Inhalt

Warum Unternehmen hierarchiefrei werden

Die Pionierphase

Die Pionierphase bei Lievegoed und Glasl

Die Pionierphase bei Laloux

Die Pionierphase bei Aristoteles

Einordnung der Pionierphase

Die Krise der Pionierphase

Die Differenzierungsphase

Die Differenzierungsphase bei Lievegoed und Glasl

Die Differenzierungsphase bei Laloux

Die Differenzierungsphase bei Aristoteles

Einordnung der Differenzierungsphase

Die Krise der Differenzierungsphase

Die Integrationsphase

Die Integrationsphase bei Lievegoed und Glasl

Die Integrationsphase bei Laloux

Einordnung der Integrationsphase

Die Krise der Integrationsphase

Die Assoziationsphase

Die Assoziationsphase bei Glasl

Die Assoziationsphase bei Laloux

Die Assoziationsphase bei Aristoteles

Einordnung der Assoziationsphase

Die Krise der Assoziationsphase

Die Hierarchiefreie-Phase oder Reinventing Organizations

Die Hierarchiefreie-Phase bei Laloux

Selbstorganisation

Ganzheitlichkeit

Unternehmenssinn

Die Hierarchiefreie-Phase bei Lievegoed im „Geistesleben“

Die Hierarchiefreie-Phase bei Aristoteles

Die Einordnung der Hierarchiefreien-Phase

Die Krise der Hierarchiefreien-Phase

Die Stakeholder-Phase oder Reinventing Supply-Chain

Unternehmensbeispiele der Stakeholder-Phase

Unternehmensbeispiel Premium Cola

Unternehmensbeispiel Selbstversorgergemeinschaft Schmitthof

Einordnung der Stakeholder-Phase

Die Krise der Stakeholder-Phase

Die Schenkungsphase oder Reinventing Business

Unternehmensbeispiele aus der Schenkungsphase

Die Schenkungsphase bei Aristoteles

Einordnung der Schenkungsphase

Die Krise der Schenkungsphase

Zusammenfassung und Ausblick

Über Reinventing Business

Beratung und Beiträge durch den Autor

Das Konzept unterstützen

Über Bertram Fischer

Impressum

Literatur

Warum Unternehmen hierarchiefrei werden

In den letzten Jahren gewannen vielfältige neue Formen von Wirtschaft und Zusammenarbeit an Bedeutung. Seien es hierarchiefreie Unternehmen wie Buurtzorg oder Morning Star, Stakeholder geprägte Konzepte der Zusammenarbeit wie eBay, airbnb, Uber oder BlaBlaCar oder „gegenleistungslose Unternehmen“ wie Wikipedia oder Couchsurfing. Diese neuen Organisationen wachsen mit großer Geschwindigkeit und verdrängen viele traditionelle Unternehmen. Sie schaffen innerhalb von Jahren, was traditionelle Unternehmen in Jahrzehnten nicht erreicht haben. So beschreibt „CNN Money“, wie sich airbnb in nur sieben Jahren zu einem globalen Marktplatz für Übernachtungen entwickelt hat, der bisher von mehr als 60 Millionen Menschen in 190 Ländern genutzt wurde. Und wie airbnb in dieser Zeit einen höheren Börsenwert als die anderen großen Hotelketten wie Hilton oder Marriott entwickelt hat. Die kostenfreie Internetplattform Wikipedia sorgte in Deutschland für das Ende fast aller analogen Enzyklopädien. So titelte die „NZZ“ im Januar 2014 „Es ist aus mit dem «Brockhaus»“. Es treten Unternehmen aus ehemals fremden Branchen in neue Konkurrenzbeziehungen, so deutet sich heute an, dass die Autoindustrie bald von der IT Branche mit einem selbstfahrenden Auto Konkurrenz bekommt. Eine solche Entwicklung war vor einigen Jahren noch undenkbar. Auch das erste Auto, das Open Source entwickelt wurde und dezentral von jedem selbst gestaltet und zusammengebaut werden kann, ist heute Realität. Der „Spiegel“ betitelte es als „Open-Source-Auto Tabby: Das Mitmach-Mobil“. Bald lässt es sich wahrscheinlich sogar mit einem 3D Drucker dezentral produzieren, wie es bei dem Open-Source-Auto „Strati“ schon in Ansätzen gelungen ist.

Wichtige Wissenschaftler wie der amerikanische Ökonom und Gesellschaftstheoretiker Jeremy Rifkin erwarten eine dritte industrielle Revolution - die „Digitale Revolution“ - die mit einer radikalen Umgestaltung unserer Wirtschaft und Organisationen einhergeht. Rifkin sagte dem „Spiegel“ (2014): 

„Wir leben in besonderen Zeiten, denn wir können ein seltenes historisches Ereignis verfolgen: die Entstehung einer neuen Wirtschaftsordnung. Das hat es seit dem frühen 19. Jahrhundert nicht mehr gegeben, als der Kapitalismus auf der Weltbühne erschien. Nun aber wird dieses System selbst in seinen Grundfesten erschüttert, und der Grund sind der enorme technologische Wandel und seine Folgen [...] Wir sehen bereits jetzt die Entstehung einer hybriden Wirtschaft: zum einen ein kapitalistischer Markt, zum anderen ein neues System des Gemeinguts.“

Wie kann man diese neuen Wirtschaftsphänomene verstehen? Wo liegen ihre Möglichkeiten, Herausforderungen, Risiken und Chancen? Was charakterisiert diese neuartigen Unternehmen und was unterscheidet ihre Phasen der Organisationsentwicklung von denen Unternehmen, die Lievegoed und Glasl 1993 mit der Pionierphase, der Diversifikationsphase, der Integrationsphase und der Assoziationsphase beschrieben haben? Dieses Buch befasst sich mit der Weiterentwicklung des von Glasl und Lievegoed entworfenen Konzepts der „Dynamischen Unternehmensentwicklung“, in dem sie die Veränderung von Unternehmensstrukturen in einem Entwicklungskonzept mit vier Unternehmensphasen dargestellt haben. Zu diesen vier Phasen habe ich anhand aktueller Formen der betriebswirtschaftlichen Zusammenarbeit drei weitere Unternehmensphasen ergänzt, eine Hierarchiefreie-Phase, eine Stakeholderphase und eine Schenkungsphase. Im Ausblick folgt dann noch eine vierte, die Lebenskünstler-Phase. Dabei stütze ich mich auf bedeutende Beispiele aus der Wirtschaft und die sie begleitende wissenschaftliche Literatur. 

Lievegoed und Glasl haben mit ihrem Konzept der „Dynamischen Unternehmensentwicklung“ viele Jahre die Organisationsentwicklung im deutschsprachigen Raum geprägt. Sie haben unterschiedliche Situationen von Unternehmen in einen Entwicklungszusammenhang gebracht und die Möglichkeiten, Herausforderungen und Lösungsansätze der Situationen anschaulich verständlich gemacht. Viele der in den letzten Jahren entstandenen Unternehmen unterscheiden sich grundsätzlich von den bisher durch Glasl und Lievegoed beschriebenen Unternehmensformen. 

Das Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung“ von Bernhard Lievegoed und Friedrich Glasl (1993) ist selbst eine Erweiterung des von Lievegoed (1974) herausgebrachten Buches „Organisationen im Wandel“. Darin wurde ein „Modell der Evolution von Unternehmen über drei Entwicklungsstadien“ beschrieben. Zu den drei Entwicklungsstadien Pionierphase, Differenzierungsphase und Integrationsphase fügt Glasl (1993), zwanzig Jahre später, mit dem Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung“ noch die Assoziationsphase als vierte Phase hinzu. Dies begründet er mit der Betrachtung der „Aktualität des Entwicklungsdenkens Lievegoeds im Lichte der modernen Organisations- und Führungstheorien“. Meine jetzige Erweiterung, wieder rund 20 Jahre später, aktualisiert das Modell erneut und führt die von Glasl begonnene Ergänzung des Entwicklungskonzeptes fort.

Lievegoed gliedert die Entwicklung von Unternehmen in „idealtypische“ Phasen, die für ein Unternehmen sowohl Orientierungshilfe, als auch ein Schlüssel zum Verständnis für einen Entwicklungsprozess darstellen können, um eine Entwicklungsdiagnose zu stellen und ein Unternehmen einzuordnen. Jeder Unternehmensphase liegt ihr eigenes Verständnis von Unternehmen zugrunde. Damit verbunden ist eine entsprechende Organisations- und Führungsstruktur. 

In diesem Konzept ergänze ich Lievegoeds und Glasls Instrument der Unternehmens-Diagnose um drei neue Phasen der Unternehmensentwicklung. Ich orientiere mich für die erste neue Phase zunächst am Entwicklungsmodell von Frederic Laloux, der mit einer sehr ähnlichen Einteilung wie Lievegoed und Glasl den Entwicklungsprozess von Unternehmen beschreibt und um eine Phase hierarchiefreier Unternehmen ergänzt. Für die zweite und dritte Phase beziehe ich mich vor allem auf die Autoren Dirk Baecker, Peter Drucker, sowie Tapscott und Williams, die Unternehmenskonzepte von Unternehmen betrachten bei denen es eine hierarchiefreie Zusammenarbeit in der Supply-Chain gibt und in der nächsten Phase, die durch eine Zusammenarbeit ohne finanzielle Gegenleistung geprägt ist. Es ist eine Zusammenarbeit, die keine Tauschwirtschaft mehr ist, sondern eine „Geschenkökonomie“. Die Unternehmen der Schenkungsphase bilden die Grundlage für die letzte Phase meines erweiterten Entwicklungsmodells. Ich beschreibe also, wie traditionelle Unternehmen hierarchiefrei werden und wie sich eine Geschenkökonomie entwickelt. Dabei beziehe ich mich auch auf Aristoteles, der schon vor 2400 Jahren in seinem Buch „Politik“ ein Entwicklungsmodell für die Zusammenarbeit in der griechischen Stadtgesellschaft, der Polis, beschrieben hat. 

Lievegoed und Glasl, aber auch Laloux sehen immer wieder Parallelen zwischen der Entwicklung der sozialen Beziehungen in Unternehmen und der sozialen Beziehungen im Verlauf des Lebens eines Menschen. Glasl beschreibt den Entwicklungsprozess sozialer Systeme mit dem von Pflanze, Tier und Mensch vergleichbar und erklärt: „Die Identität eines Unternehmens kann mit dem Ich eines Menschen verglichen werden, das allen Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühlen und Willensäußerungen Zusammenhang und Kontinuität verleiht“. Diese These habe ich ausgearbeitet und die Eigenheiten der sozialen Beziehungen im Verlauf der Unternehmensentwicklung mit dem Charakter der sozialen Beziehungen im Verlauf eines Menschenlebens bildhaft verglichen.

In ihren Büchern stellen Lievegoed, Glasl, Laloux und Aristoteles die Frage, inwieweit die von ihnen beschriebenen Phasen immer aufeinander folgen müssen. Alle geben darauf eine weiche, uneindeutige Antwort. Auch ob es eine beste Phase gibt, eine die wertvoller oder anzustreben ist, beantworten sie uneindeutig. Diese beiden Fragen habe ich nicht eingehend behandelt, folge aber Aristoteles mit seiner Einschätzung, dass jede Phase ihre situative Berechtigung hat. Meine Abgrenzung zwischen den Phasen dient der Vereinfachung und ist in der Praxis meiner Einschätzung nach nie voll zutreffend.

Die Pionierphase

Die Pionierphase ist die Phase, in der der Gründer oder die Gründerin sich intensiv mit dem neuen Geschäftsmodell beschäftigt hat und dann ein Unternehmen aufbaut, das ganz auf die eigenen Fähigkeiten zugeschnitten ist. Anderen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kommt in dieser Phase die Rolle eines Dienstleisters oder einer Dienstleisterin zu. Diese Phase kann, wie jede andere auch, auf unbestimmte Zeit andauern und selbst in großen Unternehmen aufrechterhalten bleiben. Während diese Charakteristika des Entwicklungsprozesses bei Lievegoed und Glasl sowie Aristoteles in einer Phase zusammengefasst werden, teilt sie Laloux in drei Phasen ein.

Die Pionierphase bei Lievegoed und Glasl

In der Pionierphase nach Lievegoed und Glasl führen die Gründer und Eigentümer eines Unternehmens dieses autokratisch. Die besonderen Fähigkeiten, Erfahrungen und ihr charismatisches Auftreten verschaffen den Pionier-Unternehmern Respekt und Anerkennung bei „ihren“ Mitarbeitenden. Der Pionierunternehmer sieht die Mitarbeiter als „seine“ Leute an, um die er sich nach bestem Wissen und Gewissen kümmert - „bis in das Privatleben hinein“, indem er sonst übliche soziale Grenzen überschreitet. Denn der Pionier-Unternehmer betrachtet das Unternehmen als von ihm allein geschaffenes Werk und erhebt damit Besitz- und Machtanspruch im Aktionsbereich des Unternehmens einschließlich der Mitarbeiter, sodass aus der Perspektive des Pionier-Unternehmers von „seinen“ Mitarbeitern gesprochen werden kann. Der Pionier kennt „alle Tätigkeiten im Betrieb, weil er sie alle noch selbst verrichtet hat“. So spricht er die Sprache der Mitarbeiter und weiß, auf was es ankommt. Die Kommunikation im Pionierbetrieb ist direkt, beispielsweise vergibt der Chef oder die Chefin Aufträge an die unterste Ebene ohne Berücksichtigung etwaiger Vorgesetzter. Da sich im Unternehmen der Pionierphase alle kennen, wird diese Führungsstruktur nicht als sehr problematisch betrachtet. Formale Kommunikation und Regeln sucht man vergebens, so wird auf Stellenbeschreibungen, Funktionsbeschreibungen oder Ablaufbeschreibungen verzichtet. Das Unternehmen ist geprägt durch flache Hierarchien. Da der Pionier die meisten Entscheidungen selbst trifft, gehen auch Erneuerungen von der Spitze aus.

Den Organisationsstil beschreibt Lievegoed als „personenbezogen“. Aufgaben, die dem Pionier oder den Mitarbeitern liegen, machen sie selbst, andere werden an Kollegen abgegeben oder nicht erledigt. So entstehen flexible Aufgabenabgrenzung und hohe Arbeitsmotivation. Funktionen wie Einkauf werden flexibel auf viele Stellen im Betrieb verteilt. Ein Organisationsschema der bestehenden Situation ergibt ein „Wirrwarr von Linien“. Die Einstellung neuer Mitarbeiter übernimmt der Chef persönlich, er wählt sie weniger nach Qualifikation als nach dem „gewissen Etwas“ aus, denn sie müssen in „die «Familie» passen“. Wer sich im Betrieb zuhause fühlt oder vom Pionierunternehmer geschätzt wird, kommt weiter, wer das nicht tut, verschwindet wieder. So duldet ein Pionier-Unternehmer folglich auch kein Management unter sich, das eigenständige Entscheidungen treffen könnte. Falls es doch ein Management gibt, ist es meist stark in der Kompetenz eingeschränkt. Um seine Vormachtstellung zu erhalten, verhindert der Pionier, dass „seine“ Mitarbeiter zu stark an Kompetenz gewinnen. Wird der Unternehmer von Mitarbeitern grundsätzlich in Frage gestellt, wird dies als Angriff erlebt und der Einfluss des Mitarbeiters eliminiert. 

Lievegoed beschreibt, dass der Pionier wenig Kenntnis über die Kosten bestimmter Arbeiten und Dienste hat und auch den Deckungsbeitrag nicht kennt, der durch die Erfüllung eines Auftrages erbracht wird. Es gibt eine starke Kundenorientierung, die bis ins Unwirtschaftliche gehen kann. Dies ist für den Pionier jedoch akzeptabel, so lange das Gesamtergebnis am Ende des Jahres stimmt. Der Unternehmer entscheidet tendenziell intuitiv, Kennzahlen spielen für ihn eine kleine Rolle und sind eher unbeliebt. Ein strukturiertes Controlling oder Management gibt es in Pionier-Unternehmen also nicht.

Die Pionierphase bei Laloux

Frederic Laloux (2015) betrachtet in „Reinventing Organizations“ die Organisationsphasen stärker aus einer Perspektive der Bewusstseinsentwicklung in der Menschheitsgeschichte. Für jede neue Stufe des Bewusstseins sieht er eine neue Fähigkeit zur Zusammenarbeit und damit auch neue Formen der Zusammenarbeit. Den von ihm - offenbar in Anlehnung an „Spiral Dynamics“ von Beck und Cowan (1996) - entwickelten Paradigmen gibt er einen Namen und ordnet ihnen eine Farbe zu. Er hat über die Phasen von Lievegoed und Glasl hinausgehend ein weiteres Paradigma entwickelt, welches das Hauptthema seines Buches „Reinventing Organizations“ darstellt. Was Laloux als „Paradigma“ oder „Bewusstseinsstufe“ bezeichnet und damit eine bestimmte Art der Weltanschauung und eine grundlegende Sicht von Unternehmen und Zusammenarbeit meint, vergleiche ich mit den „Bewusstseinsstufen“, die Lievegoed und Glasl als Phase bezeichnen. Was Lievegoed und Glasl in der Pionierphase zusammengefasst haben, beschreibt Laloux in drei getrennten Phasen oder wie Laloux sagt „Paradigmen“.

Laloux beginnt mit einer Phase, die er in der Menschheitsentwicklung in der Zeit vor 100.000 bis 50.000 Jahren ansiedelt, nennt sie „Reaktives Paradigma“ und gibt ihr die Farbe „Infrarot“. Für diese Zeit beschreibt er ein Leben basierend auf hierarchiefreier Nahrungssuche, in der das Ego der Menschen noch nicht vollständig entwickelt war und sich die Menschen noch nicht als vollständig getrennt von den anderen und der Umwelt wahrgenommen haben. Diese Phase ist mit der frühen Pionierphase von Lievegoed und Glasl vergleichbar, in der der Gründer mit der Unternehmensidee noch unzertrennlich verbunden ist. Laloux zieht eine weitere Parallele zum Bewusstseinsstadium eines Babys, dem noch Selbstwahrnehmung fehlt und das somit die Grenze zwischen sich und der Umwelt nicht wahrnimmt.

Auf diese Phase folgt bei Laloux die „Magische Phase“, welcher die Farbe „Magenta“ zuordnet ist. Diese Phase ordnet er in die Zeit vor 15.000 Jahren ein und charakterisiert sie durch den Wandel von der Familienorientierung hin zu Stämmen mit mehreren hundert Menschen. Das Selbstverständnis sei da zu weiten Teilen von anderen getrennt, aber man sehe sich selbst als Zentrum des Universums. Die Aufgabendifferenzierung bleibt sehr begrenzt, wobei den „alten“ Menschen ein spezieller Status und besondere Autorität zukommt. Gemäß Laloux entspricht diese Phase dem Stadium der Bewusstseinsentwicklung eines Kindes im Alter ab zwei Jahren.

Die dritte Phase von Laloux, die am Ende der Pionierphase einzuordnen ist, nennt er das „Tribale Impulsive Paradigma“. Er gibt ihm die Farbe „Rot“ und ordnet es in die Zeit vor 10.000 Jahren ein. Für diese Phase beschreibt er das Ego als vollständig von der Welt getrennt, dadurch werde eine Rollendifferenzierung und Arbeitsteilung möglich. Es gibt ein Oberhaupt und Fußsoldaten, wobei Machtbereiche von 1000 bis 10.000 Menschen entstanden. Auch die Sklaverei in großem Ausmaß gehört gemäß Laloux in diese Phase. Dabei gibt es weder differenzierte formale Hierarchie noch Jobtitel, weshalb sich diese Organisationen auch nicht leicht skalieren lassen. Laloux schreibt „Roten“ Organisationen eine große Stärke, jedoch gleichzeitig auch Zerbrechlichkeit zu. Denn Angst und Unterordnung halte diese Organisationen zusammen, so seien mystische Geschichten über die Stärke des Chefs wichtig, um die Fußsoldaten davon abzuhalten um eine höhere Position zu kämpfen. Ihre Gegenwartsorientierung macht „Rote“ Organisationen schwach in der Planung und der strategischen Ausrichtung, dafür schnell in der Reaktion auf neue Bedrohungen und Möglichkeiten. Sie sind somit gut für chaotische Situationen gerüstet, aber „nicht geeignet um komplexe Ergebnisse zu erreichen“, denn dafür bedürfe es einer stärkeren Zukunftsorientierung und einer damit verbundenen Planung.

Die Pionierphase bei Aristoteles

Aristoteles beschreibt in seinem Buch „Politik“ unterschiedliche Organisationsformen der Zusammenarbeit innerhalb der Stadtgesellschaft und zwischen „Hausherr“ und „Sklave“. Seine Beschreibungen wende ich auf Unternehmen an, die es im heutigen Sinne vor 2400 Jahren noch nicht gab. Dabei beziehe ich seine Ausführungen über Sklaven auf die situative Rolle eines Mitarbeiters im Unternehmen. Die zur Pionierphase vergleichbare Organisationsform ist die von Aristoteles beschriebene Hauswirtschaft, in der ein Hausherr mit seinen Sklaven sein Land bestellt. Da die Hausverwaltung gemäß Aristoteles eine Beziehung von „von Natur aus Freien mit ihren Sklaven“ betrifft, bedeutet die Hausverwaltung Alleinherrschaft. Trotzdem sieht er eine „gegenseitige Freundschaft zwischen Sklaven und Herren, wenn sie von Natur aus einander wert sind“. Diese enge, freundschaftliche Beziehung zwischen Unternehmer und Mitarbeiter beschreibt auch Lievegoed. Für Aristoteles ist ein Mensch dann Sklave von Natur aus, wenn er „nur soweit Anteil an der Vernunft hat, dass er sie zwar wahrnehmen kann, ohne aber über sie zu verfügen“. 

Einordnung der Pionierphase

Ein Pionier ist als eine Person charakterisiert, die in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten den anderen weit überlegen ist und der sich seine Rolle nach eigenem Ermessen selbst anpasst. Er ist Exekutive, Legislative und Judikative in Personalunion.

Die Stärke des von Lievegoed beschriebenen Pionierbetriebes ist es, dass jeder Mitarbeiter die Ziele des Pioniers zu seinen eigenen macht. Deshalb ist es für den Erfolg des Betriebes notwendig, dass der Pionier-Unternehmer noch alle Arbeitnehmer und die wichtigen Kunden kennt, der Produktionsprozess noch überschaubar ist und die Ziele des Unternehmers für die Mitarbeiter erkennbar sind. Damit das Erfahrungswissen des Pionier-Unternehmers bedeutsam bleibt, müssen Markt und Technik stabil bleiben. Das ist jedoch im Zeitalter der „Digitalen Revolution“ immer seltener der Fall, damit wird diese Unternehmensform an Bedeutung verlieren.

Beispielunternehmen für diese Phase gibt es viele, denn traditionelle Unternehmen beginnen meist mit diesem Verständnis. Strukturell sind beispielsweise viele der Handwerksbetriebe in dieser Phase, wenn dort der Meister den Lehrlingen in Kompetenz weit überlegen ist. Aber auch im Mittelstand scheint diese Unternehmensphase im Moment noch verbreitet. Die Pionierphase kommt laut Lievegoed umso wahrscheinlicher in die Krise, je komplexer die Umwelt und je kleiner der Kompetenzvorsprung des Pioniers vor seinen Mitarbeitern wird. Als Instrument der Organisationsentwicklung könnte angemessen sein, die Mitarbeiter bei Problemen durch Fragen nach ihren Lösungsvorschlägen stärker in die Zusammenhänge und Verantwortung einzuführen.

In dieser Phase ist es der Pionier-Unternehmer, der wie in einer „Elternrolle“ die Entscheidungen für das Unternehmen und „seine“ Mitarbeiter trifft. So ist es auch im frühen Kindesalter noch die Verantwortung der Eltern, für einen sicheren Rahmen zu sorgen und die Verantwortung zu tragen. Diese Aufsichtspflicht und die „elterlichen Sorge“ für Kinder sind in diesem Alter gesetzlich festgeschrieben. Entsprechend bieten sich für Unternehmen dieser Phase Rechtsformen wie die GBR oder die OHG an, bei denen die Unternehmer die volle Entscheidungsgewalt haben und gleichzeitig in der vollen Haftungsverantwortung stehen, mitsamt ihrem Privatvermögen.

Die Krise der Pionierphase

Die Aufgabe des Pionier-Unternehmers, Entscheidungen weitgehend selbst zu treffen, erfordert in einer komplexen Umwelt große Anstrengung. Lievegoed legt dar, dass der Pionier-Unternehmer einerseits mit zunehmender Größe des Unternehmens und der steigenden Komplexität der Unternehmensprozesse an seine Grenzen stößt, andererseits verliert er auch durch die wachsende praktische Erfahrung seiner Mitarbeiter an Kompetenzvorsprung und Legitimität. Lieferanten, Lieferantinnen und leitende Mitarbeiter gewinnen deshalb im Laufe der Zeit an Bedeutung. Wenn der Pionier-Unternehmer diesen Verlust an Respekt durch den Einsatz von Macht gegenüber seinen Mitarbeitern zu kompensieren versucht, erhöht sich das Krisenpotenzial.

Wenn die Pionier-Unternehmer dem Bedürfnis „ihrer“ Mitarbeiter nach Wertschätzung und Teilhabe nicht nachkommen, können gegenseitige Provokationen und eine innere oder tatsächliche Kündigung der Mitarbeiter folgen. Um den Unternehmenserfolg zu retten, muss ein Ersatz für Pionier-Entscheidungen gefunden werden. Gemäß Lievegoed und Glasl kann dies durch die Einführung von Regeln und Formalismen der wissenschaftlichen Unternehmensführung geschehen, um Pionier-Entscheidungen zu delegieren. Dadurch versuchen die Pioniere eine Revolution durch die Mitarbeiter abzuwenden und ihren Einfluss in „ihrem“ Unternehmen zu retten.

Die Differenzierungsphase

Die Differenzierungsphase beschreibt Lievegoed als von Regeln und Formalitäten geprägte Phase. Der Pionier hat in dieser Phase seine Alleinherrschaft aufgegeben und ein klar strukturiertes Management geformt, das Entscheidungen nach seinen Regeln scheinbar selbstständig trifft. Die gesamten Unternehmensprozesse und die Unternehmensstruktur werden dafür hierarchisch geregelt und in einzelne Aufgaben zerteilt, wodurch die einzelnen Mitarbeiter den Blick fürs Ganze verlieren. Ähnlich formulieren es Aristoteles für die „Königsherrschaft“ und Laloux für das „traditionelle konformistische“ Paradigma.

Die Differenzierungsphase bei Lievegoed und Glasl

Lievegoed (1993) bezeichnet die von den beiden Ingenieuren Taylor (1911) und Ford geprägte „wissenschaftliche Unternehmensführung“ als die „logische Konsequenz auf die Pionierphase“. Diese „wissenschaftliche Unternehmensführung“ steht der persönlichkeitsorientierten Pionierphase diametral gegenüber. Lievegoed erklärt die Gegensätze: „aus flexibler Aufgabenverteilung wird Ordnung, aus Improvisation wird Planung, aus Emotionalität wird Rationalität, aus informellem Austausch werden Regeln und Formalitäten und aus Persönlichkeitsorientierung wird Sachorientierung“. Die neuen Organisationsprinzipien sind dementsprechend Mechanisierung, Standardisierung, Spezialisierung, Koordinierung und Formalisierung.

Mit Mechanisierung ist der Ersatz menschlicher Arbeit durch Maschinenarbeit gemeint. Dazu zählt nicht nur die körperliche Arbeit, sondern auch geistige Arbeit, also Entscheidungen und Bewertungen. Diese Mechanisierung findet in allen Bereichen des Unternehmens, aber auch in den Beziehungen nach außen hin statt. Sie betrifft also nicht nur die Produktion, sondern beispielsweise auch die Kommunikation oder Planung.

Das zweite Prinzip, die Standardisierung der Systeme und Prozesse, wird auf allen Ebenen betrieben. Nicht mehr jeder Kundenauftrag wird individuell erledigt, es kommt zu Standardisierung von Produkten und einer Einschränkung der Typen, sodass möglichst Serien- und Massenprodukte hergestellt werden können. Dies verursacht jedoch einen Verlust an Flexibilität. Auch im sozialen Bereich wird standardisiert. Die Mitarbeiterbewertungsverfahren werden unpersönlicher und sachlicher. Es entstehen Stellenbeschreibungen und Leistungsanforderungen, wobei die Mitarbeiter nicht mehr als Persönlichkeiten, sondern als Funktionsträger betrachtet werden. Diese Strukturierung des Inneren benötigt so viel Aufmerksamkeit, dass der Blick nach außen darunter leidet. Als individuelles Ziel entwickelt sich die Erfüllung des Planziels, nicht mehr die Erfüllung des Unternehmensziels.

Die Spezialisierung gliedert Lievegoed in drei Arten auf. Erstens die funktionelle Spezialisierung, dabei sollen gleichartige Tätigkeiten unter spezialisierten Vorgesetzten zusammengefasst werden. Zweitens die Spezialisierung der Führungsebenen, die er in drei Teile gliedert: „die Spitze die für die Grundsatzbildung verantwortlich ist, die Mitte die Grundsätze in organisatorische Maßnahmen und Anweisungen umwandelt und die unten, die für die Ausführung der Anweisungen zuständig sind“. Die Existenz eines Organigramms mit den Verantwortlichkeiten ist in dieser Phase selbstverständlich. Die dritte Art der Spezialisierung findet auf der Ebene der Arbeitsprozesse statt. Jeder teilbare Arbeitsprozess wird aufgesplittet, sodass „in allen Bereichen eine Art Fließbandarbeit entsteht“. Für die Erfüllung jeder Aufgabe gibt es „one best way“, der einzuhalten ist. „Die Anforderungen an die Arbeiter werden dadurch auf manuelle Fähigkeiten reduziert“. Die freie Auftragsvergabe durch den Pionier-Unternehmer aus der Pionierphase, ohne eine Berücksichtigung der Hierarchieebenen, wird durch die „Einheit der Führung“ abgelöst. Durch gekappte Querverbindungen muss jedes Problem über die Hierarchiestufen geklärt werden, auch die gemeinsame Zielorientierung aus der Pionierphase geht verloren. Eine kleine Kontrollspanne von sechs bis acht Untergebenen soll dem Vorgesetzten ermöglichen, alles zu kontrollieren, dadurch entstehen viele Hierarchiestufen. Die Führungsstruktur wird um eine Stab-Linienorganisation ergänzt, bei der Spezialisten ohne Weisungskompetenz die Linienmitarbeiter beraten. Arbeitsweisen, Strukturen, Verfahren und Verantwortlichkeiten werden festgeschrieben. Dies ermöglicht die Unabhängigkeit von Personen, behindert jedoch Flexibilität und Mitunternehmertum.

Die Differenzierungsphase bei Laloux

Eine der Differenzierungsphase vergleichbare Phase schließt sich auch bei Laloux (2015) an. Er nennt diese Phase das „traditionelle konformistische Paradigma“ und ordnet ihr „Bernstein“ als Farbe zu. Die gemäß Laloux der Bernstein-Phase entsprechende Bewusstseinsstufe der Menschheit sei jener Zeitabschnitt zuzuordnen, in welchem sich Landwirtschaft, Staaten und Bürokratien bildeten sowie „organisierte Religionen“ entstanden sind. Auch heute würde ein großer Teil erwachsener Menschen aus diesem Paradigma agieren. Die Entstehung von Bernstein-Organisationen habe zwei wichtige Durchbrüche mit sich gebracht: „Organisationen können nun mittel- und langfristig planen und sie sind in der Lage Organisationsstrukturen zu schaffen, die stabil sind und wachsen können“. Die katholische Kirche, aber auch die ersten großen Unternehmen der industriellen Revolution basieren gemäß Laloux auf diesem Paradigma. Bernstein-Organisationen seien aber auch heute noch sehr präsent: „Die meisten Regierungsorganisationen, öffentlichen Schulen, religiösen Institutionen und das Militär werden nach konformistischen Prinzipien und Praktiken geführt.“ Sie handelten auf Basis der Annahme, dass es nur einen richtigen Weg des Handelns gäbe, was es diesen Organisationen schwer mache, mit Wettbewerb umzugehen. „Historisch gesehen strebten sie immer nach Dominanz und dem Monopol, deshalb betrachten traditionelle Organisationen Konkurrenz mit Argwohn.“ Baecker (2008), der mit seinen „Studien zur nächsten Gesellschaft“ die neuen Unternehmen beschrieben hat, formuliert es so: „Als Institution erwirbt die Organisation jene Autorität, die es ihr erlaubt, ihre Programme so zu verfolgen, als verbiete sich an ihr jeder Zweifel“.

Nach Laloux gewinnen diese Organisationen ihre Stabilität und Stärke mit formalen Titeln, festgelegten Hierarchien und Organigrammen, weil dadurch die „Menschen damit zufrieden sind, in ihrer Rolle zu bleiben und nicht nach höherem zu streben“. Die Planung der Tätigkeiten und deren Ausführung seien dabei strikt getrennt, das Denken passiert an der Spitze, das Ausführen unten. Es gibt unzählige Regeln und einige Mitarbeiter sind beauftragt, die Regeln zu überwachen und bei Verstößen Maßnahmen zu ergreifen und zu bestrafen. Das Menschenbild dieser Phase beschreibt Laloux vergleichbar zur Theorie X von Douglas McGregor (1960). Deshalb sind dort ausführende Tätigkeiten eng begrenzt und routinebasiert, Innovation, kritisches Denken und Selbstentfaltung seien nicht gefragt. Die Karrieremöglichkeiten sind anhand von formalen Kriterien beschränkt, so sind noch heute in öffentlichen Verwaltungen spezielle Diplome für die mögliche Karriere entscheidend. Ein Nachteil dieser Personalmanagementmethode ist jedoch gemäß Laloux, dass Jobs nicht an die bestgeeigneten Kandidaten, sondern an jene vergeben werden, welche die richtigen Kriterien erfüllen.

Die Differenzierungsphase bei Aristoteles

Diese Situation eines Unternehmens in der Differenzierungsphase ähnelt dem, was Aristoteles als Königsherrschaft beschreibt. Eine Königsherrschaft sieht Aristoteles dann als „naturgemäß“ an, wenn es „ein Geschlecht gibt, das seiner Tugend nach weit über alle anderen hinausragt“. In Unternehmen dieser Phase entspricht ein solches Geschlecht der Spitze der Hierarchie, deren Rolle in dieser Phase noch weit mehr Kompetenzen besitzt, als die der Mitarbeiter. Der König verfügt über eine Macht ähnlich jener eines „Tyrannen“, ist jedoch nach dem Gesetz ausgerichtet. Könige „herrschen nach Gesetz über Freiwillige, Tyrannen aber über Unfreiwillige“. Der Unternehmer oder Chef hat in dieser Phase noch die alleinige Richtlinienkompetenz, muss sich aber auch selbst an seine Regeln halten, was einen gravierenden Unterschied zur vorherigen Pionierphase darstellt. Nach Aristoteles sollte eine stabile Königsherrschaft so gestaltet sein, dass der König so viel Macht hat, dass er jedem Einzelnen und einer Gruppe überlegen ist, ihm jedoch weniger Macht zukommt als der Gemeinschaft insgesamt. Ein Beispiel für dieses Phänomen in Unternehmen dieser Phase ist die Existenz und Bedeutung von Betriebsräten, die alleine zwar weniger mächtig als die Arbeitgeber sind, durch das Streikrecht gemeinsam jedoch mehr Macht haben. Streiks gibt es insgesamt am ehesten in dieser Phase, in der bei den Mitarbeitern strukturell der Blick fürs Ganze fehlt. In allen folgenden Phasen sind die Mitarbeiter enger in das Unternehmen eingebunden, sind selbstständiger in der Entscheidungsfindung, sodass von Mitarbeitern ausgehende Veränderungen auch ohne Streik herbeigeführt werden können.

Die Königsherrschaft gehört nach Aristoteles zu den guten und richtigen Staatsverfassungen, er empfiehlt aber zu überlegen, „ob nicht eine andere Staatsverfassung für die Gemeinschaft nützlicher ist“. Da wo der Staat „aus Gleichen zusammengesetzt“ ist, erachtet Aristoteles eine Königsherrschaft nicht als angemessen, „Denn für die von Natur aus gleichen, müsse es das gleiche Recht geben und die gleiche Würde, und für die „von Natur aus Ungleichen, ein unterschiedliches Recht“. Es sei für „Gleiche von Natur aus“ gerecht, wenn sie nicht in höherem Maße herrschen oder beherrscht werden als andere. Deshalb solle man sich in der Herrschaft abwechseln, dies ist jedoch bereits ein Gesetz, das die Königsherrschaft überwindet. Auch hier gilt die Analogie nicht für den Wert eines Menschen, denn alle Menschen sind gleich wertvoll, sondern nur für die Kompetenz der Rolle, in der er sich befindet. Diese Unternehmensphase ist gemäß Aristoteles also dann sinnvoll, wenn die situative Kompetenz der Mitarbeiter für die selbstständige Entscheidungsfindung nicht reicht. Wenn sich diese Kompetenz bildet, deutet sich die Krise dieser Phase und eine zukünftige stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an.

Einordnung der Differenzierungsphase

Für eine Weiterentwicklung der Organisation dieser Phase ist ein großes Zutrauen der Führung zu den Mitarbeitern notwendig, die ihren Mitarbeitern Aufgaben überlassen sollten, die für sie Herausforderungen bieten, an denen sie mit Hilfestellung jedoch wachsen. Daraus kann sich langfristig ein großes Verantwortungsbewusstsein und Potenzial des Unternehmens schöpfen. Eine Bevormundung der Mitarbeiter innerhalb der Regeln birgt jedoch hohes Konfliktpotenzial.

Betrachtet man die soziale Struktur eines Menschen in der Jugend, sind gewisse Ähnlichkeiten zu den eben beschriebenen Phasen von Laloux, Lievegoed und Aristoteles erkennbar. Die liebevolle Alleinherrschaft der Eltern aus der Kindheit ist vergangen, in der Jugend werden oft nur noch die Regeln von den Eltern geprägt. Innerhalb der aufgestellten Regeln und Standards kann der Jugendliche selbstständig entscheiden. 

Die Krise der Differenzierungsphase

In dieser Phase besteht für das Unternehmen die Gefahr, den Blick für das Ganze zu verlieren und Kunden, Kundinnen und Lieferanten zu vernachlässigen. Lievegoed führt aus, dass in Folge einer zu späten Reaktion die Erstarrung der Organisation zur Krise führt. Dies zeige sich durch Koordinationsprobleme, beispielsweise „wenn die eine Abteilung nicht mehr weiß, was die andere macht“, woraus Ineffizienzen entstehen. Oft werde versucht, die Krise nur durch eine intensivere Führung zu lösen, „was die Führung geistig überlastet, während die unteren Hierarchieebenen geistige Leere empfinden, ihr Potenzial nicht ausschöpfen können“. Der Verlust des Überblicks über die Zusammenhänge „verursacht einen Sinnverlust der Mitarbeiter, der in einen Motivationsverlust mündet“.

Der Unternehmensberater Pfläging spricht in seinem Buch „Komplexithoden“ (2015) von tayloristischen Organisationen mit „entzündeten Prozessen ohne jede Chance, mit dynamischen Problemen fertig zu werden“. Er erklärt, wie sie dazu neigen, „sich mit optischen Täuschungen, Projektionen und eigenen Wahrnehmungsfehlern zu beschäftigen, statt mit echten Problemen“. Als Beispiel dafür nennt er einen „unmotivierten Mitarbeiter“, was er als „einen typischen Wahrnehmungsfehler“ betrachtet, welcher direkt in die Schuldzuweisung münde und das Problem verschlimmere.

Der dm Drogeriemarkt-Gründer Götz W. Werner (2013) beschreibt in seiner Autobiographie seinen Erkenntnisprozess an dieser Phase anhand eines Zusammentreffens mit einer „geringfügig beschäftigten“ Mitarbeiterin, die bei einfachen Fragen auf Vorgesetzte verwies. Dazu schreibt er: „Die Mitarbeiterin redet mit dem Kunden. In diesem Moment ist die Mitarbeiterin die wichtigste, alle anderen sind aus dieser Perspektive nur rückwärtige Dienstleistende“. Und schlussfolgert als seine Erkenntnis daraus: