Энни Дьюк
Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер

Моему отцу, Ричарду Ледереру, который вдохновляет меня каждый день своей страстью к преподаванию и любовью к письменному слову.

Annie Duke

HOW TO DECIDE: Simple Tools for Making Better Choices

Copyright © 2020 by Annie Duke

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

© Е. Карапетян, перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Ваши лучшее и худшее решения

Каково было лучшее решение, принятое вами в прошлом году? Доверьтесь интуиции и напишите первое, что пришло в голову:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Какое решение было худшим в прошлом году? Снова доверьтесь чутью и напишите первое, что пришло в голову:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Ваше лучшее решение привело к хорошим результатам?

(обведите ответ) ДА НЕТ

Ваше худшее решение привело к плохим результатам?

(обведите ответ) ДА НЕТ

Если вы похожи на большинство людей, то скорее всего:

1. Ответили ДА на оба последних вопроса.

2. Ваши ответы на оба первых вопроса были описанием результата принятого решения, а не описанием самого решения.

Я провела это упражнение с сотнями людей, и ответы всегда были одинаковыми. Когда я спрашиваю о лучшем решении, люди рассказывают о лучшем результате. Когда я спрашиваю о худшем решении, они говорят о негативных последствиях.

Мы вернемся к этому упражнению чуть позже.

Введение

Ежедневно мы принимаем тысячи решений, серьезных и не очень. Некоторые из них значимы, например, какую выбрать профессию. Другие – менее серьезные: скажем, что съесть на завтрак.

Вне зависимости от вашего умения делать выбор вам необходимо развивать навык, который поможет отличать правильные решения от неправильных, важные – от второстепенных.

Спросите, почему этот навык так важен? Потому что вашу жизнь определяют два фактора – это удача и ваши решения. И контролировать вы можете только последнее.

Удачу по определению невозможно обуздать. В каком настроении придет в офис начальник, кто будет проверять ваше заявление на визу, найдутся ли в магазине джинсы нужного размера – всем этим невозможно манипулировать.

То, с чем все же можно работать и что можно улучшить, – это качество принимаемых решений. И когда эти решения взвешенны, больше шансов, что вам улыбнется удача.

Хотя важность принятия осознанных решений и представляется очевидной, поразительно, как мало людей могут описать сам этот процесс.

Я размышляла над этим всю свою сознательную жизнь. Сначала – будучи соискателем кандидатской степени кафедры когнитивных наук. Затем – профессиональным игроком в покер, где я должна была принимать быстрые и рискованные решения с огромной суммой денег на кону, то есть в ситуации, когда удача имеет значительное и очевидное влияние на результат. А последние восемнадцать лет – как бизнес-консультант, помогающий управленцам, различным командам и отдельным работникам научиться выстраивать грамотные стратегии по принятию решений. (Не говоря уже о том, что я мама, воспитывающая четверых здоровых и счастливых детей.)

Я замечаю, что большинство людей с трудом могут объяснить, как принять взвешенное и эффективное решение. Эта сложность характерна не только для новичков в покере, студентов колледжа или работников низшего звена. Даже когда я спрашиваю топ-менеджеров и директоров компаний, как выглядит их процесс принятия решений, то обычно слышу следующее: «Ну, я доверяю своему чутью», «Я опираюсь на мнение советников», «Я составляю список вариантов и взвешиваю все за и против».

И это неудивительно. Кроме расплывчатых призывов к критическому мышлению, процесс принятия решений не обсуждается на занятиях в школах и вузах. В таких исходных данных отсутствие продуманного подхода совсем не удивляет. У нас даже нет общих терминов, базовых понятий, чтобы говорить о процессе принятия решений как о концепции. Последствия такого положения могут быть печальными. Ведь именно правильно сделанный выбор и расставленные приоритеты помогают достичь целей.

Потому я и написала эту книгу. Она предлагает схему процесса принятия решений, а также набор инструментов для приведения этой схемы в действие.

Что такое инструмент принятия решения?

В целом инструмент – это прибор или приспособление для решения той или иной задачи. Молоток – это инструмент для забивания гвоздей. Отвертка – для закручивания винтов. Любое дело приобретает элегантную простоту, если у вас есть нужный инструмент для работы.

• Хороший инструмент может применяться несколько раз с одинаковой степенью эффективности. То есть он должен снова и снова помогать достичь желаемого результата.

• Правильному использованию инструмента один человек может научить другого, чтобы тот тоже смог им пользоваться и получать нужные результаты.

• После применения инструмента можно оглянуться и оценить, все ли правильно сделано.

Получается, убеждения, на которые опираются даже директора крупных компаний, – неэффективный инструмент.

Ваше чутье, какое бы оно ни было тонкое, тоже представляет собой надежный инструмент. Я не имею в виду, что, опираясь на интуицию, вы не можете принять правильное решение. Можете. Но вы не узнаете, случайно ли выбрали правильное направление или ваше шестое чувство действительно настроилось на нужную частоту. Все, что вы увидите, – это результат. Вы не сможете вернуться и детально исследовать, как ваше чутье привело к такому решению.

Ваше чутье – это средство, существующее только в вашей уникальной реальности. Вы не можете научить кого-то вашему чутью. Вы даже не можете быть уверены, что сами используете его каждый раз одинаково.

Это значит, что чутье вообще нельзя определить как инструмент.

Упомянутое выше составление списков «за» и «против», которые технически тоже инструменты, подходит не для всякой ситуации. Такие списки неэффективны, когда вам нужно принять субъективно лучшее решение. Это все равно что использовать маленький молоток для разрушения стены.

Хороший инструмент должен помогать снижать роль когнитивных искажений – например, склонности к подтверждению своей точки зрения (об этом мы тоже поговорим чуть позже). А список «за» и «против» способен лишь усилить эти искажения.

Идеальный инструмент

Любое решение, по своей сути, – это предсказание будущего.

Когда вы принимаете решение, ваша задача – сделать выбор в пользу варианта, который вероятнее всего приведет к поставленным целям. При этом нужно принимать во внимание, как сильно вы готовы рисковать (иногда, в отсутствие лучших вариантов, просто выбирать наименьшее из зол).

Очень редко решение приводит к одному возможному результату. Для большинства решений есть множество вариантов развития событий. По какому бы маршруту вы ни выбрали ехать на работу, возможно всякое: пробки, аварии, прокол шины, остановка полицейским за превышение скорости и т. д. Так что принятие лучшего решения будет зависеть от вашей способности четко представлять возможные варианты последствий.

Это значит, что лучшим инструментом стал бы хрустальный шар. Он бы дал отличное знание о мире и о том, что может произойти.

К сожалению, реально работающий хрустальный шар бывает только в сказках. И даже тогда это всего лишь иллюзия, как в «Волшебнике страны Оз»[1].

Формирование устойчивого навыка принятия решений с надежным набором инструментов сделает из вас предсказателей. Но вы будете пророчить для себя, что значительно изменит вашу жизнь в лучшую сторону.

Конечно, даже надежнейшие инструменты и прокачанные навыки не дадут ясного и четкого видения будущего, какое было бы возможно с хрустальным шаром. Но это не значит, что приобретение такого навыка и его развитие не помогут вообще ничем.

Благодаря этой книге ваш процесс принятия решений станет осознаннее, чем сейчас. Вы станете четче представлять, чего хотите, сможете сравнивать доступные опции, разовьете способность предсказывать будущее. И, разумеется, достигнете всего, о чем мечтали.

Путь к принятию лучших решений: краткое содержание книги

Интуитивно кажется, что лучший способ развить навык принятия решений – это обратиться к прошлому опыту и результатам предыдущих решений. Именно с этого и начнется ваше знакомство с книгой – с развития способности учиться на собственном опыте.

В первых трех главах вы увидите, как обращение к нему может сбить с правильного пути и привести к неверным выводам о корректности принятого решения. Однако вы научитесь пользоваться инструментами, которые помогут вам во всем разобраться.

Почему однажды что-то получилось так, как получилось? Любой результат определяется частично удачей и частично вашим выбором. Осознание баланса между удачей и навыком формирует правильные убеждения, а они, в свою очередь, помогут яснее видеть будущее. Без четкой схемы оценки предыдущих решений уроки прошлого не помогут.

В четвертой главе мы сместим фокус на настоящее. Я предложу вам описание эффективного принятия решений и набор средств для его осуществления. Концентрируясь на обоснованных предсказаниях о грядущих днях, вы увидите преимущества эквивалента хрустальному шару. Также вы изучите множество способов развития ваших представлений и знаний, которые и составляют основу так называемых предсказаний.

Как вы понимаете, овладение таким широким и разнообразным арсеналом займет некоторое время и потребует больше усилий, чем просто всматривание в круглую стекляшку. Зато результат оправдает ваши ожидания.

Но не все решения требуют комплексного подхода. Если вы собираете полочку и у вас есть саморезы, но нет отвертки, то вы можете поддаться соблазну использовать молоток. Да, иногда он действительно подойдет для этой задачи. Но иногда – нет, и тогда полочка развалится в ваших руках.

Как определить, нужно ли бежать в магазин за отверткой или хватит и молотка? Об этом мы поговорим в седьмой главе. В ней описываются модели, которые помогут понять, когда необходимо применять весь арсенал инструментов для принятия решения, а когда стоит сэкономить время и воспользоваться одним/двумя средствами. Эти техники даны именно в середине книги, так как перед уроком практики всегда нужно сначала пройти урок теории, чтобы случайно все не испортить.

Последние главы книги научат идентифицировать препятствия на пути и выбирать нужные способы оптимизации ваших знаний и знаний других людей. Сюда входит и получение обратной связи, и избегание ловушек командного принятия решений.

Как пользоваться книгой

В книге вы найдете упражнения, задуманные как эксперименты, а также анкеты, с помощью которых сможете применить предлагаемые техники. Для этого вам пригодятся наглядные схемы и списки, размещенные на последующих страницах.

Вы получите больше пользы от книги, если возьмете карандаш и будете выполнять упражнения от главы к главе. Но это не обязательно: в любом режиме чтения вы получите много пользы. Так или иначе, упражнения, инструменты, таблицы, трекеры и чек-листы призваны помочь вам. Их можно отсканировать и распечатать в нескольких экземплярах, использовать повторно, перезаполнять и делиться с другими.

Будет лучше, если вы прочтете главы по порядку. Многие идеи из первых глав служат основой для идей из последующих. Тем не менее каждая глава – это завершенное произведение, поэтому можно «высадиться» в любом месте книги, которое вам покажется привлекательнее прочих.

Эта книга представляет собой инструкцию по практическому применению идей, высказанных многими великими психологами, экономистами, социологами и другими специалистами. Все эти люди в свое время изучали человеческое поведение и процесс принятия решений с научной точки зрения, провели десятки экспериментов и сделали выдающиеся открытия.

I
Фокус на результате. Последствия в зеркале заднего вида могут показаться масштабнее, чем они есть на самом деле

Все упражнения в книге составлены так, чтобы вы смогли заглянуть внутрь процесса переработки информации. Для получения наибольшей пользы от их выполнения доверьтесь инстинкту и пишите первое, что придет в голову, а не старайтесь дать «правильный» ответ. Нет правильных или неправильных ответов. Важно только то, как вы перерабатываете информацию в своей голове.

[1]
Смена фокуса

1 Представьте, что уволились с нынешней работы и устроились на другую. Вам все нравится: у вас прекрасные коллеги, задачи вам по силам и к тому же интересные, а уже через год вы получаете повышение. Решение уйти со старой работы и согласиться на новую было правильным?

(Обведите один ответ.) ____ДА ____НЕТ

2 Представьте, что уволились с нынешней работы и устроились на другую. Новая работа ужасна. Вы чувствуете себя несчастным, и уже через год вас увольняют. Решение уйти со старой работы и согласиться на новую было правильным?

(Обведите один ответ.) ____ДА ____НЕТ

Несложно догадаться, что чутье вам скажет, что в первом случае решение было правильным, а во втором – нет.

Но дело в том, что ни в одной из ситуаций я не дала вам представления о механизме принятия того или иного решения. Я предоставила вам лишь: а) голые факты (факт и решение – идентичные в обоих случаях); б) последствия.

И хотя у вас нет никакой детальной информации о самом процессе принятия решения, где-то внутри вы знаете, какой выбор был удачным, а какой – нет. И чувство, что именно результат определяет качество решения, настолько сильное, что, несмотря на одинаковое описание решений (смена места работы), вы все равно оцениваете эти решения по результату.

Этот феномен проявляется в разных областях.

Вы покупаете акции, они вырастают в цене в четыре раза – ваше решение было отличным. Вы покупаете акции, они падают – решение было паршивым.

Вы тратите полгода на уговоры клиента, сделка с ним приносит огромные деньги. Вы чувствуете, что не зря окучивали его столько времени, что решение было правильным. Вы тратите полгода, но сделка срывается. Вы чувствуете, что потеряли время и приняли неверное решение.

Вы покупаете дом. Когда продаете его через пять лет, получаете в два раза больше отданных вами денег. Отличное решение! Вы покупаете дом, через пять лет он теряет в цене – ошибочное решение!

Вы начинаете заниматься кроссфитом и за два месяца теряете жир и наращиваете мышечную массу. Отличное решение! В другом сценарии вы за два месяца зарабатываете только вывих плеча. Глупое решение.

В любой области хвост последствий виляет, как у возбужденной собаки. И этому есть название: фокус на результате. В психологии его называют смещением.

Когда люди получают те или иные результаты, они оценивают по их качеству и само решение. Наше внимание смещается на итог, поскольку мы не можем четко увидеть правильность или ошибочность нашего выбора, но видим его последствия.

Оценка результатов – это способ упростить сложную оценку качества решения. В чем проблема? В том, что это не всегда хорошо.

Качество решения и его результат не всегда коррелируют (особенно это касается решений, которые мы принимаем единожды). А связь между решением и результатом может проявиться далеко не сразу.

В отдельном примере (вы меняете место работы, и все складывается ужасно) сложно сказать, результат – это следствие решения или нет. Иногда мы делаем правильный выбор, и все идет хорошо. А иногда правильный выбор приводит к нежелательным исходам.

Вы можете проскочить на красный свет и не получить штраф. Можете проехать на зеленый и попасть в аварию. Это означает, что судить о качестве решения только по одному полученному результату – неверно. Ведь нельзя же сказать, что ездить на красный сигнал светофора – это хорошо, только потому, что можно не попасться.

[2]
Тень последствий

В первом упражнении я не дала вам достаточно информации для оценки решения самого по себе. Возможно, ваш мозг сам заполняет пустые места, когда ему недостаточно информации, – так же, как он иногда создает визуальные иллюзии. Это не значит, что оценка результатов приводит к правильным выводам в таких случаях. Мы бы гораздо лучше учились, если бы автоматически не заполняли пустоты только благодаря знанию финала. Но возможно также, что суждение о качестве решения имеет место, когда у вас нет исчерпывающей информации о самом решении.

Исчезает ли тенденция к оценке результатов при информационном вакууме?

Давайте сделаем упражнение, в котором попытаемся заполнить пустые места.

1 Вы покупаете электромобиль. Это отличная машина, сконструированная гением инженерии и признанным провидцем. Так как вам нравится автомобиль, вы покупаете пакет акций компании-производителя. Через два года акции дорожают в 20 раз.

Оцените решение об инвестировании по шкале от 0 до 5.

ужасное решение 0 1 2 3 4 5 отличное решение

Запишите причины, по которым вы поставили ту или иную оценку:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Вы покупаете электромобиль. Это отличная машина, сконструированная гением инженерии и признанным провидцем. Так как вам нравится автомобиль, вы покупаете пакет акций компании-производителя. Через два года компания закрывает производство, и вы теряете вложения. Оцените решение об инвестировании.

ужасное решение 0 1 2 3 4 5 отличное решение

Запишите причины, по которым вы поставили ту или иную оценку:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если вы похожи на большинство людей, то оценивать решение о покупке пакета акций вы будете, основываясь на информации о результате.

Схема следующая. При положительном результате и решение будет видеться как правильное, поскольку:

• У вас был позитивный опыт использования автомобиля.

• Раз вам понравился продукт, вы думаете, что и другим, скорее всего, он тоже понравится.

• Гений инженерии пользуется огромным успехом, поэтому инвестирование в его компанию – разумный шаг.

Но когда вложения оказываются невыгодными, негативные последствия заставляют вас видеть те же детали совсем в другом свете. В таком случае вы, скорее всего, оцените инвестирование, основанное только на опыте личного использования, как необдуманный выбор. Они получают прибыль? Какие у них долги? Будет ли у них доступ к капиталу до достижения рентабельности? Удовлетворяют ли они спрос и повышают ли производительность? Может, вы оказались таким счастливым, потому что они теряли кучу денег на каждой реализации продукта?

Все это, конечно, относится не только к решению об инвестициях.

Вы уходите с работы и вкладываетесь в перспективный стартап. Стартап становится еще одним «Гуглом». Отличное решение!

Вы уходите с работы и вкладываетесь в перспективный стартап. Через год все разваливается, еще полгода вы сидите без работы и живете на сбережения. Ужасное решение!

Вы выбираете тот же университет, что и ваша девушка из школы, чтобы учиться вместе. Вы оканчиваете его с красным дипломом, даже съезжаетесь с девушкой и получаете отличную работу. Выбор вуза кажется очень даже удачным решением.

Вы выбираете тот же университет, что и ваша девушка из школы, чтобы учиться вместе. Через полгода расстаетесь с ней. Вы решаете сменить специализацию, но в этом вузе нет хорошей программы по желаемому направлению. Вы начинаете ненавидеть и его, и город, в котором живете, и уже к концу первого учебного года переводитесь в другое место. Решение пойти в этот вуз кажется катастрофическим.

Во всех этих примерах результат определяет то, как мы видим принятое решение, даже когда все детали этого решения идентичны, – поскольку последствия определяют для нас и качество деталей тоже. Это сила результатов.

Когда результат отрицательный, очень легко найти именно такие детали, которые будут указывать на неправильный выбор. В таких случаях нам кажется, что мы понимаем и качество решения.

Но как только результат противоположный, мы пересматриваем информацию о качестве решения. Потому что положительные эмоции заставляют нас переписывать историю так, чтобы она сочеталась с финалом. Мысли о результате ослабляют нашу способность видеть качество решения.

Мы ожидаем, что качество результата будет соответствовать и качеству решения. Мы хотим, чтобы в процессах была такая логика. Пытаясь найти такое соответствие, мы забываем, что у большинства решений есть огромное количество вариантов последствий. Это искажает наше восприятие и препятствует использованию опыта, чтобы увидеть, какие решения были удачными, а какие – нет. Осознание результата затуманивает наш хрустальный шар.

Теперь, когда вы знаете, какую роль играет результат в оценке качества решения, попробуйте вспомнить ситуацию, когда результат повлиял на ваше восприятие принятого решения. Опишите ее в поле ниже.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если хотите, вернитесь к вопросам, которые я задавала в самом начале: какими были лучшее и худшее решения, принятые в прошлом году? Смысл записывания решений в том, чтобы заставить вас о них вспомнить. Большинство людей не пытаются этого делать, и очень зря. Они думают о хороших и плохих результатах и идут к решению обходным путем.

[3]
Роль удачи

Для каждого решения есть множество вариантов развития событий: какие-то – лучше, какие-то – хуже. Когда вы делаете выбор, перед вами открываются несколько путей (даже если вы не знаете, куда они ведут) и становятся недоступны несколько других. Принятое вами решение определяет набор этих вариантов и их потенциальные исходы. Но оно не определяет, что конкретно случится.

Навык принятия решений предполагает способность предсказывать возможные события. Моя книга поможет вам отточить этот навык, приближая ваши способности к воображаемым способностям хрустального шара. Но часто, как нас и предупреждают прорицатели, будущее туманно, поскольку ничего невозможно предсказать наверняка.

Другими словами, существует важный фактор, который влияет на сюжет нашей жизни, – удача. Это то, что встает между решением и результатом.

Каждый выбор определяет только набор возможных событий (хороших, не очень хороших и плохих). А это означает, что положительные результаты могут быть получены и при хороших, и при плохих решениях; отрицательные результаты – тоже. Соотношение между качеством решений и качеством результатов можно представить так:

• Заслуженная награда приходит, когда вы принимаете хорошее решение, которое приводит к положительному результату. Например, когда проезжаете на зеленый свет и едете дальше.

• Слепая удача – это когда глупое решение приводит к хорошим результатам. Вы можете стоять на перекрестке и не заметить зеленый сигнал светофора, потому что будете поглощены перепиской с другом. А другой водитель в это же время может не увидеть красный сигнал и поехать. Если не попадаете в аварию, это будет слепой удачей. А не аргументом в пользу того, что за рулем можно переписываться.

• Неудача случается, когда хорошее решение оборачивается нехорошими последствиями. Вы можете проехать на зеленый и столкнуться с машиной нарушившего правила шофера. Это будет стечением обстоятельств, а не следствием, что соблюдать правила дорожного движения не нужно.

• Очень плохой результат бывает, когда неудачные решения приводят к печальным последствиям. Например, проезд на красный свет и авария.

Очевидно, что есть огромное количество примеров всех четырех категорий у каждого человека. Иногда отличные решения и правда приводят к таким же результатам, а иногда случается фиаско. Бывает, плохие решения оборачиваются кошмаром, а бывает, что нет. Фокус на результатах может помешать вам оценить роль удачи в вашей жизни. Она – вместе с неудачей – будет скрываться в тени. Когда придет время обратиться к опыту, скрытое в тени позволит вам выучить много полезных уроков.

Если примете решение, у которого всего 10% вероятности плохого результата, и выпадет именно такой результат, то вы и не вспомните про 90% потенциального успеха. Это было хорошее решение, но ваш опыт скажет вам, чтобы в будущем вы таких решений больше не принимали.

Теперь давайте попробуем выбраться из-под влияния результатов и заполнить все клетки матрицы вашими примерами.

Сначала вспомните ситуацию, когда вы получили желаемый результат и на основе его оценили решение как положительное. Кратко опишите ситуацию в клетке «Заслуженная награда».

Затем вспомните случай, когда все пошло не так и вы оценили решение как плохое. Кратко опишите этот случай в клетке «Неудача».

Теперь вспомните так себе (как вам казалось) решение, которое привело к впечатляющему итогу. Кратко опишите его в клетке «Слепая удача».

И наконец, опишите ситуацию, когда и решение, и его последствия были, по вашему мнению, неудачными. Заполните клетку «Очень плохой результат».

[4]
Решение не равно результату

Теперь давайте проанализируем парочку ситуаций, которые вы описали в предыдущем упражнении. А именно те, в которых качество решения не соответствовало результату: неудача и слепая удача.

1 Какой результат был в части «Неудача»?

__________________________________________________________________

Напишите, почему вы считаете принятое решение хорошим, несмотря на негативный результат. Такие причины могут включать, например, вероятность нежелательного результата, качество информации, имеющейся во время принятия решения, или совет, который вам дали.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Напишите как минимум три причины, почему результат оказался неудовлетворительным, несмотря на удачное решение. То есть опишите то, что вы никак не могли контролировать, или то, что ускользнуло от вашего внимания.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Какие как минимум три других возможных варианта развития событий вы видите в результате принятого вами решения?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Какой результат вы описали в части «Слепая удача»?

__________________________________________________________________

Напишите несколько причин, почему вы получили хороший результат, хотя решение было неудачным. То есть опишите то, что вы никак не могли контролировать, или то, что ускользнуло от вашего внимания.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Какие как минимум три других возможных варианта развития событий вы видите в результате принятого вами решения?

3 Что было проще: придумать пример для неудачи или слепой удачи?

(обведите один ответ) __Неудача __Слепая удача

Почему, на ваш взгляд, одно оказалось сложнее другого?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если вы похожи на большинство людей, то вам проще винить неудачу в плохих результатах, чем присваивать удаче хорошие.

Когда случается что-то плохое, комфортнее думать, что это не наша вина. Неудача позволяет нам думать, что все-таки решение было верным, несмотря на нежелательные последствия. Это сохраняет чувство собственного достоинства и возможность видеть себя в позитивном свете.

А за положительные последствия брать ответственность, конечно, приятно. Если же признаться, что сработала удача, то исчезнет прекрасное ощущение своей значимости. Когда речь идет о хороших результатах, удача не вписывается в повествование о нашей жизни.

Чтобы приобрести навык принятия решений, необходимо учитывать все четыре фактора, влияющие на отношение между качеством решения и качеством результата. Такой подход поможет делать правильный выбор в дальнейшем.

Это непросто. Однако маленькие изменения, которые в противном случае вы бы и не заметили, способны во многом сыграть на руку в дальнейшем. Эти изменения можно сравнить со сложным процентом, что приносит большие дивиденды способности принимать решения.

[5]
Спрашивайте, чтобы больше узнать

Когда фокус с оценки решения смещается на оценку результата, вы рискуете повторить те решения, которые благодаря удаче привели к хорошим результатам. Вы также можете не захотеть принять хорошие решения, которые из-за неудачи не дали выхлопа.

И менее очевидно, но не менее важно, что уроки, полученные в ситуациях заслуженной награды, часто недооцениваются.

1 Вернитесь к таблице, которую вы заполняли раньше в этой главе. Какой результат вы описали в части «Заслуженная награда»?

__________________________________________________________________

Запишите несколько причин, почему вы думаете, что процесс принятия решения был эффективным. Эти причины могут включать вашу оценку вероятности плохого результата (или любого набора нежелательных результатов), качество информации, доступной на момент принятия решения, или качество совета, который вам дали.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Теперь подумайте, что могло быть сделать ваше решение еще лучше.

Некоторые вопросы к размышлению:

Могли ли вы получить более полную информацию перед принятием решения? ДА НЕТ

Могли ли вы принять это решение быстрее? ДА НЕТ

Могли ли вы дать себе больше времени на принятие решения? ДА НЕТ

Могла ли информация, которую вы узнали уже после принятия решения, изменить вашвыбор, если бы вы ею владели на этапе принятия этого решения? ДА НЕТ

Были ли возможны результаты лучше, чем те, которые вы получили? ДА НЕТ

Если да, то могли ли вы увеличить вероятность получения таких результатов, если бы приняли другое решение? ДА НЕТ

Есть ли причины, по которым вы могли бы принять другое решение, если бы вам снова пришлось это сделать? ДА НЕТ

Если же вы все-таки приняли бы такое же решение, были бы какие-то причины для этого? ДА НЕТ

2 В поле ниже поразмышляйте над вашими «ДА»

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 То же самое относится и к части «Очень плохой результат».

Вернитесь к упражнению выше и подумайте, как бы вы могли ответить на те же вопросы, когда качество решения и его результат были неудовлетворительными?

Даже когда вы делаете правильный выбор, это не означает, что он лучший на свете. На самом деле часто это не так. Желание развивать навык принятия решений означает, что вы будете подвергать сомнению все совпадения типа «хорошее решение + хорошие результаты».

Извлечение уроков из опыта поможет вам усовершенствовать свои способности. Фокус на результате затуманивает ваш взгляд и не дает предсказывать события точно, поскольку вы не анализируете произошедшее с вами.

Коварство фокуса на результате в том, что вы даже не задумываетесь, почему решение привело к желаемому результату. Ваши решения остаются неисследованными – вы просто опираетесь на интуицию. А на ней одной далеко не уедешь.

Вы читаете эту книгу, чтобы уехать далеко – куда захотите.

[6]
Новый взгляд на старые данные

Вернитесь к написанному в самом начале книги (лучшее и худшее решения). Что вы думаете о своих ответах сейчас? Изменилось ли ваше мнение? Можете ли вы теперь назвать эти решения лучшими и худшими (не фокусируясь на результате)? Замечаете ли вы, как фокус на результате вводил вас в заблуждение? Напишите другие решения, которые теперь вы можете оценить как лучшие и худшие.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Фокус на результате лишает нас сострадания к себе и другим. Когда кто-то получает негативный результат, мы сразу же оцениваем его процесс принятия решения как некачественный. Так человека легче обвинить в произошедшем. Нет необходимости проявлять участие, поскольку это как бы полностью его вина. И так происходит не только по отношению к другим. Нам не хватает сострадания и к самим себе. Мы ругаем себя за все плохое, случившееся с нами.

За хорошие результаты мы никогда не судим и не обращаем внимания на допущенные ошибки просто потому, что все сложилось наилучшим образом. Это неправильная концепция, не ведущая к продуктивности. В следующих главах я научу вас анализировать все по-другому: лишний раз не винить себя и окружающих. И, разумеется, никого напрасно не превозносить.

[7]
Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Фокус на результате – это тенденция оценивать качество решения по качеству полученного результата.

• Результаты оттеняют процесс принятия решений, заставляя вас упускать важное или приводя к искаженному восприятию процесса, то есть когда решение приравнивается к результату.

• Между выбором и его последствием – непрочная связь. Да, они коррелируют, но не всегда и не явно.

• Удача и неудача вмешиваются в последствия принятых решений. Но фокус на результате не учитывает их роль. Это неправильно.

• Когда вы принимаете решение, у вас нет гарантии хорошего (или плохого) результата. Вместе этого нужно принимать такое решение, которое с наибольшей вероятностью приведет к желаемому набору результатов.

• Навык принятия решений начинает формироваться из осознания опыта.

• Фокус на результате лишает вас чувства сострадания к себе и другим.

ЧЕК-ЛИСТ

для определения качества принятого решения

❏ Насколько сильно фокус на результате затуманивает ваши суждения о качестве решения?

❏ Даже если плохие решения приводили к плохим результатам, можете ли вы выделить среди них хорошие? Можете ли вы назвать причины того, почему процесс принятия такого решения был правильным?

❏ Даже если хорошие решения приводили к хорошим результатам, можно ли было сделать что-то еще лучше? Можете ли определить, как модернизировать процесс принятия решений?

❏ Какие факторы находились вне контроля человека, принимающего решение? Этими факторами могут быть обстоятельства, люди и т. д.

❏ Какие еще были потенциальные варианты развития событий, отличные от случившихся?

Решения и результаты на примере всемирно известных компаний

Первые «Звездные войны»[2] имели огромный успех. Стоимость фильма составила 11 миллионов долларов, а кассовые сборы превысили 775 миллионов долларов. И это только верхушка айсберга: 11 продолжений и спин-оффов, которые принесли больше 10 миллиардов долларов (если не принимать во внимание инфляцию), гигантская индустрия сопутствующей продукции и тематические парки аттракционов. Плюс ко всему «Дисней» заплатил 4 миллиарда долларов за покупку прав на франшизу в 2012 году.

Киностудия United Artists сначала отказалась от приобретения прав на «Звездные войны». Но когда ее руководители увидели научно-фантастическую картину Джорджа Лукаса «Галактика ТНХ-1138»[3] на фестивале в Каннах, то подписали с ним контракт на два фильма.

United Artists также отказались от фильма «Американские граффити»[4], который впоследствии стал огромным хитом.

Несколько других киностудий тоже не стали покупать «Звездные войны». Среди них были Universal (которые потом наверстали упущенное, купив «Американские граффити») и «Дисней» (который позже заплатил в 400 раз больше за франшизу, чем мог бы в 1970 году).

Почти все поголовно считают, что United Artists, Universal и «Дисней» каждый по-своему совершили огромную ошибку. Но Syfy Wire – один из многочисленный вебсайтов, посвященных научной кинофантастике, – так определил качество решения UA: «Не забывайте, что киностудия United Artists в то время занималась выпуском еще одного сиквела “Розовая пантера”, так что они не очень были заинтересованы в фильмах, которые были для них непонятны».

Трудности с созданием «Звездных войн» – одна из главных причин, по которой люди повторяют слова покойного легендарного романиста и сценариста Уильяма Голдмана, сказанные им о Голливуде: «Никто ничего не знает».

Выводы о некомпетентности сотрудников киностудий сделать легко, и практически все их делают. Однако при этом игнорируют многие составляющие. Используя подсказки из наших упражнений и методик, можем определить следующее. Суждение об «ошибках» киногигантов было сделано из-за фокуса на результате.

Мы же можем предположить такие причины, побудившие продюсеров отказать Лукасу:

• Непредсказуемость результата: на первый взгляд гениальная идея в итоге может реализоваться ужасно. Гарантий не было никаких: режиссер был неопытен, а актеры неизвестны.

• Аудитория могла воспринять фильм как научную фантастику, а ленты этого жанра традиционно смотрит приблизительно никто.

• Концепция, которую предлагал Лукас на тот момент, могла разительно отличаться от финальной. То есть заготовки на начальном этапе могли и не обещать бестселлера.

• Пугающая новизна: в начале 70-х не снимали ничего похожего на «Звездные войны» – значит, кассовые сборы фильма Лукаса были непредсказуемы.

По одному результату трудно сделать достойный вывод о качестве решения. Если многомиллионные и многомиллиардные компании когда-то (как многие считают) упустили свои шансы, то куда уж переживать нам.

Один результат – не статистика. Он не должен иметь такого же веса, как бо́льшее число данных (все решения, принятые руководителями студий, и их общий результат) или данные более высокого качества (например, какую же концепцию фильма Лукас представил студиям тогда).

II
Ретроспектива – плохой учитель

[1]
И снова о работе

1 Вы выросли во Флориде и поступили в университет в Джорджии. Сразу после окончания учебы вы получаете два предложения о работе – в Джорджии и в Бостоне.

Вы решаете переехать в Бостон. Вас беспокоит местный суровый климат (вы росли на юге), но там лучшие возможности для карьерного роста.

За первые несколько недель вашей первой зимы в Бостоне вы понимаете, что не можете выносить холод, и вообще атмосфера города вам не по душе. Хоть работа и соответствует всем вашим ожиданиям, в феврале вы увольняетесь и возвращаетесь домой.

Обведите кружком как можно больше фраз на странице, которые, по вашему мнению, вы могли бы сказать себе или услышать от других после возвращения домой:

Друг говорит: «Я знал/а, что тебе там не понравится». (Вам этого не говорили).

Я знал/а, что нужно было соглашаться на работу в Джорджии.

Я должен был / должна была понимать, что не вынесу зиму. Понятно же, что мне не могло понравиться. Я вырос/ла на юге!

Я должен был / должна была это предвидеть. Никакая, даже отличная работа не может оправдать холод.

Друг говорит: «Я знал, что не позже, чем через год, ты вернешься домой».

В жизни каждого есть люди, которые упрекают: «Я же тебе говорил» – независимо от того, говорили они или нет. И большинство из нас хорошо умеют корить себя за это, удивляясь, как они могли не знать, если все было очевидно. Как могли не знать, когда было ясно, что все обернется именно таким образом.

Вот поэтому, если вы похожи на большинство людей, вы, вероятно, задавались вопросом, почему для списка выше нет варианта «Все вышеперечисленное».

2 Вы выросли во Флориде и поступили в университет в Джорджии. Сразу после окончания учебы вы получаете два предложения о работе – в Джорджии и в Бостоне.

Вы решаете переехать в Бостон. Вас беспокоит местный суровый климат (вы росли на юге), но там лучшие возможности для карьерного роста.

В итоге вам нравится в Бостоне! Зима – это не страшно. Вас радует снег, и вы даже становитесь заядлым сноубордистом! Кроме того, работа соответствует всем вашим ожиданиям. В итоге вы остаетесь в этом городе надолго.

Насколько вероятно, что вы говорите себе что-то подобное: «Не могу поверить, что не хотел соглашаться на работу, потому что так беспокоился о погоде. Я должен был знать, что это не будет такой уж большой проблемой»?

очень маловероятно 0 1 2 3 4 5 очень вероятно

Насколько возможно, что кто-то скажет что-то вроде: «Я же говорил, что все будет хорошо! Я знал, что тебе понравится! Ты должен был понимать, что погода не так уж важна для счастья!» (Вам этого не говорили.)

очень маловероятно 0 1 2 3 4 5 очень вероятно

Предполагаю, ваша интуиция подсказала, что оба этих варианта вполне реальны. Очевидно, решения о выборе работы были одинаковыми независимо от того, как все обернулось.

Предположим, вы действительно считаете, что лучшая работа в Бостоне, но беспокоитесь из-за погоды. Загвоздка в том, что вы не пережили полноценную зиму там, поэтому не можете знать точно, понравится вам или нет.

Вы не знали, переезжать ли в Бостон. Вам там не понравилось. Как вы могли этого не предугадать?

Вы не знали, переезжать ли в Бостон. Вам там понравилось. Как вы могли этого не предугадать?

Одно и то же решение, противоположные результаты. Но в любом случае, любите вы Бостон или ненавидите, вам кажется, что вы должны были знать, что все так обернется. В любом случае вы чувствуете, что конкретные результат был неизбежен. В любом случае ваши друзья говорят: «Мы так и знали!»

Само собой, вы не могли знать, что возненавидите, а что полюбите. Но всегда в таких ситуациях вам кажется, что могли.

Так что же происходит? Это эффект хиндсайта. Когда вы принимаете какое-либо решение, есть то, в чем вы можете быть точно уверены, и то, в чем не можете. Например, вы определенно не знаете, какой из возможных результатов произойдет на самом деле.

Но когда осознаете случившийся исход, вам может показаться, что вы должны были о нем знать или даже что знали о нем с самого начала. Фактический результат мешает вам вспомнить, что вы знали на момент принятия решения.

Знание результата заставляет вас думать, что вы знаете что-то о качестве принятого решения.

Эффект хиндсайта искажает то, что вам было известно на момент совершения выбора. Он заменяет ваше реальное воспоминание ошибочным воспоминанием, чтобы оно соответствовало вашим знаниям, полученным после принятия решения.

Конечно, это касается вашего ощущения не только насчет ваших решений, но и насчет решений других людей.

Знаете ли вы что-то хуже, чем провести жизнь с сожалением о том, что вы должны были знать? Это – провести жизнь с сожалением и возгласами от всех вокруг: «Мы же тебе говорили!»

[2]
Диаграмма 1: Выявление собственного хиндсайта[5]

Вы покупаете криптовалюту. Ваши инвестиции увеличиваются в пять раз. Вы заявляете друзьям: «Я же говорил. Надо было и вам вложиться!» Скоро курс криптовалюты обваливается, и вы теряете все вложенные деньги. Вы корите себя: «Я должен был продать, когда курс был на пике!»

Вы пытаетесь выжать из клиента максимум средств, и сделка срывается. Вы ругаете себя за то, что не остановились вовремя. Через несколько недель клиент возвращается за стол переговоров и соглашается на ваши условия. Вы считаете, что ваш план изначально был хорош, и кричите коллегам: «Я говорил! Говорил вам!»

Сигналы

Нет никаких очевидных словесных или ментальных сигналов, которые сообщают о фокусировке на результате. Нечасто можно услышать, как кто-то говорит: «Я рассуждал от результата к решению и понял, что решение было ужасным».

Но есть очевидные формулировки, свидетельствующие об эффекте хиндсайта. Например: «Не могу поверить, что я этого не предвидел», «Я так и знал», «Я же тебе говорил» или «Я должен был это предполагать». Тренировка умения распознавать эти мысленные и словесные сигналы помогает выявить хиндсайт и нейтрализовать его.

Теперь давайте рассмотрим, как действует хиндсайт.

Продуктовые магазины – удивительная лаборатория для изучения человеческого поведения, вот пример оттуда.

Мужчина: Я слышал, как вы разговаривали по телефону. Мне нравится ваш акцент. Вы итальянка?

Женщина: Нет, я гречанка.

Мужчина: Я так и знал!

1 Подумайте о примере «Я так и знал!». Когда вы сказали кому-то или себе что-то в этом роде? Или когда кто-то сказал это вам?

Опишите решение и результат.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что вы ответили себе или другому человеку? Какие присутствовали ментальные и/или вербальные сигналы, что в игру вступил хиндсайт?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что, как вам казалось, вы знали с самого начала? Или что другой человек, как ему казалось, знал с самого начала?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Была ли информация, про которую вы или другой человек думали, что знали, такой же после получения результата, как и до этого?

(обведите один ответ) ДА НЕТ

2 Подумайте о примере «Я должен был это знать». Когда вы сказали себе или другому человеку что-то в этом роде? Или когда кто-то сказал это вам?

Опишите решение и результат:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что вы ответили себе или другому человеку? Какие присутствовали ментальные и/или вербальные сигналы, что в игру вступил хиндсайт?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что именно вы или другой человек должны были знать?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Была ли информация, про которую вы или другой человек думали, что знали, такой же после получения результата, как и до этого?

(обведите один ответ) ДА НЕТ

Чаще всего людям кажется, что они знали. Хотя это знание становится известно только после принятия решения и получения результата, в частности – какой из возможных исходов произошел на самом деле.

Уловка памяти – это реконструкция воспоминаний о том, что человек знал, которая воссоздается под влиянием хиндсайта.

Если вы помните прошлое в неправильном контексте, то извлекаете из своего опыта бесполезные уроки. Это может испортить вам жизнь двумя способами.

Из-за незнания прошлого вам будет трудно судить, было решение хорошим или плохим. Чтобы оценить его и проанализировать произошедшие с вами события, вам нужно понять свое душевное состояние и как можно точнее вспомнить, что было известно и неизвестно.

Эффект хиндсайта заставляет чувствовать, что результат был гораздо более предсказуем, чем на самом деле. Это может привести к повторному принятию необоснованных решений и отрицанию решений оптимальных.

Эффект хиндсайта может превратить хрустальный шар в бесполезную игрушку.

[3]
Что вы знали? И когда вы это знали?

Формирование и изменения наших воспоминаний не зафиксированы во времени.

Когда открываете файл на компьютере, вы можете увидеть дату его создания и дату внесения правок. Человеческий мозг, к сожалению, не запоминает такую информацию. Из-за этого он искажает данные, которые имеет. Меняет их, чтобы они вписывалась в существующий контекст. Но вы поможете мозгу не поддаваться на уловки памяти, если уделите время сознательному восстановлению известной до принятия решения информации.

Мы можем представить этот процесс с помощью проверенного инструмента:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

То, что вы знали до принятия решения: совокупность информации и убеждений на момент вашего выбора. Именно на них вы опирались, делая этот выбор.

То, что вы знаете после: информация, известная до принятия решения, а также информация, полученная после этого. В нашей работе нам интересны знания, которые появились после наступления результата.

Использование трекера знаний уменьшает влияние хиндсайта, проясняя, что вы знали и чего не знали на момент принятия решения. Подробное описание того, что вы знали и когда вы это знали, помогает предотвратить попадание в блок «До принятия решения» того, что обнаружилось после принятия.

Теперь попробуем использовать трекер знаний для примеров хиндсайта, который вы только что выявили в собственной жизни. Назовите три ключевых момента, которые послужили основой для принятия решения, опишите решение и его результат. А затем назовите три момента, которые проявились только постфактум.

В качестве примера можете использовать трекер знаний для принятия решения о работе в Новой Англии. Вот как это может выглядеть, если вы переезжаете в Бостон и увольняетесь через шесть месяцев:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Вот как это может выглядеть, если вы переезжаете в Бостон и бостонская зима приносит вам кучу прекрасных возможностей:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Теперь попробуйте заполнить трекер, исходя из своей ситуации, в которой проявился эффект хиндсайта:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Помогло ли отслеживание ваших знаний до и после результата снизить влияние уловок памяти? ДА НЕТ

Помогло ли отслеживание ваших знаний понять, что есть вещи, которые вы не могли знать? Даже если кажется, что вы должны были их знать? ДА НЕТ

Используйте место ниже для дополнительных размышлений об опыте применения трекера знаний.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Трудно избежать ощущения, что вы знали о последствиях с самого начала. Трудно избежать ощущения, что вы должны были это знать. И трудно поверить, что можно полностью избавиться от такой реакции. Но чем больше вы будете выявлять эффект хиндсайта, особенно обращая внимание на вербальные и ментальные сигналы, тем лучше у вас будет получаться.

То, как вы обрабатываете опыт, влияет на ваши будущие решения. Распознавание того, что вы знали до принятия решения, и того, что выяснилось только после него, помогает предотвратить искажение того, что вы извлекаете из опыта. Если будете менее склонны делать выбор на основе ошибочного представления о том, что вы знали или должны были знать, это поможет вам меньше корить себя (и других).

Отслеживание своих знаний создает временную метку, которая поможет при вмешательстве хиндсайта.

Когда вы пользовались трекером знаний, вам могло прийти в голову, что было бы неплохо вести дневник. И записывать в него все, что вы знаете на момент, пока не приняли решение.

Если так, то вы абсолютно правы. Ведение дневника избавит вас от некоторых иллюзий и даст конкретную информацию, к которой можно будет вернуться.

Записывание ключевых фактов, на основании которых вы делаете выбор, также действует как вакцина против хиндсайта. Размышления о том, что вы знали на момент принятия решения, таким более обдуманным способом создают четкую временную метку. Она предотвращает уловки памяти.

Чуть позже мы подробно рассмотрим, как лучше запоминать сами решения.

[4]
Примеры хиндсайта в разных ситуациях

Теперь, когда у вас есть представление об эффекте хиндсайта, вот вам задние на ближайшие несколько дней. Обращайте внимание на вашу реакцию относительно своих действий и действий других людей – коллег, друзей, героев новостей. Обращайте внимание на реакцию окружающих относительно ваших решений. Отмечайте проявления хиндсайта.

Поразмышляйте над двумя из зафиксированных ситуаций.

1 Пример 1:

Кратко опишите пример.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Обведите тип хиндсайта, который проявился:

Я так и знал

ДА

Я должен был знать

НЕТ

Были ли ментальные или вербальные сигналы?

Если да, то какие?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Заполните трекер знаний для этого примера.

Если в примере речь идет о чьем-то действии, вы, очевидно, не можете знать наверняка, какой информацией этот человек обладал в момент принятия решения. Но вы должны предположить это, попытаться поставить себя на его место. Вы даже можете попросить этого человека заполнить ваши пробелы относительно его знаний.

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

2 Пример 2:

Кратко опишите пример.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Обведите тип хиндсайта, который проявился:

Я так и знал

ДА

Я должен был знать

НЕТ

Были ли ментальные или вербальные сигналы?

Если да, то какие?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Эффект хиндсайта и сострадание

Эффект хиндсайта, как и фокус на результате, заставляет нас испытывать недостаток сострадания к себе и другим. Чтобы определить, что было бы хорошо человеку знать, мы должны сопереживать ему. Обычно мы не тратим на это время и делаем поспешные выводы.

Мы быстро обвиняем принимающего решение в плохом исходе, не ставя себя на его место в момент выбора. Например: «Из-за тебя мы опоздали в аэропорт. Как ты мог не знать, что на этой дороге будут такие пробки?»

Мы то же самое думаем о себе: «Почему я не додумался встать еще на полчаса раньше перед собеседованием? Это же было так просто!»

Отсутствие сопереживания распространяется не только на отрицательные результаты. Эффект хиндсайта заставляет нас неоправданно наказывать себя и других за осторожность или мучительные мысли по поводу решения, которое оказалось удачным.

Например: «И почему я так долго думал, поступать ли в этот университет?! Оказалось, в нем преподают лучшие профессора!»

[5]
Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Эффект хиндсайта – это тенденция считать, что результат после его наступления был предсказуем и/или неизбежен.

• Эффект хиндсайта, как и фокус на результате, – проявление чрезмерного влияния результатов. В этом случае результат мешает вашей способности точно вспомнить, что вы знали на момент принятия решения.

• Эффект хиндсайта искажает обработку результатов двумя способами: «Должен был знать» и «Знал с самого начала».

• Эффект хиндсайта часто связан с набором словесных или мысленных сигналов (см. упражнения в разделах 2 и 4 для выявления примеров, а также чек-лист).

• Как только узнае́те, чем обернулось то или иное решение, вы можете столкнуться с уловками памяти. Новая информация проникает в вашу память и деформирует ваше мнение о том, что вы знали или могли знать до принятия решения.

• Чтобы учиться на своем опыте, вам нужно стремиться к точному понимаю того, что вы знали на момент принятия решения.

• Трекер знаний – это инструмент, который поможет отделить то, что вы знали изначально, от того, что вы узнали впоследствии.

• Эффект хиндсайта приводит к тому, что вам не хватает сострадания к себе и другим.

ЧЕК-ЛИСТ для выявления эффекта хиндсайта

Определите эффект:

❏ «Я должен был знать!»

❏ «Я тебе говорил!»

❏ «Я это знал с самого начала!»

Используйте поле ниже, чтобы добавить другие сигналы (из упражнений разделов 2 и 4).

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Устраните эффект с помощью вопросов:

❏ Была ли известная после получения результата информация известна до этого?

❏ Была ли эта информация логически понятна на момент принятия решения? Если у вас есть записи в дневнике о ней, обратитесь к ним.

❏ Был ли вывод о предсказуемости результата (после его получения) основан на неизвестной на момент принятия решения информации?

❏ После ответа на первые три вопроса заново оцените, насколько предсказуемым был результат.

Об ошибке можно узнать только после наступления результата

8 ноября 2016 года Хиллари Клинтон проиграла президентские выборы Дональду Трампу в основном из-за того, что недобрала голосов в трех ключевых штатах: Мичигане, Пенсильвании и Висконсине. Эти штаты были частью «Синей стены» – неофициальной группы штатов, традиционно поддерживающих демократов. Трамп обошел Клинтон с крошечным перевесом – 80 тысяч голосов.

Ситуация с Мичиганом, Пенсильванией и Висконсином дала Трампу 306 голосов выборщиков против 232 у Клинтон, что казалось невероятным: предсказывали «счет» 278:260.

Преобладает мнение, что кампания Клинтон проиграла выборы, пренебрегая работой в этих трех ключевых штатах. Просто наберите в «Гугле» Clinton campaign Michigan Pennsylvania Wisconsin и увидите статью за статьей, критикующие ужасную стратегию Клинтон:

• «Как “ржавый пояс” проложил Трампу дорогу к победе» (TheAtlantic.com, 10 ноября 2016 года).

• «Кампанию Клинтон погубило собственное пренебрежение и высокомерие, говорят сотрудники» (HuffPost.com, 16 ноября 2016 года).

• «Отчет: халатность и плохая стратегия стоили Клинтон трех важнейших штатов» (Slate.com, 17 ноября 2016 года).

Все это кажется разумным, верно? Очевидно, что стратегия Клинтон была ужасной. Ей следовало активнее вести кампанию в Мичигане, Пенсильвании и Висконсине.

Но знаете в чем проблема? Посмотрите на даты материалов: все они написаны уже после выборов.

Я углубилась на десять поисковых страниц «Гугла» и не нашла никакой критики кампании Клинтон в Мичигане, Пенсильвании и Висконсине до результатов голосования. Хотя есть множество разгромных материалов других аспектов ее предвыборной стратегии, ни одна из них не предвосхищала эту конкретную проблему.

Те немногие статьи о действиях кандидатов в этих штатах включали только критику Трампа:

• «Почему Дональд Трамп проводил кампанию в Джонстауне, Пенсильвания?» (WashingtonPost.com, 22 октября 2016 года).

• «Почему Дональд Трамп в Мичигане и Висконсине?» (NewYorker.com, 31 октября 2016 года).

Перед выборами в нескольких штатах проводились опросы, в том числе во Флориде, Северной Каролине и Нью-Гэмпшире. Именно на них штаб Клинтон сделал упор. Между тем (судя по среднестатистическим показателям) она опережала Трампа на несколько пунктов в Пенсильвании, Мичигане и Висконсине.

Можно предположить, что в этих трех штатах некорректно провели опросы, поскольку их результаты совершенно не сходились с результатами финальных выборов.

Однако ошибки в проведении опросов легко обнаружить, когда их данные можно сравнить с итоговыми данными. Как команда Клинтон могла знать до голосования о проблеме именно в этих трех штатах? Общедоступная информация на это не указывала.

Тем не менее эксперты неустанно утверждают: «Нужно было предвидеть». Они также говорят, что все знали с самого начала.

III
Мультиверсум решений

[1]
Причудливая идея

Вы ненавидите парикмахерские и стрижетесь сами, чтобы избежать их посещения.

Вам приходит в голову идея разработать приложение под названием Kingdom Comb, которое подбирает пользователям парикмахеров, готовых приехать к ним домой.

Вы планируете отхватить свой кусок в условиях развивающейся гиг-экономики и уверены, что ваша идея будет выигрышной!

Вы увольняетесь с работы и вкладываете все сбережения в это предприятие. Вы также собираете стартовый капитал, занимая деньги у друзей и родственников.

Оказывается, удача не благоволит Kingdom Comb. Ваш стартап терпит крах, поскольку приложение так и не набирает критическую массу пользователей. Вы просаживаете свои деньги (и деньги ваших друзей и семьи).

Вы еще больше влезаете в долги в течение шести месяцев, пока ищите новую работу. Чувствуете вину за потерянные средства перед теми, кто вложился в Kingdom Comb, что негативно сказывается на ваших отношениях с ними.

В дальнейшем вы все больше сомневаетесь в правильности своих суждений во время принятия карьерных и финансовых решений. Вы устраиваетесь разработчиком в небольшую компанию, но стараетесь помалкивать, когда заходят деловые разговоры о новых предприятиях или инновациях.

Запишите по крайней мере три других возможных исхода для Kingdom Comb:

1. __________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Мы вернемся к этому примеру чуть позже.

[2]
Парадокс опыта

Опыт необходим для обучения. Но мы обрабатываем наш опыт предвзято. Это означает, что та самая обратная связь, необходимая для принятия лучших решений, может помешать способности извлекать уроки из случившегося с нами.

Это создает парадокс.

Богатый опыт может быть отличным учителем. Единичный опыт – не очень. Рассматривая достаточно большой набор решений и результатов из прошлого, мы можем начать вычленять полезные уроки. Рассматривая только один результат, мы получаем фокус на результате и эффект хиндсайта.

В этом кроется проблема: мы обрабатываем результаты последовательно, изучая каждый из них отдельно. Мы не ждем обновления и дополнения данных, а бросаемся с места в карьер. Любой отдельный результат, как правило, не говорит нам много о том, было ли решение хорошим или плохим. Но мы ведем себя так, будто говорит.

Нам нужно снизить вес результатов, чтобы каждый из них играл одинаковую по значению роль. Хороший первый шаг для достижения этой цели – поместить полученный результат в контекст всех других результатов, которые могли бы произойти.

Ваша реальность состоит из принятых вами решений и из того, к чему они привели. Ваш опыт состоит только из того, что произошло на самом деле.

Если бы вы могли заглянуть в другие временные линии, где все сложилось иначе, вы бы сделали огромный шаг к развитию способности учиться на результатах. Как это осуществить? Для начала – исследовать мультиверсум решений.

[3]
Когнитивная резня бензопилой. Когда остается только результат

Представьте, что стоите у основания дерева и разглядываете его ветки. Каждая из них – возможный исход из той или иной ситуации.

НА МОМЕНТ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Ветви = возможные результаты

Чем толще ветка, тем вероятнее результат. Некоторые ветки расходятся. Эти раздвоения показывают варианты будущего, которое меняется в зависимости от происходящего с вами.

Ниже – примеры, образно говоря, дерева возможностей.

Ребенок мечтает стать пожарным, врачом, профессиональным теннисистом, астронавтом или кинозвездой.

Или вы представляете, как влюбляетесь либо, наоборот, охладеваете к предмету любви, откладываете достаточно денег на пенсию или не откладываете, заказываете пиццу на ужин, идете в спортзал, получаете повышение, меняете профессию или заводите собаку.

Когда вы принимаете решение, глядя на варианты развития событий, вы видите много возможностей. Вы заглядываете в мультиверсум, прежде чем принять решение.

Что происходит с этим деревом, когда будущее разворачивается в соответствии с событиями, предложенными одной из веток? Ваш разум распиливает дерево бензопилой, и остается только одна ветка – представляющая результат, который вы случайно получили.

ДЕРЕВО ПОСЛЕ РЕЗУЛЬТАТА

Когда узнаеˊте результат, вы отпиливаете все ветки, кроме одной. Она растет дальше, в то время как остальные лежат забытые на земле.

Существует много вариантов событий для будущего, но для прошлого существует всего один вариант. Поэтому вам кажется, что его наступление было неизбежно. Другие варианты – другие ветки – уже отсеклись, и вы их не видите. Мультиверсум исчезает из поля зрения.

Земля должна была стать круглой. Динозавры должны были вымереть. Люди должны были стать доминирующим видом на планете. Русские должны были победить во Второй мировой. Amazon должен был стать самым успешным интернет-магазином.

Вы должны были родиться у своих родителей в то время и в том месте, когда и где вы родились.

[4]
Пересобирание дерева. Какие еще результаты могли произойти

Первый шаг в попытке разрешить парадокс опыта – это собрать дерево обратно.

Поднимите ветки с земли и приклейте их к дереву, чтобы увидеть результат в правильном контексте. Невероятный результат станет больше похож на веточку, которой он был, чем на толстый сук, в который он превратился. Набросав разумный набор потенциальных исходов (то есть то, как дерево выглядело в момент принятия решения), вы обнаружите всю многогранность ситуации.

Очевидно, что громоздко делать рисунки деревьев повсюду. Но изобразить простую, абстрактную версию дерева – это хорошее начало для более четкого видения результатов в нужном контексте.

Допустим, вы пытаетесь понять, чему может научить вас решение о приеме на работу в Бостоне. Вот как можно было бы восстановить дерево, если бы вы уволились через полгода. Начните с наброска принятого решения и достигнутого результата:

Если пересоберете дерево, то, возможно, у вас получится такой вариант:

МЫСЛЕННОЕ ВОССТАНОВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

То, что вы начинаете создавать, – основа дерева решений, полезного инструмента для оценки прошлых решений и повышения качества новых. Мы будем развивать этот инструмент по ходу работы над книгой.

Обратите внимание, что в примере некоторые из возможных исходов лучше, чем тот, который вы (как мы договорились – для примера) получили, а некоторые – хуже. Как правило, так будет и в дальнейшем при реконструкции деревьев. Что-то крайне отрицательное или невероятно положительное случается редко.

Если бы вы рассуждали в соответствии с традиционной логикой, вам бы могло показаться, что согласиться на работу в Бостоне было плохим решением. Что вы должны были предвидеть собственную непереносимость холода. Но это дерево доказывает: ничего из произошедшего не было неизбежностью.

1 Давайте вернемся к Kingdom Comb. Ваш стартап терпит неудачу, поскольку приложение так и не набирает критической массы пользователей. У вас закончились деньги (и деньги ваших друзей и семьи).

(Вы можете вернуться к началу главы, если хотите перечитать полный сценарий.)

А. Запишите принятое решение и полученный результат:

Б. Используя набор потенциальных результатов, которые вы определили во вступительном упражнении, набросайте дерево.

Еще сценарий.

2 Вы ненавидите парикмахерские и стрижетесь сами, чтобы избежать их посещения.

Вам приходит в голову идея разработать приложение под названием Kingdom Comb, которое подбирает пользователям парикмахеров, готовых приехать к ним домой.

Вы рассчитываете отхватить свой кусок в условиях развивающейся гиг-экономики и уверены, что ваша идея будет выигрышной!

Вы увольняетесь и вкладываете все сбережения в это предприятие. Вы также собираете стартовый капитал, занимая деньги у друзей и родственников.

Удача благоволит Kingdom Comb. Стартап показывает многообещающие результаты и получает дополнительное финансирование. Он привлекает внимание как компаний, предоставляющих услуги по совместному использованию автомобилей, так и сетей парикмахерских. Вы принимаете предложение продать приложение за 20 миллионов долларов.

Ваши друзья и семья получают огромную прибыль от инвестиций, как и вы. За вами бегают создатели других стартапов и владельцы крупных технологических компаний. Вы делаете отличную карьеру в сфере технологий.

А. Запишите решение и результат:

Б. Набросайте более многовариантное дерево для этого сценария, включая все другие потенциально возможные исходы.

3 Вы создали одинаковые деревья для обоих сценариев?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Независимо от того, достигнет ли компания успеха или нет, восстановленное дерево должно выглядеть одинаково.

Может быть, Kingdom Comb так и не выйдет на рынок. Может быть, на организацию посыплются коллективные иски от плохо подстриженных клиентов, штрафы за наем нелицензированных косметологов, претензии на авторские права и торговую марку от религиозных групп и салонов, утверждающих, что название принадлежит им.

Может быть, дело просуществует несколько лет, прежде чем потерпит крах.

Может быть, идея работает, но вас быстро опережают предприятия с более амбициозными владельцами и более опытными специалистами, такие как InstaCuts или FaceClips.

Может быть, вы развиваете бизнес, продолжаете получать доступ к капиталу, выходите на биржу, добиваетесь прибыльности и в итоге покупаете национальную сеть парикмахерских.

Может быть, ваш бизнес достаточно жизнеспособен, вы используете платформу и базу клиентов и расширяетесь: дополнительные услуги, товары для тела и волос, медицинское обслуживание на дому и уход за пожилыми людьми.

На момент принятия решения все эти варианты одинаково возможны. Решение определяет, какой исход из предложенных вам осуществится. Фактический результат, который вы получаете (будь то провал бизнеса или заработок 20 миллионов долларов в месяц), никак не влияет на то, что было возможно в момент принятия решения.

Часть парадокса опыта в том, что люди не чувствуют этого интуитивно. Они считают, что полученный результат был единственно возможным. Построение дерева помогает дискредитировать такую позицию.

[5]
Контрфактуалы

Вы сможете извлечь пользу из осмысления результата, только зная, что еще могло бы произойти. В этом суть контрфактического мышления.

Изучение контрфактуалов (грубо говоря, не-фактов, не-случившегося) помогает понять, почему что-то произошло или не произошло.

Если бы Земля была плоской или квадратной? Если бы гигантский астероид не убил динозавров? Если бы люди вымерли во время последнего ледникового периода? Если бы Германия не победила Францию во Второй мировой? Если бы Англия не объединилась с Советским Союзом? Если бы вы родились у других родителей? Или в другом месте? Или в 1600 году?

Вы не поймете влияние удачи и собственных решений на вашу жизнь, не изучив не произошедшие события.

Исследование этих «если» – это напоминание, что вы не можете контролировать некоторые обстоятельства, меняющие вашу жизнь. Изучение их в соответствующем контексте помогает:

• понять, насколько случайность могла повлиять на результат;

• сравнить полученный результат с тем, что мог бы произойти;

• избавиться от чувства неизбежности;

• повысить качество уроков, которые вы извлекаете из жизненного опыта.

1 Выберите пример катастрофического результата из своей жизни. Вы можете взять тот, который уже описывали (например, худшее решение, пример фокуса на результате или эффекта хиндсайта), или другой. Особенно хорошо выбрать тот, за который вы себя корили.

А. Запишите решение и результат:

Б. Реконструируйте дерево решений.

В. Реконструкция дерева как-то изменила ваше отношение к этому результату и чувство вашей ответственности за него?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Поразмышляйте об этом ниже:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Г. Были ли в списке потенциальные результаты хуже того, который вы получили в реальности?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

2 Выберите пример выдающегося результата из вашей жизни. Вы можете взять тот, который уже использовали (скажем, лучшее решение, пример фокуса на результате, заслуженной награды или эффекта хиндсайта), или другой. Особенно полезно выбрать тот исход, который, по вашему мнению, заслуживает большой благодарности самому себе.

А. Запишите решение и результат:

Б. Реконструируйте дерево решений с другими потенциально возможными результатами, помимо реально полученного.

В. Реконструкция дерева как-то изменила ваше отношение к этому результату и чувство вашей ответственности за него?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Поразмышляйте об этом ниже:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Г. Были ли в списке потенциальные результаты лучше того, который вы получили в реальности?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

3 Обведите то, что вам больше понравилось делать:

Воссоздавать дерево для плохого результата

Воссоздавать дерево для хорошего результата

И то, и другое

Если вы похожи на большинство людей, то вам было приятнее воссоздавать дерево и исследовать контрфактические ситуации, когда результат был плохим.

Если Kingdom Comb терпит неудачу, вам будет приятно осознавать, что это произошло не только по вашей вине. Что было много способов добиться успеха, но было еще больше способов потерпеть неудачу. Видя этот негативный результат в контексте других потенциальных результатов, вы в какой-то степени снимаете с себя ответственность. А кто не хочет облегчить свои душевные муки?

Если развитие Kingdom Comb приводит к быстрому выкупу компании за 20 миллионов долларов, не очень радостно понимать, что успех может быть не только вашей заслугой. Что было много способов потерпеть неудачу, но было еще больше способов добиться успеха.

Мы все хотим, чтобы наши успехи замечали и оценивали высоко. Но кто хочет, чтобы его усилия для достижения хорошего результата не принимали во внимание?

Вы хотите этого. Точнее, скоро захотите.

Возможно, сейчас вам приятно принимать свой успех без оговорок и анализа, но вы упускаете массу возможностей для обучения. Вы лишаетесь шанса увидеть еще более прекрасную картину возможного (одновременно лишаясь шанса увидеть еще более нежелательный исход). Вы не понимаете все плюсы и минусы полученного результата.

Вы должны видеть результаты такими, какие они есть, со знаком плюса они или со знаком минуса.

Как только вы получили великолепный результат, никакое контрфактическое мышление не сможет его у вас отнять. Однако отказ от понимания результата в его контексте может удержать вас от принятия лучших решений в будущем и в итоге поставить под угрозу вашу способность развиваться.

[6]
Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Парадокс опыта: опыт необходим для обучения, но индивидуальный опыт часто мешает. Отчасти это происходит из-за предубеждений, которые заставляют нас переоценивать результаты и качество решений.

• Рассмотрение произошедшего результата в контексте других возможных результатов на момент принятия решения может помочь разрешить этот парадокс.

• Воссоздание упрощенной версии дерева решений позволяет поместить фактический результат в надлежащий контекст.

• Исследование других возможных исходов – форма контрфактического мышления. Это то, что относится к результату, который не произошел, но мог бы произойти, или воображаемое состояние мира.

• Наша готовность изучать результаты асимметрична. Мы с бо́льшим желанием рассматриваем плохие результаты в контексте, чем хорошие. Чтобы развить навык принятия решений, необходимо попытаться (хотя это и трудно) рассмотреть и хорошие результаты в перспективе.

ЧЕК-ЛИСТ

мультиверсума решений

При оценке того, дает ли результат урок о качестве выбора, создайте упрощенное дерево решений:

❏ Определите решение.

❏ Определите фактический результат.

❏ Наряду с фактическим результатом создайте дерево с другими разумными результатами, которые были возможны на момент принятия решения.

❏ Изучите другие потенциальные исходы, чтобы лучше понять, что можно извлечь из фактического результата, который вы получили.

Человек в высоком замке

1962 год. Вторая мировая война закончилась всего пятнадцать лет назад. Послевоенная Америка сильно изменилась за это время. Империалистическая Япония контролирует Великие Японские Штаты – бывшее Западное побережье США со столицей в Сан-Франциско. В сферу влияния Великого нацистского рейха входит бывшее Восточное побережье, столица Американского рейха – Нью-Йорк. Скалистые горы образуют нейтральную зону между Японией и Германией, двумя правящими сверхдержавами мира.

Эта реальность стала основой для романа Филипа К. Дика 1962 года «Человек в высоком замке», по которому в 2015 году был снят одноименный успешный телесериал Amazon Studios.

Роман и сериал представляют собой многочисленные примеры контрфактуалов и множественного будущего.

Действие происходит в мире, где державы Оси победили во Второй мировой войне. Эта версия «настоящего» существует потому, что прошлое отклонилось от того, что мы считаем реальностью. Покушение на Рузвельта в 1933 году увенчалось успехом, изменив Америку до Второй мировой войны и, очевидно, ее участие в ней. Это привело к тому, что Германия разработала атомное оружие, разбомбила Вашингтон и заставила американцев капитулировать в 1947 году.

История также включает возможную «альтернативную реальность», в которой Америка победила во Второй мировой войне, но не в той версии, которую мы знаем.

Герои «Высокого замка» читают роман «И наестся саранча» об истории, в которой Рузвельт не был убит. Он уходит в отставку после двух сроков. Следующий президент поступает иначе, Соединенные Штаты вступают в войну и выигрывают ее, но роли Америки, Великобритании и Советского Союза значительно отличаются от ролей в «нормальной» истории.

Мы не склонны думать о мире в таком ключе, но эта история напоминает нам, что наша версия прошлого – не единственный путь развития событий. И не то, как все обязано было сложиться.

IV
Три «П»: предпочтения, плата и потенциал

[1]
Сделайте видение будущего ясным с помощью шести шагов

До сих пор мы концентрировались исключительно на оценке прошлых решений. Их нельзя изменить. Что вы можете сделать, так это применить полученные знания из прошлого ко всем новым решениям, которые вам еще предстоит принять. Модернизировать процесс выбора.

Ваша главная задача как человека, принимающего решения, – видеть вещи, которые по своей природе скрыты туманом. Прошлые решения искажены предубеждениями. Будущие – неопределенны.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

«Волшебник страны Оз» (англ. The Wizard of Oz) – американская музыкальная семейная сказка, вышедшая на экраны в 1939 году. Экранизация романа Лаймена Фрэнка Баума «Удивительный волшебник из страны Оз». (Здесь и далее прим. пер.)

Вернуться

2

Имеется в виду первый вышедший фильм, то есть эпизод IV.

Вернуться

3

Первый полнометражный фильм Джорджа Лукаса (до этого он снимал короткометражки), фантастическая антиутопия 1971 года. Продюсером фильма был Френсис Форд Коппола.

Вернуться

4

Это уже второй фильм Лукаса, комедия 1973 года. При его создании Лукас тоже сотрудничал с Копполой.

Вернуться

5

Ретроспективное искажение, при котором человеку свойственно считать произошедшие факты предсказанными заранее, несмотря на то что информации о них не было.

Вернуться