Richtig präsentieren in Meetings

Richtig präsentieren in Meetings (C. Pütter)

Richtig präsentieren in Meetings (C. Pütter)

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Richtig präsentieren in Meetings

Praxistaugliche und leicht umsetzbare Tipps & Hilfsmittel für den Alltag

Das Problem – Zeitverschwendung in ineffizienten Meetings

Erstes Beispiel: Schlechte Vorbereitung

Ich kann mich an ein Meeting erinnern, dass jetzt schon mehrere Jahre her ist. Ich war der Leiter des Teams. Es war ein regelmäßiges Team-Meeting. Auf der Agenda stand ein vermeintlich banaler Punkt: Wir wollten ein Team-Event durchführen, um den Zusammenhalt im Team zu stärken (leider kam es anders). Ein Kollege hatte sich bereit erklärt, die Organisation zu übernehmen. Er hatte vorgearbeitet und wollte in diesem Meeting Vorschläge präsentieren und zur Abstimmung bringen. Zum Meeting mitgebracht hatte er eine Präsentation mit über 20 Seiten, in der ausführlich 8 Vorschläge dargestellt wurden. Im Laufe der nächsten 30 Minuten erläuterte der Kollege jeden Vorschlag im Detail. Während seiner Präsentation, fingen die ersten Kollegen schon nach 10 Minuten an, mit ihrem Smartphone zu spielen oder eMails zu beantworten. Die 30 Minuten konzentriert durchgehalten hatte keiner. Nach der Präsentation ergab sich eine wilde Diskussion über den jeweils von den Kollegen und Kolleginnen präferierte Event. Natürlich wurden Fragen gestellt, die eigentlich im Vortrag schon beantwortet waren. Es wurden K.O. Argumente angebracht wie „Das könnt ihr gerne machen, aber ohne mich!“. Nach weiteren 30 Minuten Diskussion kam es zu einer demokratischen Abstimmung und einer Mehrheitsentscheidung für einen der Vorschläge. Leider stellt sich dann heraus, dass nicht alle wichtigen Informationen erhoben waren. Es fehlten die Kosten. Diese waren natürlich für mich als Budgetverantwortlicher wichtig. So mussten wir nach über einer Stunde Zeit die Entscheidung vertagen bis die Kosten geklärt waren. Zum Glück stellte sich dann eine Woche später heraus, dass der ausgewählte Vorschlag im Budget lag. Sonst hätten wir von vorne beginnen müssen. In diesem Beispiel ist einiges falsch gelaufen. Die Entscheidung zu einem Team-Event sollte nach meiner Meinung nicht länger als 10 Minuten Zeit in Anspruch nehmen, wenn sie überhaupt von einem Team getroffen werden muss.

Die folgenden Fehler sind in diesem Beispiel gemacht worden:

Zu viele Auswahlmöglichkeiten wurden zur Diskussion gestellt

Unwichtige Details wurden erläutert, entscheidungsrelevante aber vergessen

Wichtige Rahmenbedingungen wurden vorher nicht geklärt (z.B. wieviel Budget steht zur Verfügung, gibt es Events, die einzelne Teilnehmer ausschließen etc.)

Es gab kein festgelegtes Prozedere wie eine Entscheidung getroffen werden sollte (der demokratische Ansatz wurde erst in der Diskussion vorgeschlagen)

Der Ansatz durch das Team eine von vielen Optionen auswählen zu lassen, war wahrscheinlich per se ineffizient.

Am Ende hat der Vorgang bei allen Beteiligten für Unmut gesorgt und die Stimmung war erstmal schlecht. Der Vortragende fühlte sich nicht wertgeschätzt, weil die Teilnehmer nicht zugehört haben, die Teilnehmer waren von den Details und der Diskussion genervt und ich bin zu anderen Entscheidungen in diesem Meeting nicht gekommen, weil wir die ganze Zeit des Meetings für diese eine Entscheidung gebraucht haben. Der auf den ersten Blick integrative Ansatz hat also das genaue Gegenteil bewirkt, da er schlecht vorbereitet war.

Zweites Beispiel: Gar keine Vorbereitung

Ich war Mitglied eines Projektteams. Das Projekt wurde nach der agilen Methode SCRUM durchgeführt. Nach dem ersten Sprint lud der SCRUM Master zu einem Retrospective Meeting ein. Dieses ist fester Bestandteil der Methode SCRUM und dient dazu, die letzten Wochen der Projektarbeit zu analysieren und Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren.

Allgemein wird dieses Meeting als sehr wichtiger Bestandteil von SCRUM angesehen. Es verlangt aber auch viel vom Leiter des Meetings – dem SCRUM Master – der das Team durch das Meeting führen muss, um sinnvolle Verbesserungen zu identifizieren. Zu diesem Zeitpunkt war die Methoden SCRUM noch für einige der Teilnehmer neu. Es war also ihr erstes Meeting dieser Art. Um so erstaunlicher war es, dass unser SCRUM Master das Meeting eröffnete mit den Worten „Wir verwenden SCRUM, also müssen wir dieses Meeting durchführen. Legt mal los: Was sollen wir verbessern?“. Mit dieser Einleitung war unmittelbar klar, dass das Meeting zu nichts führen würde. Es ergab sich eine völlig unstrukturierte Diskussion, in der nichts festgehalten oder aufgeschrieben wurde. Alle Beiträge blieben auf der Ebene der Meinungsäußerung. Ein Schwerpunkt der Diskussion lag darauf, festzustellen was alles verbessert werden müsste oder zurzeit schlecht läuft. Konkrete Vorschläge wie Verbesserungen aussehen könnten gab es nicht. Nach etwas mehr als einer Stunde drehte sich die Diskussion im Kreis und wurde vom SCRUM Master beendet. Verbesserungen wurde keine umgesetzt. Durch die Fokussierung der Diskussion auf (ungelöste) Probleme, war auch die Stimmung am Ende des Meetings schlecht. Die meisten Teilnehmer befanden, dass dieses Meeting keinen Sinn macht und in diesem Projekt haben wir es bis zum Ende nie wieder durchgeführt.

Der SCRUM Master (als Verantwortlicher für das Meeting) hat folgende wesentliche Fehler gemacht:

Eine sehr schlechte Begründung für die Durchführung des Meetings gewählt („man macht das eben so in SCRUM“). Diese hat bei keinem der Teilnehmer für ein Problembewusstsein gesorgt und schon gar nicht zum Mitdenken animiert.

In der Vorbereitung des Meetings hatte sich der SCRUM Master keine Gedanken gemacht, wie in dem Meeting vorzugehen ist und wie Diskussionsergebnisse und Verbesserungsideen notiert, bewertet und umgesetzt werden. Es fehlte also eine strukturierte Methode zur Erarbeitung der gewünschten Ergebnisse.

Es gab keine Vorabinformation an die Teilnehmer. Hier wäre wichtig gewesen, dass sich die Teilnehmer schon vor dem Meeting Gedanken machen welche Probleme sie sehen und was mögliche Maßnahmen sein könnten. Die Teilnehmer wurden erst im Meeting mit der Aufgabenstellung konfrontiert. Dementsprechend blieben auch die Beiträge sehr oberflächlich. Ursachen oder gar Ursachen von Ursachen kamen gar nicht zur Sprache. Dazu hätten die Teilnehmer etwas Zeit gebraucht, um sich in das Problem reinzudenken.      

Aus anderen Projekten weiß ich, dass das Retrospective Meeting einen sehr wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Projektes leisten kann. Man muss es nur richtig einsetzen. Das obige Beispiel zeigt sehr gut, dass man durch die falsche Anwendung eines sehr guten Instrumentes nichts erreicht. Die falsche Anwendung war hier das Meeting nicht vorzubereiten und die Diskussion einfach passieren zu lassen.

Drittes Beispiel: Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer ignorieren

Es kommt regelmäßig vor, dass wir Kollegen aus anderen Abteilungen, mit denen wir Schnittstellen haben und zusammenarbeiten, einladen. Das passiert zum Beispiel dann, wenn sich Änderungen in den anderen Abteilungen ergeben, die einen Einfluss auf unsere Arbeit haben. D.h. Änderungen in anderen Abteilungen können zu Änderungen in unseren Arbeitsabläufen führen. Ein regelmäßiger Austausch ist also notwendig. In dem Beispiel, das ich hier näher beschreiben will, hatten wir einen Kollegen aus einer anderen Abteilung zu Gast in unserem Teammeeting. Von dieser Abteilung nehmen wir Leistungen (Services) in Anspruch, die ein wichtiger Bestandteil unserer Services sind. Vor dem Teammeeting kontaktierte mich der Kollege aus der anderen Abteilung und bat darum, eine Möglichkeit zu bekommen uns über Änderungen zu informieren. In seinem Vortrag schilderte der Kollege sehr ausführlich wie sich die internen Arbeitsabläufe in der Nachbarabteilung ändern. Wie die Verantwortlichkeiten neu strukturiert wurden, welche Einsparungen die Abteilung damit erzielen würde, wie die abteilungsinterne Zusammenarbeit sich verbessert, wieviel mehr Spaß die Arbeit in der Abteilung machen wird usw. Es war eine schöne Präsentation, die ausführlich erklärte warum die Veränderung notwendig ist. Der Kollege hat sie mit so viel Schwung und Begeisterung vorgetragen, dass er 30 min ohne Unterbrechung geredet hat. Sie war inhaltlich auch sehr überzeugend – für Mitarbeiter der Nachbarabteilung! Wir haben uns während des gesamten Vortrags gefragt „Was bedeutet das für uns? Wie wirkt sich die Änderung auf uns aus?“. Diese Fragen wurden nicht beantwortet. Es hat sich dann im Nachhinein herausgestellt, dass der Kollege einfach die Präsentation seines Chefs wiederverwendet hatte, die dieser für die abteilungsinterne Kommunikation verwendet hatte und die dort auch sehr gut angekommen war. Erst in der Diskussion nach dem Vortrag hat sich nach mehrmaligem Nachfragen herausgestellt, dass die Nachbarabteilung einen bestimmten Service einstellen würde, den wir bis zu diesem Zeitpunkt in Anspruch genommen hatten. Der Kollege wusste das nicht. Er hatte dementsprechend auch keine Antwort auf die Frage wie eine mögliche Lösung aussehen könnte. Er musste sich nach dem Meeting informieren und ein weiteres Gespräch mit uns führen. Es war weiterhin unklar, ob wir noch in einer anderen Weise von der Veränderung betroffen waren, die wir im Meeting nicht ermitteln konnten. Insgesamt hatten wir mit diesem Vortrag nicht die Situation klären können, sondern lediglich Folgeaktionen definiert, die wir uns hätten sparen können, wenn der Vortragende folgende Fehler nicht gemacht hätte:

Verwendung einer Präsentation, die für eine andere Zielgruppe und einen anderen Zweck gedacht war. Er hatte sich also keine Gedanken über unsere Interessen und Bedürfnisse gemacht.

Keine Analyse der Schnittstelle zwischen unseren Abteilungen. Er konnte daher auch keine Auskunft darüber geben, in wie weit wir betroffen sind oder gar welche Lösungsmöglichkeiten es für unsere Abteilung gibt.

Aus Zeitgründen wurden keine Rückfragen während des Vortrags gestellt oder zugelassen, um sicherzustellen, dass das was er uns erzählt überhaupt auf Interesse stößt.        

Wieder entstand im Team der Eindruck, dass wir Zeit verschwendet hatten, die wir anders – außerhalb des Team-Meetings - besser eingesetzt hätten. Auch der Kollege aus der Nachbarabteilung war etwas frustriert, da wir seine Begeisterung nicht teilen konnten.

Diese Vorfälle sind keine Seltenheit. Immer wieder und seit Jahren geben Institute und Unternehmensberatungen Studien heraus, aus denen hervor geht, dass 60% bis 70% aller Meetings ineffektiv sind und von den Teilnehmern negativ wahrgenommen werden. Informationen fließen nicht richtig, Entscheidungen werden verschoben und Ergebnisse werden nicht oder nur teilweise erstellt. Dadurch werden Folgemeetings notwendig. Alle verbringen viel zu viel Zeit in Meetings (bei Führungskräften sind es mittlerweile bis zu 80% der Arbeitszeit).

Die wichtigsten Gründe und Ursachen für diese Ineffizienz sind:

Der Grund oder Anlass für den Beitrag ist nicht geklärt bzw. nicht relevant für die Teilnehmer, da er sich nicht an deren Interessen und Bedürfnissen orientiert. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es daher das zu lösende Problem so zu beschreiben, dass für die Teilnehmer klar wird warum und wie genau sie betroffen sind.

Die Darstellung des Inhalts bzw. der Lösung ist nicht fokussiert auf das was die Teilnehmer benötigen. Es werden zu viele oder die falschen Details genannt. Inhalte müssen auf das Minimum beschränkt werden, da in Meetings die meisten Teilnehmer weniger als 10 Minuten zuhören. Verschiedene Optionen müssen klar gegenübergestellt werden und voneinander abgegrenzt werden.

Es ist nicht klar wie weiter vorgegangen wird. Wichtig ist am Ende eines jeden Beitrags einen klaren Call-to-action (also eine klare Handlungsaufforderung) zu kommunizieren. Damit wird Betroffenheit ausgelöst und eine Beteiligung an der Umsetzung (die außerhalb des Meetings stattfinden muss) sichergestellt.

Um eine deutliche Effizienzsteigerung in Meetings zu erreichen, ist es unerlässlich Beiträge gut, insbesondere für den Anlass entsprechend, vorzubereiten. Das erfordert Zeit. In die Vorbereitung Zeit zu investieren lohnt sich aber aus mehreren Gründen für Sie als Beitragendem/Vortragendem:

Ihre Reputation steigt bei Ihren Kollegen, bei Ihrem Vorgesetztem oder auch bei Kunden und anderen Stakeholdern. Sie heben sich damit in der Wahrnehmung aller von den Kollegen ab, die wenig oder schlecht vorbereitet in Meeting gehen.

Die Zeit zur Nachbereitung wird deutlich kürzer und verschwindet in einigen Fällen vollkommen. Sie müssen beispielsweise nach dem Meeting weniger Rückfragen beantworten und weniger Aktionen durchführen. Außerdem kann sich Ihr Aufwand reduzieren, wenn Sie andere clever einbinden.

Sie bekommen schneller die Entscheidungen, die Sie selbst bevorzugen, indem Sie die Chance nutzen Entscheidungsoptionen entsprechend darzustellen oder selbst Empfehlungen auszusprechen, die gut durchdacht sind.

Trotzdem ist es natürlich wichtig,