Klaus-Dieter Thill

Agiles Praxismanagement für Haus- und Fachärzte

Best Practices für einen reibungslos funktionierenden und zukunftsstabilen Praxisbetrieb

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker

2 Planung

3 Patientenmanagement

4 Marktforschung

5 Organisation

6 Corporate / Dienstleistungsdesign

7 Marketing

8 Führung / Teamwork

9 Selbst- und Zeitmanagement

10 Finanzmanagement

11 IGeL-Management

12 Patientenzufriedenheit

13 Best Practices für den Start in ein digital unterstütztes Praxismanagement

Impressum neobooks

Vorwort

War das gesundheitspolitische, medizinische, gesellschaftliche und unternehmerische Handlungsumfeld von Haus- und Fachärzten bislang durch relative Konstanz und Vorhersehbarkeit geprägt, sehen sich die Mediziner seit einiger Zeit zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die zu Unbeständigkeit und Desorientierung führen und denen mit den bisherigen, meist statisch angelegten Praxisführungs-Konzepten nicht adäquat begegnet werden kann. Die Lösung dieses Problems, das zukünftig deutlich an Intensität zunehmen wird, ist ein agiles Praxismanagement. Agilität ist die Fähigkeit, diese Veränderungen möglichst vorausschauend zu erfassen und mit dem Praxisbetrieb so flexibel und schnell proaktiv zu agieren, dass die medizinischen und wirtschaftlichen und persönlichen Ziele bestmöglich erfüllt werden.
Die Agilität bezieht sich auf Strukturen, Prozesse, aber auch auf Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Sie ist die gegensätzliche Verhaltensweise zum reagierenden Abwarten. Der Ansatzpunkt zur Schaffung von Agilität in Arztpraxen ist das Praxismanagement, d. h. alle Aktionsbereiche von der Planung über die Marktforschung, Personalführung, Patientenbetreuung, Marketing und Organisation bis hin zum Controlling. Das Gestaltungs-Prinzip ist der Best Practice-Standard, der die Gesamtheit der Instrumente, Regelungen und Handlungen beschreibt, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb unter allen Bedingungen, in die eine Praxis geraten kann, sicherstellt. Der Best Practice-Standard ist ein nativer, leicht anzuwendender Agilitäts-Baukasten. Agiles Praxismanagement hat nichts mit Aktionismus und ständigem Umwerfen von Regelungen zu tun, sondern ist eine kontinuierliche, systematische, planvolle, proaktive und antizipative Anpassung der eigenen Arbeit.  Dieses Buch beschreibt die wichtigsten Best Practices, d.h. die Bestandteile des Baukastens für ein agiles Praxismanagement.

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker

1.1 Das Praxismanagement als Transmitter

Der Begriff „Praxismanagement“ bezeichnet die Gesamtheit aller Regelungen. Instrumente, Maßnahmen und Verhaltensweisen,

die in den Aktionsbereichen Planung, Organisation, Marktforschung, Führung und Zusammenarbeit, Zeit- und Selbstmanagement, Patientenmanagement, Marketing und Finanzmanagement von Arztpraxen aller Fachrichtungen eingesetzt werden und

deren Zusammenwirken den Praxisbetrieb gewährleistet.

Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz und der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten in die konkrete Versorgung der Patienten. Von der Qualität seiner Gestaltung hängt es ab, wie umfassend das Können der Ärzte und die Fähigkeiten des Personals den Patienten in Form umfassender Hilfestellungen zuteil werden. Darüber hinaus bestimmt sie, wie früh und wie schnell Praxisteams agil auf Veränderungen jeglicher Art reagieren, diese implementieren und von ihrem Nutzen profitieren können (Beispiel: Digitalisierung).
Ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement basiert dabei auf dem systematischen Einsatz betriebswirtschaftlicher Methoden und Instrumente und erfordert für seine Umsetzung entsprechende Management-Fähigkeiten.

1.2 Die Praxismanagement-Insuffizienz (PMI)

Sind die von Praxisteams ausgewählten Regelungen des Praxismanagements nicht geeignet, den Praxisbetrieb so zu gestalten, dass er den Anforderungen des Arbeitsalltages gerecht wird und grundsätzlich reibungslos funktioniert, spricht man von Praxismanagement-Insuffizienz (PMI). Grund für ihr Auftreten ist, dass

die Auswahl der getroffenen Vorkehrungen und realisierten Maßnahmen unvollständig und / oder falsch bzw.

ihre Umsetzung unzureichend und / oder fehlerhaft ist.

Symptomatik

Erste Symptome einer PMI treten zu Beginn schleichend in Form von Ärger, Stress und Unzufriedenheit auf, sowohl innerhalb des Teams als auch seitens der Praxisbesucher. Sie werden meist einzelnen Arbeits-Situationen zugerechnet, nehmen im weiteren Verlauf jedoch in ihrer Intensität deutlich zu. Hauptsymptome der PMI sind:

dauerhafter Zeitmangel

häufige Überstunden

steigender Arbeitsdruck

eine zunehmende Fehlerquote

unzufriedene Patienten

Konflikte im Praxisteam

Demotivation.

Zudem gibt es auch symptomlose Verläufe, die durch verdeckte Risikofaktoren entstehen und die erst mittel- bis langfristig, dann aber schlagartig wirksam werden.
Grade der PMI
Aufgrund der Schilderungen von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten sowie von Patienten und - bei Facharztpraxen Zuweisern - kann die PMI grob in vier PMI-Grade unterteilt werden:

PMI-Grad I

Praxisteams berichten über keine größeren Probleme, die während ihrer Arbeit auftreten, es existieren jedoch Risikofaktoren, die aber noch nicht zur Wirkung gelangt sind.

PMI-Grad II

Arzt / Ärzte und Mitarbeiterinnen sind kontinuierlich wiederkehrenden Problemen bei ihrer Arbeitserledigung ausgesetzt. Sie werden jedoch noch nicht als sehr gravierend empfunden und beeinträchtigen die Arbeitsqualität nur in geringerem Ausmaß.

PMI-Grad III

Das Praxismanagement ist durch eine Vielzahl von täglich auftretenden Problemen gekennzeichnet, die sich in ihrem Zusammenwirken dauerhaft und spürbar auf die Arbeitsqualität, das Praxisteam selbst und die Patienten auswirken. Die Arbeitsatmosphäre ist durch wechselnde Intensitäten von Hektik und Stress charakterisiert, erste Patienten beschweren sich, Arbeiten bleiben teilweise unerledigt.

PMI-Grad IV

Praxisteams sind kaum noch in der Lage, das tägliche Arbeitspensum zu erledigen. Es fallen viele Überstunden an, Patienten wandern kontinuierlich ab, der Zugang neuer Patienten erfolgt hierzu nur unterproportional.

1.3 Die PMI und ihre Folgen für die Agilität von Arztpraxen

Art und Intensität der Auswirkungen einer PMI sind je Praxisbetrieb in Abhängigkeit von den jeweiligen Ursachen und ihren Ausprägungen verschieden, am häufigsten ergeben sich folgende fünf generelle Konsequenzen:

Die Patientenversorgung und -betreuung sind schlechter als es eigentlich möglich wäre, denn die medizinische Leistung kommt nicht in vollem Umfang den Patienten zugute. Beispielsweise unterbrechen Ärzte, die unter Zeitdruck stehen, die Symptom-Schilderungen ihrer Patienten bereits nach wenigen Sekunden und treffen Entscheidungen, ohne alle Fakten zu kennen. Hinzu kommen Informations- und Kommunikations-Defizite bei der Kooperation mit anderen Leistungsanbietern.

Die Arbeitsbelastung des Teams ist größer als notwendig, es wird viel und lange gearbeitet, das Arbeitsergebnis ist aber im Vergleich dazu nur unterdurchschnittlich, da die Arbeit nicht zu bewältigen ist. Effizienz und Produktivität des Praxisteams sind eingeschränkt, es entsteht ein Hamsterrad-Effekt. Das Personal entwickelt im Zeitablauf zwar Mechanismen, mit der PMI und ihren Folgen umzugehen, diese punktuellen Nachbesserungen lösen aber nicht die Grundprobleme. In einigen Fällen verstärken sie die negativen PMI-Auswirkungen sogar noch.

Die PMI schränkt generell die Leistungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten einer Praxis ein, denn wichtige Tätigkeiten kommen zu kurz, da für sie keine Zeit ist (z. B. Qualifizierung der MFA, Umsetzung von notwendigen Veränderungen etc.), Flexibilität und Reagibilität sinken ebenso wie die Arbeitsmotivation.

Die Bewertung der Praxisleistung verschlechtert sich durch eine sukzessiv wachsende Unzufriedenheit der Patienten, die Weiterempfehlungsbereitschaft sinkt ebenfalls.

Das Praxisergebnis entspricht nicht den Möglichkeiten.

Fehleinschätzungen bei der Ursachenanalyse
Praxisteams machen vor allem externe Einflüsse für ihre Probleme verantwortlich, beispielsweise

Ausufernde Bürokratie

Sie ist ärgerlich, aber kalkulierbar und kann deshalb in Prozesse eingeplant werden, eine PMI-Ursache ist sie damit nicht.

Eine zu hohe Anzahl Patienten

Saisonal beschränkt kann diese Beeinträchtigung des Praxisbetriebs durchaus auftreten, z. B. in Grippezeiten. Auf Dauer ist der Zustand Ausdruck einer Fehljustierung des Praxismanagements, ausgelöst durch ein unangepasstes Bestellverhalten oder zu wenig Personal.
Ein grundlegendes Problem in Zusammenhang mit der PMI besteht darin, dass Teams meist monokausal denken und versuchen, „die“ Fehlfunktion des Praxismanagements zu identifizieren. Praxisführung ist jedoch ein multifaktorielles Geschehen, das in seiner Gesamtheit untersucht werden muss, denn die Erfahrung zeigt, dass es nie „die eine“ Ursache gibt.
Überdies ergibt sich für viele Praxisinhaber und Mitarbeiterinnen die Problematik, dass die durch die PMI verursachte Arbeitsüberlastung keine Freiräume bietet, Optimierungsanalysen durchzuführen.

Die Prävalenz der PMI
Etwa 2/3 der deutschen Arztpraxen sind heute von der PMI in unterschiedlichen Ausmaßen und Ausprägungen betroffen. Diese große Anzahl resultiert aus der Tatsache, dass Haus- und Fachärzte im Durchschnitt knapp 50% des Best Practice-Standards, d. h. der für einen reibungslos funktionierende Praxisbetrieb notwendigen Vorkehrungen, gar nicht einsetzen. Dadurch blockiert die Praxismanagement-Insuffizienz die Möglichkeit von Praxis-Teams, agil zu arbeiten.
Die folgenden Kapitel beschreiben, welche Best Practices bei der Gestaltung der Aktionsbereiche des Praxismanagements eine Rolle spielen.

2 Planung

Mit Hilfe der Planung koordinieren, steuern und kontrollieren Sie die Arbeit Ihres Praxisunternehmens, ein für ein agiles Management elementar wichtiger Baustein, um eine Agilitäts-Perspektive zu besitzen. Die Planung besteht aus folgenden Elementen:

2.1 Praxisziele
Ziele sind vorweggenommene Vorstellungen, die Sie über das Ergebnis Ihrer Praxistätigkeit entwickeln. Sie geben Antwort auf die Frage „Was will ich mit meiner Praxisarbeit erreichen?“ und müssen unter Beachtung Ihrer Praxisperspektive (Halten, Wachsen, Reduzieren) für jeden Bereich des Praxismanagements, z. B. in Form von Arbeitszielen für Ihre Mitarbeiterinnen, definiert werden.

Zielformulierung
Damit Praxisziele helfen, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren, benötigen die Zieldefinitionen eine ganz bestimmte Gestaltungsform:
(1) Sie müssen auf ein oder mehrere Bezugsobjekte konkret spezifiziert werden. So genügt es z.B. nicht, wenn Sie ein Ziel wie „Die Praxis soll besser laufen“ formulieren. Zwar geben Sie eine Zielrichtung vor („besser laufen“), aber das Bezugsobjekt („die Praxis“) ist viel zu allgemein, als dass Sie Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ableiten könnten.
(2) Sie müssen eindeutige Maßgrößen definieren, mit deren Hilfe die beabsichtigten Resultate überprüfbar werden. Sie können hierfür Wertgrößen verwenden (z.B. Umsatz, Scheinzahl, Anzahl Patienten / Stunde o.ä.), aber auch qualitative Parameter wie z.B. den Grad der Patientenzufriedenheit, die Bekanntheit, das Image oder die Einstellungen von Patienten zur Praxis.
(3) Formulieren Sie Ihre Ziele möglichst realistisch. Sind sie zu hoch angesetzt, werden die Ziele häufig vor allem von den Mitarbeiterinnen abgelehnt. Sind sie zu niedrig, werden sie nicht ernstgenommen.
(4) Des Weiteren benötigt eine Zieldefinition unbedingt eine Beschreibung der beabsichtigten, vom Ist-Zustand aus gesehenen Veränderung und der hierfür benötigten Zeit. Ist dieser Zielhorizont langfristig ausgerichtet (ein Jahr und mehr), spricht man von strategischen Generalzielen. Diese sind aufgrund ihres Zeithorizontes allgemein gehalten und dienen als Orientierungshilfen für den generellen Zielerreichungsgrad. Die Generalziele setzen sich aus weiteren, mittel- bis kurzfristig ausgelegten, operational-taktischen Teilzielen zusammen. Mit diesen legen Sie die Teilschritte zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele fest. Gleichzeitig dienen sie als Kontrollinstrument für den Erfolg Ihrer kurzfristigen Praxisarbeit.
(5) Definieren Sie einen für die Zielerreichung Verantwortlichen. Dies trifft weniger auf die General- als auf die Teilziele zu, die Sie im Zuge der Delegation von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter „weitergeben“.
(6) Ihre Ziele sind jedoch keine für immer fixierten Größen. Sie müssen regelmäßig überprüft und den internen und externen Veränderungen entsprechend angepasst werden. In manchen Fällen genügt es, das eine oder andere Teilziel zu modifizieren, in anderen Fällen kann es auch notwendig werden, ein ganzes Globalziel und alle Teilziele zu ändern. Folgende Beispiele verdeutlichen die Ausführungen:

Beispiel 1:
Generalziel: Die Anziehungskraft der Gemeinschaftspraxis soll im Hinblick auf die relevanten Zielgruppen „Patienten“ und „Zuweiser“ insgesamt so ausgebaut werden, dass folgende Einzelziele erreicht werden:

Teilziel 1: Gewinnung von x% der niedergelassenen Ärzte des Einzugsgebietes in einem Zeitraum von einem Jahr als Zuweiser

Teilziel 2: Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Angebotes von Akupunkturleistungen bei der Zielgruppe „Selbstzahlungsbereite Patienten“ um 20% auf insgesamt 50% bis zum Ende des Jahres

Teilziel 3: Erreichung eines Patienten-Zufriedenheitswertes von 1,6 bis zum Ende des Jahres

Beispiel 2:
Generalziel: Innerhalb der nächsten drei Jahre soll für die Gemeinschaftspraxis ein Image als Expertenpraxis für angiologische Erkrankungen geschaffen werden.

Teilziel 1: Die Patienten erhalten neben einer bestmöglichen Versorgung auch umfassende Informationen zum Leben mit ihrer Erkrankung. Hierfür ist bis zum (Datum) ein Kommunikationskonzept zu entwerfen.

Teilziel 2: Zuweiser werden als Kooperationspartner eng in den Behandlungsprozess einbezogen. Zu diesem Zweck ist eine Zuweiserbefragung durchzuführen, die ermittelt, welche Anforderungen zuweisende Ärzte an die Zusammenarbeit haben.

Teilziel 3: Aufgrund des hohen Stellenwertes von Familienangehörigen für den Behandlungs- und Genesungsprozess sollen diese in das Therapiekonzept integriert werden.

Teilziel 4: Der Rufaufbau soll zusätzlich durch eine enge Zusammenarbeit mit Gefäßsport- und sonstigen, auf den Bereich Angiologie ausgerichtete Selbsthilfegruppen unterstützt werden.

2. 2 Praxisstrategie

Mit Hilfe der qualitativ ausgerichteten Praxis-Strategie beschreiben Sie die Wege und Mittel, mit deren Hilfe Sie Ihre Praxisziele erreichen wollen. Die Strategie ist – wie die Ziele – keine feste Größe, sondern muss sich der Entwicklung Ihrer Praxis und des Umfeldes anpassen. Zu diesem Zweck ist es notwendig, regelmäßige Kontrollen durchzuführen und die Strategie anzupassen.

Zwei Interpretations-Welten
Die Interpretationen des Begriffs "strategisches Denken" liegen bei niedergelassenen Ärzten weit auseinander: für die einen ist es ein Kaffeesatz-basiertes Stochern im Nebel, für andere eine Kunst, die nur wenige beherrschen.
Förderung des proaktiven Handelns
Doch beide Auslegungsarten beschreiben das Wesen und vor allem die Umsetzung nur unzureichend. Strategisches Denken bezeichnet eine vorausschauende Grundhaltung. Hierbei wird versucht, perspektivisch die Folgen von Handlungen oder Entwicklungen in ihren Auswirkungen durch die Bildung von Annahmen, deren Verdichtung zu Hypothesen und die Ableitung von Szenarien zu antizipieren. Das Ziel ist, die Praxisarbeit nicht passiv an die jeweils herrschenden Gegebenheiten anpassen zu müssen, sondern aktiv und vorausschauend handeln zu können.
Einfache Fragen führen zum Erfolg
Strategisches Denken ist in der Umsetzung pragmatisch am Tagesgeschäft orientiert und sucht nach Antworten auf Fragen wie z. B:

Was bedeutet die unveränderte Fortführung erkannter Schwächen der Praxisleistung?

Welchen Einfluss hat die gegenwärtige Online-Reputation auf den zukünftigen Praxiserfolg und wie müsste / sollte sie entwickelt werden?

Gibt es bislang wenig berücksichtigte Zielgruppen, die für aber für das Leistungsspektrum wichtiger werden können?

Sind Veränderungen im Praxisumfeld zu erwarten, die die Arbeit beeinflussen werden?

Es geht auch ohne Strategie, aber...
…in diesem Fall muss man als Praxisinhaber auf mehr als ein Drittel Praxisgewinn verzichten. Dieses Durchschnitts- Resultat ergibt sich, wenn man die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse vergleichbarer Praxisbetriebe einander gegenüberstellt, die über eine Unternehmensplanung verfügen bzw. nicht.
Die Gründe
Praxisinhabern, die für ihre Arbeit keinen Orientierungsrahmen entwickeln,

fehlt es an einer optimierten Leistungsstruktur und -tiefe,

die Ressourcen werden falsch dimensioniert und inadäquat eingesetzt,

ein Monitoring und Controlling von In- und Output sind nicht möglich,

Erfolgsfaktoren sind deshalb nicht identifizierbar, Defizite können nicht konsequent beseitigt werden.

Weniger Stress
Das Gefühl von Arbeitsdruck und Stress ist bei Nicht-Planern überproportional höher als bei ihren mit System arbeitenden Kollegen, Team-Zusammenhalt, Arbeitsmotivation und Produktivität der Medizinischen Fachangestellten besser ausgeprägt. Und nicht zuletzt wird ein deutlich größerer Anteil der Patientenanforderungen auch nachhaltig erfüllt.
Strategie-Hilfe SWOT
Ein zur Identifizierung der für die Strategie-Entwicklung einer Praxis relevanten Fragen einfach einzusetzendes Instrument ist die SWOT-Analyse. „S“ steht dabei für „Strengths“, „W“ für „Weaknesses“. Hinzu kommt eine Erweiterung um eine perspektivische Beurteilung der Chancen eines Unternehmens („O“ steht für „Opportunities“) sowie seiner potentiellen Bedrohungen („T“ steht für „Threats“).

Die Angaben über Stärken und Schwächen sind auf die Gegenwart und auf alle durch ein Praxisteam veränderbaren Dinge bezogen, die Annahmen über Chancen und Bedrohungen sind auf die Zukunft und die Punkte, die außerhalb der direkten Einflussmöglichkeit liegen, gerichtet. Die SWOT-Analyse ist deshalb so beliebt, weil sie nicht nur durch die Form eines Aufschreibe-Verfahrens sehr leicht anzuwenden ist – man notiert die auf die eigene Praxis zutreffenden Aspekte einfach, sondern vor allem, weil sie demjenigen, der sie für sein Praxisunternehmen anwendet, ins Nachdenken bringt. Ziel der SWOT-Analyse ist, dass die Praxisarbeit einmal in ihrer Gesamtheit und aus einer Distanz betrachtet wird. Besonders aussagekräftig wird die Analyse, wenn auch die Medizinischen Fachangestellten gebeten werden, SWOT-Aspekte aufzulisten, um so zu einer Gesamtsicht zu gelangen.
Gefahr Fließband-Betrieb
Das gilt allerdings nur dann, wenn die operative Umsetzung der Strategie genügend Freiräume für eine individuelle Patientenorientierung lässt, denn in manchen Fällen wird die Planungsintensität so weit entwickelt, dass sie den Patientenbezug als Leitprinzip verdrängt. Derartige Praxen arbeiten zwar immer noch deutlich profitabler als Betriebe ohne Strategie, haben jedoch eine sehr hohe Patientenfluktuation, die durch ihre Unkalkulierbarkeit deutlichen Einfluss auf die Produktivität hat.

2.3 Positionierung

Unter der Positionierung Ihrer Praxis versteht man die Identität, mit Hilfe derer Sie sich in den Augen Ihrer Patienten von anderen Praxen unterscheiden möchten. Sie besteht aus materiellen Bausteinen – z. B. die Art des Leistungsangebots oder die Gestaltung der Praxisräume – und immateriellen Elementen, z. B. der Freundlichkeit Ihres Personals oder der Intensität Ihrer Patientengespräche.

2.4 Zielgruppen

Zielgruppen sind die mit Ihrem Leistungsangebot anzusprechenden Patientenkreise. Sie können medizinisch definiert sein, z. B. nach Krankheitsbildern, aber auch demographisch (Rentner, junge Patienten) oder nach anderen Kriterien (Bereitschaft zur Selbstzahlung, Interesse an Naturheilverfahren etc.). Je genauer Ihre Zielgruppen definiert sind, desto besser können Sie Ihre Praxisstrategie hiernach ausrichten.

3 Patientenmanagement

3.1 Gestaltungsdimensionen der Arzt-Patienten-Kommunikation

Der Untersuchungsbereich „Patientenmanagement“ wird neben der allgemeinen Betreuung vor allem durch die Arzt-Patienten-Kommunikation dominiert. Agilität in diesem Bereich bedeutet, die Patienten-Gespräche adaptiv und antizipativ so zu führen, dass die Anforderungen der Patienten an die Inhalte mit dem medizinisch notwendigen Informations- und Wissenstransfer synchronisiert werden. Auf diese Weise wird es möglich, die Kontakte deutlich effizienter zu gestalten, zum Beispiel in der Form, dass die Patienten zu Therapie-Verfahren schneller überzeugt werden und Gespräche dadurch in ihrer Dauer verkürzbar, in ihrer Anzahl reduzierbar und in ihren Effekten (Therapie-Treue) steigerbar sind.
Hierfür sind vier Best-Practice-Gestaltungsdimensionen relevant:

Gesprächsrahmen
Der Gesprächsrahmen umfasst die Faktoren, die das Umfeld der Arzt-Patienten-Kommunikation bestimmen:

Organisation: Wartezeit bis zum Gespräch, Länge des Gesprächs, Ungestörtheit

Ambiente: Einrichtung, Atmosphäre, Gesprächsposition

Gesprächsinhalt
Der Gesprächsinhalt bezeichnet den konkreten Inhalt der Arzt-Patienten-Kommunikation:

Befunde: Erhebung, Erklärung

Beratung: Umfang, Verständlichkeit, Anwendbarkeit

Gesprächstechnik

Die Gesprächstechnik beinhaltet alle Instrumente, die dazu beitragen können, die Kommunikation möglichst optimal für Arzt und Patient zu gestalten:

Rhetorik

Non-verbale Kommunikation

Verwendung von Gesprächshilfen (Schaubilder, Informationsblätter etc.)

Gesprächsverhalten

Zum Bereich „Gesprächsverhalten“ zählen die sog. „weichen“ Kommunikationsfaktoren, mit deren Hilfe die Gesprächsatmosphäre erzeugt wird:

Emotionale Grundstimmung

Offenheit

Ruhe

Sympathie

Empathie

Aus medizinischer und betriebswirtschaftlicher Sicht geht es bei der Arzt-Patienten-Kommunikation darum, die o.a. Gestaltungsdimensionen so auszurichten, dass unter Beachtung des individuell notwendigen Vorgehens je Patient die für die Kommunikation aufzuwendende Zeit minimiert und gleichzeitig der Informationsaustausch so maximiert wird, dass sowohl die Arzt- als auch die Patientenziele erreicht werden.

3.2 Best-Practice-Kommunikationsregeln

Doch wie kommuniziert man in diesem Sinne effizient? Die folgenden Punkte zeigen Ihnen die im Zusammenhang mit der Patientenkommunikation am häufigsten zu beobachtenden Fehler und die Best-Practice-Maßnahmen, um diese zu vermeiden:

(1) Eine der wichtigsten Einflussgrößen ist die Praxisorganisation.
Sind Bestellsystem, Arbeitsabläufe und ärztliches Zeitmanagement nicht aufeinander abgestimmt, kommt es zu längeren Wartezeiten. Die Folgen: sowohl der Zeitdruck des Arztes als auch die Erwartungshaltung der Patienten an das Arztgespräch steigen. Diese Konstellation führt zu dem fast schon als „klassisch“ zu bezeichnenden Dilemma der einseitigen Kommunikation: der Arzt übernimmt die Gesprächsführung und reduziert durch Ja-Nein-Fragen die Patienten auf möglichst kurze Antworten. Der Dialog, der von den meisten erwartet wird, kann unter diesen Umständen gar nicht erst zustandekommen.
Für manche Situationen ist dieses Vorgehen durchaus geeignet, z. B. um gehemmten Patienten zu helfen oder um Vielredner zu stoppen, das Gros der Patienten schätzt diese Gesprächsform jedoch nicht. Will man die Kommunikation optimieren, steht somit an erster Stelle die Überprüfung der Praxisorganisation. Ziel ist, die Anzahl der Patienten und die Arbeitskapazität des Praxisteams sowohl zeitlich als auch quantitativ aufeinander abzustimmen, um insgesamt einen harmonischen und stressfreien Arbeitsablauf zu erhalten. Gelingt dies, greift ein wichtiger Mechanismus: bei gleicher Gesprächslänge beurteilen Patienten die Gesamtqualität des Gesprächs mit einem entspannten Arzt durchschnittlich mit der Note „1,6“ (Basis: Schulnotenskalierung), bei einem angespannt wirkenden Arzt lediglich mit der Note „3,9“.
Zur Organisation gehört auch, dass Patientenkontakte, von denen bereits im Vorfeld bekannt ist, dass sie länger dauern werden, auf Randzeiten der Sprechstunde verlegt werden. Ebenso ist es unerlässlich, Pufferzeiten einzuplanen und vor allem ein striktes Terminsystem zu etablieren, da das „Einschieben“ von Patienten zu den häufigsten Störgrößen des Praxisablaufs und damit der Kommunikation gehört.
(2) Patienten erwarten eine uneingeschränkte Kommunikation ohne Störungen mit dem Arzt.
Doch das Durchstellen sog „wichtiger“ Telefonate oder das Einholen von Unterschriften für die Betreuung anderer Patienten durch die Mitarbeiterinnen gehören in vielen Arztpraxen zur Regel. Das empfinden Patienten nicht nur als unhöflich, sondern Störungen führen auch zu Konzentrationsverlusten bei den Ärzten. Die häufig verwendete Formel „Ja, wo waren wir noch einmal, ach ja…“ verdeutlicht dieses Phänomen sehr plastisch. Störungen führen immer zu Verlängerungen von Gesprächen, die dann nicht harmonisch, sondern eher abrupt-gehetzt enden - für die Patienten ein weiteres negatives Erlebnis.
Dabei ist die Lösung dieser Probleme sehr einfach: mit dem Personal wird verabredet, dass Störungen grundsätzlich ausgeschlossen sind, für telefonische Rückrufe werden entsprechende Blockzeiten eingeplant, notwendige Absprachen werden zwischen Patientenkontakten getroffen.
(3) Effiziente Kommunikation im Sinne eines Informationsaustausches wird erst möglich, wenn zwischen Arzt und Patienten keine Kommunikationsbarrieren existieren.
Diese bestehen zum einen in räumlichen Anordnungen: der niedrige Patientenstuhl vor dem hohen Arztschreibtisch, die große Distanz zum Arzt über die Schreibtischfläche oder die durch einen Computerbildschirm teilweise verstellte Sicht sind solche Barrieren. Sie schrecken ab, verhindern ein Sich-Öffnen und können sogar zu Abwehrhaltungen führen.
Zum anderen werden Barrieren durch eine nicht patientengerechte Sprache aufgebaut. Das Unverständnis führt auf Seiten der Patienten zu Einschüchterung, zu einem In-Sich-Zurückziehen und zu Unzufriedenheit.
Untersuchungen belegen, dass die Verwendung verständlicher Erläuterungen nicht zu der vielfach befürchteten Verlängerung von Patientengesprächen führt, dafür aber die Compliance und vor allem die Arzt-Patientenbindung verstärken. Voraussetzung einer effizienten Kommunikation ist in diesem Kontext die initiale Analyse des Wissenstands der Patienten zu ihren Erkrankungen und den Therapiemöglichkeiten („Haben Sie hiervon schon einmal gehört…?“).

(4) Arzt-Patientenkommunikation erfordert – soll sie für beide Seiten zufriedenstellend sein – im Grundsatz als Dialog angelegt zu sein.
Natürlich muss der Arzt, um überhaupt eine Diagnose stellen oder eine Beratung durchführen zu können, bestimmte Fragen stellen. Das wird auch von ihm erwartet. Die drei wichtigsten Grundregeln eines dialogorientierten Arzt-Patienten-Gesprächs lauten:

Patienten möglichst nicht bei ihren Schilderungen unterbrechen

Emotionen der Patienten nicht ignorieren und

eindeutige Erklärungen abgeben.

Mit Hilfe einer kurzer Zusammenfassung lässt sich überprüfen, ob die Gesprächspartner alle Informationen verstanden haben, mit Kopfnicken und anderen non-verbalen Signalen können Zuwendung und Interesse gezeigt werden.
(5) Bei der Untersuchung von Kommunikationsprozessen in Arztpraxen stößt man immer wieder auf ein für viele Praxisinhaber sehr wichtiges Thema: die „schwierigen Patienten“.
Das Spektrum dieses Patiententyps ist sehr groß, denn das Label „schwierig“ wird leider sehr schnell und zu häufig vergeben, z. B. wenn

Mitarbeiterinnen mit Patienten nicht zurechtkommen und diese dann dem Arzt als „schwierig“ ankündigen,

Patienten detailliert nachfragen, der Arzt aber unter Zeitdruck steht,

empfohlene Therapien nicht ohne weiteres angenommen werden („Gibt es denn nicht auch etwas Natürliches…?) und erstreckt sich

bis hin zu Patienten, denen Diagnosen mitgeteilt werden müssen, die ihr Leben negativ verändern werden.

Insgesamt gesehen besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Anzahl der als schwierig eingestuften Patienten und der Stressbelastung eines Praxisteams. Dabei ist Anzahl wirklich schwieriger Patienten – wie bereits angeführt - sehr gering. Im Kern geht es um schwierige Gesprächssituationen. „Schwierig“ wird es immer dann, wenn die Ziele des Arztes nicht mit denen der Patienten übereinstimmen. Ist eine Zielharmonie dauerhaft nicht erreichbar, handelt es sich um einen „echte“ schwierigen Patienten. Das können z. B. Fälle sein, in denen vom Arzt Verordnungen oder sonstige Leistungen gefordert werden, die er so nicht erfüllen kann oder will, auf denen die Patienten aber beharren.
Einen Sonderfall stellt sicherlich die Übermittlung lebensverändernder Diagnosen dar. In diesen Situationen ist es vor allem wichtig:

sich gut auf das Gespräch vorzubereiten,

die Fakten verständlich, aber kurz und knapp darzulegen,

soweit möglich, auch positive Botschaften zu übermitteln

alle Informationen zu übermitteln,

zurückhaltende Empathie zu zeigen,

sich genügend Zeit zu nehmen und diese vor allem dem Patienten für die Akzeptanz der Nachricht und für seine Fragen zu geben,

mögliche weitere Schritte (z.B. Kontrolluntersuchungen) schon vorbereitet oder vorgeplant zu haben

unsichere Versprechen bezüglich des möglichen Krankheitsverlaufes zu vermeiden und – ganz wichtig –

einen Spielraum für eigene Entscheidungen der Patienten zu schaffen.

3.3 Best-Practice-Verhaltensweisen

Doch was können Sie – über die aufgeführten Best-Practice-Grundregeln hinaus – noch tun, um „gute“ Patientengespräche zu führen? Folgende Best-Practice-Verhaltensweisen haben sich bewährt:

Gesprächsführung

Sprechen Sie flüssig ohne „Ähs“.

Verwenden Sie einen langsameren Sprachstil.

Achten Sie auf eine deutliche Aussprache.

Setzen Sie knappe, kurze Sätze ein.

Hören Sie aktiv zu (Zeigen Sie durch Blickkontakt und Kopfnicken dem Gegenüber Ihre Aufmerksamkeit).

Lassen Sie Ihre Gesprächspartner ausreden.

Reden Sie grundsätzlich in der Ich-Form („Ich denke...“, „Ich meine...“, „Aus meiner Sicht...“).

Vermeiden Sie Behauptungen.

Verwenden Sie überwiegend „W“-Fragen (wer, was warum, wie etc.).

Schalten Sie konsequent Signale von Hektik und Gereiztheit aus.

Verzichten Sie auf das Wort „nicht“.

Vermeiden Sie Worte wie „müssen“, „sollen“, „dürfen“.

Kontaktaufbau und –pflege

Achten Sie auf einen roten Faden im Gespräch.

Eröffnen Sie jedes Gespräch mit dem Aufbau einer Sympathie-Atmosphäre (Small Talk zu einem Thema, das Sie und Ihren Patienten verbindet).

Stellen Sie zu allen Diagnosen und therapeutischen Konsequenzen auch die positiven Aspekte heraus.

Geben Sie kleine Einblicke in Ihr Privatleben („Meine Tochter fragt auch immer...“).

Zeigen Sie Interesse an Leben und Hobbies Ihrer Patienten.

Ausstrahlung

Demonstrieren Sie eine positive Ausstrahlung.

Gehen Sie offen auf Menschen zu.

Freuen Sie sich auf Ihre Patienten.

Lächeln Sie während Ihrer Patientengespräche.

Körpersprache

Drücken Sie in Mimik, Gestik und Körperhaltung aus, dass Sie positiv eingestellt sind:

direkter Augenkontakt,

leicht geneigter Kopf, wenn Sie auf andere zugehen,

geöffnete Armhaltung,

geöffnete, nach oben zeigende Handflächen als Geste der Offenheit,

Einhaltung einer mittleren Körperdistanz (etwa 80 bis 100 cm) bei Gesprächen.

3.4 Adhärenz

Die Ergebnisse von Zufriedenheits-Befragungen in Arztpraxen zeigen in zunehmendem Umfang den Wunsch von Patienten, besser über ihre Erkrankungen und die Therapie-Möglichkeiten informiert und vor allem intensiver in die Entscheidungen über den Behandlungsprozess einbezogen zu werden. Die Forderung nach einer gezielten Adhärenz-Förderung, d. h. der aktiven Einbeziehung der Patienten in die Behandlungs-Entscheidungen und ihre Motivation zum Erreichen der gemeinsam entwickelten Therapie-Ziele ist damit kein Trend mehr, sondern eine manifeste Entwicklung.
Das Adhärenz-Prinzip nutzt dabei nicht nur den Patienten, sondern allen direkt oder indirekt an Therapieprozessen Beteiligten. Diese Nutzenstiftung begründet eine starke Zukunftsorientierung und Nachhaltigkeit des Ansatzes, so dass er auch ein Bestandteil eines agilen Patientenmanagements ist.

Adhärenz-fördernde Patientenkommunikation basiert auf sieben einfach umzusetzenden Aktionsbausteinen:

(1) Versuchen Sie, sich in die Lage und Sichtweise Ihrer Patienten zu versetzen und stellen Sie sich vor, wie Sie behandelt werden möchten. Mittels dieses einfachen, aber hocheffizienten Rollenspiels haben schon viele Ihrer Kollegen herausgefunden, wie „gute“ Patientenkommunikation und ablauforganisatorische Aspekte „unter einen Hut“ zu bringen sind.
(2) Setzen Sie sowohl verbale und nonverbale Techniken ein, um die Grundvoraussetzung effektiver Patientenkommunikation, eine angenehme Gesprächsatmosphäre, zu schaffen und Vertrauen aufzubauen. Seien Sie ein guter Zuhörer und kontrollieren Sie vor allem, ob der Patient Ihnen auch zugehört und alles verstanden hat. Einfaches Kopfnicken ist hierfür ein schlechter Indikator. Führen Sie das Gespräch mit Fragen, um den Antworten nicht nur Informationen für die Behandlung zu entnehmen, sondern auch den Grad des Verständnisses seitens Ihres Gegenübers zu ermitteln.
(3) Sichern Sie sich den Respekt Ihrer Patienten, indem Sie selbst auch Ihre Patienten respektieren. Verwerfen Sie deshalb Patientenmeinungen nicht einfach und blocken Sie deren Argumente nicht gleich ab. Dieses Verhalten fördert Ablehnung und schadet zudem Ihrer Souveränität. Versuchen Sie vielmehr, mit Fakten und einfachen Beispielen eine gemeinsame Gesprächsgrundlage zu erhalten. Sprechen Sie ruhig und entspannt, zeigen Sie in der gleichen Weise dem Patienten auch die „Grenzen des Möglichen“, z.B. bei besonderen Verordnungswünschen, auf.
(4) Halten Sie sowohl von der Raumausstattung als auch von der Sitzposition her eine „nahe Distanz“, d.h. den richtigen Körperabstand zu Ihrem Gegenüber. Die Kontrolle ist einfach: beobachten Sie die Reaktionen Ihrer Patienten. Lehnt dieser zurück? Dann besteht eine zu große Nähe. Bewegt er sich in Ihre Richtung? Dann wünscht er sich eine größere Nähe und empfindet die Distanz als zu groß.
(5) Geben Sie keine Anweisungen, sondern suchen Sie immer die Kooperation des Patienten und bitten Sie ihn direkt darum. Verdeutlichen Sie, dass nur ein gemeinsames, abgestimmtes Vorgehen zum Erfolg führt. Stellen Sie immer die Verantwortung des Patienten für sich selbst heraus und verdeutlichen Sie Ihre Rolle als Berater.
(6) Gehen Sie auf die Individualität Ihrer Patienten ein und versuchen Sie nicht, Standard-Kommunikationsformen für alle Ihre Gesprächspartner einzusetzen. Verdeutlichen Sie dem zurückhaltenden Patienten, dass ihm nur dann optimal geholfen werden kann, wenn er Ihnen alle notwendigen Informationen bereitstellt. Bitten Sie den redefreudigen Patienten freundlich, aber direkt, auf den Punkt zu kommen.
(7) Fixieren Sie Therapieziele und Behandlungsstrategien. Hierdurch geben Sie nicht nur sich selbst einen Anhaltspunkt, sondern vermitteln dem Patienten eine Perspektive, welcher Erfolg mit dem für ihn gewählten Behandlungskonzept angestrebt wird. Legen Sie die möglichen Ziele im Gespräch mit dem Patienten gemeinsam fest. Hierbei werden die Wünsche des Patienten, die ja meistens mit den Zielen des Arztes identisch sind (Beschwerdelinderung oder Beschwerdefreiheit), mit einbezogen. Das stärkt nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Patient, sondern verbessert gleichzeitig auch die Mitarbeit. Zudem schaffen Sie sich einen größeren "Kritikspielraum", falls der Patient therapeutische Maßnahmen vernachlässigt. Im Hinblick auf die Festlegung der Behandlungsstrategie eignen sich in Begleitung des Gesprächs die Erstellung eines kurzen schriftlichen Plans sowie die Fixierung von Kontrollterminen, ggf. ergänzt um ein Patienten-Tagebuch.

3.5 Das „nette Nein“

Worum es geht
Getränke und freies WLAN für die Wartezeit, die Möglichkeit von Online-Terminvereinbarungen oder Anfragen-Versand per E-Mail: zu den Veränderungen, die das Gesundheitswesen in allen Bereichen prägen, zählen auch die Anforderungen der Patienten an die Arbeit von Arztpraxen. Ob und in welchem Umfang Sie und Ihre Mitarbeiterinnen diesen Wünschen nachkommen möchten, können Sie unter Berücksichtigung Ihrer Praxis-Strategie und der Gesamtsituation Ihrer Arbeit in Ruhe entscheiden.
Doch es gibt auch Forderungen, die die Grenze des Erlaubten und Möglichen überschreiten, z. B. Wunsch-Verordnungen bestimmter Medikamente, sofortige Termine oder Verschreibungen von Heil- und Hilfsmitteln. In diesen Situationen müssen Sie und Ihre Mitarbeiterinnen direkt handeln und die Bitten im persönlichen Gespräch ablehnen. Wer hierzu professionell in der Lage ist, gewinnt Agilität.

Das Dilemma einer Ablehnung
Doch einfach das notwendige „Nein“ auszusprechen scheitert oft daran, dass es ist nicht immer einschätzbar ist, wie ein Patient in einer solchen Situation reagieren wird: lenkt er ein, ist er verärgert oder kommt es vielleicht sogar zu einem Streitgespräch? Diese Unsicherheit und das Bestreben nach einer harmonischen Patientenbeziehung führen oftmals zu einer „Ausweich-Lösung“, die darin besteht, dass eine Ablehnung unterbleibt oder vertagt wird. Das verschafft zwar akute Entlastung, aber beseitigt das grundsätzliche Problem nicht, denn

Gefälligkeiten führen automatisch zu weiteren Forderungen und sprechen sich vor allem im Patientenkreis herum,

Hinauszögerungen und Vertröstungen vertagen die Entscheidung nur und provozieren bei einer späteren Absage erst recht negative Reaktionen.

Das „nette Nein“ und seine zehn Bausteine
So bleibt die Frage, was Sie konkret tun können, um nicht erfüllbaren Forderungen erfolgreich zu begegnen. Für die Ansprüche, die Sie bereits kennen, empfiehlt es sich als erstes, klare Regelungen zu entwickeln, die von allen Teammitgliedern ohne Ausnahme eingehalten werden („eine Sprache sprechen“). So stellen Sie sicher, dass Patienten nicht versuchen, die Mitglieder Ihres Teams gegeneinander auszuspielen.
In den konkreten Gesprächen mit den Patienten können Sie und Ihre Mitarbeiterinnen dann die folgenden Bausteine für ein „nettes Nein“ verwenden:

Lassen Sie sich in Ihrer Grundhaltung auf keinen Kompromiss und keine Verhandlungen ein. Solange ein Patient noch auf die Erfüllung seiner Forderung hoffen kann, wird er keine Ruhe geben.  

Vermeiden Sie eine schroffe Ablehnung, auch wenn Sie das Anliegen als „Zumutung“ empfinden und halten Sie die Gesprächsatmosphäre auf einem positiven Niveau. 

Versuchen Sie, sich in die Position Ihres Gegenübers zu versetzen, um sich mit Ihrer Argumentation auf seine möglichen Reaktionen einzustellen. 

Begründen und erklären Sie Ihr „Nein“ möglichst verständlich, damit Ihr Gesprächspartner Ihr Handeln versteht, belehren Sie ihn aber nicht. Zitieren Sie - wenn möglich - Regelungen oder Instanzen, die Sie zu Ihrem Handeln zwingen, vermeiden Sie dabei aber Abwertungen, da Ihnen dieses Verhalten als Schwäche ausgelegt wird.

Verdeutlichen Sie unterstützend mögliche negative Folgen einer Zustimmung Ihrerseits.

Achten Sie auf Ihre Wortwahl. In derartigen Gesprächssituationen können sich schon einfache, aber stark ablehnende Formulierungen wie "Nie“, „Das geht überhaupt nicht." oder: “Das gibt es nicht." ungünstig auf das Gesprächsklima auswirken.

Übergehen Sie diskret mögliche Hinweise des Patienten auf entgegengesetzte Erfahrungen in anderen Praxen, denn Sie können sie nicht überprüfen.

Zeigen Sie Verständnis für die Enttäuschung Ihres Gegenübers statt ihn um Verständnis zu bitten. Bleiben Sie dabei aber konsequent bei Ihrer Linie. 

Bieten Sie nach Möglichkeit eine Alternative an.

Sorgen Sie für einen positiven Gesprächsabschluss.

Formulierungs-Beispiele für ein „nettes Nein“
Die folgende Übersicht vermittelt Beispiele für Formulierungen, die zur Abwehr überzogener Patientenforderungen verwendet werden können. Deren Einsatz ist natürlich auch kombiniert möglich.
Formulierungen, mit denen die Grundhaltung kommuniziert werden kann

Herr K, hierfür brauche ich gar nicht erst beim Doktor nachzufragen, grundsätzlich gilt bei uns, dass... 

Ich bedauere, dass ich Ihnen hierbei nicht mehr entgegenkommen kann, aber wir haben klare Anweisung, dass… 

Es tut mir leid, aber wir machen das prinzipiell nicht

Formulierungen, um eine Erklärung des Sachverhalts einzuleiten 

Ich verstehe Ihre Situation, aber … 

Diesen Wunsch können wir Ihnen leider nicht erfüllen, denn… 

Leider kann ich Sie grundsätzlich nur dann aufnehmen, wenn ...

Formulierungen, mit denen mögliche negative Konsequenzen verdeutlicht werden können  

Wenn wir Patienten einschieben, dann müssen alle anderen länger warten... 

Wenn wir das so machen, wie Sie es vorschlagen, dann riskieren wir dabei …

Das machen wir grundsätzlich nicht, denn dadurch… 

Formulierungen, die Verständnis zeigen

Ich weiß, dass das für Sie eine größere Anstrengung ist, aber... 

Diese Umstellung ist nicht nur für Sie gewöhnungsbedürftig, auch andere Patienten sind betroffen... 

Ihre Bedenken sind für mich nachvollziehbar, allerdings…

Formulierungen, um Alternativen anzubieten

Diese Woche ist kein Termin möglich, aber in der kommenden Woche kann ich Ihnen den … anbieten…

Die Abwicklung des Antrags müssten Sie selbst übernehmen, wir können Ihnen aber alle notwendigen Formulare bereitstellen...

Die Daten Ihres Blutdruckmessgerätes können wir bei uns leider nicht einlesen, ein Ausdruck wäre für Frau Doktor aber sehr hilfreich...

Formulierungen zum Gesprächs-Abschluss 

Ich freue mich, wenn wir uns zu Ihrem nächsten Termin am…wiedersehen... 

Prima, dass wir den Punkt klären konnten... 

Konkret konnte ich Ihnen ja jetzt leider nicht helfen, sollten Sie aber noch weitere Fragen haben, rufen Sie einfach an...          

3.6 Tipps für die Kommunikation mit digitalmedizinisch orientierten Patienten

Agilität in diesem Bereich bedeutet – wie eingangs beschrieben -, die Patienten-Gespräche adaptiv und antizipativ so zu führen, dass die Anforderungen der Patienten an die Inhalte mit dem medizinisch notwendigen Informations- und Wissenstransfer synchronisiert werden. Eine wichtige neue Patientenanforderung ist das Gespräch über gesundheitsbezogene Internet-Inhalte und Resultate medizinischer Devices.

3.6.1 Ein Horror-Szenario? Wenn Patienten Informationen aus dem Internet in das Arztgespräch einbringen

Hoher Korrekturbedarf
Das Thema "Medizin-Informationen für Laien aus dem Internet" hat für viele Mediziner einen stark negativen Aspekt. Immer mehr Patienten konfrontieren sie mit häufig unzutreffenden Aussagen aus dem Netz und daraus abgeleiteten persönlichen Überzeugungen. Dadurch steigt der Gesprächs-Zeitaufwand zum Teil erheblich, da die den Internetquellen entnommenen Fehlinformationen zunächst korrigiert werden müssen, denn ohne derartige Interventionen ist eine reibungslose Anwendung der notwendigen Behandlungsprinzipien oft gefährdet.
Auch Emotionen spielen eine Rolle
Das Problem der meisten Praxisinhaber ist, nicht zu wissen, wie sie auf diese Entwicklung reagieren und damit umgehen sollen. Hieraus resultiert eine Reihe von Emotionen, die Ärzte in Gruppendiskussionen durchaus offen eingestehen:

Ärger und Wut, sich rechtfertigen und verhandeln zu müssen,

Frustration, dass der gezeigte Betreuungseinsatz den Patienten nicht genügt,

Verunsicherung und Irritation über die „Macht“ des Internets,

Trotz resultierend aus der mangelnden Bereitschaft, auf „Druck von außen“ ihr patientenbezogenes Verhalten umzustellen.

Doch nicht nur Internet-Informationen verändern die Arzt-Patienten-Kommunikation, auch die zukünftig zu erwartende intensive Anwendung von Gesundheitsanwendungen wirkt sich bereits heute ansatzweise aus. So schilderte ein Internist den Fall eines Patienten, dessen neu entdeckte Hypertonie medikamentös behandelt wurde, dass dieser aufgrund seiner Selftracking-Daten der Meinung war, sein Blutdruck hätte sich durch die Einnahme des Präparates nicht verbessert. Er suchte den Arzt auf und bat um Verordnung eines anderen, wirksameren Medikamentes. Die Erklärung, dass die Arzneimittel-Einnahmedauer noch zu kurz sei und man ggf. auch die Dosis anpassen müsse, überzeugten ihn zunächst nicht. Er führte immer wieder die Objektivität der von ihm gemessenen Daten sowie seine Erkenntnis bestätigende Daten aus Internetforen an. Erst nach längerer Diskussion erklärte er sich bereit, den Beobachtungs-Zeitraum auszudehnen, um danach gemeinsam mit dem Arzt seine Blutdruck-Situation neu zu beurteilen.

3.6.2 Das Competition-for-competence-Dilemma: Wenn Patienten der digitalen Medizin mehr vertrauen als ihrem Arzt

Nimmt man bei der Beurteilung derartiger Effekte des ex- und intrinsisch bedingten Patienten-Empowerments die Position der Ärzte ein, sind die geschilderten Reaktionen wie Frustration, Ablehnung und Empörung durchaus verständlich. Aus ihrer Sicht stehen ihnen, den medizinischen Experten, Laien gegenüber, die auf Augenhöhe diskutieren wollen und beurteilen, ob eine Behandlung fachlich gut war oder Untersuchungen angebracht sind. Da sich diese Entwicklung aber auf breiter Basis etabliert, befindet sich die Ärzteschaft grundsätzlich in einem Competition-for-competence-Dilemma, das auf drei Entwicklungs-Trends gründet:
(1) Bei der Einschätzungen diagnostischer Ergebnisse und der Auswahl von Therapie-Verfahren wandeln sich Internet-Foren und -Ratgeber zu Kompetenz-Konkurrenten, der bisher geltende Alleinanspruch der Ärzte fällt und kann - je nach Patienten-Typ - bis zu einer Kompetenz-Degradierung in den Augen der Behandelten führen.
(2) Durch die Popularisierung der Medizin verlieren die Leistungen von Arztpraxen ihren unikalen Nimbus. Praxen entwickeln sich in den Augen der Patienten zu Dienstleistungsbetrieben, die bewert- und kritisierbar sind. Schon heute finden sich in Patientenbefragungen in deutlicher steigender Tendenz Begriffe wie „Service“, Bedienung“ oder „Komfort“, die vor wenigen Jahren noch undenkbar waren. Insgesamt steht das Arzt-Patienten-Verhältnis damit vor einem Paradigma-Wechsel: die Akzeptanz der ärztlichen An- und Verordnung weicht dem Wunsch nach kompetenter, dialogorientierter ärztlicher Beratung auf Augenhöhe.
(3) Hinzu kommt zukünftig: hatten Ärzte bislang die „Hoheit“ über alle Daten der Diagnostik und des Monitorings, besitzen Patienten, unterstützt durch Gesundheitsanwendungen, nun „Konkurrenz-Daten“, die sie selbst erhoben haben. Haus- und Fachärzte sehen sich hierdurch mit der Aufgabe konfrontiert, unter medizinischen Aspekten und parallel in Bezug auf Patientengewinnung und -bindung ihre eigenen Überzeugungen und Messwerte mit denen der Patienten so in Einklang zu bringen, dass die notwendigen Behandlungen sachgerecht aus- und durchgeführt werden können.
Hinter den drei Trends muss das Patientenverhalten aber stets differenziert betrachtet werden: Natürlich gibt es unter den Praxisbesuchern selbsternannte Experten, die mit dem Beharren auf eigenen Diagnosen und Therapieansätzen, die sie im Netz gefunden oder selbst ermittelt haben, einen berechtigten Unmut bei ihren Behandlern regelrecht provozieren wollen. Doch ihre Anzahl ist gering. Die meisten Patienten suchen im Netz nach weiterführenden Anhaltspunkten und wünschen sich einen Arzt, der ihnen als Experte die gefundenen Informationen sachkundig interpretiert und in ihre medizinische Statusbetrachtung integriert.
In diesem Zusammenhang müssen sich Mediziner aber auch selbstkritisch fragen, ob sie wirklich alles getan haben und tun, um ihre Patienten umfassend zu informieren. Hier sind durchaus berechtigte Zweifel angebracht, denn in Arztpraxen werden gegenwärtig durchschnittlich gerade einmal 46% der für ein Adhärenz-zentriertes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente ein-gesetzt. Vor allem fehlt es hier nach Angaben der Praxisbesucher an Aufklärung und Information. Deshalb erfüllt die aus diesem Minimal-Verhalten resultierende Patientenzufriedenheit auch nur 39% der Anforderungen.

3.6.3 Das Glas ist halbvoll

Eine paradoxe Entwicklung
Niedergelassene Ärzte können sich derzeit - wie dargestellt - nur schwer mit den beschriebenen Situationen und Gegebenheiten eines gesteigerten Informations- und arrangieren. Ihre "Problemlösungen“ sind so einfach wie leider ineffektiv:

meist werden die ermittelten und vorgetragenen Informationen als nicht zutreffend charakterisiert,

im Verlauf der Gespräche ignoriert oder

man billigt den Patientenangaben keine Objektivität zu.

Betrachtet man die zeitliche und inhaltliche Entwicklung der Arzt-Patienten-Kommunikation, mutet die beschriebene Situation fast schon paradox an, denn noch vor wenigen Jahren klagten viele Praxisinhaber über die Passivität ihrer Praxis-besucher, die sich kaum mit ihrer Gesundheit / Krankheit beschäftigten und sich auch nur unzureichend informierten. Nun ist das Informationsverhalten - überspitzt formuliert - zu intensiv und falsch ausgerichtet.
Internet-Recherchen und Self Tracking signalisieren Engagement 
So stimmig die Argumente der unzureichenden Quellen-Qualität und des Zusatz-aufwandes auf den ersten Blick sind, so sehr sind Internet-Recherchen oder das Self Tracking von Vitaldaten aber auch der Ausdruck eines hohen Interesses und Engagements der Patienten und bilden damit einen wesentlichen Ansatzpunkt für eine Mitarbeit der Patienten bei ihrer Behandlung und damit für den Therapie-Erfolg. Daher gilt: auch wenn die Korrektur eines falschen Internet-Wissens ärgerlich, unbequem und zeitraubend ist, so positiv muss das grundlegende Verhalten der Patienten gleichzeitig bewertet werden, d.h.: Ärzte sollten bei der Beurteilung der Situation zwischen der Grundeinstellung der Patienten zu Gesundheitsfragen und den Inhalten unterscheiden. Wählt man diesen Ansatz, ergibt sich die Möglichkeit, proaktiv die genutzten Inhalte zu steuern und die positive Grundhaltung der Patienten für die notwendige Therapie-Treue zu nutzen.

3.6.4 Die drei Bausteine der Kommunikation mit digitalmedizinisch-orientierten Patienten

Medizinern, die sich intensiver und detaillierter mit der Entwicklung beschäftigen, ist bereits jetzt klar, dass sie zukünftig im weitesten Sinne auch „verkäuferisch“ für ihre medizinischen Überzeugungen und patientenexogenen Therapie-Pläne agieren müssen. Das bedeutet im Einzelnen:

sie sind gezwungen, den Nutzen der von ihnen als notwendig erachteten Therapien aufzeigen,

sie müssen Einwände entkräften und

positiv auf die Handlungsbereitschaft der Patienten einwirken.

Konkret wird sich hierdurch die Arzt-Patienten-Kommunikation intensivieren. Zu den „analogen Patienten“, die Ärzte als Berater und Lösungsanbieter verstehen und entsprechende, ihre medizinischen Probleme vollständig behandelnde Gespräche erwarten, kommen nun beispielsweise die Selbstdiagnostiker, die mit Hilfe des Internets und App-Unterstützung ihren medizinischen Bedarf selbst bestimmt haben und von ihren Ärzten die Bereitstellung der passenden Lösungen erwarten.
Eine andere Gruppe sind die Selbsttherapeuten, die auf dem von ihnen eingeschlagenen Therapie-Weg nicht zum Ziel gelangen oder von ihren Ärzten Unterstützung verlangen. Hinzu kommen die Nachbestätiger, die die diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen ihres Arztes im Netz überprüfen. Allen diesen und weiter denkbaren Patienten-Typen ist gemeinsam, dass der Umgang mit ihnen von Ärzten kommunikative Initiative erfordert: sie müssen zum einen deutlich mehr informieren, vor allem aber auch abgrenzen, korrigieren und überzeugen, um hierdurch das Competition-for-competence-Problem zu lösen. Mit folgenden Bausteinen gelingt Ihnen dies weitgehend problemlos:

Marktforschung

Kanalisierung

Verhandlungsmanagement

3.6.4.1 Marktforschung

Die Digitalmedizin ist aus ärztlicher Sicht unter zwei Aspekten zu betrachten:

zum einen bietet sie die Option, die eigene Praxisarbeit einfacher und effektiver zu gestalten (produktivitätsbezogener Bereich der Digital-Medizin),

zum anderen stellt sich die Frage, welche Anforderungen die Patienten haben (patientenbezogenen Bereich der Digitalmedizin) und wie diese am besten - in Einklang mit den Praxismöglichkeiten und der erstgenannten Option - erfüllt werden können.

In Bezug auf die Patientenanforderungen existiert inzwischen eine Vielzahl von Studien und Untersuchungen über die Einstellung der Bevölkerung zur Digitalmedizin und zum konkreten Nutzungsverhalten. Die Angaben sind zur Einschätzung von globalen Trends äußerst wichtig, eignen sich aber für die Entwicklung individuell-konkreter Praxis-Strategien nur bedingt, denn die Parameter können – bezogen auf den Patientenstamm und die Zielgruppen einer Arztpraxis - individuell ganz unterschiedlich ausfallen.
Der einfachste und schnellste Weg für Sie, eine Orientierung der Digital-Affinität des eigenen Praxis-Klientels zu erhalten, ist die Ergänzung der obligatorischen Patienten-Zufriedenheitsbefragungen durch einen separaten Analyse-Abschnitt, der sich mit den digitalen Anforderungen, Wünschen und Interessen der Praxisbesucher beschäftigt. Die Fragen werden dabei jedoch nicht allgemein ausgerichtet gestellt, sondern mit einem direkten Bezug zur Praxis formuliert, um herauszufinden,

welche Digital-Positionierung das Praxisteam aus Patientensicht hat,

welche digitalmedizinischen Angebote für die Praxisbesucher Relevanz haben und

welche Entwicklungsrichtungen einzuschlagen sind.

Als Untersuchungs-Merkmale kommen dabei u. a. folgende Themenbereiche in Frage:

Arzt-Bewertungsportale

Internetquellen für Gesundheitsinformationen

Patienten-Foren

Gesundheits-Apps

Activity- und Fitness-Tracker

Medizinisches Tele-Monitoring und -Coaching

Online-Terminvereinbarungen

Praxis-Homepage

Online-Videokonsultation

E-Mail- und SMS-Recall.

Die Antworten ermöglichen es auszuloten, welche Angebote für die Patienten tatsächlich Relevanz besitzen und wie intensiv und vor allem in welche Richtungen Sie und ihr Team sich auf digitalmedizinische Patienten einstellen müssen. Aus diesen Resultaten entsteht ein Suchfeld für den patientenbezogenen Bereich der Digitalmedizin, der durch eine Recherche hinsichtlich der für die praxisinterne Arbeit geeigneten, produktivitätsbezogenen Lösungen ergänzt werden kann.

3.6.4.2 Kanalisierung

Bei der Kanalisierungs-Technik geht es darum, dass Sie nicht passiv auf die Anforderungen Ihrer Patienten reagieren, sondern proaktiv agieren. Im Hinblick auf Internet-Informationsquellen bedeutet Kanalisierung, den Patienten bezüglich der auszuwählenden Quellen eine Anleitung zu geben und ihnen spezifische Websites zu benennen, die sie selbst überprüft haben und die ihre persönlichen Behandlungsstrategien am besten unterstützen.
Das Informations-Rezept
Eine Umsetzungs-Möglichkeit hierfür ist das Informations-Rezept. Hierbei handelt es sich um einen einfachen, mit jedem Praxis-PC gestaltbaren Zettel im Rezept-Format, auf den unter der Überschrift „Informations-Rezept“ im Kopf die Basisdaten des jeweiligen Patienten gedruckt werden, gefolgt von dem Text: „Im Hinblick auf die bei Ihnen festgestellte(n) Erkrankung (Beschwerden) empfehle ich Ihnen folgende Internetseiten zur weiteren Information“. Hieran schließt sich eine Auflistung eignungsgeprüfter Internetadressen an. Per PC lässt sich die Zuordnung von Internetadressen und Krankheitsbildern weitegehend automatisieren. Besteht das Patientenklientel zu einem großen Anteil aus jüngeren Patienten, sollten ergänzend die QR-Codes der empfohlenen Internetseiten aufgeführt werden, so dass diese auch mit einem Smartphone direkt abrufbar sind. Entsprechende, kostenlos nutzbare QR-Code-Generatoren werden im Internet angeboten.
Das Informations-Rezept bietet in der dargestellten Gestaltung mehrere Vorteile:

Sie können ihren Patienten eine zusätzliche Serviceleistung anbieten,

die Netzrecherche der Patienten verläuft gezielt im Sinne der ärztlichen Empfehlungen,

es wird eine einheitlichere Gesprächsebene zwischen Arzt und Patient geschaffen,

die Rezeptform fördert das Praxisimage im Hinblick auf Modernität und einen Up-To-Date-Status.

Ebenso sollten alle Links auf der Praxis-Homepage aufgeführt sein.
Der Zeitbedarf für die Recherche der „richtigen“ Seiten ist nicht groß, der positive Effekt auf die Patienten und die Entlastung für den Arzt hingegen sehr stark. So können überlangen Diskussionen und Richtigstellungen grundsätzlich und früh-zeitig entgegengewirkt, gleichzeitig aber der positive Impuls zur eigeninitiativen Beschäftigung genutzt werden.
Verhalten bei Fragen rund um Fitness- bzw. Gesundheits-Tracker und Apps
Patienten werden Sie ebenfalls zukünftig nach Empfehlungen und Verordnungen für mobile Fitness- und Gesundheitstechnik fragen. Die Erwartungen gehen dabei jedoch nicht in die Richtung von Marken- und Modell-Ratschlägen, sondern man möchte wissen, welche Funktionen die anzuschaffenden Geräte oder einzusetzenden Apps haben sollten, um z. B. die Behandlung optimal zu unterstützen. Der Aufwand für Sie, sich diese Informationen zu beschaffen, ist nicht groß, denn sie benötigen nur einen Minimal-Überblick der Grundfunktionen der Geräte und Apps, der im Netz schnell beschaffbar ist. Der Aufwand lohnt sich auf jeden Fall, da Sie hiermit in den Augen der Patienten eine ausgeprägte Zusatzkompetenz besitzen.

3.6.4.3 Verhandlungsmanagement

Der dritte Baustein eines proaktiven Managements von digitalmedizinischen Patienten besteht darin, die zukünftig noch häufiger und stärker aufkommende Unterschiedlichkeit von Meinungen so aufzulösen, dass eine gemeinsame Basis für das medizinische Vorgehen entwickelbar ist. Hierfür können Sie sich für ihre Patientengespräche spezifischer Kommunikations-Techniken bedienen, die ihre „therapeutischen Verhandlungen“ unterstützen. Die folgenden Abschnitte skizzieren, auf welche Aspekte es hierbei besonders ankommt.
Nutzenargumentation statt Vorteilsbeschreibungen
Primär geht es bei digitalmedizinisch vorinformierten Patienten darum, eine Abgrenzung Ihres eigenen Behandlungskonzeptes zu den „angelesenen“ Inhalten vorzunehmen. Wenn Ärzte Patienten medizinische Diagnostik- und Therapieleistungen schildern, verweisen sie in der Regel auf deren Vorteile, kommunikationsfördernder ist es jedoch, diese Vorteilseigenschaften als Nutzen zu formulieren. Beide Begriffe - Vorteil und Nutzen - bezeichnen den gleichen Sachverhalt, stellen ihn aber anders dar. Der Begriff Vorteil bezieht sich auf die objektiven medizinischen Effekte, der Begriff Nutzen auf die für den Patienten wichtigen Auswirkungen der Vorteile. Gerade wenn Patienten Vorinformationen besitzen und auf dieser Basis eine Grundhaltung eingenommen haben, kann der Arzt über eine nutzenbasierte Argumentation eine stabilere Gegenposition aufbauen und die Patienten durch die Nutzendarlegung häufig motivieren, ihre Position zu verlassen.

Das folgende Beispiel verdeutlicht den Unterschied:

Vorteil: Dieser Test ermittelt folgende Informationen…

Nutzen: Mit der Durchführung des Tests erhalten Sie Sicherheit über…

Patienten-Entscheidungen beruhen immer auf einer Mischung aus rationalen und emotionalen Nutzenüberlegungen. Die „Kunst der guten Kommunikation“ ist es, die für einen Patienten wichtigen Nutzen-Erwartungskombination zu bestimmen (bei Stammpatienten sind sie ja in der Regel bekannt) und die Argumentation hierauf auszurichten.
Loben und relativieren
Dass Patienten sich mit ihrer Gesundheits-Situation beschäftigen, ist äußerst positiv zu bewerten, hierzu sollten sie deshalb auch eine entsprechende Anerkennung in Form einer ärztlichen Ich-Botschaft erhalten ("Ich finde es sehr gut, dass Sie sich so umfassend informieren..."). Über ein derartiges Lob wird eine positive Gesprächsgrundlage aufgebaut, die es auch ermöglicht, einschränkende Aspekte wie z. B. Fehlinformationen anzusprechen.
Flankierend kommt es zudem darauf an, dass Sie die Quellen, die die Patienten zitieren oder die Daten, die sie erhoben haben, nicht von vornherein abwerten oder ablehnen. Geschieht dies dennoch, wird auf Patientenseite eine Abwehrhaltung aktiviert, da sie sich angegriffen fühlen, die Gesprächs- und vor allem Kompromissbereitschaft sinken.
Selbst bei elementaren "Fehl-Ansichten" sollten Patienten auch nicht für ihre "Dummheit" getadelt werden („…mit dieser Information liegen Sie vollkommen falsch..."), sondern man argumentiert besser rein quellenbezogen ("...leider wird dieser Sachverhalt nicht immer vollständig dargestellt, wichtig ist zu wissen, dass…“).
Geht es um Daten, ist der Verweis auf die breiten und langjährigen Erfahrungen mit der eigenen medizinischen Methode und auf die Genauigkeit des Verfahrens hilfreich. Es kann auch nutzen, Unterschiede der Datenerhebung herauszustellen, z.B. auf der einen Seite den locker sitzendes Sensor-Armband, auf der anderen Seite das Messverfahren mit professionellen, stabil befestigten medizinischen Elektroden.
Zudem kann man den Patienten vorschlagen, die von ihnen ermittelten Angaben einmal mit der arzteigenen Präzisions-Methode zu erheben, um zu erkennen, wie genau die Systeme der Patienten wirklich arbeiten und ob die Werte zukünftig als Indikatoren verwendbar sind.
Patientengerechte Sprache
Das Merkmal vieler medizinischer Informations-Seiten im Internet ist eine laienorientierte vereinfachte Darstellung komplexer Sachverhalte. Verwendet der Arzt eine nicht patientengerechte Sprache, stellt das eine elementare Gesprächsbarriere dar und beeinflusst das Verhandlungsmanagement äußerst negativ. Aus dem Unverständnis der ärztlichen Aussagen resultieren auf Seiten der Patienten Einschüchterung, ein In-Sich-Zurückziehen, Unzufriedenheit und Unmut, die schlechtesten Grundlagen für erfolgreiche Verhandlungs-Gespräche. Untersuchungen belegen, dass die Verwendung verständlicher Erläuterungen nicht zu der vielfach befürchteten Verlängerung von Patientengesprächen führt, dafür aber die Compliance und vor allem die Arzt-Patientenbindung verstärken. Voraussetzung einer effizienten Kommunikation ist in diesem Kontext die initiale Analyse des Wissenstandes der Patienten zu ihren Erkrankungen und den Therapiemöglichkeiten („Haben Sie hiervon schon einmal gehört…?“).
Überdies sollten Sie nach Möglichkeit versuchen, Ihre Aussagen auch visuell mit Grafiken oder Bildern zu unterstützen
Dialogorientierte Gesprächsführung
Arzt-Patientenkommunikation muss – soll sie zu einem eindeutigen Verhandlungsergebnis kommen – im Grundsatz als Dialog angelegt sein. Natürlich ist es unumgänglich, dass Sie, um überhaupt eine Diagnose stellen oder eine Beratung durchführen zu können, bestimmte Fragen nacheinander stellen müssen und so zeitweise das Gespräch dominieren. Aber das wird in einem eng gesetzten Rahmen auch von Ihnen auch erwartet.
Ein aus Patientensicht dialogorientiertes Arzt-Patienten-Gespräch basiert auf folgenden Grundlagen:

ein dem Gesprächspartner angepasster Sprachstil

eine deutliche Aussprache

knappe, kurze Sätze

aktives Zuhören (durch Blickkontakt und Kopfnicken wird dem Gegenüber Aufmerksamkeit signalisiert

den Gesprächspartner ausreden lassen (die Patienten sollten möglichst bei ihren Antworten, Erklärungen und Schilderungen nicht unterbrochen werden, selbst wenn schon zu Beginn deutlich wird, was der Gesprächspartner sagen wird / will)

die grundsätzliche Verwendung der Ich-Form („Ich denke...“, „Ich meine...“, „Aus meiner Sicht...“)

Vermeidung von Behauptungen

Konsequente Ausschaltung von Signalen, die Hektik oder Gereiztheit ausdrücken

Verzicht auf Anweisungswörter („nicht“, „müssen“, „sollen“ und „dürfen“)

eindeutige Formulierung der ärztlichen Erklärungen, um Missverständnisse zu vermeiden

Ermunterung der Patienten, Fragen zu stellen

bei Unstimmigkeiten die Patientenmeinungen nicht einfach abblocken, sondern mit Fakten und einfachen Beispielen gemeinsame Gesprächsgrundlagen schaffen.

Eine generelle Verhandlungs-Technik, die in diesem Zusammenhang für Patientengespräche an Bedeutung gewinnen wird, ist das „Führen-durch-Fragen“. Hierdurch behält der Arzt die Gesprächsleitung in der Hand, kann gleichzeitig die Überlegungen des Gesprächspartners detailliert erforschen, gewinnt Zeit zum Überlegen und kann so seine Verhandlungs-Strategie entwickeln. Zudem demonstriert er hierdurch gleichzeitig auch sein Interesse an der Position des Gegenübers. Mit etwas Übung und Geschick lassen sich mittels der Frage-Methode die Patienten-Verhandlungen auch zeitlich in einen passenden Rahmen bringen, da bestimmte Argumente immer wieder verwendet werden und man sie in den eigenen Fragen antizipieren kann.
Informationsübermittlung zu medizinischen Inhalten
Digitalmedizinisch-orientierte Patienten sind stark informationsorientiert. Je mehr sie in Erfahrung bringen können, desto zufriedener sind sie. Auf folgende Aspekte kommt es diesem Patientenklientel im Arztkontakt besonders an:

Erklärungen was Sie während einer Behandlung tun und weshalb,

Erläuterung der Vor- und Nachteile verschiedener Behandlungsmöglichkeiten und Therapien

offene Ansprache mögliche Risiken von Behandlungen.

Aufklärung über mögliche alternative Heilmethoden

Information über mögliche Nebenwirkungen und Risiken von Medikamenten

Hinweis bei Behandlungen mit einem großen Risiko oder bei sehr komplizierter Erkrankungslage, eine zweite Meinung einholen zu können.

Da für einzelne Patientengruppen und / oder Krankheitsbilder viele Sachverhalte standardisierter sind, kann eine Vielzahl von Informationen auch mittels vorbereiteter Informationsblätter oder mit Hilfe von Broschüren vermittelt werden, so dass die eigentliche Gesprächszeit nicht beeinträchtigt wird. Die Abgabe derartiger Gesprächshilfen wirkt sich auch positiv auf das Praxis-Image bei Familienangehörigen, Verwandten und Bekannten aus, da die Unterlagen i. d. R. diesen gezeigt werden und belegen, dass das Praxisteam sich intensiv für eine umfassende Patienteninformationen engagiert.
Zusammenfassungen geben
Trotz des grundsätzlich hohen Informations-Interesses und der damit verbundenen Aufmerksamkeit sollten Sie mit Hilfe kurzer Zusammenfassungen („...so, ich fasse am besten einmal zusammen, wo wir jetzt stehen...“) von Zeit zu Zeit im Gesprächsverlauf überprüfen, ob die Patienten auch tatsächlich alle Informationen verstanden haben, bei Bedarf ist dann eine unmittelbare Korrektur möglich. Missverständnisse bitte nicht mit der Formulierung: „Das haben Sie falsch verstanden.“ kommentieren, sondern besser: „Vielleicht habe ich mich hier nicht ganz deutlich ausgedrückt, ich meine…“.
Festlegung gemeinsamer Ziele
Ist mit den Patienten ein gemeinsamer Behandlungs-Kurs vereinbart, geht es in den Gesprächsverhandlungen abschließend um eine gemeinsame Fixierung von Therapiezielen und Behandlungsstrategien. Hierdurch erhalten die Patienten eine Perspektive, welcher Erfolg mit dem für sie gewählten Behandlungskonzepten angestrebt wird. Diese Ziele werden im Gespräch mit dem Patienten gemeinsam festgelegt. Hierbei sollten die Wünsche des Patienten, die ja meistens mit Ihren Zielen identisch sind (Beschwerdelinderung oder Beschwerdefreiheit), mit einbezogen werden. Das stärkt nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Patient, sondern verbessert gleichzeitig auch die Compliance. Zudem verschaffen Sie sich einen größeren "Kritikspielraum", falls der Patient therapeutische Maßnahmen, die zur Zielerreichung notwendig sind und verabredet waren, vernachlässigt. Im Hinblick auf die Festlegung der Behandlungsstrategie eignen sich in Begleitung des Gesprächs die Erstellung eines kurzen schriftlichen Plans sowie die Fixierung von Kontrollterminen, ggf. ergänzt um ein Patienten-Tagebuch.

3.7 Tipps für die erfolgreiche Patienten-Kommunikation in Online-Videosprechstunden

3.7.1 Die Online-Videosprechstunde im Attraktivitäts-Aufwind

Die Online-Videosprechstunde, für deren Einsatz inzwischen eindeutige Regelungen zur Anwendung und zum technischen Einsatzrahmen definiert wurden, unterstützt die Agilität Ihrer Praxisarbeit und bietet Ihnen gleichzeitig die Möglichkeit einer intensivierten Patienten-Kommunikation, beispielsweise dadurch, dass Kurz-Kontakte zwischen den Intervallen der persönlichen Kontakte realisierbar oder immobile Patienten betreubar sind.
Auch wenn sie nicht für jedes Krankheitsbild und jeden Patienten geeignet ist, setzt diese Gesprächsform – zu einer eigenen Sprechstunde gebündelt – als Nebeneffekt Praxis-Ressourcen frei, denn das Personal kann sich in dieser Zeit um andere Dinge kümmern.
Überdies gehen Patienten davon aus und akzeptieren, dass der Online-Kontakt durchaus kürzer sein wird als der persönliche, in der Summe resultiert hieraus – im Vergleich zu persönlichen Kontakten - ergänzend eine Zeitersparnis.
Hinzu kommt: Teilgruppen der Patienten, z. B. Berufstätige, finden diese Form des Kontaktes sehr attraktiv und profitieren ebenfalls, denn

die oftmals lange Wartezeit auf die Vergabe eines persönlichen Termins entfällt,

es ist kein Praxisaufenthalt notwendig, Anfahrts- und Wartezeiten sind obsolet, Patienten können sich bei medizinischen Problemen sogar aus dem Urlaub melden,

man muss sich nicht über andere Patienten ärgern (Stichwort „Handy-Telefonate“), Ansteckungen oder mangelnde Diskretion für sein Anliegen befürchten,

behinderte Patienten können ohne größere Anstrengungen ihren Therapeuten kontaktieren,

je nach Online-Terminangebot ist der Arzt auch zu Tageszeiten erreichbar, die im normalen Praxisalltag nicht realisierbar wären, aber den zeitlichen Möglichkeiten des Patienten (Berufstätige) besser entgegenkommen,

Neupatienten können in einem Initial-Gespräch einen Arzt näher kennenlernen.

Ein bislang noch gar nicht behandelter Effekt der Videosprechstunde ist das Competence Enhancement. Unsere Betriebsvergleiche zeigen, dass die über jährliche Folgeanalysen ermittelte Patientenzufriedenheit (PCQS, Patient Care Quality Score) mit der ärztlichen Kompetenz im Umfeld einer Einführung von Online-Sprechstunden messbar ansteigt. Diese Bewertungen werden - und das ist der entscheidende Punkt - von allen Patienten einer Praxis abgegeben, nicht nur von den tatsächlichen Nutzern der neuen Interaktionsform. Die Online-Videosprechstunde ist damit ein neuer, stark wirkender Qualitäts- und Kompetenz-Indikator.
Dieses Resultat korrespondiert auch mit den Ergebnissen aus Patienten-Gruppen-diskussionen. Ein Statement lautete hierbei: „…ich würde so etwas ja nie machen, aber mein Arzt bietet jetzt auch diese neue Internet-Sprechstunde an, das ist schon toll…“.
Insgesamt ist davon auszugehen, dass die Nachfrage von Patienten in Bezug auf dieses Medium zukünftig ansteigen wird. Wenn Sie für Ihr Praxiskonzept einen Nutzen in seiner Realisierung sehen und sich deshalb in diesem Bereich intensiver engagieren möchten, kommt es nun darauf an, dieses Instrument mit Hilfe eines Best Practice-Kommunikationsverhaltens optimal einzusetzen, da in Teilbereichen der Video-Kommunikation deutliche Unterschiede zum persönlichen Gespräch existieren. Die folgenden Ausführungen skizzieren, was hierbei zu beachten ist.

3.7.2 Strategische Vorüberlegungen

Die Online-Videosprechstunde ist ein Instrument, das grundsätzlich in jedem Praxisbetrieb Einsatz finden kann. Wie bei allen Digital-Projekten muss eine Einführungs-Entscheidung aber immer unter Beachtung der praxisindividuellen Gegebenheiten getroffen werden. Hierbei spielen zwei Aspekte eine Rolle:

Sie müssen sich zunächst selbst fragen, ob diese Kommunikationsform zu Ihnen passt und Ihnen liegt. Wer sich nur halbherzig oder eigentlich gar nicht mit diesem Instrument anfreunden kann, sollte es auch nicht einsetzen, denn die Gesprächspartner werden diese Grundhaltung sofort bemerken.

Darüber hinaus lohnt sich das Angebot nur, wenn auch ein größerer Teil der Patienten interessiert ist. Das finden Sie schnell und problemlos heraus, indem Sie Ihre Patientenbefragungen um eine entsprechende Frage ergänzen.

Ebenso hilfreich ist es, bei Neupatienten neben der medizinischen eine sog. Service-Anamnese durchzuführen. Sie ergänzt den üblichen, medizinisch ausgerichteten Fragenkatalog zu Vorerkrankungen, Medikamenten-Einnahme und Risiko-faktoren um einen eigenständigen Abschnitt, der sich mit den Unterstützungs-An-forderungen der Praxisbesucher beschäftigt. In diesen Zusammenhang fallen u. a. auch Fragen nach den Interessen hinsichtlich digitaler Support-Leistungen wie z. B. E-Mail-Benachrichtigung, Online-Terminbuchung oder Videosprechstunde. Ebenso wird erfragt, ob die Patienten Gesundheits-Devices nutzen, an App-basierter Kommunikation interessiert sind oder bestimmte Erwartungen an die Praxis-Homepage haben. Die Bitte um Auskunft hierzu wird mit dem Hinweis verbunden, dass Sie und Ihr Team diese Angaben für die Planung eines patientenorientierten Angebots benötigen.

3.7.3 Bekanntmachung des Angebots

Eine wichtige Voraussetzung für eine möglichst optimale Durchführung ist bereits die richtige Vorinformation der Patienten. Mediziner verwenden – wie unsere Untersuchungen zeigen - bei der Darstellung ihres Konzeptes i. d. R. die Nutzen-Beschreibungen, die in Fachartikeln oder von den Anbietern entsprechender Lösungen verwendet werden. Aus zwei Gründen sollte ihre Verwendung jedoch nur zurückhaltend bzw. adaptiert erfolgen:

(1) Die aufgeführten Statements sind allgemein gültig und richtig, praxisbezogen eingesetzt führen einige der Argumente aber zu einer Negativ-Profilierung. Ein Beispiel ist die Formulierung: „Sie vermeiden lange Wartezeiten!“. Da Patienten die Aussagen immer in Zusammenhang mit der jeweiligen Praxis wahrnehmen, bedeutet das Attribut gespiegelt, dass die Wartezeiten bei persönlichen Besuchen sehr lang sind. Gleiches gilt für die Beschreibung „bequem von zu Hause“, die in der Spiegelung „unbequem in der Praxis“ bedeutet. Besser geeignet sind deshalb neutrale Formulierungen wie: „Sie führen Ihr Arzt-Gespräch von zu Hause aus.“ Der Nutzen schließt sich für den interessierten Patienten hierdurch automatisch.

Ebenso ungeeignet sind Aussagen der Art wie: „Für den Fall, dass Sie uns nicht persönlich aufsuchen können, bieten wir Ihnen auch die Möglichkeit einer Online-Videosprechstunde.“ Mit dieser und ähnlichen Formulierungen wird der potenzielle Teilnehmerkreis deutlich eingegrenzt, denn es gibt durchaus Patienten, die in die Praxis kommen könnten, für bestimmte Anliegen aber lieber die Online-Sprechstunde nutzen möchten. Warum sollten diese Personen ausgeschlossen werden?

Gerade die Erstinformationen über ein neues Angebot prägen seinen Charakter und verankern seinen Bedingungsrahmen bei den Patienten. Spätere Korrekturen sind äußerst schwierig und auch unnötig, wenn die Offerte gleich von Beginn an richtig umrissen wird.

(2) Sie bieten einer Praxis zu wenig individuelle Profilierungsmöglichkeiten. Die Information von Patienten über das Angebot hat nicht nur einen sachlichen Charakter, sondern wirkt gleichzeitig als Marketing-Maßnahme, die die Positionierung einer Praxis unterstützt. Existiert beispielsweise eine Praxis-Leistungsphilosophie, die auch in der Praxisbroschüre oder auf der Homepage verwendet wird, bietet es sich an, zwischen ihr und der Video-Sprechstunde eine Verbindung herzustellen.

Eine optimale Bekanntmachung besteht aus einer Anleitung, die beschreibt, was Patienten tun müssen, um online mit Ihnen zu kommunizieren. Sie sollte auf der Homepage publiziert werden, aber unbedingt auch in Form eines Flyers oder DIN A5 bzw. DIN A4-Blattes vorliegen, um am Empfang und im Wartezimmer ausgelegt zu werden. Im visuellen Auftritt der Praxis gehalten erklärt sie – in genügend großer Schrift und mit einfachen Worten - Schritt für Schritt, wie Terminvereinbarung und Systemnutzung funktionieren. Obligatorisch ist vorher die Durchführung eines Tests mit „unerfahrenen Dritten“, die die Beschreibungen ausprobieren.

3.7.4 Die Gestaltungsbereiche der Video-Kommunikation

Auch bei der Kommunikation mit Patienten über einen Videokanal geht es darum, dass Sie zu Ihren Gesprächspartnern über eine passende Verbindung von Technik, Inhalten und Zuwendung ein vertrauensvolles Verhältnis aufbauen. Das ist die beste Voraussetzung, die jeweiligen Gesprächsziele bestmöglich im beidseitigen Interesse zu erfüllen. Hierbei kommt es auf vier Gestaltungskomponenten an:
(1) Gesprächsrahmen
Der Gesprächsrahmen bezeichnet das Umfeld, in dem Sie und Ihre Patienten online aufeinandertreffen. Dieses Umfeld wird von organisatorischen Faktoren (Wartezeit, Gesprächsdauer, Ungestörtheit) sowie dem Ambiente und den technischen Gegebenheiten geprägt.
(2) Gesprächsinhalt
Der Gesprächsinhalt umfasst alles, worüber Sie und Ihre Patienten sich austauschen, sowohl in informierender (z. B. Mitteilung und Erklärung von Befundergebnissen) als auch beratender Form (z. B. Besprechen und Abwägen von Maßnahmen), ergänzt um den Aufbau des Gesprächs.
(3) Gesprächstechnik
Die Gesprächstechnik subsumiert alle Instrumente, die zu einer möglichst optimalen Kommunikation zwischen Ihnen und Ihren Patienten beitragen. Dazu zählen Rhetorik und Gesprächshilfen (Schaubilder, Informationsblätter etc.) ebenso wie non-verbale Kommunikationsmittel (Gestik, Mimik, Körperhaltung).
(4) Gesprächsverhalten
Das Gesprächsverhalten besteht aus den weichen Kommunikationsfaktoren, die helfen, eine angenehme und dialogfördernde Gesprächsatmosphäre zu erzeugen. Das sind unter anderem die emotionale Grundstimmung, Offenheit, Ruhe, Sympathie und Empathie.
Ehe Sie jedoch mit Ihrem Videochat-Angebot starten sollten Sie eine Pilot-Phase einplanen, in der Sie Ihr System ausprobieren und sich in der Bedienung professionalisieren, denn nichts ist peinlicher als im Gespräch den Patienten um etwas Geduld zu bitten, da Sie ein bestimmtes Bedienelement nicht finden.

3.7.5 Der Gesprächsrahmen

3.7.5.1 Organisation

Auch bei der Online-Videosprechstunde müssen Sie – wie im realen Praxisbetrieb - auf den richtigen Rahmen achten:

Patienten sollten Sie unbedingt zur vereinbarten Zeit erreichen können, denn gerade bei der elektronischen Kommunikation erwarten sie eine besonders ausgeprägte Pünktlichkeit. Das gilt sowohl für die in Eigenregie betrieben Online-Kommunikation-Systeme als auch für Lösungen mit einem virtuellen Warteraum. Seien Sie selbst einige Minuten vorher am Übertragungsplatz, um ggf. Dokumente bereitzulegen und die Kameraeinstellung zu überprüfen.

Der Kontakt muss absolut ungestört sein. Nur so stellen Sie sicher, dass Sie auch optimal verstanden werden. Hierzu gehört zum einen, dass alle akustischen Störquellen ausgeschaltet werden, denn Ihr Mikrofon verstärkt jedes Geräusch, da es nicht differenziert. Grundvoraussetzung ist ein geeigneter Raum. Er darf nur wenig hallen. Ein Teppich oder ein Sofa können bei einem Eindämmungs-Bedarf helfen. Ebenso sollten keine Geräusche aus Nebenräumen zu hören sein. Weitere mögliche Störquellen sind geöffnete Fenster und Türen oder klingelnde und vibrierende Telefone, Belüftungsanlagen und Ventilatoren, aber auch das Spielen mit einem Stift, das Rascheln von Papier oder das Klappern und Klirren von Tassen und Gläsern. Setzen Sie ein Headset ein, achten Sie darauf, dass Sie nicht in das Mikrofon atmen, sondern es so einstellen, dass es sich unterhalb Ihres Mundes befindet.
Ebenso sollten keine Störungen durch Dritte erfolgen. Das klingt zunächst selbstverständlich, doch es existieren bereits Berichte von Patienten über Video-Sprechstunden, in deren Verlauf Medizinische Fachangestellte das Zimmer, in denen der Arzt gerade online kommunizierte, betraten und ihn z. B. darum baten, ein Rezept zu unterschreiben.

Die Gesprächsdauer sollte sich an einem vorher mitgeteilten / vereinbarten Zeitrahmen orientieren.
So stellen Sie sicher, dass die Gespräche nicht ausufern und Folge-Termine behindern.

Auch für die Vergabe von Terminen für Video-Sprechstunden ist die Einrichtung von Pufferzeiten sinnvoll, um bei möglichen Zeitüberschreitungen nicht gleich unter Druck zu geraten, kurze Notizen anzufertigen oder Unterlagen bereitzulegen.

Vergegenwärtigen Sie sich bei Bestandspatienten - soweit der Gesprächsanlass dies notwendig macht - auch vor einer Online-Konsultation die Inhalte des letzten Kontaktes. Das führt dazu, dass Ihre Patienten das Gefühl erhalten, dass Sie sich kümmern und dass sie mit ihrem Anliegen willkommen sind. Zudem sparen Sie wichtige Zeit, die den Gesprächen und ihren Inhalten zugutekommt.

„Ich hole schnell mal die Unterlage…“: wenn Patienten zu Hause sind, liegt es für sie nahe, bei einem sich im Gesprächsverlauf u. U. ergebenden Bedarf benötigte Unterlagen herbeizuholen. Unterbinden Sie derartige Vorhaben freundlich, aber konsequent, denn die Zeit des Suchvorganges und die sich aus dem Umgang mit den Unterlagen ergebende Zeit ist nicht kalkulierbar. Bitten Sie deshalb lieber um Zusendung oder um ein Mitbringen zum nächsten Termin.

Nehmen Sie keine Rezeptbestellungen oder Terminvereinbarungen an. Verweisen Sie auf die nachfolgenden Patienten und bitten Sie Ihren Gesprächspartner, die zuständige Mitarbeiterin anzurufen.

3.7.5.2 Ambiente

Patienten sehen in ihrem Monitor-Bild nicht nur Sie, sondern auch Teile des Umfeldes, in dem Sie Ihre Sprechstunde abhalten. Hierfür gelten folgende Empfehlungen:

Besonders geeignet ist ein neutraler Hintergrund, z. B. eine weiße Wand. Je ruhiger der Hintergrund ist, desto weniger werden Ihre Gesprächspartner abgelenkt. Außerdem sollten Ablagen und Tische, soweit sie im Bild sichtbar sein werden, aufgeräumt sein (keine Unterlagen-Stapel oder Kaffeetassen).

Natürlich muss auch die Beleuchtung stimmen: bei zu wenig Licht erkennen Ihre Gesprächspartner nur Ihre Umrisse, ist die Beleuchtung zu intensiv, werden Sie überstrahlt und es ist von Ihnen ebenfalls nur wenig zu sehen. Beide Varianten wirken zudem unprofessionell. Deshalb sollte der Hintergrund ohne Schatten gut ausgeleuchtet sein. Vermeiden Sie und eine direkte Licht-Einstrahlung auf Ihr Gesicht. Am besten eignet sich Licht - vorzugsweise Tageslicht -, das seitlich einfällt.

Achten Sie bei Ihrer Kleidung darauf, dass ein genügend großer Kontrast zum Hintergrund besteht. Ein weißer Kittel oder ein weißes Hemd vor einem weißen Hintergrund sind ungeeignet. Leicht kontrastierende dezente Kleidung unterstützt die Bildqualität und lenkt Ihre Patienten nicht vom Gesprächsinhalt ab.

Ihre Augen sind bei der Video-Sprechstunde ein zentrales Kommunikations-Instrument. Brillenträger sollten unbedingt entspiegelte Gläser verwenden, da es sonst zu unangenehmen Reflexionen kommt und die Augen nur schlecht erkennbar sind. Alternativ kann die Position der Lichtquelle überdacht werden.

3.7.5.3 Technische Gegebenheiten

Zentrale Grundlage der Online-Videokommunikation ist eine hierfür geeignete Netzverbindung, die eine optimale Übertragungsqualität gewährleistet. Ebenso sollten Kamera und Mikrofon möglichst hochwertig sein, um die Kommunikation sowohl für Sie als auch für Ihre Patienten möglich störungsfrei und angenehme zu gestalten.

Der Kameraposition kommt eine wesentliche Bedeutung zu. Stellen Sie sicher, dass Sie von Brustmitte bis knapp oberhalb Ihres Kopfes zu sehen sind. Besonders geeignet ist eine Anbringung der Kamera auf Augenhöhe, die es Ihnen ermöglicht, direkt in die Kamera zu sprechen und Ihren Gesprächspartnern auf der gleichen Sichthöhe zu begegnen. So entsteht für sie ein natürlicher Präsenz- und Gesprächseindruck. Filmt die Kamera beispielsweise aus einer niedrigeren Position nach oben, müssen Ihre Patienten zu Ihnen aufschauen. Das kann die Gesprächs-Atmosphäre deutlich negativ beeinflussen.

Blicken Sie immer direkt in die Kamera. Anderenfalls sieht man nur Ihre Stirn und die Augenlider. Eine derartige Position erweckt beim Gegenüber den Eindruck, als ob Sie mit etwas anderem beschäftigt sind. Der „richtige“ Blick lässt sich nach Einrichtung des Systems einfach selbst überprüfen.

3.7.6 Gesprächsinhalt

Der Gesprächsinhalt bezeichnet all das, worüber gesprochen wird, z.B. Befunde (mitteilen und erklären von Ergebnissen) oder Beratungen (besprechen und abwägen von Maßnahmen) sowie den Aufbau des Gesprächs. Absolut tabu sind hierbei alle Themen, die Emotionen verursachen können, da diese online nicht kontrollierbar sind.

3.7.6.1 Begrüßung

Wie bei Ihren „realen“ Praxis-Kontakten setzen Sie mit der Art Ihrer Begrüßung den Akzent für den folgenden Gesprächsablauf. Der eher technischen Atmosphäre von Video-Sprechstunde wirken Sie über einen freundlichen Blick-Kontakt und die persönliche Anrede Ihres Gegenübers entgegen.

3.7.6.2 Zehn-Sekunden-Small-Talk

Eröffnen Sie jedes Gespräch mit dem Aufbau einer Sympathie-Atmosphäre. Das kann eine Bemerkung zur Video-Technik sein, wenn Patienten Sie das erste Mal auf diese Weise kontaktieren, es eignet sich aber auch jedes andere Thema, das Sie und Ihren Patienten verbindet, aber nicht unmittelbar mit dem Grund ihres Online-Besuchs zu tun hat. Hiermit schaffen Sie gleich zum Gesprächsbeginn ein Umfeld, in dem es Ihren Patienten leichtfällt, offen über ihre Probleme und Anliegen zu berichten.

3.7.6.3 Informationsaustausch

Den Informationsfluss zwischen Ihnen und Ihren Gesprächspartnern fördern Sie am besten, wenn Sie folgende vier Regeln berücksichtigen:

• Lassen Sie den Patienten sein Anliegen schildern, ohne ihn zu unterbrechen.

• Nehmen Sie keine Inhalte vorweg oder und ergänzen Sie keine Sätze.

• Erklären Sie detailliert und verständlich, möglichst in Laiensprache.

• Gehen Sie umfassend auf Rückfragen ein.

3.7.6.4 Absprache zum weiteren Vorgehen

In manchen Fällen ergeben sich aus der Video-Sprechstunde Folgehandlungen für den Patienten. Fixieren Sie gemeinsam mit ihm, wie diese aussehen sollen. Das stärkt nicht nur das Vertrauensverhältnis, sondern verbessert gleichzeitig auch die Verbindlichkeit des Besprochenen. Zudem schaffen Sie sich einen größeren "Kritikspielraum", falls der Patient die Vereinbarung nicht einhält.

3.7.6.5 Summary

Fassen Sie zum Ende der Videosprechstunde kurz und prägnant die wesentlichen Inhalte zusammen. Formulieren Sie dabei stets positiv, da auf diese Weise der Gesprächsinhalt für Ihre Patienten besser in Erinnerung bleibt.

3.7.6.6 Verabschiedung

Für das Gesprächsende empfiehlt sich eine freundliche Formulierung wie „Ich wünsche Ihnen gute Besserung“ oder „Ich freue mich, wenn wir uns dann nächste Woche sehen.“

3.7.6 Gesprächstechnik

Die Gesprächstechnik umfasst alle Instrumente, die einer möglichst optimale Kommunikation im Sinne von Eindeutigkeit, Verständlichkeit und Verbindlichkeit in der zur Verfügung stehenden Zeitspanne ermöglichen. Dazu zählen Rhetorik und non-verbale Kommunikationsmittel (Gestik, Mimik, Körperhaltung).

3.7.6.1 Rhetorik

Sprache
Mit einer patientengerechten Sprache vermeiden Sie auch in der Videosprechstunde den Aufbau unnötiger Gesprächsbarrieren und die negative Beeinflussung der Patientenzufriedenheit. Unverständnis führt auf Seiten Ihrer Patienten zu Einschüchterung, zu einem In-Sich-Zurückziehen und zu Unmut. Untersuchungen belegen, dass die Verwendung verständlicher Erläuterungen nicht in eine vielfach von Ärzten befürchtete Verlängerung von Patientengesprächen mündet, sondern die Compliance und vor allem die Arzt-Patientenbindung verstärkt. Voraussetzung einer effizienten Kommunikation ist in diesem Kontext – vor allem bei komplexeren Sachverhalten - eine Kurz-Analyse des Wissenstandes der Patienten („Haben Sie schon einmal von…gehört…?“).
Dialogorientierung
Arzt-Patientenkommunikation muss – soll sie beide Seiten zufriedenstellen – auch im Online-Kontakt als Dialog angelegt sein. Natürlich ist es unumgänglich, dass Sie bestimmte Fragen nacheinander stellen und so zeitweise das Gespräch dominieren, aber das wird auch von Ihnen erwartet. Um aber dennoch ein dialogorientiertes Patienten-Gespräch zu führen, ist die Berücksichtigung folgender Grundregeln wichtig:

Unterbrechen Sie Ihre Patienten möglichst nicht bei deren Antworten, Erklärungen und Schilderungen.

Ignorieren Sie die Emotionen der Patienten nicht und

geben Sie immer eindeutige Erklärungen ab.