstützendes Verhalten.

Spannungen reduzieren durch Humor und Wahl »ungefährlicher« Gesprächsebenen.

Gruppengefühl ausdrücken, bzw. beschreiben, was man für das gegenwärtige Gruppengefühl hält. Man drückt eigene Gefühle aus, um andere zu ermutigen, das gleiche zu tun. Versuch, offene Kommunikation in der Gruppe herzustellen.

Freundliche, niederlagelose Konfliktbearbeitung durch direkte Kommunikation.

C) Störungsrollen

Aggressives Verhalten
Dominieren
Blödeln
Sympathie suchen
Sich zurückziehen.

Nach verbreiteter Auffassung hat ein Führer in der Gruppe hauptsächlich aufgabenorientierte Verhaltensweisen auf der Inhaltsebene zu praktizieren. Er ist selbst direkt an der Leistungserstellung beteiligt, sofern es seine Führungsaufgaben zulassen. So wächst ihm oft das Image eines leistungsorientierten Fachmannes zu, besonders wenn er auch fachlich besser als seine Mitarbeiter ist. In aller Regel nehmen Aufgabenrollen seine Zeit so in Anspruch, dass er darüber hinaus zu wenig anderem fähig ist. Er betrachtet die Aufgabenerledigung als sein Ziel und gestattet sich selten einmal vom »Fachlichen« abzuweichen. Seine Mitarbeiter erkennen ihn als den »Tüchtigen« in der Gruppe an. Manchmal verübeln sie ihm aber insgeheim, dass er alles besser weiß, dass er lediglich an Leistung und nicht auch noch an ihnen selbst interessiert ist. Ziemlich schnell kann sich dann das Image des Tüchtigen umwandeln in das des »Strebers und Antreibers«³¹. Man verübelt ihm, dass er keine Zeit hat für die speziellen Probleme der Gruppe und der Einzelnen. Zu der Frustration, dass er es tatsächlich besser weiß, kommt oftmals noch die Enttäuschung darüber, dass die eigenen Sonderinteressen und Privatziele nicht beachtet werden. Die Frustration kann sich so weit steigern, dass die Mitarbeiter »keine Lust mehr an der Gruppe« haben, in Apathie und Resignation geraten und eventuell die Gruppe verlassen wollen.

Dem Auseinanderfallen der Gruppe wird durch Erhaltungsrollen gegengesteuert. Erhaltungsrollen fördern die Zufriedenheit in der Gruppe. Dies geschieht durch die Befriedigung privater Anerkennungsbedürfnisse, durch Ermutigung, durch Hilfen, dass der Einzelne sein Potential an Fähigkeiten in die Gruppe einbringen kann. Ihr Sinn zeigt sich weniger im Selbertun des Führers als im geförderten Tunlassen der Mitarbeiter.

Ein Führer, der versteht, Erhaltungsrollen wahrzunehmen, bekommt häufig das Image des Beliebten, wenn er es übertreibt, das Image des »sympathischen Taugenichts«.³² Er agiert vornehmlich auf der Beziehungsebene, weiß also mit den eigenen und den Gefühlen anderer umzugehen.

Ein idealer Führer ist in der Lage, sowohl Aufgaben als auch Erhaltungsrollen wahrzunehmen. Im Zeitalter der Spezialisierung kann er nicht mehr auf allen anstehenden Gebieten der fachlich Beste sein. Intuition und soziale Intelligenz sind in wenigen Fällen angeboren.

Ein weiteres Beispiel, wie sich Familienprozesse in Führungsteams widerspiegeln, wird deutlich an einer Sparkasse, die ich seit zwölf Jahren berate. Das damalige Verhältnis der beiden wichtigsten Führungspersonen hatte ich folgendermaßen beschrieben:

Das Verhältnis des Vorsitzenden (A) zu ihm (B =zweiter Vorstand) kann fast als Vater-Sohn-Verhältnis mit allen seinen Problemen beschrieben werden. Einerseits ist der jüngere Vorstand sehr loyal gegenüber dem Vorsitzenden, andererseits hat er - wie es dem Sohn gebührt - progressive Ideen, die ab und zu auf Skepsis stoßen.«³³

Wie in einer Familie bieten sich in dieser Situation viele Gelegenheiten für Konflikte, die das Verhältnis auf eine Probe stellen, die aber auch die Kreativität des Teams steigern, wenn die Energie der Konflikte genützt wird. Das Verhältnis des jüngeren zum älteren Vorstand war mit Begriffen der Transaktionsanalyse etwa so zu umschreiben: rebellisches, loyales Kind-Ich zu fürsorglichem patriarchalischem Eltern-Ich.

A ist mittlerweile in Pension gegangen, und B hat die Vaterrolle übernommen. Für B bedeutete dies einen Verlust an Beliebtheit, da er nun sehr viele Aufgabenrollen wahrnehmen muss. Nachgerückt in den Vorstand ist ein jüngerer Mann C, der von dem älteren Vorstand A gefördert worden war. C hat nun B gegenüber genau jene rebellisch loyale Konflikthaltung übernommen, die B früher gegenüber A hatte.

Die Rollen wurden kürzlich bei einem Seminar für Nachwuchsführungskräfte von B, C und D selbst folgendermaßen beschrieben:

B und C haben eine weitere Person D in ihr Team gewählt, die nun sehr viele Erhaltungsrollen wahrnimmt und deswegen die Rolle des »Beliebten« oder der Mutter von B übernommen hat. Faszinierend für mich ist, wie sich Rollen in gewisser Weise personunabhängig von einer Generation auf die andere vererbt haben. Es scheint, als ob diese Rollenverteilung für diese Sparkasse besonders erfolgreich ist. Ihr Ergebnis hat sich in den letzten Jahren erheblich verbessert, sicherlich auch wegen der sehr guten Zusammenarbeit in dem Führungsteam.

In Seminargruppen zeigt sich der Führungsdual Vater - Mutter, wenn wir bei einem Soziogramm die Frage stellen, wer in der Gruppe den meisten Einfluss und das meiste Vertrauen hat. In der Regel erhalten »tüchtige« Führungskräfte und »stofforientierte« Trainer viel Einflussstimmen, Beliebte dagegen viel Vertrauen. Wer wünscht sich nicht einen Führer oder Lehrer, der von der Sache etwas versteht, sie durchzusetzen weiß und dabei mindestens soviel Vertrauen wie Einfluss hat? In den T-Gruppen im gruppendynamischen Führungsseminar spiegeln sich die Teilnehmer gegenseitig wider, wie sie ihr Verhalten in der Gruppe erleben, was eine Revision und Chance zur Veränderung des eigenen Verhaltens ermöglicht.

In Seminar, Schule und Betrieb, in fast allen sozialen Situationen finden wir das Führungsphänomen wieder. Führer wird man offensichtlich, indem man für das Wohl und Wehe der Gruppe Aufgaben- und Erhaltungsfunktionen erfüllt.

Darüber hinaus gewinnen Führungskräfte und Trainer Macht und Einfluss durch Fantasien, Vorstellungen und Identifikationswünsche der Gruppenmitglieder. Mit dem Führer als Prestigeträger identifiziert sich der Großteil der Gruppenmitglieder, deren Rolle in Schindlers Modell mit " bezeichnet ist. Da " vorwiegend mit dem Führer interagiert, wird er auch häufig als Mitläufer oder Anhänger bezeichnet. Hier schwingt ein negativ abschätzendes Moment mit. Die "-Rolle ist aber nicht nur auf den Gruppenopportunisten, Duckmäuser oder Trittbrettfahrer zu beziehen. Sie trifft auch auf den fleißigen, vielleicht mehr introvertierten Mitarbeiter zu, der seine Pflicht erfüllt. Wie jede Rolle dieses Modells umfasst sie eine Rangskala von positiven und negativen Persönlichkeitsmerkmalen.

Fast in jeder Gruppe finden wir einen so genannten Sündenbock - im vorliegenden Modell als w-Position bezeichnet. Er dient als Blitzableiter für alle Dinge, die in der Gruppe falsch gemacht wurden. Gegen ihn richten sich die aufgestauten Aggressionen der Gruppenmitglieder. Auch scheint er sie durch seine Haltung geradezu einzuladen. Er bietet sich als Opfer in den verschiedenen Schattierungen - mal hilflos, mal als »Ersatzwatschenmann« - dar. Besonders in einer autoritär geführten Gruppe, in der das Freund-Feind-Verhältnis besonders ausgeprägt ist, findet man oft eine hoch entwickelte Sündenbocksuche. Gegen das in diese Sündenbockposition gedrängte Gruppenmitglied wird der von oben kommende Druck weitergegeben. Man verdächtigt den Angstträger w, mit dem fiktiven Gegner (G) der Gruppe zu interagieren. Man identifiziert ihn mit diesem Gegner, der oft nur in der Einbildung der Gruppenmitglieder besteht. Sündenbocksituationen sind eine Indikation für einen autoritären Umgangs-, Trainings- oder Führungsstil.

Während meiner Schulzeit entschloss sich einmal meine Klasse, eine bevorstehende Probearbeit in Griechisch aus der Tasche des Lehrers zu entwenden, als der gerade das Zimmer für eine Besprechung verlassen hatte. Der Direktor der Schule versuchte in einer groß angelegten Inquisition herauszufinden, wer von uns die Prüfung aus der Tasche genommen hätte. Die Klasse schwieg beharrlich. Irgendwie kam die Sache dann doch auf. Ein wenig beliebtes Mädchen wurde verdächtigt, die Klasse verraten zu haben. Obwohl keine Beweise vorlagen, richteten sich die Aggressionen aller gegen die vermeintliche Verräterin, die nach einiger Zeit entnervt die Klasse verließ.

Der sachgerichtete Anteil der Gruppe wird durch die außerhalb stehende ß-Position repräsentiert. In der ß-Rolle finden sich oft fachliche Berater und Spezialisten, die dem Führer nach Intelligenz und Wissensniveau manchmal sogar überlegen sind, aber nicht dessen Führungswille, Durchsetzungsvermögen und Fähigkeit zum Engagement und zur Integration in der Gruppe besitzen. In Unternehmen ist dieses Rollenverhalten vor allem in den typischen Stabspositionen zu beobachten.

Ebenen der Gruppenkommunikation

Menschliche Kommunikation ist so vielfältig und variabel, dass eine Differenzierung notwendig ist, will man nur eine Ahnung von den feinen Prozessen bekommen, die sich abspielen, wo immer Menschen beisammen sind. Selbst wenn der Mensch allein ist, kommuniziert er mit sich selbst. Hier möchte ich mich aber auf die soziale Kommunikation konzentrieren, von deren Gelingen die Gruppendynamik als soziales Geschehen abhängt.

Nach einem bewährten gruppendynamischen Erklärungsmodell findet Kommunikation auf drei Ebenen statt. Ich füge noch eine vierte Ebene hinzu.

Schematisch lassen sich diese in einem Eisberg-Modell darstellen:

Die Inhaltsebene

Die Inhaltsebene ist charakterisiert durch das Fragewort: Was? Was wird kommuniziert? Auf dem »Was« liegt der Schwerpunkt. Hier sind die verstandesmäßig erfassten Inhalte eines Gespräches gemeint. In der Schule wird damit der Stoff des Unterrichts, im Betrieb die Fachproblematik bezeichnet. Die Kommunikation erfolgt mündlich und schriftlich, wobei die schriftliche Kommunikation vielleicht noch mehr dem Wesen der so genannten Sachlogik, der linearen Ursache-Wirkungs-Beziehung und des formalen Ausgerichtetseins auf ein Ziel entspricht.

Manche Leute sind überzeugt, dass unsere Gesellschaft, zusammen mit der abendländischen Wissenschaft, hauptsächlich auf dieser Ebene funktioniert. Durch Schule, Universität und Berufsbildung sind wir auf dieser Ebene recht gut vorbereitet, d. h. wir kommunizieren vor allem mit der linken Gehirnhälfte und legen großen Wert auf Rationalität, Logik, Analyse etc. Zur Lösung unserer Probleme vertrauen wir sehr viel mehr unserem Verstand als den Qualitäten der rechten Gehirnhälfte, wie z. B. analogem und assoziierendem Denken, Fantasie, Intuition, Emotion usw. Phrasen wie »Lassen Sie uns das einmal ganz sachlich untersuchen!« oder »Zurück zum Thema!« deuten in diese Richtung. In der gruppendynamischen Selbsterfahrungsgruppe verbringen die Teilnehmer Stunden damit, das »richtige« Thema zu finden. Sie reproduzieren in der Anfangsphase ihre kognitive Abhängigkeit. Natürlich stützen sie sich auf die Ressourcen, die sie zur Verfügung und geübt haben.

In der Schule und auch im Betrieb werden wir beurteilt, wie wir in einzelnen Fächern oder im Fachlehrgang abgeschnitten haben. Und wer auf diesem Gebiet gute Leistungen bringt, hat beste Aussichten auf Karriere. Denn häufig wird folgendermaßen argumentiert: »Er hat auf dem Abiturzeugnis in Griechisch eine 5, deswegen taugt er nicht zum Offizier«; »Er hat den juristischen Assessor mit 1, deswegen wird er ein guter Personalleiter«; »Ohne Lehrinstitut kann er nicht Trainingsleiter werden«. Und manchmal stimmt das alles auch.

Die rationale, sachliche und aufgabenorientierte Seite ist ein wichtiger Teil von uns und von Gruppen. Natürlich kann und darf nicht von ihr abgesehen werden. So überlege ich mir sehr genau, ob ich z. Bsp. bereit bin, die Führungskräfte einer Zigarettenfirma zu trainieren. Ihre sachliche Zielsetzung ist das Herstellen von Zigaretten. Rauchen lehne ich ab, da es gesundheitsschädlich ist. Natürlich können auch Waffen gesundheitsschädlich sein. Dennoch können sie durch ihre Abschreckung dazu dienen, dass Leben erhalten bleibt. Ich habe viele Führungskräfte kennen gelernt, die sich sehr wohl ihrer Verantwortung bewusst sind, wenn sie bei der Herstellung von Waffen, Medikamenten, Chemikalien oder Alkohol mitwirken.

Das Produkt oder der thematische Inhalt brauchen weder gut noch schlecht zu sein. Dennoch haben sie auch zielorientierte Funktionen in sich selbst. Mit der Entscheidung, was wir kommunizieren bzw. produzieren oder woran wir uns beteiligen, sind auch immer weltanschauliche und ethische Kriterien verbunden.

Die Prozedere-Ebene

Inhalte und Aufgaben können mit geeigneten Mitteln kommuniziert und erfüllt werden. Das Prozedere hierzu lässt sich auch als Verfahren oder Geschäftsordnung umschreiben. Es umfasst den formalen und organisatorischen Rahmen, das »setting«, mit dessen Hilfe ein Ziel erreicht werden soll. Ebenso sind hier Methodik und Medien für den Trainer sowie Führungstechniken für den Manager einzureihen.

Eine der wichtigsten Verfahrensfragen für Gruppen ist z. B., wer welche Entscheidungen trifft. Angenommen, jemand trifft Entscheidungen, die eindeutig den Verantwortungsbereich anderer oder einer Gruppe betreffen, so erzeugt er Widerstand und blockiert Energie. Die Gruppe oder einzelne Mitglieder werden ihrer Verantwortung für das, was sie angeht, entkleidet. Identifikation und Motivation sind dahin. Manche sprechen dann von »innerer Kündigung«.

Die Regelung von Verfahrensfragen, nämlich wer, was, wann, wie, womit und unter welchen Umständen zu tun hat, zeigt folgenreiche Wirkungen sowohl für die Zielerreichung als auch für die Beziehungen in einer Gruppe. Verfahrensfragen sind Führungstechniken.

Und ein Manager kann die Qualität seines Tuns um Erkleckliches multiplizieren, wenn er lernt, mit Entscheidungs- und Moderationsverfahren umzugehen und ihre Wirkung auf sein Team abzuschätzen. Wenn er dann auch noch diesen eher linear-mechanistischen Ansatz des reinen Verfahrens-Technikers durch den Einsatz seiner ureigenen Persönlichkeit bereichert, d.h. »ganz machen« kann, wird er zum Menschen - und zum Künstler.

Ähnliche Probleme haben Trainer und Lehrer. In meiner Schulzeit haben Lehrer uns Schülern gegenüber oft argumentiert: »Das haben wir doch durchgenommen.« Sie wollten damit offensichtlich darauf hinweisen, dass sie über den Stoff gesprochen hätten und er dadurch doch wohl auch in den Erfahrungshorizont der Schüler gelangt sein müsse.

Ich bin überzeugt davon, dass Lernen durch Selbsterfahrung, durch Herumspielen mit dem Stoff, durch das Selbst-in-die-Hand-, -den-Kopf- und -den-Mund-Nehmen geschieht. Der Trainer braucht sich daher lediglich geeignete Verfahren, Methoden und Medien auszudenken und zu arrangieren, um die »Rosse an die Tränke« zu führen. Trinken tun sie häufig von alleine, weil es ihnen meist schmeckt, wenn der Trainer den richtigen Methodenmix gefunden und ein motivierendes Setting bereitet hat.

Aus diesem Grund sind Trainer und Führungskräfte für Arbeits- und Lerngruppen so wichtig. Sie organisieren den Rahmen, damit die Betroffenen (Einzelne, Gruppen, Organisationen) an ihren Problemen arbeiten können. Ihre Prämie sollten sie dafür bekommen, wie wirkungsvoll sie Flucht- und Kampfverhalten konfrontieren, wie geeignet das »Setting« ist und wie wenig sie stören, sobald ihre Gruppen am Arbeiten und Lernen sind.

Nach alldem könnte man glauben, dass die Verfahrensebene die wichtigste wäre. Manche glauben es auch und spezialisieren sich auf sie. In der Regel haben sie dann Schwierigkeiten auf den anderen Ebenen. Partielle Perspektiven haben den Nachteil, dass »das Ganze« zu schnell außer acht gerät.

In der Tat zeigt sich in einem auf einzelne Verfahrensebenen beschränkten Verhalten eine meist unbewusste Abwehrhaltung. Ich durfte einmal mit Ordenspriestern arbeiten, die ein Gehorsamsgelübde abgelegt, aber unglücklicherweise dennoch Störungen ihrem Oberen gegenüber hatten. Sie pflegten nun regelmäßig nach dem Mittagessen - zum Ärger ihres Oberen - ziemlich lang, einmal sogar ca. 30 Minuten, darüber zu diskutieren, ob sie das Seminar um 14.30 oder erst um 15.00 Uhr fortsetzen wollten. Da sie ihr eigentliches Problem, die schon vorher vorhandene Störung ihrem Oberen gegenüber, nicht auf der zuständigen Ebene behandeln konnten oder durften, wichen sie auf die Prozedere-Ebene aus, um ihrem Unmut wenigstens auf diese Weise Luft zu machen.

Man kann die Prozedere-Ebene als äußeren Ausdruck einer vorhandenen inneren Struktur und Ordnung betrachten. So lassen sich z. B. aus der Sitzordnung der Gruppe Hypothesen darüber bilden, wie die einzelnen Gruppenmitglieder zueinander »stehen« oder »sitzen«, wieviel Nähe oder Distanz sie zum Gruppenkern haben.

Hier eine Untersuchung zu einer Sitzordnung, die jeder von uns schon einmal erlebt hat.³⁴

Kommen zufällig an einem Tisch fünf Personen in der angegebenen Sitzordnung zusammen, so hat A die besten Chancen, Führer wegen seiner bevorzugten Sitzposition zu werden. In der Regel entwickeln sich positive Beziehungen zwischen B und C sowie D und E, ebenso - jedoch längst nicht so intensiv - wie zwischen A und B sowie A und D.³⁵

Konflikte entwickeln sich früher oder später zwischen B und E sowie D als auch zwischen C und D sowie E. Wo würden Sie Platz nehmen, wenn ihr »persönlicher Todfeind« auf C sitzen würde?

Wie in der Studie gefunden, entwickeln sich die Beziehungen in die angedeutete Richtung. Bei schon bestehenden Teams kann aus der Sitzordnung auf die gegenwärtigen Beziehungen geschlossen werden.

Wahrscheinlich haben auch Sie die Erfahrung gemacht, dass Änderungen der Sitzordnung oftmals auch eine Bewegung in der Gruppe auslösen oder bedeuten. Körperhaltung, Häufigkeit und Reihenfolge beim Sprechen, Länge der Beiträge, wer, wen, wann und wie oft unterbricht, geben Beobachtern Aufschluss über die Stimmung und informelle »Hackordnung« in der Gruppe.

Sicher ist, dass die gewählten Verfahren auf der Prozedere-Ebene die Kommunikation auf den anderen Ebenen beeinflussen und wesentlich zu ihrem Gelingen beitragen. Auch geben gewählte Entscheidungsformen, Sitz- und Kleiderordnung sowie verwendete Medien und Moderationsmethoden darüber Aufschluss, welcher Stil und welches Klima in der Gruppe herrschen und welches Ziel angestrebt wird. Zum Beispiel besteht zwischen einem Sitzkreis und einer frontalen Sitzordnung, wie sie viele von uns noch aus der Schule kennen, ein großer Unterschied in der Kommunikation.

Manager und Trainer haben gerade in den letzten Jahren durch audiovisuelle und computergestützte Hilfsmittel, durch Management-by-Techniken, durch ein umfangreiches Methodeninstrumentarium ein Überangebot an Möglichkeiten. Manchmal habe ich den Verdacht, dass mit solchen Techniken die Unfähigkeit, mit Gefühlen umzugehen, verdeckt wird. Unsere Gefühle bestimmen aber unsere Beziehungen, die sehr wichtig für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation im Team sind.

Die Beziehungsebene

Mit allem, was wir tun oder lassen, beeinflussen wir unsere gegenseitigen Beziehungen. Für manche ist das ärgerlich, für manche neu oder absurd, für manche ist es nur eine ganz gewöhnliche Tatsache unserer sozialen Existenz.

Das bevorzugte Mittel der Kommunikation auf der Beziehungsebene ist die Körpersprache. Da unser Körper immer präsent ist und jedes Gefühl auch mit einer Körperreaktion verbunden ist und da wir als soziale Wesen auf andere reagieren, findet der überwiegende Teil unserer Kommunikation auf der Beziehungsebene statt, schätzungsweise mindestens 70-80%.

Erstaunlicherweise tragen weder das schulische noch das beruflichbetriebliche Bildungssystem dieser Tatsache Rechnung. Der Umgang mit Gefühlen und ihr Ausdruck in der Körpersprache sowie das Training sozialer Fähigkeiten wie Zusammenarbeiten, Zuhören, Führen und Sich-Führen-Lassen, Konflikte in nicht verletzender Weise austragen u. a. sind im Fächerkanon unserer Schulen und Hochschulen kaum, wenn überhaupt, ihrem Stellenwert entsprechend berücksichtigt. Wer hat schon in seiner Schulzeit gelernt, Gefühle auszudrücken, anstatt sie zu verdrängen? Wer hatte schon die Erlaubnis, sich über Probleme vertrauensvoll auszusprechen, Anerkennung - ohne die niemand auskommen kann - zu geben, sie sich zu holen und sie auch anzunehmen?

Scheidungsziffern³⁶, psychosomatische Krankheiten schon bei Kindern, Selbstmorde bei Schülern geben davon Zeugnis, dass mit dem Tabu von Gefühlen in Gesellschaft, Schule und Betrieb eher krankhafte Tendenzen, Konkurrenz und Isolierung gefördert werden als Kooperation, gegenseitige Unterstützung und Freude am Miteinander.

Da nicht gelernt wurde, emotionelle Konflikte auszutragen, ist nur zu verständlich, dass konfliktfreie Kommunikation - die es nicht gibt - angestrebt wird. Einige tendieren dazu, Beziehungskonflikte auf der Inhalts- oder Prozedere-Ebene auszutragen. Bei Beziehungsstörungen wird dann Argumenten des Kontrahenten nicht zugestimmt, auch wenn die ganz in Ordnung wären. Viele wundern sich dann über sinnlose Entscheidungen. Bei einem Kreditinstitut mit ca. 300 Mitarbeitern habe ich die Mitarbeiter selbst den finanziellen Schaden in DM pro Jahr einschätzen lassen, den sie auf Grund konkretisierter Probleme in ihrem Betrieb vermuten, die etwas mit nicht geklärten Beziehungen zu tun haben. Ihre Schätzung ging an die 30 Millionen.

Manche Firmen engagieren einen Prozessberater, der Managementgruppen hilft, ihre Störungen, Konflikte, Prozesse zu analysieren und durch Feedback zu bearbeiten. Das setzt voraus, dass die Gruppenmitglieder gelernt haben, sich ihrer Gefühle zueinander bewusst zu werden und sie auszudrücken. Die gruppendynamische Selbsterfahrungsgruppe bietet hierzu Gelegenheit. Das Thema, wonach die Teilnehmer solcher Gruppen oftmals verzweifelt suchen, sind sie selbst und wie sie ihre Beziehungen in der unmittelbaren Gegenwart der Gruppe durch Tun oder Lassen verändern.

Das Unbewusste

Vor Jahren hörte ich manchmal die Meinung, das Unbewusste könne in Arbeitsgruppen und Teams ausgespart werden, weil ja »der Schuster bei seinen Leisten« zu bleiben habe. Tatsächlich schlummern aber gerade im Unbewussten große stille Reserven. Ohnehin stammt ein erheblicher Teil unserer Gedanken, Gefühle, Reaktionen und sozialer Verhaltensweisen aus dem Unbewussten. Viele von uns misstrauen aus vermeintlich schlechten Erfahrungen ihrem Unbewussten und versuchen, es zu unterdrücken. Wer dagegen gelernt hat, sein Unbewusstes anzunehmen und sich von ihm tragen zu lassen, spürt die ungeheuren Reserven an Energien und Fähigkeiten, die ihm aus verborgenen Potentialen zuströmen.

Auch Gruppen und Organisationen besitzen ein gemeinsames unbewusstes Reservoir, aus dem sie gerade dann schöpfen sollten, wenn sie ihre Effektivität, ihr Leistungsniveau - z. B. durch Verhaltenstraining - steigern wollen. Gleichzeitig werden Kreativität und Fantasie gefördert. Träume und Visionen, stets Bilder aus dem Unbewussten, gewinnen an Bedeutung und verdichten sich. Das Unbewusste hilft, Gedanken und Ideen zu realisieren.

Milton Erickson, der geniale Hypnosetherapeut, hat uns gelehrt, dass Kommunikation überhaupt erst möglich ist, wenn wir uns gegenseitig in Trance versetzen. Trance ist der direkte Weg zum Anzapfen des Unbewussten. Heute wissen wir, dass das Unbewusste einen reaktiven Bereich darstellt und jeder Gedanke, jede Suggestion von ihm aufgenommen wird.

Die Kommunikation mit dem Unbewussten geschieht über Bilder, Klänge, Empfindungen, Träume, Geschichten. Vermutlich kommt der Kontakt über die rechte Gehirnhälfte zustande. Dementsprechend versuche ich auch, Gruppen und Organisationen mit den unbewussten Seiten ihrer Existenz in Kontakt zu bringen. Aus einer tranceartigen Versenkung heraus malen oder spielen Gruppen ihre Probleme oder die Trainer erzählen zu ihrem kindlichen Teil passende Geschichten. Diese werden aufgenommen und weitergesponnen. Das, was sie kognitiv bereits erkannt haben, können Gruppen in Trance nochmals überprüfen und ergänzen. Immer wieder bin ich fasziniert und begeistert, was »hartgesottene« Manager über ihr Unbewusstes zutage fördern. Träume, Psychodramen, Bilder, Geschichten - aus den Tiefen ihres Selbst aufsteigend - bieten ihnen ein reiches Erfahrungs-, Analyse- und Diagnosefeld. Noch vor Jahren galt es als inadäquat, das Unbewusste bei Trainings miteinzubeziehen. Heute setzen wir Fantasiereisen und Übungen aus NLP, Hypno-Dynamik und aus Silva Mind Control regelmäßig für Visions-Arbeit, Problemlösung und Intuitions- und Kreativitätstraining erfolgreich ein.

Der zweite Aspekt des Arbeitens mit dem Unbewussten ist die Integration all der vorhandenen Ressourcen. In jeder Eigenschaft, mag sie auch als noch so neurotisch angesehen werden, liegt eine starke Quelle verborgener Kraft, die für das System eine gute Funktion erfüllen kann. So wie jede Krankheit eine Botschaft und zugleich Motivation zur Entwicklung ist, so kann sich ihre destruktive Energie hin zum Konstruktiven wenden. Voraussetzung ist die Bereitschaft zur Konfrontation, also zum Anschauen, zum Anhören, zum Anspüren. Ich erinnere mich an eine Situation bei einem Projekt zur Organisationsentwicklung mit einer Sparkasse:

Aus einem gut ein Jahr dauernden Analyseprozess hatte sich ein Wald von Problemen aufgetan. Ich ließ die Probleme verdichten und in eine Prioritätenskala bringen. Dennoch schien mir die Problematik noch nicht bildlich, hörbar, spürbar genug zu sein. Ich war unzufrieden, weil ich mir immer noch nicht die Organisation in ihrer Problembefangenheit vorstellen konnte, und ich vermutete, den Teilnehmern ging es ähnlich. So bat ich die Delegierten, die die Probleme präsentierten, in ihre Mitte und in Trance zu gehen. Ich las ihnen all das vor, was sie als Problematik ihrer Organisation ausgesondert hatten und riet ihnen, auf Bilder, Klänge und körperliche Gefühle zu achten, die sie dabei erlebten. Ebenso regte ich sie an, sich die Stärken ihrer Organisation vorzustellen und zu erleben. Ich bat sie, beides zusammenzubringen und wieder zurückzukommen in die Realität der Stunde.

Wie aus einem Traum heraus erzählten die Teilnehmer Bilder und Szenen, die sie erlebt hatten und in denen sich Ängste wie auch Hoffnungen ausdrückten. Ich ließ sie Skulpturen aufstellen, die Traumbilder spielen und ihre Bedeutung erfühlen. Durch das Nachspielen und Nachstellen und das in Beziehung-Setzen wurde den Teilnehmern die eigene Situation, ihr Ist-Zustand bewusst. Im nächsten Schritt entwickelten sie aus ihren Wünschen, Hoffnungen und Zielen spielerisch Visionen des Soll-Zustandes. Sie haben eher Chancen, diese zu erreichen, wenn sie die Kräfte ihres Unbewussten mit einbeziehen.

Der Gruppenprozess als Verhaltensspirale

Der soziale Prozess des Miteinander-Umgehens und Sich aufeinander-Einlassens zwischen zwei und mehreren Personen findet sich variantenreich in jeder Art von Gruppengeschehen eingebettet. Wie sich eine Gruppe bildet, lässt sich im gruppendynamischen Laboratorium, z. B. auf Selbsterfahrungsseminaren, beobachten.

Die Anfangsphase in neuen Gruppen ist von überspielter Unsicherheit gekennzeichnet. Sie wird auch als chaotische Phase bezeichnet. Ein Beispiel dafür ist der Beginn eines Festes, bei dem sich die Gäste reserviert geben und bei dem nur Verlegenheitsgespräche stattfinden. Lehrer kennen die Situation der ersten Stunde in einer neuen Klasse. Manche sind dann besonders streng, um die Weichen gleich richtig zu stellen. Auch herrscht bei neu zusammengestellten Projektgruppen in Betrieben eine neugierige, vielleicht auch gespannte Atmosphäre. Wenn diese Phase auch nicht unbedingt chaotisch sein muss, so ist sie doch bald von Hoffnungen, bald von eher pessimistischen Voraussagen geprägt. Wie bei einer Geburt treffen sich Hoffnung und Sorge, ob die eigenen Erwartungen von der künftigen Gruppe erfüllt werden und ob die Erwartungen, die wiederum durch die Gruppenaufgabe und die neuen Gruppengefährten an den Einzelnen herangetragen werden, auch erfüllbar sind. Denn alle haben in ihrem »Rucksack« gute und schlechte Erfahrungen mit anderen Gruppen, besonders der eigenen Familie, als Mitbringsel aus ihrem bisherigen Leben.

Diese Unsicherheitsphase, die bis zur Identitätskrise reichen kann, beschreibt Brocher³⁷ treffend: Die Gruppenmitglieder »erproben ihre Beziehungen zueinander, versuchen ihre Interessen durchzusetzen, kämpfen um ihren Status (und) um die künftige Rangfolge und bieten ihre bisherigen Kenntnisse an.» Manchmal wird diese Phase auch als prägruppal bezeichnet, das heißt, man will sie noch nicht dem eigentlichen Gruppenprozess zuordnen und betrachtet sie als ein Vorstadium. Die Unzufriedenheit und die offensichtlich bestehende Spannung drückt eine latent vorhandene Führungsabsicht von einigen Teilnehmern aus. Andere hingegen fürchten, Führung und Verantwortung für sich selbst und die Gruppe übernehmen und aktiv werden zu müssen. Deutlich ist die Absicht, sich selbst in ein möglichst vorteilhaftes Licht zu setzen und die geeignete Strategie für soziales Handeln zu wählen, wie auch der Ausschnitt aus dem folgenden Bericht zeigt:³⁸

Wir setzen uns mit der Rolle der Trainer in der Gruppe auseinander. Gehören sie zur Gruppe? Sind sie »normale« Gruppenmitglieder? Diese Fragen können nicht zur Zufriedenheit aller geklärt werden. Wir beschließen, erstmal die Ergebnisse unserer Gruppenaufgabe zu präsentieren. Karten mit Begriffen werden an die Tafel geheftet, und da stehen sie nun schwarz auf weiß, unser Probleme. Und nun? Gleiche Punkte zusammenfassen! Und weiter? Einige wollen jetzt über die Punkte reden.

Keine Einigkeit. Es entbrennt eine heftige Diskussion. Der Umgangsstil hat sich nicht geändert: Vorschläge werden einfach nicht zur Kenntnis genommen, es reden fast immer nur die gleichen, fallen sich gegenseitig ins Wort. Abweichende Meinungen werden ohne sachliche Auseinandersetzung niedergemacht. »Ich finde es nicht hilfreich, unser Problem theoretisch zu erörtern. Ich möchte lieber eine Übung machen, um das gegenseitige Vertrauen zu stärken«, sage ich. Ungeduldig werde ich aufgefordert: »Dann sag schon eine!« »Ich kenne keine Übung, aber wir könnten doch die Trainer fragen, dafür sind die doch hier.« »Nein.« Mein Vorschlag wird zum Nicht-Vorschlag erklärt, als störend empfunden. »Mach einen besseren Vorschlag. Immer blockst du nur ab!« Volltreffer! Ich bin sauer, verwirrt und erstmal ruhig.

Jürgen schlägt vor, dass sich jeder eine Problemkarte von der Tafel nimmt, die für ihn persönlich die größte Bedeutung hat und darüber redet. Welche Meinungen gibt es hierzu? Ich bin an der Reihe, versuche nochmals, eine Übung, die das Vertrauen in der Gruppe stärkt, durchzusetzen. Manfred fährt mich wütend an: »Ich erwarte jetzt von dir mal einen konstruktiven Vorschlag, nicht immer nur »Nein« .« Hört mir denn keiner zu? Ich werde sarkastisch: »So, du erwartest etwas von mir! Du erwartest, dass ich dem zustimme, was Kurt will, weil es das ist, was du willst!« Jetzt habe ich ihn verwirrt. Aber mit einer Handbewegung wischt er das Gefühl schnell weg. Klaus lässt jetzt einfach abstimmen, ist ja schließlich demokratisch. So fallen dann seine Wünsche - hat er das erwartet? - der Demokratie zum Opfer.

Jürgen fängt an. Er holt sich die Karte »Emotionen« von der Tafel und bittet Helmut um Hilfe. »Welches Gefühl möchtest du ausdrücken?«, fragt Helmut und geht auf ihn zu. »Dass ich dich mag!« »Dann zeig es!« Die beiden umarmen sich, Jürgen ist froh. Also doch nicht nur Reden, mehr eine Übung, finde ich und sage, dass mir das gut gefallen hat. Nach dem Abendessen wollen wir die unterbrochene Arbeit fortsetzen. Da überrascht uns Michael mit dem Alternativvorschlag, ein Bild zu malen.

Klaus ergreift die Initiative. Er möchte malen und will wissen, wie viele diesen Vorschlag unterstützen. Er lässt abstimmen. Einige reagieren sauer. Sie wollen nicht neu entscheiden, wehren sich gegen diese Abstimmung und möchten, wie vor dem Essen angefangen, weiterarbeiten.

Rosi verteidigt Klaus. Sie findet es o.k., dass einer aktiv wird, die Führung übernimmt. Aber Thomas will nicht abstimmen. »Dann lass es«, sagt Klaus und fragt einfach den nächsten. Jetzt mich. »Ich habe nichts gegen das Malen«, fange ich vorsichtig an, »aber wir können doch keine Mehrheitsentscheidung herbeiführen. Was willst du mit der Minderheit machen? Was ist, wenn du selbst wieder zur Minderheit gehörst, wie heute morgen? So können wir doch in der Gruppe nicht arbeiten!« Ich ernte heftige Kritik, der Vorwurf »immer sagst du nur nein« kommt erneut, diesmal von Peter und Kurt.

Was ist unser Problem? Klaus spricht es aus: »Einige mögen sich nicht.« Erneut ist die Gruppe in zwei Lager gespalten. Zwischen Thomas und Klaus kommt es zur offenen Auseinandersetzung. »Führungskräfte wie du gehören der Vergangenheit an«, sagt Thomas böse. Sie sitzen sich wie Kampfhähne gegenüber, Thomas vornüber gebeugt, Klaus versucht - aufrecht zurückgelehnt - lässige Überlegenheit zu demonstrieren. Thomas wird immer wütender.

Franz fühlt sich persönlich betroffen von der Auseinandersetzung zwischen dem jungen Thomas und dem älteren Klaus, dem er sich mehr verbunden fühlt. Er hat den Eindruck, dass man auch ihn dem alten Eisen zurechnet, als »Grufti« betrachtet. Was haben diese Konflikte mit unterschiedlichem Alter zu tun? Ich verstehe nicht, warum die anderen so mit sich, mit mir umgehen. In dieser Gruppe sitzen mindestens vier von diesen unsensiblen, dominanten Typen, die mir immer so zu schaffen machen. Mein ganzes alltägliches Elend in geballter Form.

Wir bekommen Geschenke. Michael schenkt jedem ein »Betthupferl«: 10 km Wüste und ein Maschinengewehr, ein rotweißes Podest und eine Kelle wie ein Verkehrspolizist, ein Mikadospiel mit 2 m langen Stäben, ein Manometer mit rotem Bereich, eine Daunenfeder, die zweite Hälfte des Vornamens, ein Taschenmesser ohne Klingen. Für Gerhard gibt es einen Clown und ich bekomme ein Megaphon und Ohrstöpsel. Ich freue mich, aber gleichzeitig kommen mir die Tränen. Das Geschenk zeigt mir, dass Michael versteht, was ich empfinde.

Später beim Bier will mich Rolf trösten, er hat meine Tränen anders gedeutet: »So schlimm ist das Geschenk doch gar nicht.« Ich erkläre ihm, dass ich geweint habe, weil ich endlich Verständnis gespürt habe, nicht, weil ich traurig über mein Geschenk war. Jetzt versteht er mich noch viel weniger. Er selbst rätselt wie andere noch über die Bedeutung seines Betthupferls.

Wenn sich die Dinge anders entwickeln als erwartet, sind oftmals Unsicherheit und Frustration die Folge. Gleichzeitig können sich gerade daraus Motivation und Aktivität zur Veränderung entwickeln. Vielleicht ist so die bei Selbsterfahrungsgruppen ungewöhnlich hohe Lernmotivation zu erklären. Denn wer ist schon gerne in einem Stadium, in dem er nicht weiß, wo es hingeht?

In einer weiteren Phase werden Informationen über die neuen Partner gewonnen. Man diagnostiziert sich, schließt aus bisher Erlebtem auf die beobachtete Mimik, Gestik und auf das wahrgenommene Verhalten. Die beginnende Kommunikation bietet Eindrücke, man nimmt Gefühlsbeziehungen auf, projiziert eigene Einstellungen und legt für sich und die anderen eine Rolle zurecht. Meist wählt man für sich eine Rolle, mit der man in ähnlichen Situationen schon Erfolg gehabt hat oder von der man sich die Bewältigung noch »unerledigter Geschäfte« verspricht. Manche wählen eine Rolle, um einen Führungsanspruch innerhalb der Gruppe geltend machen zu können. Das Ergreifen einer Rolle ist immer auch Angebot zur Interaktion. Sie kann freundliche Aufforderung ebenso sein wie trickreicher Köder für die Gruppenkollegen, um sie zu einem bestimmten Rollenverhalten zu verleiten. Grundsätzlich aber handelt es sich um eine Strategie, um Liebe, Selbstbestätigung und Anerkennung zu erreichen.

Schon im Anfangsstadium werden die Wege zu positivem oder negativem Ausgang abgesteckt. Durch Informationsbeschaffung und Kontaktanbahnung wird neues Verhalten vorbereitet.

Sind genügend Informationen beschafft, Verhaltensalternativen gebildet und auch ein Entschluss getroffen worden, so wird das neue Verhalten in einer dritten Phase nunmehr ausgeübt und erprobt.

Bis zu diesem Punkt ist schon so viel passiert, dass der Satz »am Anfang war die Tat« nicht mehr zutrifft. Bevor es zur Tat kommt, finden innere Dialoge statt, gleichsam ein Kampf zwischen Angst und Mut, Passivität und Aktivität. Fritz Perls bezeichnet die Konfliktpartner malerisch als »Topdog (Oberhund) und Underdog (Unterhund)«. Ein transaktionsanalytisches Modell erklärt den Dialog als Widerstreit zwischen Ge- und Verboten des Eltern-Ichs und Neugier- und Aktivitätsbedürfnissen des freien Kind-Ichs. Häufig erlebe ich in Gruppen, wie schwer es Einzelnen fällt - aus Angst zu scheitern oder abgelehnt zu werden - Initiative zu ergreifen und neues Verhalten auszuprobieren.

Manche Unternehmen verharren in Passivität und ruhen sich auf den einmal erworbenen Lorbeeren aus. Sie verdanken ihren Erfolg einer günstigen Marktkonstellation. Den Namen »Unternehmung« verdienen sie aber nicht. Peters und Waterman³⁹ haben in ihrer Untersuchung herausgefunden - was Maslow⁴⁰ schon vor vielen Jahren wusste -, dass die Bereitschaft, etwas zu tun anstatt allzu lange darüber nachzudenken, eines der acht Erfolgskriterien der fünfzig erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen ist.

Ohne Selbstaktivität ist keine Selbsterfahrung und kein soziales Lernen möglich. Führen, Trainieren, Verkaufen, Zusammenarbeiten sind soziale Verhaltensweisen, deren Erlernen, nur durch »Erfahren am eigenen Leibe« möglich ist.

Reaktionen auf ausgeübtes Verhalten sind Beweiserlebnisse - kurz Feedback genannt. Die Verbindung von Verhalten und darauf erfolgtem Feedback sind eine Erfahrung, die durch Reflexion bewusst verinnerlicht werden kann.

Die Qualität von Beweiserlebnissen kann sehr unterschiedlich sein. Sie reicht von einer Ohrfeige bis hin zu einem Orden. Das Beweiserlebnis kann als positiv oder negativ empfunden werden. Es kann sofort oder in einem zeitlichen Abstand erfolgen. Mit einem solchen Feedback kann sorgfältig umgegangen oder es kann abgelehnt werden.

Inwieweit es damit als Beweiserlebnis lernwirksam wird, hängt davon ab, wie es gestaltet ist und ob es für den Adressaten passt. So gibt es mehr oder weniger wirksame Beweiserlebnisse sowohl für einzelne Personen - z. B. Zeugnisse oder Beurteilungen - als auch für Gruppen - z. B. Ergebnisbesprechungen oder Betriebsvergleiche.

Nichts ist so lernwirksam wie Erfolg. Für Fußballtrainer gilt z. B. »Never change a winning team«. Durch das Erfolgserlebnis wird Verhalten bestärkt. Die Rolle kann gleichsam als Thema mit Variationen weitergespielt werden.

Andererseits ermutigen negative Beweiserlebnisse, Verhalten aufzugeben und sich über neue Unsicherheit auf die Suche nach Alternativen zu begeben. Das Spiel beginnt von vorn: neue Unsicherheit - neues Verhalten - neue Beweiserlebnisse. Aber auch der Erfolgreiche steht vor der Entscheidung, das erfolgreiche Verhalten fortzusetzen, auszubauen oder wieder etwas Neues zu wagen.

Miles⁴¹ stellt die oben beschriebenen Phasen als natürlichen Ablauf sozialen Lernens zwischen Individuen in einer Verhaltensschleife dar: Dieses Modell ist auf die Interaktion zwischen Personen in Gruppen bezogen. Auch innerpersönliches Lernen ist mit diesem Modell als Kommunikation von Teilpersönlichkeiten erklärbar. Ihr sichtbares Ergebnis ist der individuelle Verhaltensstil von Personen in Gruppen. Aus der Interaktion der Gruppenmitglieder wiederum wächst der Gruppenprozess, aus der Interaktion zwischen Gruppen und Abteilungen entsteht Organisationsdynamik und letztlich das, was wir soziales Chaos oder Unternehmenskultur nennen.

Soziale Interaktionen zwischen Personen und zwischen Gruppen in Unternehmen hängen voneinander ab und sind vernetzt. Schematisch könnte das folgendermaßen aussehen:

Individuelle Abwertungszirkel werden transformiert zu Lernschleifen. Daraus entstehen die Abwertungszirkel und Entwicklungsschleifen der Gruppen und daraus wiederum das Betriebsklima und die Unternehmenskultur. In der Skizze oben habe ich mich schematisch auf einige Individuen und den aus ihren Interaktionen entstehenden Gruppenprozess beschränkt.

Individuelle Abwertungszirkel werden durch Feedback in Lernschleifen von Personen, Gruppen und Unternehmen umgewandelt. Dieses Modell beschreibt das Lernen in Gruppen. Darüber hinaus wird die Interdependenz des Lernens zwischen Individuen, Gruppen und Organisationen aufgezeigt. Während der Einzelne mit der Team- und Organisationsentwicklung zugleich Persönlichkeit, Charakter und Rolle bildet, hängen Team und Organisation in ihrer Entwicklung davon ab, wie sich die Person durch ihre Verhaltensentscheidungen als Führungskraft, Trainer, Mitarbeiter in dieses gesamte System einbringt. Gegenseitiges Beeinflussen und Lernen, Geben und Nehmen bewegt soziale Systeme. Die Chance für positive Zirkel nach oben ist da; negative Zirkel in Form von Teufelskreisen können durchbrochen werden.

Das gesamte menschliche Leben, nicht nur das in Gruppen, kann in fortlaufenden Verhaltens- und Entscheidungskreisen gesehen werden. So hat einmal Rainer Maria Rilke in einem Gedicht geschrieben:

Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen,
die sich über die Dinge ziehn;
ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen,
aber versuchen will ich ihn.

Voraussetzung für das Zustandekommen solcher Gruppenprozesse ist die Kommunikation, also das gegenseitige Kenntnisgeben und Kenntnisempfangen der Individuen. Durch fortlaufendes Interagieren und durch die Möglichkeit zu Kontakten ist auch, wie Homans⁴² betont, eine größere Chance zur Aufnahme von Sympathiebeziehungen gegeben. Sie sind ausschlaggebend für das Entstehen eines Wir-Bewusstseins, das als Kennzeichen einer kleinen Gruppe überhaupt betrachtet werden kann. Extrovertierte, kontaktfreudige Mitglieder werden sich schneller anpassen, auf die anderen Teilnehmer zugehen und sind daher häufig Anwärter auf Führungspositionen. Andere Mitglieder kommen nach, imitieren ihre Kollegen und nehmen Kontakte mit Partnern auf, die ihnen sympathisch oder beeinflussbar erscheinen oder sie gehen in die Opposition.

Mit dem Verhalten der Einzelnen entstehen aus der Kommunikation zugleich Gruppennormen und Gruppenregeln. Sie können Kriterien für ein gewachsenes Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe werden und sind wichtig für die Entwicklung von Wir-Bewusstsein. Die Gruppe will sich durch eine Reihe von oftmals unwichtig erscheinenden Merkmalen und Tätigkeiten von anderen Gruppen abheben. Man lässt sich die Haare lang wachsen, zieht sich die gleichen Pullover an, raucht die gleiche Zigarettenmarke, trifft sich in den Pausen auf dem Schulhof oder im Betrieb an besonderen Plätzen und entwickelt einen Gruppenjargon. Was spielerisch-zwecklos aussieht, hat eine wichtige Funktion für die Gruppe: Die Normen und Ideale repräsentieren die soziale Existenz der Gruppe, bieten Schutz und Verhaltensorientierung und spiegeln wider, was gemeinsam geschaffen wurde, worauf die Gruppe stolz ist und womit sich die Mitglieder identifizieren.

Einige Organisationen haben diese Normen und Ideale in Leitlinien für das Verhalten und die Führung im Betrieb zusammengefasst. Hilfreich und praktisch ist dies dann, wenn die Organisationsmitglieder sich selbst und ihre Überzeugungen darin wieder erkennen. Nutzlose Alibifunktion erfüllen sie, wenn sie - von wenigen erdacht und niedergeschrieben - Forderungen aufstellen, denen die meisten Organisationsmitglieder, aus welchen Gründen auch immer, nicht zustimmen können und sich auch nicht daran halten.

Normen, Gewohnheiten, Ideale entstehen aus dem Verhalten. Sie spiegeln die angewandten Strategien wider. Die formale Struktur der Organisation sollte den stützenden Rahmen und auch ein symbolhaftes Zeichen darstellen, auf das die Organisationsmitglieder stolz sein können.

Aufgabe von Führungskräften, Trainern, Lehrern und Therapeuten ist es, die Aktivität und Kommunikation in der Gruppe zu fördern, um Situationen zu schaffen, in denen Einzelne und die Gruppe entscheiden können, wie sie die Qualität ihrer Kontakte bewusst und geplant verändern können.

Die Wende

Wir alle stehen, wie Maslow⁴³ schreibt, vor der Entscheidung, in Passivität, Angst und Selbstabwertung zu verharren, ohne Chance, uns weiter zu entwickeln, oder das Risiko einzugehen, auf unbekanntem Terrain neues Verhalten - sozusagen im Praxistest - aktiv und bewusst zu gestalten.

Zunächst gilt es also aktiv zu werden und