Inhalt

Indiengeschäft zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Markteintritt und erste Erfolge

Das Betriebsstätten-Risiko

Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern

Reality-Check der eigenen Vertriebs-Performance

Die wahren Gründe für mangelnden Vertriebserfolg

Aktive Vertriebssteuerung

Konkrete Vertriebstipps für die Praxis

Marktanalyse für die Praxis

Das Joint Venture

Die Gründung einer Tochterfirma

Aufbau einer Produktion

Korruption

Über den Umgang mit der Wahrheit

Personalmanagement

Die richtige Führungskraft

Löhne und Gehaltsentwicklung

Unternehmenskultur in Indien

Andere Werte – andere Sitten

Herausforderung Führung

Getting things done

Das richtige Monitoring

Fazit und 11 Gebote für Indien

Unternehmensführung Indien

Das Managementhandbuch für die Praxis

1.Auflage

Wolfgang Bergthaler

Dr. Johannes Wamser

Mike D. Batra

Werner Heesen

Karsten Echle

Mit einem Vorwort von Bernd Mützelburg, Botschafter a.D.

2018
Dr. Wamser + Batra GmbH, Bochum
ISBN: 978-3-746737-35-5

Vorwort

Die Dr. Wamser + Batra GmbH sieht es als seine Aufgabe als zuverlässiges und vertrauenswürdiges Projektmanagement- und Beratungsunternehmen für Indien an, den eigenen Kunden nur solche Informationen zur Verfügung zu stellen, die für ausländische (mittelständische) Unternehmen tatsächlich bedeutsam sind und die über Erfolg oder Misserfolg in Indien auch wirklich entscheiden.

Zu häufig werden Aspekte diskutiert, die kaum praxisrelevant sind, oder es werden wichtige Herausforderungen verschwiegen oder in Ihrer Bedeutsamkeit kleiner gemacht als sie sind. Wir glauben, dass wir diesem Anspruch am besten gerecht werden können, indem wir aus unserer eigenen persönlichen Erfahrung berichten, die wir allesamt als Manager in Indien an eigener Haut erlebt haben, sowie von den Erfahrungen, die wir inzwischen mittels mehr als 250 Projekten für knapp 150 europäische Unternehmen in Indien sammeln durften. Lesen Sie unsere ganz persönlichen Einschätzungen und lernen Sie die Situationen kennen, mit denen unsere Kunden in Indien konfrontiert sind.

Diese Themen haben wir in den letzten Jahren in Form unseres Blogs http://www.wamser-batra.de/blog/ gesammelt und wollen sie nun einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich machen.

Grußwort

Das vorliegende kleine Handbuch über Unternehmensführung in Indien hat das Zeug dazu, ein Klassiker für jeden zu werden, der überlegt, sich in Indien unternehmerisch zu betätigen.

Es zeichnet sich durch eine sehr konzise und gleichzeitig anschauliche Analyse der typischen Risiken aus, die deutschen, aber auch europäischen Unternehmen in jeder Phase der in Frage kommenden Aktivitäten und Kooperationen in Indien begegnen und es leitet daraus praktische Handlungsanleitungen ab. Damit wird der Band zu einem „Vademecum“ von Praktikern für Praktiker, das in jeder Phase unternehmerischer Tätigkeit - von der Markterschließung über die Personalrekrutierung und -Führung bis hin zum Umgang mit der Korruptionsproblematik - Rat und Hilfe bietet; nicht zuletzt auch dadurch, dass es zu einer ständigen Überprüfung und Hinterfragung der eigenen Annahmen, Erwartungen und Verhaltensmuster anregt.

Wie ein Leitmotiv durchziehen die Belege für die tiefgreifenden, letztlich auf unterschiedlichen Weltanschauungen beruhenden Unterschiede in der Unternehmenskultur das Handbuch. Sein großes Verdienst ist, diese in den unterschiedlichen Zusammenhängen wieder und wieder bewusst zu machen. Damit trägt es nicht nur dazu bei, den keineswegs nur auf die Inder beschränkten Unterschied zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung, den „weiten Raum zwischen Realität und Wahrheit“ zu überbrücken. Vor allem hilft es Unternehmern, Konfliktpotentiale rechtzeitig zu erkennen und so kapitale Fehler zu vermeiden.

Insofern gehört das Büchlein in die Präsenzbibliothek jedes deutschen Unternehmens, das in Indien nachhaltig und langfristig Erfolg haben will. Es wird auch Unternehmern, die schon längere Zeit in Indien aktiv sind, manch neue Einsicht, zumindest das eine oder andere Aha-Erlebnis vermitteln. Ich wünsche dem Handbuch daher weite Verbreitung. Da, wo das Büchlein keine konkrete Antwort mehr weiß, empfehle ich, die Autoren um Rat zu fragen.

Bernd Mützelburg
Botschafter a.D. der Bundesrepublik Deutschland in Indien

Indiengeschäft zwischen Wunsch und Wirklichkeit

In den letzten fünfzehn Jahren verschlug es hunderte von mittelständischen Unternehmen nach Indien – sei es mit Hilfe indischer Handelsvertreter, Joint Ventures der sogar mit einer eigenen Tochtergesellschaft. Doch die anfängliche Euphorie hat sich offenbar gelegt, denn eine steigende Zahl von Unternehmen berichtet von erheblichen Anlaufschwierigkeiten, die teilweise über viele Jahre andauern. Im Rahmen einer repräsentativen Studie, dem WB Geschäftsklimaindex Indien, wurde erhoben, dass 70 Prozent der deutschen Unternehmen ihre Vertriebsziele in Indien (deutlich) verfehlen. Aber auch abseits der Verkaufszahlen beklagen viele Manager ausbleibende Gewinne. Es gäbe vielfältige Probleme mit den indischen Partnern, Managern und Mitarbeitern.

70 Prozent der deutschen Unternehmen verfehlen ihre Vertriebsziele in Indien

Viele deutsche Unternehmer wähnen die Ursache für ihre Probleme ganz einfach in den indischen Verhaltensweisen und sprechen mitunter auch von indischen „Schlitzohrigkeiten“ oder gar „Betrügereien“, von „fehlender Zuverlässigkeit“ oder einfach von „mangelnder Loyalität“. In der Mehrzahl der Fälle liegt aber überhaupt kein „unmoralisches“ oder gar „böswilliges“ Verhalten der indischen Mitarbeiter und Manager vor. Die „Schuld“ für die erlebte Misere liegt ganz woanders – nämlich im sogenannten Culture Clash – dem Zusammenstoß von zwei grundverschiedenen Kulturen und zweier sehr unterschiedlicher Auffassungen von Management und Unternehmensführung. Westliche Unternehmen unterschätzen leider nach wie vor die sehr hohen interkulturellen Anforderungen, die ein Engagement in Indien an das europäische Stammhaus und seine Führungskräfte stellt. Denn Indien aus der Distanz vom fernen Deutschland aus zu führen, ist eine tägliche Herausforderung. Daher stellen wir das Thema Unternehmensführung ins Zentrum dieses Management-Handbuchs für Indien.

Denn viel wurde in den letzten Jahren zum Thema „Markteintritt Indien“ geschrieben: Investitionsratgeber, Business-Guides, Markt- und Branchenreports und vieles mehr. Auch wir veröffentlichten zu diesem Thema unter anderem das kompakte Büchlein „Indien: Ein Reiseführer für die Business-Class“. Für Indien-Einsteiger und Manager, die zum ersten Mal nach Indien dürfen, ist diese Lektüre nach wie vor tagesaktuell und nützlich.

Doch im Grunde ist für die meisten Unternehmen das Thema Markteintritt durch und Indien kein unbekanntes Land mehr. Daher geht dieses Buch auf die heute wichtigsten Aspekte und brennendsten Probleme im Indiengeschäft ein und zeigt für Mittelständler praktische Handlungsanweisungen zur Bewältigung des geschäftlichen Alltags auf dem Subkontinent. Die Inhalte beschäftigen sich insbesondere mit dem Thema Vertrieb, dem Umgang mit Geschäfts- und Joint Venture-Partnern sowie dem Thema Personal inklusive Führung und Steuerung des Indien-Geschäfts.

Markteintritt und erste Erfolge

Aber lassen Sie uns zuerst nochmals – für all jene, die die ersten Schritte erst vor sich haben und diese gerade gehen – einen kurzen Blick auf das Thema Markteintritt werfen. Denn wenn man ein attraktives Produkt oder eine Technologie hat, welche sich sichtbar vom indischen Wettbewerb unterscheiden, kann ein Markteintritt in Indien noch immer – auch für ein kleineres Unternehmen – Sinn machen.

„Kommissar Zufall“ spielt bei der Vertriebspartnersuche in Indien oft Regie

Auf Grund der oft limitierten finanziellen Möglichkeiten ist eine Kooperation mit einem indischen Händler oder Distributor oft der pragmatischste Weg zum Ziel-(Markt). Dieses Modell hat zahlreiche Vorteile gegenüber der Gründung einer eigenen Firma in Indien. Für viele Nischenplayer ist der zu Beginn erreichbare Teil des indischen Marktes einfach zu klein, um den Aufbau einer eigenen Struktur vor Ort zu rechtfertigen.

So gibt es heute wahrscheinlich etliche tausend indische Handelsvertreter, die für europäische Unternehmen in Indien tätig sind. Typischerweise beginnen solche Kooperationen auf einer Messe oder anderen Indien-Veranstaltung mit den Worten eines indischen Agenten: „I want to make business with you.“ Nachdem das Risiko überschaubar scheint, zögern die wenigsten Produzenten, hier direkt einzuschlagen und zwar oft genug, ohne die tatsächliche Leistungsfähigkeit des zukünftigen Geschäftspartners weiter zu untersuchen. Aber auch Handelsvertreter, die von einem Verband oder der Handelskammer „per offizieller Liste“ empfohlen werden, entgehen einer sorgfältigen Bewertung hinsichtlich ihrer wahren Tauglichkeit.      

Das Betriebsstätten-Risiko

Ungeachtet einer notwendigen, aber meist unzureichenden Due Diligence des zukünftigen Vertriebspartners, lauert beim ersten Kontakt mit einem indischen Agenten für viele Unternehmen auch bereits das erste große Risikopotential. Denn die Zusammenarbeit mit einem indischen Handelsvertreter – das Spektrum reicht hier von Einzelpersonen, welche als Repräsentanten eine Reihe von Marketing-Aufgaben übernehmen, bis hin zu gewerblichen Händlern, Distributoren oder Importeuren mit umfangreichen Aufgaben und Vollmachten – führt unter gewissen Umständen zu einer steuerlichen Betriebstätte.Betriebstätte.

Viele Vertriebs-Modelle führen zur ungewollten Gründung einer steuerpflichtigen Betriebsstätte

Die „Betriebsstätte“ wird in den Abkommen zwischen Deutschland (respektive Österreich und der Schweiz) und der Regierung der Republik Indien zur Vermeidung der Doppelbesteuerung (kurz Doppelbesteuerungsabkommen oder DBA) aus dem Jahr 1996 klar und umfassend definiert: „Im Sinne dieses Abkommens bedeutet der Ausdruck Betriebstätte eine feste Geschäftseinrichtung, durch die die Tätigkeit eines Unternehmens ganz oder teilweise ausgeübt wird.“

Im deutsch-indischen Doppelbesteuerungsabkommen werden folgende Einrichtungen als Betriebsstätte bezeichnet: Ort der Leitung, Zweigniederlassung, Geschäftsstelle, Fabrikationsstätte, Werkstätte, Bergwerk, Öl- oder Gasvorkommen oder ein Steinbruch. Aber auch eine Verkaufseinrichtung, das Lagerhaus einer Person, die Dritten Lager-Einrichtungen zur Verfügung stellt, eine Bauausführung oder Montage oder eine damit im Zusammenhang stehende Aufsichtstätigkeit von über sechs Monaten Dauer verursacht eine Betriebsstätte in Indien. Typische Beispiele für ungewollt gegründete Betriebsstätten in der vertrieblichen Praxis:

Exklusive Vertreter und indische Berater

Arbeitet ein lokaler Agent (Unternehmen oder Einzelperson) ausschließlich oder fast ausschließlich für nur einen ausländischen Auftraggeber, gilt er in Indien als „abhängiger Vertreter“, was unmittelbar eine so genannte Vertreterbetriebsstätte zur Folge hat. Dazu muss dieser Vertreter noch nicht einmal Abschlussvollmachten haben oder ein Auslieferungslager betreiben. Es reicht bereits, wenn er „regelmäßig“ und nicht nur gelegentlich für die ausländische Firma „tätig“ wird.

Viele Unternehmen beschäftigen eine indische Einzelperson, die als Ansprechpartner oder Repräsentant vor Ort fungiert, ohne dass weitere Strukturen wie eine Tochtergesellschaft oder irgendein anderes eingetragenes Unternehmen bestehen. Dieser Berater ist entweder beim europäischen Stammhaus angestellt oder er wird durch eine Art „Beratervertrag“ direkt bezahlt. In der Regel handelt es sich dabei um jemanden, der in Vollzeit direkt im Auftrag des europäischen Unternehmens handelt und dabei sogar oft der Weisungsbefugnis eines Mitarbeiters im Stammhaus untersteht.      
In dieser Konstellation ist der indische Mitarbeiter ebenfalls ein „abhängiger Vertreter“ (siehe oben: Vertreterbetriebsstätte). Wenn der indische Mitarbeiter am Ende des Jahres seine fällige Einkommenssteuer nicht oder nicht in adäquater Höhe abführt, ergibt sich ein weiteres Risiko für den Auftraggeber. Dann erkennen die indischen Steuerbehörden nämlich eine Art „Scheinselbstständigkeit“ und können das europäische Unternehmen für die entgangenen Steuern haftbar machen.

Montagebetriebsstätte

Wird beispielsweise eine Anlage nach Indien verkauft und das europäische Unternehmen erbringt für einen Zeitraum von mehr als 6 Monaten direkt oder indirekt Montageleistungen beim Käufer, führt das zu einer so genannten Montagebetriebsstätte, ganz gleich ob

das Unternehmen die Montageleistungen in Indien selbst mit eigenen Mitarbeitern erbringt,

das Unternehmen ein indisches Subunternehmen mit der Montage beauftragt (ein indisches Unternehmen wird also im Auftrag des europäischen Unternehmens vor Ort tätig), oder

ein europäischer Mitarbeiter die Aufsichtsfunktion für die Montagearbeiten in Indien übernimmt.

Entsendungen nach Indien

Bei der Einordnung von Entsendungen durch die indische Steuerbehörde besteht besonders große Unsicherheit. Auch wenn der Entsandte Angestellter bei der indischen Firma ist, kann die Frage gestellt werden, wer denn nun der endgültige oder „principal“ Arbeitgeber ist. Außerdem gibt es Gerichte, die in einer klassischen Entsendung (meist ja Führungspersonal) einen versteckten Knowhow- Transfer an die indische Gesellschaft annehmen und die Gehaltskosten des Entsandten als „fees for technical service“ interpretieren. Dieser Argumentation zu Folge, besteht nach sechs Monaten eine Betriebsstätte, da der Mitarbeiter in Indien technische Dienstleistungen erbringen würde.

Steuerrechtliches Risiko & Gerichtsbarkeit

Die steuerlichen und rechtlichen Folgen einer Betriebsstätte in Indien sind vielen Unternehmen oft nicht ausreichend bewusst.

Das primäre und unmittelbarste Problem ist ein steuerrechtliches Risiko: Die europäische Mutterfirma wird in Indien Körperschaftssteuerpflichtig (Corporate Income Tax). Die Betriebsstätte verursacht also eine indische Steuerpflicht – ohne, dass man von ihr Kenntnis besitzt. Möglicherweise entsteht sogar eine Steuerpflicht für Einkommen, welches bereits vor Jahren im Ausland versteuert wurde. Das bedeutet nicht nur einen ungeplanten zusätzlichen Verwaltungsaufwand, sondern durch die Steuerforderungen (inklusive Zinsen und Zuschläge) einen nicht zu unterschätzenden finanziellen Aufwand.

Das zweite, nicht zu unterschätzende Risiko ist, dass das europäische Unternehmen über seine indische Betriebsstätte auch gleichzeitig der indischen Gerichtsbarkeit unterworfen ist. Es liegt natürlich im Interesse der Mutterfirma, die Haftung in Indien auf die indische Entität zu beschränken. Eine Vertretung der europäischen Gesellschaft vor den indischen Behörden kann sehr schnell enorme Kosten verursachen.

Vermeidung einer Betriebsstätte

Auf Grund dieser Risiken ist es umso wichtiger, jedes für Indien ins Auge gefasste Vertriebsmodell hinsichtlich des (steuerlichen) Betriebsstätten-Risikos genauestens zu prüfen. Ein paar „Best Practices“ und Anhaltspunkte seien hier exemplarisch genannt. In der Realität ist aber jeder Fall individuell zu prüfen.

Zur Vermeidung einer Vertreterbetriebsstätte ist zum Beispiel die Gründung eines „Liaison Office“ der sicherste Weg. Es gibt aber auch Fälle, wo selbst das nicht nötig ist, weil die Unabhängigkeit des Repräsentanten auch anders sichergestellt werden kann.

Bei Montageprojekten und Entsendungen ist auf eine äußerst präzise Vertragsgestaltung zu achten, um jede Angriffsfläche zu vermeiden.

Anlagenbauern raten wir zu einer vorausschauenden und entsprechend sorgfältigen Vertragsgestaltung bei ihren Indien-Geschäften. Eine der wichtigsten Maßnahmen ist dabei ein sogenanntes „Contract Splitting“ (Vertragssplitting). Die Warenlieferungen zwischen dem europäischen Lieferanten und dem indischen Kunden („Offshore“) müssen vertraglich separat von den Montageleistungen geregelt werden. Dies führt dazu, dass jeder Leistungsbestandteil des Projektes eindeutig und für sich mit der korrekten Steuer versehen werden kann.

Bei Entsendungen sind ganz klar strukturierte Angestelltenverhältnisse zurzeit sicherlich die beste Wahl zur Risikominimierung. Zur Not müssen Unterbrechungen in der Sozial- und Pensionsversicherung in Europa privat abgedeckt werden.

Am besten vermeidet man das Betriebsstätten-Risiko natürlich gleich von Anfang an. Aber selbst, wenn solche Risiken erst seit kurzem bestehen, sind sie doch im Allgemeinen noch „gut kontrollierbar“ und können ohne erheblichen Aufwand bereinigt werden. Außerdem ist im Anfangsstadium die Wahrscheinlichkeit für (hohe) Strafen eher gering.

Die Behörden reagieren empfindlich, wenn sie das Gefühl haben, dass dem Staat Steuern vorenthalten werden.

Wenn eine Konstellation jedoch bereits mehrere Jahre besteht, ohne dass sie entdeckt und angezeigt wurde, ist die denkbar schlechteste Strategie, hier einfach in gewohnter Form weiter zu machen. Durch die zunehmende Digitalisierung hat sich das Entdeckungsrisiko deutlich erhöht. Der indische Staat hat großes Interesse an Auslandsinvestitionen und ist ein durchaus konstruktiver Gesprächspartner, wenn es darum geht Lösungen für internationale Unternehmen zu finden.

Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern

Hat man sich entschieden, in Indien tätig zu werden, erfolgt der erste Schritt häufig auf Basis der Zusammenarbeit mit einem indischen Handelsvertreter, der die Waren entweder für eigene Rechnung ein- und verkauft, oder – im Falle von Direktgeschäften – eine Provision kassiert. Man erhofft sich einen leichteren Marktzugang, den ja der Handelsvertreter bereits mitbringen soll, sowie einen geringeren Zeit- und Finanzaufwand während der Markteintrittsphase. Doch den Vorteilen dieser mit einem relativ geringen Aufwand verbundenen Form des Markteintritts stehen in der Praxis aber deutliche Nachteile gegenüber, die langfristig einem Geschäftserfolg in Indien hinderlich sein könnten:

Keine systematische Marktbearbeitung

„Inder“ zeichnen sich in der Regel durch ein überdurchschnittliches Maß an Talent und Begeisterung fürs Verkaufen aus. Die Händlermentalität ist Teil der indischen Kultur und gleichermaßen berühmt wie berüchtigt.

Was dem klassischen indischen Verkäufer aber meist nicht in die Wiege gelegt wurde, ist „systematisches Vorgehen“. Viele indische Händler bzw. Vertriebsmitarbeiter verhalten sich so, wie man es bei uns von den Vorurteilen über Versicherungsagenten kennt. Jemand steigt in das Geschäft neu ein, weil er sich dort gute Provisionen erwartet. Erst klappert er die eigene Verwandtschaft ab, dann seinen Freundeskreis bzw. seine „Community“ (persönliches Netzwerk) bis schließlich jeder Verwandte, Freund und Bekannte zu einem Kauf überredet werden konnte. Dann ist allerdings Schluss.

Marktdurchdringung und Ertragsentwicklung liegen bei Unternehmen mit eigenem Vertrieb in Indien deutlich höher.

So oder so ähnlich wird Vertrieb in Indien häufig gehandhabt und das zieht sich quer durch alle Branchen. Man verkauft nämlich in der Regel dorthin, wo es am einfachsten ist und auch am schnellsten geht. Aber man schaut leider nicht dorthin, wo tatsächlich das größte Potential besteht.

Es fehlt den indischen Vertrieblern tatsächlich oft an Methodik, wie zum Beispiel an einer Priorisierung von Marktsegmenten. Vielmehr wird der einfachere Weg bevorzugt. Und bevor man die Bereitschaft mitbringt, einen weiteren, aber gleichzeitig systematischen Weg zu gehen, wendet man sich lieber neuen Produkten zu und lässt das bestehende Geschäft nur noch nebenbei weiterlaufen.

Wenig/keinen Einfluss auf Vermarktungs-Strategie

Der Handelsvertreter ist derjenige, der den indischen Markt bearbeitet – und nicht das deutsche Unternehmen! Ob die Kommunikations- & Vertriebspolitik des Vertreters letztendlich auch der gewünschten Strategie des eigenen Unternehmens entspricht, ist meistens mehr als fraglich. Und dann fehlt auch noch jegliche Transparenz. Ob der Markt wirklich so ist, wie der Vertreter behauptet oder ob man tatsächlich zu teuer ist und übermäßige Rabatte oder Sonderkonditionen anbieten muss, sind nur einige der Fragen, die das europäische Unternehmen aus der Ferne kaum beantworten werden kann und schnell in die Abhängigkeit des Vertreters gerät.

Kein direkter Zugang zum Kunden

Langfristige Kunden-Beziehungen sind die Basis für nachhaltigen Geschäftserfolg. Beim Markteintritt über Handelsvertreter bleibt der deutsche Lieferant aber meist „außen vor“. Das heißt die eigentlich gewünschte Beziehung zum Markt kommt nicht direkt zustande und ist von der Kooperationsbereitschaft des indischen Vertreters abhängig.

Mangelnde Beratungs- & Servicekompetenz

Oft ist das deutsche Produkt das hochwertigste, teuerste und damit komplexeste Produkt, das der indische Vertriebspartner jemals vertrieben hat. Der Vertrieb solcher Produkte bedarf daher einer höheren technischen Kompetenz und mehr Zeit im Sales-Cycle. (Technisch) kompetente Verkäufer für erklärungsbedürftige Produkte zu finden beziehungsweise aufzubauen ist in Indien sicherlich eine Schwierigkeit. Außerdem ist es wichtig, das Interesse des Handelsvertreters aufrechtzuerhalten. Es kommt nicht selten vor, dass dessen anfängliche Euphorie rasch verfliegt, wenn er feststellt, dass es doch nicht so einfach ist, hochmoderne aber auch entsprechend teure deutsche Hochleistungsprodukte in Indien „an den Mann“ zu bringen. Das Risiko, dass sich der Vertreter dann schnell wieder „einfacheren“ Produktgruppen zuwendet ist entsprechend groß und den Aufwand, den das deutsche Unternehmen investiert hat, muss abgeschrieben werden.

Schwache Abschlussrate

Handelsvertreter haben in Indien nicht immer den besten Ruf. Eine direkte Ansprache durch das deutsche Unternehmen ist oft viel wirksamer als die Ansprache durch einen indischen Repräsentanten. Als Europäer werden Sie in Indien eher wahrgenommen und bekommen leichter Zugang zu Top-Entscheidern. Unterschätzen Sie nicht diesen Ausländer-Bonus!

„Satte Vertreter“

Wenn der Handelsvertreter ein Umsatzvolumen erreicht, mit dem er zufrieden ist, wird sich unter Umständen nach einiger Zeit dessen Dynamik in Grenzen halten und damit das Geschäft stagnieren.

Mangelnde Loyalität

Leider ist es eher die Ausnahme denn die Regel, dass ein indischer Handelsvertreter wirklich langfristig agiert. Viele Händler orientieren sich an kurzfristigen Erfolgen und sind daher auch schnell bereit, sich einem Konkurrenten zuzuwenden, wenn dort die Marge ein bisschen besser ist. Einige „besonders schwarze Schafe“ bemühen sich sogar intensiv um deutsche Unternehmen, allein um die deutsche Marke und deutsche Reputation dazu zu verwenden, an weitere attraktive Prinzipale herantreten zu können.

Neustart bei Bruch mit Handelsvertreter

Sollte nach einigen Jahren die Zusammenarbeit mit einem indischen Vertreter – egal aus welchen Gründen – nicht mehr funktionieren und das deutsche Unternehmen eigene Wege gehen wollen, muss das Management rasch feststellen, quasi wieder bei null beginnen zu müssen. Im Falle eines Bruchs mit dem indischen Partner wird er weder Strukturen, Prozesse, Marktzugang noch Kunden-Beziehungen hinterlassen.

Fazit für die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern

Wenn man mit Vertriebspartnern zusammenarbeitet, sollte man sich grundsätzlich darüber im Klaren sein, dass man selbst - also das eigene Unternehmen - nicht der einzige Partner des indischen Händlers ist. In der Praxis ist es häufig so, dass das europäische Unternehmen nur eines unter vielen ist. Damit entsteht beim indischen Vertriebspartner automatisch ein Loyalitätskonflikt. Denn es ist der indischen Verkaufsmannschaft, die mehrere Produkte zu vertreten hat, nur sehr schwer klarzumachen, warum ausgerechnet die Produkte des deutschen Partners Priorität haben sollen.

Die Erfahrung zeigt, dass Marktdurchdringung und Ertragsentwicklung zwischen 20 und 30 Prozent höher liegen, wenn man seinen eigenen Vertrieb in Indien aufbaut. Das muss nicht allgemein gültig sein. Aber Sie sollten sich vor Augen führen, dass im anderen Fall dieses Problem grundsätzlich existiert und nur durch sehr viel Kontrolle, sehr viel Überzeugungskraft und sehr hohen Aufwand Ihrerseits kompensiert werden kann.

Reality-Check der eigenen Vertriebs-Performance

Es ist für uns tatsächlich überraschend, wie subjektiv und teilweise sogar naiv europäische Unternehmen häufig ihre eigenen Aktivitäten samt Vertriebspartner in Indien bewerten. Aussagen wie: „Wir sind in Indien erfolgreich“ oder „Wir sind nicht so erfolgreich“ werden oft rein aus dem Bauch getroffen, ohne wirklich zu wissen, wie man im Markt tatsächlich vertreten ist und wie man realistisch betrachtet, im Vergleich zur Konkurrenz, abschneidet.

Das europäische Mutterhaus bekommt aus der Distanz oft nicht genau mit, was die eigene Vertriebsorganisation (respektive Handelsvertretung, Distributor oder Importeur) vor Ort so treibt. Entsprechend drastisch weichen dann Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung voneinander ab. Denn selbst aus der eigenen Tochtergesellschaft erfährt man nie die ganze Wahrheit – wie bei diesem realen Fallbeispiel:

Das Mutterhaus bekommt aus der Distanz oft nicht mit, wie es der indischen Organisation geht.

Das Unternehmen Blindflug GmbH ist bereits seit mehr als fünfzehn Jahren in Indien präsent. Anfänglich nur mit einer lokalen Repräsentanz, seit 2007 mit einer 100%-Tochtergesellschaft, die mittlerweile bereits rund 25 Mitarbeiter beschäftigt. Man könnte daraus schließen, dass das Unternehmen bereits alle Kinderkrankheiten eines indischen Markteintritts hinter sich hätte und die Zeichen voll auf Wachstum stehen. Doch weit gefehlt!

Obwohl die Umsätze in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind, hat die indische Tochterfirma Blindflug India Pvt. Ltd. bis heute noch nicht den Punkt des Break-Even erreicht. Daher stellt sich nach jahrelanger harter Aufbauarbeit plötzlich doch die Frage der Zukunftsfähigkeit der indischen Tochter. Die möglichen Szenarien reichen nun von harten Umstrukturierungsmaßnahmen bis hin zur Schließung des Unternehmens. Beleuchtet man die Hintergründe dieser Entwicklung, so kommt man schnell auf einige grundsätzliche „blinde Flecken“ in der Wahrnehmung der indischen Tochtergesellschaft durch die deutsche Mutter:

So bestand absolute Intransparenz hinsichtlich der Fragen:

Wie genau betreibt eigentlich unsere Tochtergesellschaft den Vertrieb?

Welche Vertriebskanäle werden denn überhaupt bespielt – und mit welchen Partnern?

An welchen Leads & Projekten war man schon „dran“ und warum hat man sie gewonnen beziehungsweise verloren?

Wo liegen eigentlich die tatsächlichen Preise für die Endkunden? Und wer verdient eventuell an unserer Marge mit?

Die Blindflug GmbH hatte zu keinem Zeitpunkt die notwendigen Informationen aus Indien, um die richtigen strategischen Entscheidungen treffen zu können. Das ist eigentlich ein klassisches Beispiel für ein mittelständiges Unternehmen und deren Aktivitäten in Indien. Sie bewegen sich wie im Blindflug durch Indien.

Nur jedes dritte Unternehmen erreicht seine Umsatzziele in Indien.

Wie bereits eingangs erwähnt, erreicht im Schnitt nur eines von drei Unternehmen die selbst gesetzten Umsatzziele beim Vertrieb in Indien. Und leider werden diese im Allgemeinen auch Jahr für Jahr aufs Neue verfehlt. Konsequenzen wie ein Wechsel der Strategie oder Veränderungen im personellen Bereich werden daraus nur in den seltensten Fällen gezogen. Auch andere durchaus geeignete Maßnahmen werden nicht ergriffen.

Typischerweise verständigen sich das deutsche Stammhaus und das indische Management am Ende gerne auf die zwei scheinbar naheliegendsten Begründungen: Der indische Markt ist einfach noch nicht reif für unsere Produkte. Und wir sind zu teuer und können uns deshalb gegen die Mitbewerber am Markt nicht durchsetzen.

Die wahren Gründe für mangelnden Vertriebserfolg

Wir geben uns allerdings mit diesen Ausreden nicht zufrieden. Denn in der Regel verbergen sich ganz andere Gründe hinter den Totschlag-Argumenten „Markt“ und „Preis“. Und diese Gründe sind interessanterweise fast immer die gleichen – und die sind auch fast immer hausgemacht. Durch die systematische Analyse indischer Vertriebsorganisationen (durch Lost Order-Analysen) stießen wir immer wieder auf die gleichen Gründe einer schlechten Vertriebsperformance, nämlich:

Fehlende Methodik im Vertriebsprozess

Das Hauptproblem, man muss es leider sagen, liegt zumeist im indischen Management selbst. Das tatsächliche Marktpotential kann einfach nicht ausgeschöpft werden, wenn im Vertrieb in Indien hauptsächlich bereits bestehende persönliche Netzwerke genutzt werden, welche naturgemäß begrenzt sind.

Anstatt sich auf das wirtschaftlich attraktivste Segment von potentiellen Kunden zu fokussieren, wird prinzipiell und auch langfristig im persönlichen Umfeld akquiriert. Das bedeutet natürlich, dass Umfang und Effektivität der Vertriebsaktivitäten direkt von den persönlichen Kontakten der Geschäftsführung abhängen und leider auch nicht weit darüber hinausgehen. Was in Indien meist fehlt, ist die regelmäßige Analyse der unterschiedlichen Marktsegmente, eine entsprechende Priorisierung der Vertriebsaktivitäten und daraus folgend deren konsequente Umsetzung.

Fehlende Methodik im Vertriebsprozess ist eine klassische Umsatzbremse.

Vielleicht versuchen Sie - als deutsches Unternehmen – einem indischen Partner eine bestimmte Systematik im Vertrieb ans Herz zu legen. Mit diesem Versuch werden Sie nicht immer auf uneingeschränkte Zustimmung treffen - ganz im Gegenteil! Der indische Partner wird Ihnen erklären, dass jegliche Systematik im Vertrieb einfach nur hinderlich ist und er wird dies damit begründen, dass der Markt in Indien grundsätzlich ein schnelles und flexibles Reagieren erforderlich macht.

In der Praxis verhalten sich dann auch viele indische Verkäufer genau nach diesem Prinzip. Sie sind eher abwartend und reaktiv, anstelle sich auf ein Gespräch gut vorzubereiten und mit Argumenten auszustatten, die genau auf den Kunden zugeschnitten sind. Diese Vorgehensweise dürfen Sie unter gar keinen Umständen akzeptieren! Denn auch in Indien hat jede Form von Systematik ihre Gültigkeit. Ob dies akzeptiert wird oder nicht, ist natürlich eine andere Frage.

Sie sollten jedenfalls gemeinsam mit Ihren indischen Vertriebsleuten Verkaufsmaßnahmen erarbeiten und an diesen konsequent festhalten. Die Ergebnisse müssen Sie natürlich auch regelmäßig überprüfen. Selbstverständlich können Sie die Strategie ändern, wenn dies durch konkrete Zahlen begründet werden kann. Unvorbereiteter „Vertriebs-Aktivismus ohne eine gezielte Stoßrichtung darf aber nicht zulässig sein!

Konzentration auf nicht-realisierbare Verkaufschancen

Mit der fehlenden Methodik geht das Verschwenden von Vertriebsressourcen direkt einher – beim Verfolgen von offensichtlich aussichtslosen Leads und „Sales Opportunities“ wird unglaublich viel bezahlte Arbeitszeit vergeudet! Sehr häufig beginnt der indische Vertriebsmitarbeiter nämlich zu verkaufen, ohne sich genau zu überlegen, welcher seiner Kontakte denn tatsächlich das Potential hat, auch wirklich ein Kunde zu werden. Er fragt sich dabei vor allem auch nicht: Hat der Lead heute ein Problem, welches ihm ausreichend Schmerzen verursacht, damit er bereit ist, für die Lösung auch einen gewissen Betrag auszugeben? Und ist das Unternehmen technologisch, organisatorisch und finanziell überhaupt reif für mein Produkt?

Man muss wissen, dass sich in Indien nur hinter einem kleinen Bruchteil von „Kunden“-Anfragen tatsächlich eine ernst gemeinte Kaufabsicht verbirgt. Den normalen indischen Vertriebsmitarbeitern, die das eigentlich wissen müssten, fällt aber eine Priorisierung oft schwer. Deshalb wird einfach jeder Lead verfolgt, egal ob relevant oder eben nicht. Ein solches Verhalten bindet aber genau jene Ressourcen, die am Ende bei den wirklich wichtigen Projekten fehlen.

Oft genug braucht es deshalb eine dritte Person, welche eine solche Priorisierung vornehmen und einschätzen kann, für welche Projekte ein Engagement sich voraussichtlich lohnen wird. Dafür müssten aber vorab systematisch Informationen über den Markt und die potentiellen Kunden beschafft werden. Solcherlei Aktivitäten haben aber leider keine hohe Priorität in indischen Unternehmen.

Fehlende Kundennähe & unzureichende Beratung

Wenn die Vertriebsmannschaft permanent den „falschen“ Leads hinterherläuft, bleibt logischerweise nur noch wenig Zeit für eine qualifizierte Kundenbetreuung und damit für die wichtigen Accounts. Die Vorteile der eigenen Produkte können dem potentiellen Kunden auf diese Weise auch nicht wirklich vermittelt werden.      
Der typische indische Kunde aber verlangt wiederum ein äußerst hohes Maß an Servicequalität. Wenn dieses nicht geboten werden kann, bildet ein hoher Preis für den umworbenen Kunden auch gerne einen beliebten Vorwand für eine indirekte Absage. Die wahren Gründe erfahren weder der Verkäufer, noch Ihr indisches Management und schon gar nicht Sie selbst.

Arrogante Haltung des Vertriebs

Bei Premium-Anbietern müssen wir leider oft feststellen, dass sich der Vertrieb in Indien auf dem guten Ruf seiner Produkte ausruht. Die Produktqualität alleine überzeugt indische Kunden allerdings nur sehr selten. Es wird – zu Recht – erwartet, dass die Qualität der Ansprache und der Beratung ebenso hohe Standards aufweist, wie das Produkt selbst. Das eigene Verständnis von Dienstleistung und auch die internen Prozesse im indischen Vertrieb entsprechen aber durchaus nicht immer diesen Erwartungen der Kunden – und sehr häufig auch nicht den internationalen Standards des eigenen Konzerns.

So sehen wir, dass sich internationale Markenführer in Indien bei den Themen Kundenorientierung, Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilität und Servicequalität wesentlich schwerer tun, als alteingesessene indische Anbieter aus dem Massenmarkt, die einen sehr harten Wettbewerb gewohnt sind. Offensichtlich sieht der hierarchie-bewusste Mitarbeiter im Vertrieb eines Premium-Anbieters keine große Veranlassung, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren.

Aktive Vertriebssteuerung

Die hier beschriebenen vier Problemfelder sind für einen großen Teil der mangelhaften Vertriebsergebnisse in Indien verantwortlich. Diese spezifischen Gründe lassen sich jedoch nur erkennen und abstellen, wenn man sich intensiv mit dem operativen Geschäft in Indien beschäftigt. Man muss es aktiv mitgestalten und unbedingt ein wirksames Controlling einführen. Wenn man die indische Gesellschaft weitgehend sich selbst überlässt, dann erhöht sich das Risiko, dass sich genau die oben beschriebenen Missstände entwickeln; und das Indiengeschäft wird letztendlich nur dahin dümpeln.

Wir raten Ihnen daher unbedingt zu einer aktiven Führung und Steuerung Ihrer indischen Tochterfirma. Denn nur so stellen Sie einen adäquaten Zugang zu den relevanten Kunden, Absatzmittlern und Partnern in Indien sicher. Bauen Sie „richtige“ Vertriebsstrukturen für Indien auf und stellen Sie Ihre bestehende Vertriebsorganisation regelmäßig auf den Prüfstand – und bei Bedarf optimieren Sie!

Chancenlos gegen die Konkurrenz aus Asien?

Europäische, insbesondere deutsche Hersteller von Maschinen und Anlagen haben es in Indien oft schwer, sich gegen die zahlreichen Mitbewerber aus Asien durchzusetzen. Es heißt oft: Der indische Markt für hochwertige Premium-Produkte sei viel zu klein und technologisch noch Jahrzehnte zurück und daher nicht reif für „Made in Germany“. Außerdem seien die Kunden in Indien extrem preisbewusst und wüssten gute Qualität nicht wirklich zu schätzen.

Der Preis ist meistens nicht das Problem beim Vertrieb in Indien!

Auch wenn diese Gründe tatsächlich oft zutreffen, gibt es noch lange keinen Anlass, Indien abzuschreiben und einfach dem Markt die Schuld für das eigene vertriebliche Scheitern zu geben. Immerhin hat man sich ja bereits vor Jahren für einen Markteintritt in Indien entschieden. Und da ein Rückzug in der Regel nicht in Frage kommt, sollte man sich lieber einmal intensiv und professionell damit beschäftigen, wie man in Indien einen erfolgreichen Vertrieb aufbaut und wirklich Kunden gewinnt.

Nicht selten kommt es vor, dass ein deutsches Produkt – zum Beispiel eine Spezialmaschine oder eine Industrieanlage – in der Anschaffung zwei bis dreimal so teuer ist wie ein Konkurrenzprodukt aus Fernost. Auf den ersten Blick hat der europäische Anbieter auf dem äußerst preissensitiven indischen Markt nicht den Funken einer Chance.

Vergleicht man aber nun die Gesamtkosten beider Produkte über die Lebensdauer hinweg und hat nicht nur die Anschaffungskosten im Blick, relativiert sich meist der eklatante Preisunterschied zugunsten der deutschen Maschine oder Anlage.

Denn europäische Anlagen sind in der Regel deutlich langlebiger und verursachen bei Betrieb und Wartung oft nur einen Bruchteil der Kosten des Substitut-Produkts. Wenn man dann auch noch Output und Produktivität über die Jahre in die Berechnung einbezieht, ist die Maschine Made in Germany, Austria oder Switzerland relativ gesehen vielleicht sogar die günstigere Option.

Trotzdem wird das häufig nichts nützen: Selbst wenn Sie Ihrem indischen Kunden die langfristige Ersparnis objektiv vorrechnen und darstellen können, ist das für den indischen Käufer noch lange kein Grund, sich für das höherwertige Produkt zu entscheiden. In Indien gilt leider oft sinngemäß: „Lieber heute 10% gespart, als morgen (unter gewissen Umständen) 20% mehr verdient.“

Man sollte aber auch wissen, was hinter einer solchen Einstellung stecken kann: Langfristige Preisvorteile für den indischen Kunden lassen sich nämlich tatsächlich eher selten wirklich realisieren. Das liegt sehr oft an dessen Belegschaft beziehungsweise am grundsätzlichen Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften in Indien. Weil ungelernte und vielleicht nicht einmal richtig eingewiesene Arbeiter falsch mit den Maschinen umgehen, kommen die vom Hersteller versprochenen Ersparnisse durch niedrige Wartungskosten und hohe Zuverlässigkeit in Indien oftmals gar nicht zur Geltung. Doch High-Tech Maschinen reagieren eben anfällig auf Fehlbedienung.

Daher ist es leider tatsächlich so, dass moderne Maschinen „Made in Europe“ in Indien oft wartungsintensiver sind, als preisgünstigere Produkte asiatischer Produzenten. Das ist mehr als ärgerlich für den Hersteller, denn es hat nichts mit schlechter Qualität der eigenen Produkte zu tun, sondern damit, dass das indische Umfeld häufig mit europäischer Wertarbeit überfordert ist.

Konkrete Vertriebstipps für die Praxis

Nichtsdestotrotz können Sie in Indien vertrieblich erfolgreich sein. Folgende Tipps gelten nicht nur, um sich gegen Mitbewerber aus China oder Korea, die in Indien sehr aggressiv und erfolgreich Marktanteile gewinnen, durchzusetzen, sondern ganz allgemein für den Vertrieb in Indien.

Sammeln Sie wichtige Information über Ihre Leads!

Wer sind die wirklichen Entscheider? Das ist dabei eine der zentralen Fragen. Denn wichtige Sourcing-Entscheidungen werden in Indien letztendlich oft von den Eigentümern der Unternehmen selbst oder von deren Vertretern getroffen. Unter Umständen bekommen Sie diese aber nie zu Gesicht, sondern nur das – häufig wechselnde – Management.

Um die wahren Gründe zu erfahren, warum Sie bestimmte Projekte verloren haben, müssen Sie Information aus informellen Kanälen nutzen. Die offiziellen Gründe sind oft nur vorgeschoben. Solche internen Informationen über Ihre Kunden können Sie sich allerdings nur auf informellem Wege beschaffen. Bauen Sie sich deshalb persönliche Netzwerke vor Ort auf und stellen Sie sicher, dass diese Kanäle vor, während und nach dem Verkaufsprozess für Sie arbeiten und Sie laufend mit Informationen versorgen. Noch mehr als sonst gilt in Indien: Wissen ist Macht! Zum Thema Informationsbeschaffung über informelle Kanäle lesen Sie weiterhin noch ausführlich.

In der Regel sind viele Ihrer Partner, Kunden, Lieferanten sowie andere Stakeholder aus Ihrer Branche auch in Indien aktiv. Profitieren Sie von deren Erfahrungen und ihrer „Market Intelligence“. Finden Sie auf diese Weise heraus, welche Projekte wirklich heiß sind und von welchen Projekten Sie besser die Finger lassen sollten. Nutzen Sie auch Synergien, die sich eventuell im Vertrieb ergeben können – so erweitern Sie klug Ihre Kräfte und Möglichkeiten. Spinnen Sie Ihre eigenen informellen Netzwerke – so wie es die Inder auch tun.

Es ist kein großes Geheimnis, dass man in Indien nur über persönliche Beziehungen erfolgreich Geschäfte machen kann. Dazu zählen aber nicht nur der regelmäßige formelle Austausch und gegenseitige Besuche in einem offiziellen Rahmen. Lernen Sie die Menschen abseits von ihrer Rolle im Unternehmen kennen und entwickeln Sie Freundschaften. Durch das bewusste Schaffen von informellen Situationen können Sie – wenn es einmal nötig wird – ohne Probleme auf die persönliche Ebene wechseln und Klartext sprechen – abseits vom firmenpolitischen Protokoll, sozusagen unter Freunden.

Produkt-Vorführungen und Demos wirken Wunder!

In Indien vertraut man gerne auf Testimonials und orientiert das eigene Verhalten an Leitfiguren, oft auch mit einem gewissen Hang zum Herdentrieb. Machen Sie sich dieses Phänomen zu Nutze und konzentrieren Sie sich zu Beginn vorrangig auf solche Leads, die im Markt Status und Anerkennung genießen. Wenn Sie solche „Leitkunden“ gewinnen, ist der Bann oft schon gebrochen. Ein guter Referenzkunde ist in Indien mehr wert als jede Zertifizierung!

Indische Kunden trauen den von einem Lieferanten vorgestellten Vorteilen kaum. Das hat damit zu tun, dass in Indien im Vertrieb traditionell immer sehr viel versprochen wird, doch mit der Einlösung solcher Versprechen hapert es am Ende. Indische Kunden sind es also durchaus gewohnt, dass Ihnen etwas „vorgegaukelt“ wird. Entsprechend skeptisch ist man quasi „von Natur“ aus.

Daher müssen die Vorteile des eigenen Produkts in der Praxis bewiesen und nicht nur versprochen werden. Machen Sie Ihr also Ihr Produkt so gut und intensiv wie möglich erlebbar: direkt bei Ihren Referenzkunden, bei Ihnen im Haus (in Indien oder im hiesigen Stammhaus) und – wenn möglich – sogar auf einer Messe. Schaffen Sie sich auf diese Weise Gelegenheit, die technische Überlegenheit Ihres Produkts zu zeigen und zu kommunizieren.

Schaffen Sie Mehrwert und schnüren Sie attraktive Packages!

Der Preis wird in Indien trotzdem immer ein großes Thema bleiben. Um Ihre eigenen Preisvorstellungen durchzusetzen, müssen Sie sich überlegen, welchen Zusatznutzen Sie Ihren Kunden an der Stelle von Preisnachlässen noch anbieten können. Das könnten zum Beispiel Trainings, Service oder andere Dienstleistungen sein. Aber Vorsicht bei Rabatten, denn in Indien gibt es keine Geheimnisse! Der rabattierte Preis Ihres ersten Kunden wird todsicher zur Verhandlungsbasis beim nächsten Kunden. Die informellen Netzwerke sorgen dafür …

Unter Umständen kann es für Ihr Unternehmen sinnvoll sein, in Indien anstatt Ihres eigentlichen Produkts eine damit verbundene Dienstleistung zu verkaufen. Es mag vorkommen, dass es der Markt tatsächlich nichts anderes zulässt und Sie auf neue Ideen vertrauen müssen. Es gibt zum Beispiel mehrere deutsche Maschinenbauer, die in Indien (und nur dort!) erfolgreich in der Lohnfertigung tätig sind.

Da indische Kunden mit der Bedienung deutscher Maschinen immer wieder massive Probleme hatten – aus falscher Handhabung ergaben sich Defekte und daraus wiederum hohe Wartungskosten (siehe oben), sind zahlreiche europäische Maschinenbauer dazu übergegangen, auch Ausbildungs-Dienstleistungen anzubieten. Der entscheidende Faktor für den Erfolg ist dabei die Sicherstellung der Qualität und die permanente Aus- und Weiterbildung der Maschinenführer und Operators.

So baute ein deutscher Hersteller von Betonpumpen in Indien zusätzlich seine eigene Akademie auf, um dort die Mitarbeiter und auch andere Auszubildende schulen zu lassen. Der Kunde kauft jetzt nicht mehr nur die Pumpe, sondern er bekommt obendrein noch den gut ausgebildeten Operator dazu.

Vielleicht gelingt es Ihnen auch, Ihren Kunden Produkte mit etwas weniger High-Tech anzubieten, für die sie ohnehin nicht bereit sind, zu bezahlen. Das macht nicht nur Ihre Produkte günstiger, vor allem werden diese auch weniger anfällig für Fehler bei der Bedienung.

Nutzen Sie lokale Wertschöpfung!

Überlegen Sie, welche Komponenten und Arbeitsschritte Sie in Indien zukaufen oder dort gleich selbst aufbauen können. Wenn Sie beginnen, auch lokale indische Wertschöpfung in Ihr Angebot zu integrieren, werden Sie flexibler bei der Erfüllung von speziellen Anforderungen Ihrer indischen Kunden und können natürlich auch viel günstiger anbieten. Ein deutscher Maschinen- oder Anlagenbauer mit einem gewissen Anteil lokaler Wertschöpfung ist in Indien mitunter wettbewerbsfähiger als ein chinesischer Importeur!

Marktanalyse für die Praxis

Das Thema Informationsgewinnung wurde auf den letzten Seiten bereits mehrmals genannt. Und tatsächlich spielt „real-time Marktforschung“ in Indien eine entscheidende Rolle.

Vor zehn bis fünfzehn Jahren gab es noch kaum brauchbare Informationen zum indischen Markt. Das hat sich in der Zwischenzeit grundlegend geändert. Alle möglichen nationalen und internationalen Verbände und Institutionen legen heute regelmäßig unzählige Marktstudien, Branchenreports und Wirtschaftsberichte auf. Doch muss man diese Informationen mit einem klaren Blick betrachten. Die darin wiedergegebenen Daten zur absoluten Marktgröße und den Wachstumsraten geben gewiss einen ersten Anhaltspunkt zur Orientierung über die zukünftige Marktentwicklung in Indien. Will man daraus aber eine brauchbare Vertriebsstrategie für einen europäischen Anbieter von Nischentechnologien auf dem indischen Markt ableiten, wäre das kühn, um nicht zu sagen riskant.

Für das eigene Geschäft bieten die offiziellen Zahlen nämlich nur selten einen Mehrwert. Und die brennendsten Fragen eines Unternehmers in Indien lassen sich daraus nicht beantworten:

Die groß ist der Markt für mein (!) Unternehmen wirklich?

Wer sind die attraktivsten Kunden für meine Produkte? Welches Marktsegment kann ich heute (!) realistisch erreichen?

Welche Projekte sind wirklich (!) heiß (und wo verschwende ich nur meine Ressourcen)?

Welche Kunden und Netzwerke sollte ich (aus verschiedenen Gründen) sogar meiden?

Wer sind meine direkten und vor allem: wer sind meine indirekten (!) Wettbewerber?

Kurz gesagt: Wo die offiziellen Marktrecherchen enden, fängt in der Praxis die echte Marktforschung erst an.

Informationen sind in Indien immer persönlich gefärbt!

Die meisten europäischen Unternehmer holen sich die Markteinschätzung zu ihrem Geschäft direkt von ihren aktuellen oder zukünftigen Partnern vor Ort in Indien. Immerhin, so die allgemeine Ansicht, sind sie es, die den indischen Markt bestens kennen.

Leider wird oft vergessen, dass man in Indien grundsätzlich jede Information als gefiltert und subjektiv einschätzen muss. So wird Ihr indischer Vertriebspartner immer einen plausiblen Grund haben, worum das Geschäft im letzten Quartal schlechter gelaufen ist als geplant. Der zukünftige Vertriebspartner oder zukünftige Vertriebsmitarbeiter wissen genau, dass ihr ‚exklusiver‘ Zugang zum Markt Ihrem Produkt ein schier unendliches Marktpotential sichern wird (welches sich in der Praxis dann leider nur selten einstellt…). Und ein verlorener Lead wird Ihnen mit Sicherheit nicht die wahren Gründe verraten, warum er sich letztendlich gegen Ihr Angebot entschieden hat. Das liegt nun nicht unbedingt an Indien, sondern einfach in der Natur der Sache: Ein direkt Betroffener kann die Objektivität nicht wahren. In Indien neigt man hingegen trotzdem gerne zu Übertreibungen.

Der weite Raum zwischen Realität und Wahrheit

Wenn Sie selbst am indischen Markt aktiv sind und in Ihrem eigenen Namen Marktrecherche machen und Informationen einholen, werden Sie wahrscheinlich so gut wie nie eine objektive und ungefilterte Einschätzung zu Marktgröße, Marktpotential und Ihrem Geschäftsmodell erhalten. Darüber hinaus liegen in Indien Selbstwahrnehmung (gepaart mit einem Hang zur Selbstüberschätzung) und Fremdwahrnehmung