Inhalt

Wie wir aus Stroh Gold machen können

Wertorientierte Erfolgsstrategien durch

Gruppendynamik, Transaktionsanalyse und systemische Organisationsentwicklung

Vorwort

Führung in einer werteunsicheren Gesellschaft

„Wer jetzig Zeiten leben will, muss haben ein tapferes Herze…“

Lösungsversuche

Kampf oder Flucht?

„Null-Toleranz-Politik“?

Konstruktive Konfrontation?

Theorie und Praxis sozialen Handelns

Weißt du, was du denkst, fühlst und tust?

Wie finde ich meine eigene Theorie sozialen Handelns?

Warum brauchen Menschen eine Theorie für ihr Handeln?

Einfach, aber nicht erfolgreich: Konkurrenz und Abwertung

Nicht einfach, aber erfolgreich: Kooperation und Zuwendung

Das Rosenkranz-Konzept: Lernen und Arbeiten sind Eins

Gruppendynamik - Fokus: Selbst- und Fremdwahrnehmung

How do you learn? – Anleitung zu gruppendynamischem Lernen

Was ist eigentlich Gruppendynamik?

Wie Gruppendynamik lernen lässt

Magie und Mythos der Gruppendynamik

Der Vorteil der Gruppe beim Lernen und Arbeiten

Transaktionsanalyse - Fokus: Erklärungsmodelle und Neuentscheidung

Das eigene Verhaltensdrehbuch kennenlernen

Du bist gut wenn… – unsere inneren Antreiber

Mission impossible – Wie wir versuchen unseren Auftrag zu erfüllen

Mission possible – Wie du dein Drehbuch umschreiben kannst

Die Neuentscheidung oder wie wir Antreiber und Bremser in Erlaubnis umwandeln können

Fallbeispiele

a) 30 Sekunden für dein Miniskript

b) Wie eine Trainerin ihren Streng-dich-an-Antreiber in Erlaubnis zur Entspannung umwandelt

Auch Organisationen folgen ihrem Drehbuch – die Anwendung der Transaktionsanalyse auf Gruppen und Organisationen

Konfliktmanagement - Fokus: Handeln und Übung

Jeder Mensch ist anders – Segen oder Fluch?

Du erntest was du säst

Win-Win-Verhalten – Illusion oder lernbar?

Beste Aussichten für Win-Win, wenn...

Die Powerstrategie Tit for Tat

Veränderungsmanagement - Fokus: Energieumwandlung

Argumente für gesteuerte Energieumwandlung

Formen der Energieumwandlung

a) Einzelcoaching und Selbstmanagement

b) Coaching in der Gruppe und Coaching von Gruppen

c) Durch Kooperation von der Gruppe zum Team

Wie können Organisationen zu lernenden Systemen werden?

Praxis der Veränderung

Von der Führungswerkstatt zur Organisationsentwicklung

Zusammenfassung und Ausblick

Träume, Gedichte und Schlussgedanken

Anhang

I. Gruppendynamik

II. Emotionale Führungskompetenzen

III. Transaktionsanalyse

IV. Was kannst Du schon? Was willst Du noch lernen durch Microteaching?

V. Finde Deine eigene Theorie sozialen Handelns

VI. Methodische Elemente aus der Organisationsentwicklung

Literatur

Hans Rosenkranz

Wie wir aus Stroh Gold machen können

Wertorientierte Erfolgsstrategien durch

Gruppendynamik, Transaktionsanalyse und systemische Organisationsentwicklung

Vorwort

Seit 1970 führe ich mit Kooperationspartnern Trainings und Beratung für Personen, Gruppen und ganze Unternehmen durch. Besonders hat mich immer wieder interessiert, wie sich Menschen und andere humane Systeme aus gegenseitiger Abwertung befreien, brachliegende Ressourcen nutzen und sie aus 2+2=7 machen. Thema dieser Veröffentlichung sind die wirtschaftspädagogischen Strategien, die den Prozess unterstützen, Passivität und negative Widerstandsenergie – in der Metapher des Buchtitels als „Stroh“ bezeichnet – in Lern- und Kooperationsenergie – in der Metapher des Buchtitels als „Gold“ bezeichnet – zu wandeln.

In dieser Veröffentlichung beschreibe ich unsere Philosophie, unser Wertverständnis und die praktischen Lehr- und Lernformate wie wir sie am Institut Team Dr. Rosenkranz praktizieren. Wir bieten jährlich ca. 50 Wochenseminare, berufsbegleitende Studiengänge und Inhouseprojekte zur systemischen Organisationsentwicklung an.

Unsere Didaktik stützt sich auf Gruppendynamik, Transaktionsanalyse und systemische Organisationsentwicklung. Wir verwenden geeignete Elemente aus Therapie, Kunst und Sport. Unser Ziel ist ganzheitliches Energiemanagement für Training und Beratung. Im Anhang finden Sie Testbögen und Übungen zur Selbstreflexion.

Stellvertretend für die vielen Studenten und Kollegen, die an dem „Rosenkranz-Konzept“ mitgearbeitet haben, bedanke ich mich herzlich bei meinem jetzigen Team:

Dipl. Psych. Heinz-Günter Andersch-Sattler, Dipl. Psych. Gabriele Algrim, Kaan Frey, Dr. Monika Lederer, Dagmar Schweizer, Ralf Vorschel, Claudia Müller-Mein, Matthias Wölfel und Siegfried Zahn, die zusammen mit mir die meisten Veranstaltungen des Instituts durchführen. Sie und noch viele andere haben implizit an der Veröffentlichung mitgeschrieben.

Wertvoll mitgeholfen, die Veröffentlichung zu erstellen, haben einige kreative Praktikanten. Besonders darf ich mich bei Annemarie Müssig, Lena Scheiterbauer, Verena Sing und Sinan Uslu bedanken. Ihr Engagement und ihre Unterstützung haben mir sehr geholfen und mich motiviert weiterzuarbeiten.

Günter Jursch, Dr. Joachim Hamberger, Anita Lobmaier und Christian Wurr haben sich nicht gescheut, die Arbeit durchzulesen und mir hilfreiches Feedback zu geben. Ganz besonderer Dank geht an meine Frau Dipl. Psych. Pamela Rosenkranz für lange Diskussionen und ihr kritisches Feedback.

Stina Christiansen und Carmen Safaei danke ich für ihre vorzüglichen Korrektur- und Formatierungsarbeiten.

Frau Amalie Herb hat mir großzügig erlaubt, ihr Bild, von dem ich so begeistert bin, als Cover für diese Veröffentlichung zu verwenden. Nochmals großes Kompliment und herzlichen Dank.

Ihnen, verehrte Leser, wünsche ich viel Vergnügen beim Lesen. Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Ihr Feedback.

Gräfelfing 2016 • Dr. Hans Rosenkranz

Führung in einer werteunsicheren Gesellschaft

„Wer jetzig Zeiten leben will, muss haben ein tapferes Herze…“

So beginnt ein Volkslied aus dem 17. Jahrhundert, das die gegenwärtige Krise unseres Werteverständnisses in Wirtschaft und Gesellschaft trefflich beschreibt.

Glaubenskriege, Völkerflucht, Terrorismus, Wirtschafts- und Unternehmenskrisen sind zu den beherrschenden Themen unserer Medien geworden. Hoch angesehene Unternehmen betrügen bewusst und unbewusst ihre Kunden und nehmen Umweltverschmutzung mit verheerenden Folgen für die eigene und die Gesundheit von anderen aus Gewinn- und Machtsucht billigend in Kauf. Korruption, Bestechung und Steuerhinterziehung sind zur Regel geworden, um Fußballweltmeisterschaften oder Olympische Machtspiele für die eigene Nation zu gewinnen. Die hohe Idee des Seins – der Vervollkommnung von Körper, Verstand, Herz und Emotion ist der Sucht des Habens zum Opfer gefallen. Die Schreckensvision des „Homo homini lupus“ – der Mensch ist der Wolf des Menschen, wie vor Jahrhunderten von Hobbes konstatiert – droht, schreckliche Realität zu werden. Das Werteverhältnis nicht nur zwischen Nationen auch zwischen Menschen ist aus den Fugen geraten und hinterlässt Ängste und Verunsicherung. Philosophen und auch der Papst und andere Autoritäten geben Parolen aus: Du musst dein Leben ändern (Sloterdijk 2009). Welchen Autoritäten sind verunsicherte Menschen noch bereit zu trauen, dass sie es wirklich schaffen können.

Was ist für dich Wertvoll? Zu welchen Werten bekennst du dich und für welche bist du bereit, durch dein Sagen und Tun einzustehen? Täglich sind wir direkt oder indirekt vor diese Frage gestellt. So geraten insbesondere Politiker und Führungskräfte in den Konflikt, sich an die in unserem Rechtssystem festgeschriebenen Werte zu halten oder auf Milliardengewinne mit anderen Nationen und Großkonzernen zu verzichten, denen menschenwürdige Arbeitsbedingungen, Fairness, Freiheit und Frieden für die Menschheit nichts wert ist.

Eine der Entscheidungen, die vor einiger Zeit die deutsche Regierung zu treffen hatte, ist, ob auf ein Treffen mit dem Dalai Lama verzichtet werden solle, um die guten Geschäftsbeziehungen mit China nicht zu stören. Die Verlockung das Gesetz zu brechen ist groß, da Aufträge in noch vielen Ländern dieser Erde nur durch Bestechung zu erhalten sind. Wir werden täglich an Fernsehabenden mit Leben und Tod, Reichtum und Armut, Entwicklung und Verderben, mit Diktatur, Gewalt und Ungerechtigkeit, aber auch mit herzbewegenden Hilfsaktionen konfrontiert. Durch die Informationsflut der Medien werden wir stimuliert, zu allen möglichen Fragen – die uns mehr oder weniger betreffen – wie bei einem Scherbengericht mit Ja oder Nein Stellung zu nehmen. Das individuelle Wertesystem ist permanent gefordert: Ist das, was ich sehe, lese, höre mit meinen Überzeugungen konform oder dazu konträr? Und natürlich schließt sich hier unmittelbar die Frage der Zuständigkeit an: Was geht es mich an, wenn in Zimbabwe und Afghanistan aus Macht und Habgier Menschen umgebracht werden? Wo und wann fängt meine und unsere Verantwortung oder mein und unser Problembesitz an? Daraus ergibt sich die Frage:

Gibt es Werte, die grenz- und religionsüberschreitend für alle gültig sind? Und wie könnten wir uns selbst und andere dazu führen, uns über solche Werte zu verständigen?

Auch in Zeiten, in denen wir noch nicht täglich über Katastrophen am anderen Ende der Welt fast zeitgleich informiert wurden, gab es schon diesen Kampf und Krieg der Bedürfnisse und Emotionen, die letztlich all unseren Weltanschauungen und Überlebensstrategien zugrunde liegen.

In Notzeiten war einst der höchste Wert: Überleben. Aber im Spannungsfeld fanatischer Ideologien gilt er nicht mehr, wie fast tägliche Selbstmordattentate bei Terroranschlägen zeigen. In Zeiten der Fülle und des Reichtums differenzieren sich die individuellen Ziele und Wertvorstellungen noch weiter.

Unser Werteverständnis wird täglich konfrontiert. Welcher Person, welchem Glauben, welchem Gott wollen wir trauen?

Führungskräfte spielen, wie schon der Name sagt, in der Wirtschaft und Gesellschaft eine führende Rolle, da sie durch Ausstrahlung, Charisma und starke überzeugende Argumente Vorbild und Modell stehen für die Mehrzahl ihrer Mitarbeiter sowohl in positiver als auch negativer Weise. Sie gewinnen ihre Legitimation und ihren Einfluss, weil sich die Mitarbeiter mit ihnen identifizieren. Erinnerungen und ungelöste Probleme mit den eigenen Eltern kommen hier häufig auf einer unbewussten Ebene mit ins Spiel. Identifikation geschieht auch wenn die Identifikationssubjekte das nicht wünschen. Das verstärkt die Verantwortung, die immer mit Führung verbunden ist. Sich führen zu lassen bedeutet den zeitweisen Verzicht auf Selbstbestimmung für eine übergeordnete Aufgabe im Vertrauen darauf, dass dadurch ein Mehrwert erreicht wird. Die Adressaten geben einen Vertrauensvorschuss an den Führenden und rächen sich, wenn er das Vertrauen missbraucht. Bei einigen Naturvölkern war die Wahl zum Führer mit übernatürlichen Projektionen und Allmachtsfantasien verbunden, was sie nicht daran hinderte, Führungskräfte bei Erfolgslosigkeit zu töten. (Slater, 1970)

Führungskräfte sind nun inmitten einer globalen, zersplitterten Wertewelt besonders gefordert und stehen vor einem permanenten Entscheidungsdilemma. Sie müssen Antworten zu Fragen finden wie: Was legitimiert mich eigentlich dazu, andere zu führen, das heißt, ihnen mein Werteverständnis anzubieten und ihre Interessen in diesem Verständnis zu vertreten? Stimmen meine eigenen Überzeugungen mehr mit den Überzeugungen des Unternehmens, des unmittelbar Vorgesetzten oder mehr mit den Überzeugungen der Mitarbeiter und der Gewerkschaften überein? Wie weit kann ich noch die Philosophie meines Dienstherrn vertreten, ohne mein Gesicht zu verlieren? Ist Gewinnmaximierung, Gewinnoptimierung oder ein soziales Anliegen, wie der Erhalt von Arbeitsplätzen mit einem geringeren Gewinn, das Werte- und Zielsystem, das mein Unternehmen anstrebt und das ich vertreten kann? Wie viel darf ich von meinen ehrlichen Überzeugungen zeigen, um nicht allen Einfluss zu verlieren und entlassen zu werden – und wie viel muss ich zeigen, um nicht mein Gesicht und meine Selbstachtung zu verlieren?

All diese Fragen schwingen in der Routine des Alltagsgeschäfts mit, wenn Führungskräfte ihrer Aufgabe nachgehen. Energetisch stehen sie im Zentrum von unterschiedlichen Wertesystemen und Interessen. Es liegt nahe, dass Topmanager und Investmentbanker aktuell häufig mit einem unangemessen hohen Geldzufluss und einem negativen, ungerechten Wirtschaftssystem assoziiert werden. Dies beschreibt der ehemalige Vorstandsvorsitzende der BASF (Hambrecht, 2010): „Die Veränderungen, die sich jetzt auf der Erde zeigen, sind hoch komplex und es ist manchmal schwer, dies jedem zu erklären. Führungskräfte und Unternehmen können nicht mehr ihr Geschäft losgelöst von der Gesellschaft betreiben, sondern müssen die Menschen, besonders ihre Mitarbeiter, mitnehmen. Aber in der Öffentlichkeit wird ausschließlich von ihren Fehlern und dem Versagen geredet.“ Hambrecht antwortet auf die Frage: „Sind wir zu negativ?“ – „Die Kultur des Positiven ist nach 60 Jahren sozialer Marktwirtschaft verloren gegangen. So haben die Menschen das Gefühl, auf der Seite zu stehen, auf der es schlechter ist und dieses Gefühl wird dann transportiert.“

Diese Haltung zeigt sich in Selbst- und Fremdabwertung, in der Nichtbeachtung der eigenen Werte und der Werte des Anderen. Die natürlich gegebene Unterschiedlichkeit in den Wertesystemen wird nicht bewusst zum Anlass der Begegnung und konstruktiven Auseinandersetzung genutzt, sondern sie schwingt unterschwellig als Bedrohung bei den Interaktionen zwischen Personen, Gruppen, Unternehmen und ganzen Nationen mit. Abwertungsspiralen entstehen und führen zu Krisen, Krankheiten und Konflikten mit oft verheerenden Folgen (Simon, 2004).

Ein Beispiel für eine misstrauensbedingte Abwärtsentwicklung liefert uns die sich schon über viele Jahre hinziehende Finanzkrise.

Ein globales Wirtschaftssystem gerät ins Wanken, da seine tragende Säule, sein Wertesystem, eingebrochen ist. Das Geschäftsmodell der Kreditvergabe ist angewiesen auf die Kultur des Positiven – auf das überprüfte Vertrauen in den Geschäftspartner und seine Glaubwürdigkeit. Der internationale Finanzmarkt ist global umspannt von einem fein gewobenen Netz an persönlichen Kontakten, zwischen denen das wertvolle Gut „Vertrauen“ gehandelt wird. Wie sensitiv dieses Handelsnetz ist, zeigt sich an dem fatalen Dominoeffekt, der sich einstellt, wenn Negativität und Misstrauen die Handelsbeziehungen vergiften. Daher mag es auch wenig verwundern, dass die hastig zusammengeschnürten Unterstützungsangebote der europäischen Regierungen, wenn überhaupt, nur sehr schleppend die gewünschte Wirkung erzielen.

Vertrauen lässt sich nicht in Milliarden aufwiegen, sondern bedarf einer gezielten, Wert „schätzenden“ Auseinandersetzung mit der dahinterliegenden Wertestruktur aller Beteiligten. Und dies bedarf des Muts, das eigene Sagen, die eigene Theorie mit dem eigenen Verhalten und den schon selbsterworbenen Fähigkeiten abzustimmen.

Lösungsversuche

Kampf oder Flucht?

Viele Unternehmen geben dann, wenn der Tiefpunkt der Negativität erreicht ist, Kampfparolen aus, wie: „Streng Dich doppelt und dreifach an! Bringe noch bessere Leistungen! Sei besser als Dein Mitbewerber! Nur so kannst Du Deinen Arbeitsplatz erhalten.“

In Wirklichkeit bewirken solche Strategien meist das Gegenteil – sie basieren auf Ideen, mit „Mehr des Gleichen“ zu bestehen. Im Bestreben, den Engpass des Negativen zu überwinden, werden neue Widerstände erzeugt.

Die Wirkung ist gleich der einer chinesischen Fingerfalle, durch mehr Aktion verhaken wir uns immer weiter.

Andere Unternehmen bevorzugen Fluchtstrategien. Manager und Mitarbeiter verfallen in Resignation und überlassen sich der vermeintlich stärkeren Macht derer, die es doch wissen müssten. Die Verantwortung wird auf die oberste Instanz abgewälzt – wer immer das sein mag. Ihre Depression wird noch verstärkt, wenn sie realisieren, dass sich die von ihnen durch Passivität unterstützten Hierarchen als Materialisten herausstellen, die Korruption durch „Vogel-Strauß-Politik“ und durch Selbstbereicherung akzeptieren.

„Null-Toleranz-Politik“?

Die gegenwärtige Finanz- und Wirtschaftskrise ist aus Gewinnsucht entstanden. „Viele Banken betrachteten Kunden zunehmend als Gegenspieler und Spielmasse. Auch nutzen sie ihren Informationsvorsprung gegenüber Bürgern und Unternehmen, um Geschäfte zu deren Lasten und zum eignen Nutzen zu tätigen“ (Hulverscheidt C., 2015). Der entstandene Vertrauensverlust soll nach erfolgreicher Sündenbocksuche nun durch die Aufstellung von „kulturellen Kernstandards“ geheilt werden. „Um den Schaden zu reparieren, müssten die Banken wieder lernen zu dienen“, so die Vision ehemaliger Bank- und Notenbankchefs der Finanzindustrie, die ethische Standards mit einer „Null-Toleranz-Politik“ und der Anwerbung von „Whistleblowern“ durchsetzen wollen (Vgl. Hulverscheidt C., 2015). Auch diese Strategie versucht, den Teufel mit dem Beelzebub auszutreiben, indem sie Menschen als Wesen betrachtet, die technisch wie Maschinen manipuliert werden können. Eine „Null-Toleranz-Politik“, bei der jeder Verstoß umgehend mit drastischen Strafen geahndet wird, hat wenig Aussichten einen auf Vertrauen basierenden Kulturwandel zu bewirken.

Konstruktive Konfrontation?

Wenn es durch Kampf, Flucht und Strafen nicht klappt, scheint nur mehr übrig zu bleiben: „Der Vergeblichkeit ins Antlitz zu blicken und doch nicht zu verzagen“. Welcher realistischen Hoffnung könnten wir noch folgen? Welche Möglichkeiten könnten wir noch aufspüren, unsere vorhandenen Ressourcen sinnvoll zu erschließen und sie friedlich, angemessen und zum Wohle aller zu nutzen? Traditionelle, lineare und einseitig an Gewinnmaximierung orientierte Denk- und Handlungsstrategien erweisen sich hier zu offensichtlich als ungeeignet.

Aber auch in Nichtkrisenzeiten verzichten wir darauf, unser Potenzial an Talenten befriedigend zu nutzen. Das zeigen die Antworten zu einer Frage, die ich meinen Klienten häufig bei ihrer Potenzialanalyse stelle. Ich falle dann manchmal mit der Tür ins Haus und frage sie, wie viele ihrer Ressourcen sie gegenwärtig persönlich, als Vorstandsgruppe und als gesamtes Unternehmen über den Daumen gepeilt aktivieren. Nach einer zögerlichen Reflexions-Phase weichen die einen aus, andere, die bereit sind, auf diese Frage einzugehen, nennen niedrige Zahlen. Führungskräfte mit einem weiten Handlungsspielraum schätzen ihren Wirkungsgrad durchschnittlich bei 40%, den ihrer Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens durchschnittlich bei ungefähr 10–20% ein. Wie kann das sein? Wie kommt so eine erschreckend niedrige Nutzungsrate des vorhandenen Potenzials zustande? Liegt es an den gesellschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen? Was geschieht mit den übrigen 60–80% der Ressourcen der Manager und Mitarbeiter – werden sie bewusst zurückgehalten, oder verpuffen sie quasi „nebenbei“ als Reibungsenergie? Sicherlich gibt es hierfür viele Gründe, die bei einer eingehenden Analyse herausgefunden werden können. Ein bestimmender davon ist höchstwahrscheinlich die globale Werteverunsicherung. Rat- und Orientierungslosigkeit machen sich in einer Welt breit, die mehr von Negativität und Konkurrenz als von Vertrauen und Kooperation gekennzeichnet ist.

Führung auf humanistischen Werten begründet, tut in solcher Zeit bitter Not.

Das individuelle Wertesystem ist vergleichbar mit einem Führungskompass – es dient zur Orientierung, wenn Verhaltensentscheidungen zu treffen sind, es hilft die Komplexität zu reduzieren durch digitale Bewertungskategorien wie „gut oder schlecht“, „richtig oder falsch“. Damit Führungskräfte die Komplexität und die Widersprüchlichkeiten ihrer Führungsaufgabe bewältigen können, bedarf es also einer wesentlichen Voraussetzung: eines richtungsweisenden und jederzeit abrufbaren individuellen Wertesystems. Wollen Führungskräfte ihrer führenden Verantwortung gegenüber sich selbst und gegenüber anderen gerecht werden, so müssen sie einen verlässlichen Zugang zu ihrem individuellen Orientierungssystem entwickeln. Ich erlebe Unternehmer und Führungskräfte, die viel Zeit darauf verwenden, einen reflektierten Zugang zu ihren Glaubensüberzeugungen, zu ihren Ziel- und Handlungstheorien und zu ihren bewusst und unbewusst praktizierten Handlungsstrategien zu finden. Selbsterkenntnis und Selbstführung bilden eine gute Basis für Führungskräfte, die eine Rolle im Prozess des Wertewandels übernehmen wollen. So steht es jedem von uns frei, sich selbst und andere mit den eigenen positiven und negativen Emotionen zu konfrontieren und zu prüfen, was sich aus diesem Stehen zum eigenen emotionalen Potenzial ergibt. Ein solcher Versuch basiert auf einer „Habeas Emotum“-Prämisse. Nämlich: „Nütze deine emotionalen Ressourcen, du hast keine anderen“.

Wir haben die Chance durch Persönlichkeits-, Team- und Organisationsentwicklung die bisher wert-„losen“ brachliegenden und auf fast geheimnisvolle Art und Weise zurückgehaltenen Ressourcen wieder aufzuspüren, sie zu aktivieren und in der Zusammenarbeit – schließlich sind wir als soziale Wesen aufeinander angewiesen – zu multiplizieren. Hierin sehe ich eine vornehme Aufgabe von Führung, sich selbst als Führungskraft, die Mitarbeiter und Gruppen, ja sogar das gesamte Unternehmen durch Energieumwandlung zu qualifizieren. Führung findet ihre Berechtigung, wenn durch sie ein energetischer Mehrwert an Leistung und Lebensqualität für Einzelne, Familien, Gruppen und ganze Unternehmen entsteht. Mit allem was wir tun oder lassen treffen wir auch implizit Entscheidungen über die Nutzung unserer Ressourcen und Energien. Deswegen sind Führungskräfte gute oder schlechte Energiemanager.

Im gruppendynamischen Seminar, wenn die Teilnehmer tagelang nach der Lösung von Engpassproblemen gesucht haben, entsteht meist in der Mitte der Veranstaltung ein Bewusstsein dafür, wie durch Denken, Fühlen und Handeln humane Energien verändert und gewandelt werden können. Die Teilnehmer lernen, Ängste, Aggressionen, Resignation, oft auch Hoffnungslosigkeit und Verzweiflung zu spüren, sie zu erkennen und sie konstruktiv auszudrücken. Sie verbinden ihren Gefühlsausdruck mit konkreten Beobachtungen und lassen sich damit auf einen erstaunlichen Prozess ein. Das, was sie vorher als beängstigend erlebt haben, wird leichter und löst vieles im Aussprechen. Es entsteht ein kathartischer Effekt für den Sender, er befreit sich von seinen negativen Emotionen ohne andere zu verletzen. Der Empfänger erfährt etwas über seine Wirkung, ein erster Schritt zur Autonomie als Kennzeichen von authentischer Führungskompetenz: Sowohl Sender als auch Empfänger lernen durch Tun. Dieser Rückkoppelungsprozess hilft, wenn er gut angeleitet wird, negativ Hemmendes in kreativ Wachsendes umzuwandeln. Negative Widerstandsenergie kann zu Problemlösungsenergie (Rosenkranz, 2006) gewandelt werden.

„Die Basis für Lern- und Veränderungserfolg sind Self-Leadership-Fähigkeiten“, die sich z.B. durch Selbsterinnerungsstrategien erfolgreich qualifizieren lassen (Koch, 2015). Wie dieser soziale Lernprozess – gleichsam aus „Stroh Gold zu machen“ – professionell durch angeleitete Selbsterfahrung unterstützt werden kann, ist Ziel dieser Veröffentlichung.

Bewusst geplantes Werte- und Changemanagement bedeutet, solche Energieumwandlung im Unternehmen und in der Gesellschaft einzuleiten. Führungskräfte können so Manager eines Wertewandels werden.

Veränderung dieser Art kann gelingen, wenn Führungskräfte bereit sind, sich zu allererst mit ihrem eigenen Wertverständnis und ihrer eigenen Philosophie sozialen Handelns auseinander zu setzen und ihre Führungsrolle neu zu definieren. Ihr Selbstverständnis müsste dann nicht nur die Aufgaben- und Expertenrolle und die Rolle des Hüters der Geschäftsordnung umfassen. Wenn Führung sich nur auf Materialistisches und dessen Ausführung konzentriert, so stellt sie sich nicht der eigentlichen Frage ihrer Sinnhaftigkeit und Legitimität. Der Abgleich von Werten mit einem an Menschlichkeit orientierten Leitbild und einer darauf hin abgestimmten Zieltheorie tut Not und gehört zu meinem Verständnis von Führung. Mir schwebt das Leitbild eines ganzheitlichen Energiemanagers vor, der bereit und fähig ist, rationale und emotionale Führung zu lernen und seine Zieltheorie permanent mit seinem praktizierten Führungsverhalten abzugleichen. Alfred Herrhausen, der ehemalige Chef der Deutschen Bank, der zu früh sterben musste, trifft die Quintessenz dieses Gedankens: „Ich sage, was ich denke, und ich tue, was ich sage.“ (Hambrecht, 2010)

Theorie und Praxis sozialen Handelns

Weißt du, was du denkst, fühlst und tust?

Wollen wir aus der Unmündigkeit des „Nichtwissens was wir wollen und tun“ heraustreten, können wir uns unsere Werte und Glaubensüberzeugungen bewusst machen und uns mit unserer eigenen Theorie und Praxis sozialen Handelns auseinandersetzen.

Vor 40 Jahren erlebte ich bei einem Internship der National Training Laboratories in Bethel/USA eine Methode (Bolman, 1974), die mich mit meinem eigenen Werteverständnis konfrontierte. Ich war so beeindruckt von dieser Erfahrung, dass ich diese Methode weiterentwickelt habe und sie bis heute verwende, besonders bei den Seminaren Konflikt- und Changemanagement.

Dieses Modell geht davon aus, dass wir unsere Grundüberzeugungen und Wertvorstellungen von Annahmen und Hypothesen über uns selbst, über andere und über das Leben ableiten. Daraus entwickeln wir eine Zieltheorie, ein System von zusammenhängenden, manchmal auch konkurrierenden Zielen. In einer Handlungstheorie entwerfen wir einen Plan zur Umsetzung unserer Ziele in die Praxis. Auch wenn es uns nicht bewusst sein mag, richtet sich unser praktisches Verhalten nach dieser individuellen Theorie sozialen Handelns.

Es liegt in der Natur der Sache, dass sich zwischen unseren Zielen und unserem Verhalten Diskrepanzen ergeben. Für achtsame Personen ist es ein lebenslanges Anliegen diese Diskrepanz möglichst klein zu halten.

Mit dem folgenden Schaubild und den im Anhang angefügten Übungen können Sie Ihre eigene Theorie und Strategie sozialen Handelns herausfinden.

Wie finde ich meine eigene Theorie sozialen Handelns?

Zielsystem:                          Welche Ziele habe ich bewusst aufgestellt? Wie bereit bin ich, meine globalen Ziele zu operationalisieren? Was halte ich von den Menschen, dem Leben, der Liebe, Beziehungen, Konflikten, dem Rauchen, dem Essen…

Wie kommt das in meinen Zielformulierungen zum Ausdruck?

Handlungstheorie:            Wie sollte ich aufgrund der ausformulierten Zieltheorie handeln?

Mein tatsächliches Tun:  Wie handle ich wirklich? Welchen unbewussten Zielen folge ich noch, die mit den unbewussten nicht übereinstimmen?

Warum brauchen Menschen eine Theorie für ihr Handeln?

Die Welt, in der wir leben, ist so komplex geworden, dass es für Personen, denen Selbsterkenntnis, Autonomie und Achtsamkeit Werte darstellen, gar keine andere Wahl gibt, als bewusst und geplant Hypothesen über sich selbst, andere und das Leben aufzustellen und diese zu überprüfen. Wir müssen also theoretisieren und dies in einem positiven Sinne. „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie“, sagte schon Kurt Lewin (Marrow, 1977). Natürlich ist es für uns als Manager, Berater und Trainer auch gut zu wissen, was wir wollen und was wir tun. Viele von uns streben danach, Klarheit über die eigenen Ziele zu gewinnen, bevor geeignete Schritte zur Realisierung unternommen werden.

Wenn wir Ziele mit anderen erreichen wollen und das geht natürlich Führungskräfte besonders an, sollten wir erst einmal etwas über unsere praktizierte Selbstführung wissen. Wenn uns bewusst wird, wie wir uns selbst führen, können wir als Zeugen unserer selbst, unser Verhalten korrigieren und somit Lernen und Tun aufeinander abstimmen. Auch würde sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass unsere Überzeugungen, die in unserem Zielsystem zum Ausdruck kommen, mit unserem Handeln eher übereinstimmen, als wenn wir den Dingen unreflektiert ihren Lauf lassen. Die häufig vorzufindende Diskrepanz zwischen Sagen und Tun, zwischen erklärter Zieltheorie und adäquater Handlungstheorie und dem ausgeübten Verhalten, würde wahrscheinlich geringer werden.

In der Praxis finden wir uns häufig im Erklärungsnotstand dafür, warum – trotz einer überwiegend auf Logik beruhenden rationalen Erziehung – Diskrepanzen zwischen unseren beabsichtigten Zielen und unserem Verhalten auftreten. Wenn wir die Wahl zwischen Verstand und Emotion haben, entscheiden wir uns meist für die ursprünglichere Psychologik.

Gelegentlich erkläre ich meinen Studenten, dass aktionsfördernde Methoden wie Gruppenunterricht weit lernfördernder sind als Vorträge. Manchmal ertappe ich mich aber selbst dabei, wie ich gerade diese Gedanken mit Hilfe viel zu langer Vorträge verbreite.

Meine Theorie weicht also von meinem praktischen Verhalten ab. Das liegt natürlich an meinem inneren Konflikt zwischen Verstand und Gefühlen, der sich wiederum auswirkt auf meine Bereitschaft, Theorie und Praxis meines Handelns aufeinander abzustimmen.

Genauso hängt es aber auch mit angelernten Gewohnheiten zusammen, geformt aus elterlichen Geboten und Verboten, die im Leben allzu oft als Antreiber und ebenso oft auch als Bremser wirken. So bilden sich aus früheren Enttäuschungen oder Erfolgserlebnissen die gegenwärtigen, immer wieder korrigierten Annahmen über uns selbst, über andere und über die gesamte Welt.

Anregungen, Verbote und andere Impulse von Eltern, Lehrern, Vorgesetzten, Freunden und Kollegen stoßen auf Resonanz und führen oft unbewusst zur

Bildung von Reaktionsmustern, die, einem Drehbuch gleich, ein Szenario für mein Verhalten ergeben, was Eric Berne, der Erfinder der Transaktionsanalyse auch als Skript bezeichnet. „Dem Begriff liegt die Vorstellung zugrunde, dass schon das Kleinkind durch Schlüsselerlebnisse sich bis zur Zeit des Schuleintritts ein bestimmtes Bild macht (1.) von sich selbst, (2.) von den anderen, (3.) von der Welt und dem Leben als ganzem und (4.) darüber, wie sein Leben verlaufen wird. Diese Vorstellungen bilden insgesamt den unbewussten aber bewusstseinsfähigen Lebensplan“ (Schlegel, L., 1993). Das Skript wird zu einem erfolgreichen Plan – zu einem Gewinner-Skript –, wenn wir die Ziele, die wir uns gesetzt haben, erreichen. Sabotieren wir uns selbst, indem wir uns und andere abwerten, kommt es zu Unzufriedenheit und Misserfolg.

Für das Lernen und Üben von sozialer Kompetenz spielt der Prozess des Korrigierens, des Testens und Überprüfens eine bedeutende und wichtige Rolle. Gleichsam als Aktionsforscher überprüfen wir unsere Hypothesen durch Beobachtungen. Durch das Beweiserlebnis integrieren wir Erfahrungen und können die Kluft zwischen unserer subjektiven Wahrheit und der Wirklichkeit verkleinern.

In einem Experiment, das ich seit Jahren meinen Gruppen anbiete, haben wir herausgefunden, dass abwertende Elemente im Führungs- und Verhaltensstil auch zu abwertenden Reaktionen bei den Adressaten führen. Die Konsequenz für mein Verhalten könnte also sein, auf abwertenden Worte und Haltungen zu verzichten und meine Aufmerksamkeit auf Zuwendung, Verstehen und positive Interaktionen zu richten. Hieraus haben wir Trainingsprogramme entwickelt, die Chancen für nichtverletzende Kommunikation und niederlageloses Konfliktmanagement eröffnen. Volksweisheiten finden ihre Bestätigung: „Wie du in den Wald hineinrufst, so hallt es auch wieder zurück“ oder „Wie du dich bettest, so schläfst du“ oder „Haust du meine Tante, hau ich deine Tante“.

Will ich mein Skript ändern, so kann ich herausfinden, wie es und die daraus abgeleitete Handlungstheorie in den frühen Kindheitsjahren zustande gekommen ist. Für manche ist das Bewusstwerden der negativen Auswirkungen des immer wiederholten Skriptverhaltens Anlass für Neuentscheidung und für Einüben neuer erlaubender Verhaltensweisen. Ein anderer Ansatz ist, gewünschtes Verhalten so zu lernen, wie ein Schauspieler es mit einer neuen Rolle tut. Neues Verhalten führt zu neuen Einstellungen und einer neuen inneren Landkarte. Wenn ich mein Verhalten schrittweise ändere, so ändern sich nach einiger Zeit auch Ziele, Einstellungen, Motive und Verhaltensweisen.

In Selbsterfahrungsseminaren haben die Teilnehmer Gelegenheit, sich selbst und andere zu beobachten. Sie richten ihre Aufmerksamkeit darauf, welche Verhaltensmuster sich in welchen Sequenzen wiederholen.

Viele von uns tendieren dazu, eher kritisch und abwertend mit sich selbst und anderen umzugehen. Als Zeuge ihrer selbst können sie herausfinden, wie häufig sie bei inneren Dialogen und auch bei sozialen Interaktionen freundliche oder abwertende Gesten, Sprachäußerungen, Gedanken oder Gefühle verwenden und welche immer wiederkehrenden Muster und Gewohnheiten, Widerstände und Abwehrverhalten sie reproduzieren. Eher negative Ziele und Annahmen führen zu Verhaltenssequenzen, die ich als „Konkurrenztheorie“ zusammengefasst habe (Vgl. auch  die Modelle I und II von Argyris C. 1999). Diese Strategie fällt uns meist leicht und erscheint ziemlich einfach zu sein. Sie führt zu nicht effektivem sozialen Verhalten. Das hier vorherrschende Prinzip ist Abwertung und Ablehnung.

Einfach, aber nicht erfolgreich: Konkurrenz und Abwertung

(1)  Annahmen:

„Ich habe Recht. Jeder der nicht mit mir übereinstimmt hat Unrecht.“ „Es ist zu riskant über seine Gefühle offen zu sprechen.“ „Am besten beeinflusst man andere durch Überzeugung und logische Argumente.“

(2)  Ziele:

Einseitiger Einfluss und/oder einseitige Führung der Interaktion, eigene Ziele erreichen ohne Abgleichen mit neuer Information oder Zielen anderer, Selbstschutz, Gewinnen/Verlieren vermeiden, Unterdrücken von Emotionen

(3)  Strategien:

Logisches Argumentieren, Drohungen, Abwertung anderer, Haltung bewahren, Gefühle zurückhalten, Widerständen mit Überredung und Druck begegnen, Gefühle und Wahrnehmung anderer ignorieren, Ratschläge erteilen, Selbstverteidigung bei Kritik, sich auf Autoritäten stützen, Befehle erteilen, Forderungen stellen

(4)  Ergebnisse:

Schlechte soziale Beziehungen, geringer Lernerfolg (weil kein offenes Überprüfen von Annahmen, kein Feedback), Commitment mit dem Ergebnis external (weil zustande gekommen durch einseitige Führung und Beeinflussung), Verschlossenheit / Manipulation / Misstrauen werden begünstigt, Selbstwert der Interaktionsteilnehmer sinkt

Unsere von Geburt an gegebene Unterschiedlichkeit der Wahrnehmung führt uns häufig ins Chaos, zu Konflikt und im schlimmsten Fall zum Krieg. Deswegen lohnt es sich, eine andere Strategie zu lernen, die nicht einfach ist aber mehr Erfolg und Zufriedenheit für alle Beteiligten verspricht. Ich nenne sie auch Kooperationstheorie.

Nicht einfach, aber erfolgreich: Kooperation und Zuwendung

Wir können unsere Unterschiedlichkeit als interessante Anreicherung unserer Lebensmöglichkeiten erfahren. Wir tauschen Wahrnehmungen aus, animieren uns gegenseitig und machen unsere Unterschiedlichkeit zur Quelle von Kreativität und Kooperation.

Das setzt Neugier und Aufgeschlossenheit voraus, kennen zu lernen wie andere Menschen ihre Realität erleben und gestalten und erfordert ebenso die Bereitschaft, Annahmen, Vorurteile und Hypothesen über uns selbst, andere und die Welt, permanent in der Gegenwart zu überprüfen.

Wir lassen uns auf die bestehende Interdependenz allen Lebens ein und entwickeln unsere soziale Kompetenz im Austausch und in der Auseinandersetzung mit anderen. So schaffen wir uns die Chance, die natürlichen Diskrepanzen zwischen Sagen und Tun, zwischen Lernen und Arbeiten und zwischen Ignoranz und Bewusstheit zu überwinden.

Diese Konfliktlösungsstrategie beruht auf Win-Win- Einstellungen.

Wenn wir uns unser einschränkendes Skriptverhalten bewusst machen, eröffnen wir uns neue Perspektiven und aktivieren unser Potenzial. Die angestrebten Ziele werden erreichbar. Wir wandeln negative Energien der Selbst-und Fremdrestriktion in positive Kooperations- und Lernenergie um.

Kooperationsstrategie für Veränderung:

(1)  Annahmen:

Keiner ist schlauer als alle zusammen.“ „Durch den Austausch mit anderen gelangt man zur besten Lösung.“ „Ich lerne durch die Rückmeldung der anderen.“

(2)  Ziele:

Beteiligung jedes einzelnen an der Interaktion, eigene Ziele mit neuen Informationen und den Zielen anderer abgleichen, durch mehr Fakten, mehr Alternativen, höherer Kompetenz zum besten Ergebnis

(3)  Strategien:

vollständige und offene Kommunikation, Mitgefühl, Einfühlungsvermögen, Paraphrasieren, Zuhören und Wiederholen, Wahrnehmungsüberprüfung, Feedback nehmen und geben, Mitteilung eigener Gefühle und Ideen, Reflexion.

(4)  Ergebnisse:

Gute soziale Beziehungen, leistungsförderndes Klima, Lernfortschritt (durch offenes Überprüfen von Annahmen und gegenseitiges Feedback), gegenseitiges Verständnis und Vertrauen / Entfaltungsmöglichkeiten / Kreativität werden gefördert, Selbstwert aller Beteiligten steigt.

Wir überprüfen unser Denken und Tun durch Selbstbeobachtung, Reflexion und Neuentscheidung. Wir machen uns selbst zum Forscher und Forschungsgegenstand in einem permanenten Prozess der Aktionsforschung und verbinden so Sagen und Tun, Lernen und Arbeiten zu einer Einheit.

In unseren offen für Teilnehmer aus unterschiedlichen Organisationen angebotenen Wochenseminaren Konfliktmanagement und Changemanagement finden Führungskräfte, Trainer und Berater ihre eigene Theorie sozialen Handelns heraus. Der Einsicht folgt die emotionale Auseinandersetzung. Neuentscheidung und das Einüben neuen Verhaltens. Im Anhang finden Sie Übungen.

Das Rosenkranz-Konzept: Lernen und Arbeiten sind Eins

Meine eigene Theorie sozialen Handelns für Managementtraining und Organisationsentwicklung basiert auf folgenden Annahmen:

(1)  Personen, Gruppen und Organisationen können die eigenen Probleme am besten lösen, wenn sie bereit sind, Verantwortung dafür zu übernehmen und ihnen dies auch zugestanden wird.

(2)  Mit Strategien aus Gruppendynamik und Organisationsentwicklung kann diese Fähigkeit gefördert werden.

(3)  Grundlegend hierfür sind das Lernen und die Veränderung durch Selbsterfahrung.

(4)  Erfahrungs- und problemlösungsorientiertes Lernen basiert auf systemadäquaten Formen von Feedback.

(5)  Energie aus dem annehmenden Umgang mit Gefühlen und abgeklärten sozialen Beziehungen wird frei für gesteuerte Innovation, Problemlösung und die Entwicklung eines lernenden Unternehmens.

Für die Umsetzung dieser Theorie konzentriere ich mich in meinem Institut besonders auf die Qualifizierung von Multiplikatoren. Das sind in erster Linie Führungskräfte, Trainer und Berater, die ihre Berufung und die Notwendigkeit darin sehen, Lern- und Arbeitsprozesse als Feedbackleiter zu koordinieren und zu gestalten.

Ich zeichne hier das Profil und die Konturen solcher Personen nach:

·         Sie sind Künstler im Umgang mit Konflikten und Widerständen.

·         Sie hören niemals auf, ihr Handeln mit rationalem, emotionalem und intuitivem Lernen zu verbinden.

·         Sie fördern das Lernen von Einzelnen, Gruppen und dem ganzen Unternehmen.

·         Sie schaffen Rahmenbedingungen für Aktionslernen und qualifizieren sich als Feedbackleiter.

·         Sie sorgen für Feedforward, die zielorientierte Umsetzung des aus dem Feedback Gelernten in erfolgsorientierte Aktion.

·         Sie kennen kreative Wege, um Widerstandsenergie in Kooperationsenergie umzuwandeln.

Jim Collins hat in seiner Untersuchung exzellenter Unternehmen „Der Weg zu den Besten“ (Collins, 2003), zwei Seiten von Führungsqualitäten bei den Top-Managern dieser bestgeführten Unternehmen herausgearbeitet, die er in der folgenden Übersicht zusammenfasst:

Gruppendynamik - Fokus: Selbst- und Fremdwahrnehmung

How do you learn? – Anleitung zu gruppendynamischem Lernen

Einer der prominentesten Berater unserer Zeit, Warren Bennis, wurde gefragt, welche Frage er zuerst CEOs bei Veränderungscoaching stelle. Seine Erwiderung lautete: „How do you learn?“ Lernen und Veränderung begleiten uns bei allem, was wir tun oder lassen. Von daher liegt es nahe, Erfahrungen als Lernchancen bewusst wahrzunehmen, um sie als Zeuge unserer selbst, zielgerecht und angemessen steuern und gestalten zu lernen. Wir wissen heute, dass emotionales Lernen für uns alle als Klären von Beziehungen ein fortwährender Prozess ist.

So kommt es darauf an, Formate, Methoden und Wege zu finden, die diesen anspruchsvollen Lernprozess optimal unterstützen. Emotionales Lernen stellt eine große Herausforderung für Personen und besonders für Führungskräfte dar, die schon viel in ihrem Leben und Beruf erreicht haben. Wer möchte schon sein Selbstbild, seine einmal erworbene fachliche und persönliche Autorität, hinterfragen lassen und seine Ideen zur Diskussion stellen, wenn man in der Hierarchie des Unternehmens schon ganz oben steht? Eine Lernform, die sich auf angeleitete Selbsterfahrung stützt und emotionales sowie intuitives Lernen fördert, bei dem die unbewusste Seite einer Person mit einbezogen wird, bietet die Laboratoriumsmethode, auch gruppendynamisches Training genannt. Hohe Wirksamkeit ist mit solchem Lernen durch Tun erreichbar, wenn die Teilnehmer mit dem Verhalten, das sie korrigieren oder erst lernen wollen, experimentieren. Gruppendynamisches Lernen basiert auf einem systemischen Rückkoppelungsprozess: Feedback geben und nehmen.

Alles Lernen beginnt mit Wahrnehmung. In der ersten Phase des gruppendynamischen Lernprozesses konzentrieren wir uns auf unser Sehen, Hören, Spüren, Riechen und Schmecken. Wir beobachten und nehmen wahr. Folgende Fragen beschäftigen uns währenddessen:

·    Wie nehmen wir uns selbst wahr und wie werden wir von anderen wahrgenommen?

·    Wie können wir unsere