Вячеслав Егоров
Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование

ПРЕДИСЛОВИЕ

Дорогой читатель! Данная книга предназначена для тех, кто проявляет интерес к вопросам управления группами людей, чья деятельность связана с менеджментом в любом его виде. Это могут быть руководители крупных компаний, а также менеджеры групп, подразделений, как в бизнес среде, так и в любых других сферах. Это могут быть лидеры, формальные и неформальные, официальные исполнители роли директора компании или учреждения, учредители некой организации, где присутствует необходимость управлять людьми, вдохновлять, контролировать и развивать их. И не важно, в какой структуре вам приходится находиться – огромной корпорации, или в небольшой семейной компании. Книга может вызвать интерес и у тех, кто только планирует создавать структуру, в которой будут заняты люди, либо строить карьеру в такой организации, независимо от количества и сферы деятельности. Человек может осуществлять руководство, взяв на себя миссию неформального лидера, например, в группе, объединенной какими-то интересами, в экстренных обстоятельствах, в семье, наконец. Будучи управленцем, каждый из нас сталкивается с вопросами лидерства, мотивации, контроля, обучения, имеющими определенные общие черты, но, тем не менее, осуществляет процесс управления в своей индивидуальной манере, сообразно своему темпераменту, характеру, жизненным ценностям и ментальным установкам. Я вовсе не претендую на истину в последней инстанции в вопросах руководства, но жажду поделиться своим многолетним опытом и той систематизацией, которую мне удалось нащупать в столь тонкой и неоднозначной теме. Моя основная задача в данной книге – довести идею отсутствия жестких шаблонов в управлении, несмотря на использование определенных базовых правил, идею приоритетности индивидуального подхода к управлению, который складывается из уникального сочетания именно ваших ценностей и установок, вашего характера и темперамента. Ведь если взять к рассмотрению семью, как ячейку общества, то, на первый взгляд, во многих семьях мы найдем много схожих схем внутреннего взаимодействия. Но доведись нам проникнуть внутрь такой «ячейки» и пожить там какое-то продолжительное время, то мы с удивлением обнаружим массу необычных и непохожих процессов для нашего устоявшегося взгляда. Ведь, как правило, для внешнего мира мы показываем только то, что является общепринятым и соответствующим определенным нормам. То, что выбивается из таких норм, остается за кадром. Так и в любой организации, будь то коммерческая компания, религиозная община, армия, взвод, спортивная команда, клуб по интересам, обязательно присутствуют особенности, о которых не принято говорить. Соответственно, при создании той или иной структуры, складывается атмосфера, корпоративная культура, являющаяся уникальной. Конечно, любая культура – это совокупность взаимодействия всех членов организации, но основную роль в формировании атмосферы несет лидер. Причем лидером может являться как формальный руководитель организации, так и неформальный. Это может быть одна харизматичная личность, а может быть и два лидера в одной структуре, возможно, три и более. В процессе деятельности компании культура может корректироваться, видоизменяться. Но чтобы изменить ее кардинально, лидеру необходимо либо изменить себя, либо уйти из компании, передав бразды правления человеку, чьи внутренние установки будут соответствовать изменяющейся культуре. Если мы говорим не просто о коррекции, а планируем провести полную смену ориентиров, предав забвению предыдущие ценности и устои, то необходимо понимать, что и нам, как лидеру, осуществляющему оперативное или стратегическое руководство в том или ином виде, придется подвергнуть серьезным изменениям и собственную личность. Готовы ли вы меняться так глубоко? Вот в чем вопрос. Одно дело, если эти изменения подразумевают поступательный характер в рамках вашего личностного развития и в рамках ваших жизненных установок. А если предполагаются изменения, полностью переворачивающие ваши приоритеты? Готовы ли вы именно к таким изменениям? Стыкуются ли они с вашими ментальными установками? Не повлияет ли новый подход на ваше психологическое состояние, на иные сферы вашей жизни, на ваших близких? Я и сам много раз наступал, что называется, на грабли, пытаясь скопировать систему управления с какой-либо успешной, на мой взгляд, компании, где использовались иные принципы организации деятельности. Эти принципы не совсем стыковались с моим подходом к управлению, и я рассуждал: «Ничего особенного, я смогу совместить новый подход со своими установками, и все будет хорошо!» Но раз за разом я терпел неудачу, теряя время на внедрение иного подхода, теряя людей, которым не нравился данный подход, теряя финансовую прибыль, в конце концов. Подобные моменты происходят, когда человек приобретает франшизу, до конца не изучив принципы функционирования структуры, не проведя анализ того, как они стыкуются с его личными принципами. Можно говорить о том, что деньги не пахнут, что приобретение компаний – это такой же инструмент инвестора, как и вложения в акции, ценные бумаги, криптовалюту. Безусловно, это так! Но когда инвестор предполагает инвестиции во что-либо, он изучает предмет, выбирая наиболее удобное время, оценивая риски. Если ваш бизнес – это вложение в создание компаний, приобретение франшиз, то в любом случае необходимо изучить предмет инвестиций, подобрав в руководство той или иной структурой наиболее подходящую кандидатуру. Если таких приобретений предполагается много, то вы уже являетесь лидером и управленцем. Только управляете вы не конкретными компаниями, а теми людьми, которых подобрали на должности руководителей. И у вас также складывается собственная структура управления этими людьми со всеми вытекающими.

Вообще, человеку свойственно создавать структуры вокруг себя. И там, где он наделён реальной, а не номинальной властью, человек изначально, в больше степени подсознательно, занят выстраиванием структуры под собственные устои и правила. Можно сказать, что он создает некое продолжения себя. Еще раз повторю, что это может быть и семья, и коммерческая организация, и само государство. Структура постепенно пронизывается менталитетом лидера, впитывая его основные установки. Иногда она видоизменяется, если человек допускает чье-то влияние. Хорошо, если два лидера находят точки соприкосновения, вынося из слияния синергию и принимая эту видоизмененную и эффективную культуру. Но бывает, что более влиятельный и амбициозный, начинает больше вкладывать в развитие структуры, вытесняя бывшего лидера с главенствующей позиции. Тогда может начаться борьба культур, после чего один из лидеров уходит, оставляя право формировать культуру за тем, кто остался. В любом случае все это показывает, что человек создаёт структуру под себя самого, под свой комфорт в данной компании и в данной культуре. Если этого комфорта нет, то структура выстроена неправильно, либо пока находится в стадии формирования. Руководителю некомфортно в данных условиях, ему все время кажется, что он делает что-то не так. Он может ощущать, что чего-то не понимает, несмотря на прохождение массы обучающих мероприятий, школ бизнеса и управления. Такие поиски себя могут длиться бесконечно, на этом этапе могут разваливаться компании и государства, семьи и рок-группы. Поэтому трудно переоценить важность скорейшего осознания своего индивидуального пути в управлении, освободившись от «шелухи» в вопросе руководства, найдя себя в своей собственной организации. Для этого руководителю надо лишь осознать, что его правила и установки в компании должны максимально стыковаться с его собственными установками. И перейти от подсознательной синхронизации к осознанной, что, несомненно, ускорит процесс создания эффективной компании, подразделения, группы.

Что касается людей, приходящих в компанию, то они чувствуют себя либо комфортно, развивая свой потенциал в связке с самой организацией, либо готовы терпеть сложившийся порядок определенное время за определенную зарплату. Либо ощущают полный дискомфорт, быстро увольняясь из-за несоответствия менталитету и культуре компании. И, как правило, там, где руководитель осознанно подходит к формированию структуры под себя, основная часть сотрудников наслаждается своей работой, своим делом, а небольшая часть тех, кто пришел случайно, в первые же дни делает вывод, что лучшим вариантом продолжения отношений с данной компанией будет увольнение. И от этого процесса хорошо буквально всем – и тем, кто ушел, и тем, кто остался. Неужели это не мечта руководителя? Обычно подобные организации находятся на пике своего развития. В момент, когда руководитель нащупал ту самую структуру, которая делает его свободным, происходит невероятный скачок в развитии, начинается синергия. И не важно, насколько большая или маленькая компания. Она может быть сверхэффективна в любом количественном состоянии. Более качественное состояние решает и вопросы конкуренции, и вопросы эффективности.

Книга является своеобразным исследованием, которое я проводил на протяжении многих лет, общаясь с руководителями разного уровня и разных организаций, следил за развитием компаний, кардинально отличающихся друг от друга стилем управления. В основе издания лежит и мой собственный путь управленца и учредителя, а также обычного наемного сотрудника, коим я являлся в лихие девяностые. Я искренне понимаю тягу любого лидера к так называемым «волшебным таблеткам», то есть схемам, шаблонам, позволяющим быстро решить вопрос эффективности организации. Человеку всегда кажется, что существуют готовые рецепты, применяя которые, можно достичь совершенства в управлении. Но если бы такие рецепты действительно существовали, то не было бы такого большого количества неудачных проектов, такого количества банкротств. Почему у одних, причем у подавляющего меньшинства руководителей, получается создать выдающуюся организацию, а у других применение готовых шаблонов ведет к постепенному, но неуклонному распаду? Возможно, что часть таких неудачных проектов и связана с игнорированием устоявшихся базовых правил, но по моему собственному анализу, это скорее исключение, так как любой лидер организации нацелен на поиск верных решений, поэтому глупо было бы пренебрегать советами тех, кто уже достиг успеха. Любой из нас, в том числе и я, перечитал кучу литературы на тему управления и руководства, посмотрел фильмы про выдающихся лидеров, пообщался с людьми, достигшими большего в своей области. Но пытаясь скопировать «работающую» схему, мы часто сталкиваемся с проблемами при ее внедрении. Это как пытаться вставить пазл не на то место в общей картине – он испортит общее впечатление, не позволяя наслаждаться изображением. Если же мы наберем множество пазлов из разных коробок и попытаемся составить рисунок, то получим нечто уродливое и непонятное. Такая погоня за количеством при внедрении инструментов и технологий отнюдь не ведет к качеству, а напротив, снижает эффективность. Сначала нам необходимо увидеть общую картину, которую мы хотим получить, которая вдохновит нас и при получении результата станет приносить удовольствие, и лишь потом заниматься выстраиванием структуры. Конечно, это не освобождает нас от применения базовых принципов, не гарантирует, что при выстраивании структуры нам не придется что-либо корректировать, но, уверяю, ошибок будет гораздо меньше, и вы не будете двигаться вслепую. Ваша цель навсегда останется перед глазами, в сознании, в вашем воображении. Вы будете прекрасно понимать, для чего вы внедряете тот или иной инструмент или процесс, что он вам принесет в итоге.

Почему же, несмотря на очевидность такого подхода, многие из нас продолжают поиск «волшебных таблеток»? Да потому что это человеческая природа, сила инерции. Нам некогда остановиться и подумать, нам часто проще начать что-либо делать. Начав же действие, уже тяжело остановиться, и мы запускаем процесс коррекции. Одно неправильное действие корректируем другим, совершая еще одну ошибку. И так до бесконечности. Корректируем и корректируем, вместо того, чтобы вернуться в исходную точку, чтобы начать с главного. Процесс коррекции ошибок заводит нас очень далеко в неправильном направлении, что порой кажется, проще все разрушить и начать с нуля. Но не у всех хватит сил начинать заново. Столько сил вложено, столько ресурсов потрачено! Так и продолжаем «биться» за свое место под солнцем, теряя финансы, время и, самое главное, цель.

Именно об этом моя книга – о нашей миссии в том деле, которым мы занимаемся. Как сделать процесс управления приятным и доставляющим удовольствие. Как выстроить структуру, которая привлечет в компанию тех людей, с которыми вам комфортно. Как сделать компанию устойчивой к любым катаклизмам. Как перестать отделять бизнес, свою должность руководителя в организации от своей личности. Ваша компания может быть огромной, федеральной, а может быть небольшой, действующей на региональном уровне. Она может быть директивной, либо демократичной и творческой. Возможно, для вас комфортным станет четко выстроенный процесс управления, со всеми вытекающими – регламенты, стандарты, система мотивации, четко прописанными и зафиксированными в письменной форме. А возможно, все это будет присутствовать в каждом из сотрудников при отсутствии формализации. Другими словами, компания может быть любой. Но она станет вашей, она станет комфортной и живой. А это самое главное!

ГЛАВА 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Я помню своего первого руководителя, у которого пришлось работать в 90-е. Это была одна из новоиспеченных коммерческих компаний. После развала СССР первыми коммерсантами становились люди из комсомола, партии, других организаций, предполагающих наличие связей.

Связи решали не только многое, они решали практически все. Мой шеф вышел в отставку, проработав много лет военкомом республики. Не надо рассказывать, что связи у него были повсюду. Он без труда открыл компанию, являясь эксклюзивным поставщиком металла в Татарстане. Наша фирма занималась продажей оптических приборов, компьютерной техники, и многого другого, являясь посредником между поставщиком и потребителем, а точнее, первым звеном в цепочке посредников. У шефа был свой ресторан, магазин одежды и даже банк. Я был принят в организацию на должность личного телохранителя босса. Тогда телохранитель являлся обязательным атрибутом предпринимателя подобного уровня. Компания достигла успеха благодаря личным связям руководителя, и без его личных контактов быстро бы потеряла свое влияние в регионе. Естественно, что и осуществление руководства в организации было сугубо директивным: «Я – начальник, ты – дурак!» Если взять в расчет военную карьеру шефа, то несложно предположить, что стиль управления был соответствующим. Четкие приказы, выстроенная вертикаль власти, присутствие подхалимажа и выслуживания перед боссом. Много показушности в работе, совместные увеселительные мероприятия, что, безусловно, поощрялось руководителем, тешило его самолюбие. Компания, по сути, являлась продолжением его военной карьеры. Шеф выстроил структуру, комфортную для него самого. И скажу честно, что он наслаждался своим делом, наслаждался своим влиянием на рынок. Безусловно, отпечаток на структуру наложило и время, в которое функционировала компания, но уже тогда присутствовали и иные форматы. Это были выстроенные по западному образцу организации, лидерами в которых являлись люди, прошедшие обучение в крупных иностранных компаниях. Но все же успеха тогда, в 90-е, больше достигали люди со связями, с хорошей хваткой, не ставившие какие-то глобальные цели, не формулирующие миссии, а просто зарабатывавшие на всем, что выгодно и не особо преследуется по закону.

Шефу было комфортно, компания являлась продолжением его личности. Люди подбирались и вживались в коллектив соответствующие. Это были те, кому нравилась структура и сложившаяся культура отношений. Лично я работал там определенное время, исходя из финансовых приоритетов. Можно сказать, что я мирился с существующей культурой и всегда понимал, что скоро уйду, найдя более подходящую компанию, либо работу. Мне реально было тяжело каждый день выходить на службу, подвозить вечером своего шефа после очередного корпоратива домой, выслушивая неприличные анекдоты и истории. Как только представилась возможность, я сменил работу, нисколько не пожалев об этом. Что же касается бывшего босса, то он наслаждался процессом руководства еще много лет, пока новое время не стало предъявлять новые требования к базовым правилам управления. Эти требования уже не подходили под менталитет руководителя, и организация постепенно сошла с арены. Но тогда, в 90-е – компания являлась прибыльной и крепкой, став впоследствии легендарной, как и сама личность ее лидера. В ней совершенно не присутствовали никакие стандарты работы, стандарты внутренних взаимоотношений. Конечно, какая-то формализация, необходимая для трудовых и прочих инспекций, велась, но точно не соблюдалась на практике. Все функционировало на уровне личных отношений и устоявшихся неформальных правил. Лидер был только один, и его мнение являлось непререкаемым. Фактически, всех сотрудников смело можно называть исполнителями. За исключением пары-тройки заместителей, которые успешно решали коммерческие вопросы, но не концептуально, а больше тактически. Всю стратегию компании вел сам босс. Все связи, все основные договоренности – его личная заслуга. Он не вникал в детали, детали прекрасно исполняли сотрудники. В общем, как в армии – все четко, по существу. Думаю, что если бы мой прежний шеф попытался выстроить четко структурированные регламенты, или напротив, создать творческую и креативную атмосферу, то организация не протянула бы и полгода.

Затем в моей карьере появилась организация, связанная с нефтяным бизнесом. Половина состава компании являлась выходцами из определенных органов в отставке. У шефа был пунктик по поводу безопасности, и он формировал команду, исходя из своих внутренних установок. Вся работа в компании пронизывалась обстановкой секретности и безопасности. Культура в организации очень сильно отличалась от культуры, описанной мною в предыдущем абзаце. Для руководителя вовсе не являлось необходимым поддержание статуса за счет показного энтузиазма сотрудников, да и сам он общался с каждым на равных. По сути, жизнь в компании протекала по неким «понятиям», которые каждый из членов команды старался соблюдать. В организацию не попадали случайные люди, «заходили» только по рекомендации. Самым важным считалось четкое выполнение своих обязанностей и умение брать на себя ответственность. Люди безответственные в структуру не попадали, а если бы такое и произошло, то они выдавились бы самой структурой.

В этих двух случаях я рассказываю о тех организациях, которые, по моему мнению, явились достаточно успешными и состоявшимися, проработавшими на рынке немалое количество времени. Безусловно, то, что они со временем перестали функционировать, говорит о неспособности управленца вовремя среагировать на изменения рынка, возможно, несоблюдении базовых правил управления, либо самостоятельного решения о прекращении деятельности. Но то время, которое компания успешно осуществляла свою деятельность, было временем «звездного часа» руководителя. Этот звездный час мог длиться и дольше, если бы кто-то из лидеров не начал настолько корректировать структуру в поисках «лучшего», что не навредил самому себе. Такое имеет место быть, и я часто наблюдал последствия корректировок, последствия погони за модой в вопросах управления, либо погони за прибылью, без оглядки на вопросы, связанные с миссией компании, способной удержать ее даже в сложных и кризисных ситуациях. Я и сам, став в последствие руководителем, особенно в начале карьеры управленца, внедрял массу нововведений, призванных улучшить мой бизнес. Слово «миссия» тогда уже стало модным, но рассматривалось оно предпринимателями, как непонятная необходимость и, в лучшем случае, миссия копировалась с какой-либо известной компании. Так сказать, чтоб звучало красиво. Сотрудники, безусловно, обязаны были выучить эту самую миссию наизусть, но, к сожалению, понимания за словами было немного. Формальный подход не давал руководителям самого главного – определения ценности, четкого знания того, для чего компания работает в своей нише, что конкретно она несет клиенту. Такой формальный подход вел к бездумному внедрению новых технологий, вложениям в инструменты, призванные улучшить бизнес. Но по факту множество внедряемых инструментов противоречили друг другу. Внедрение «самой совершенной» СРМ системы, либо разработка своей собственной, требующей немыслимых затрат. Результат – бездумная трата ресурсов, использование 20-30 % от всего функционала системы из-за неверно выстроенных предыдущих этапов работы компании. Я и сегодня наблюдаю, как многие коллеги пытаются анализировать правила и стандарты работы успешных брендов, копируя фрагментарные моменты, не видя цельной картины. Покупая же франшизу, многие, внедряют систему целиком, но также не получают ожидаемых результатов. Почему? На мой взгляд, непонимание того, что принимая некую систему и стандарт, ты должен быть готов «заплатить» за это. И я сейчас вовсе не про деньги. Ты должен чем-то пожертвовать. Ведь эта система – не твое детище, а плод мысли и действий другого человека. Готов ли ты перевоплотиться и стать таким же, как он. И реально ли это в принципе? Нет, конечно, может произойти так, что вы практически точно такой же по темпераменту и по своим внутренним установкам, и ваше совпадение в вопросах организации бизнеса будет очень высоким. С небольшими корректировками вы сможете внедрить такую франшизу и у себя. Но это не освобождает вас от подробного анализа приобретаемой системы, а также от вашей индивидуальной, тонкой настройки. Прежде, чем изучать структуру компании, вы должны изучить ее руководителя. Если руководитель не один, либо есть неформальный лидер в компании, то и об этом вы также должны знать, потому как в противном случае вы не получите полной картины того, как управляется этот успешный бизнес.

Недавно мне удалось познакомить одного из руководителей крупной компании, продающей франшизу, с коллегой, также руководителем агентства недвижимости, работающей по классической схеме. И, надо сказать, что в данном случае произошла успешная сделка. Схема работы головной компании настолько «зашла» покупателю, что она, руководитель «организации-франчайзи», буквально через два дня попросила организовать встречу. Через неделю сделка состоялась. И моя знакомая ни о чем не жалеет. Это явилось удачным примером приобретения франшизы. Но процессу покупки предшествовало очное знакомство с руководителем и принятие его, как человека. И это, скажу я вам, гораздо важнее взгляда лишь на финансовые показатели приобретаемой структуры.

Неудачных случаев приобретения у меня на памяти гораздо больше. Безусловно, если мы говорим о бизнесе в сфере продажи франшиз, там, где бизнес поставлен на отработанные рельсы, покупатель получает некую стабильную прибыль. Но рассчитывать на бурный, взрывной рост не приходится. Будет некий предел, преодолеть который вы сможете только, произведя индивидуальную настройку бизнеса. К тому же, купив франшизу, вам, как человеку с другими установками, необходимо будет подыскать подходящего под структуру управленца.

Еще один пример, показывающий, что сами по себе технологии и соблюдение классических принципов управления не способны сделать компанию успешной, это организация бизнеса или какой-либо иной структуры двумя компаньонами. Чаще всего, такая кооперация приводит в конечном итоге к распаду, либо выжиманию из бизнеса одного из компаньонов. Временной промежуток может быть разным, но итог в большинстве случаев один. Безусловно, есть примеры успешного сотрудничества и партнерства, но это скорее исключение из правил. Такая ситуация складывается все по тем же причинам – разность установок, иной взгляд на организацию деятельности, личные качества каждого из участников. Более приемлем вариант подбора компаньона, либо управленца уже после запуска собственного «дела», но и он далеко не сразу оказывается успешным. Иногда приходится не раз обжигаться при поиске такого человека, терять понапрасну время. На этом этапе может даже произойти потеря собственной компании. На память приходит случай, рассказанный теперь уже успешным и состоявшимся бизнесменом. Найдя такого управленца, замечу, не соучредителя, а обычного исполнительного директора, мой знакомый впервые за несколько лет отправился в отпуск. Отдохнув за границей в течение месяца, вернувшись в Москву, учредитель застал в офисе лишь одного офис-менеджера, преданную женщину, работавшую с момента открытия компании. Она и рассказала о том, что тот самый управленец с огромным стажем, так понравившийся шефу с точки зрения профессиональных качеств, увел весь персонал, оставив организацию у «разбитого корыта». Да и у меня в начале карьеры предпринимателя была не такая критичная, но похожая ситуация. Бизнес мы открывали вчетвером – я с супругой и еще одна супружеская пара. Благо, компания была зарегистрирована лично на меня, поэтому при возникновении серьезных разногласий мы просто разбежались, потеряв, несомненно, и часть сотрудников.

Борьба за власть и лидерство идет не только в государствах. Она протекает в коммерческих структурах и творческих коллективах, в религиозных и общественных организациях. В результате, новый лидер может внести свои коррективы, связанные с собственной личностью, и в саму организацию – в компанию, рок-группу, религию и государство. Структура может измениться до неузнаваемости, может поменяться кардинально, и тем, кому в ней было комфортно, могут испытать противоположные чувства. Вспомните революции, когда огромная часть населения, покидала страну. Вспомните, как кому-то из вас становилось некомфортно в компании, где сменился руководитель. В общем, все это живой и трансформирующийся организм, как и мы с вами, но однозначно, роль лидера – самая важная в формировании культуры той или иной организации.

В последнее время я часто наблюдаю за развитием компаний, где, несмотря на присутствие базовых правил управления, существует настолько лояльная система организации, что вопросы контроля и мотивации практически не требуют никаких усилий со стороны руководства. В такой компании царит творческая атмосфера, люди настолько вжились в структуру, настолько любят дело, которым занимаются, что их не нужно мотивировать, напоминать правила и стандарты. Им комфортно, и они относятся к бизнесу компании, как к своему собственному. Очень хорошо реализована такая концепция в коворкинге. Но сама система коворкинга также сильно отличается от одной организации к другой. Где-то коворкинг классически представляет собой объединение людей разных специальностей, объединяющихся для выполнения определенных видов работ в одном помещении. А где-то, и мне удалось столкнуться с таким примером воочию, структура представляет людей, взаимодействующих не столько на основе помещения или каких-либо сервисов, выгод, а на основе основной идеи. Когда у руководителя есть четкое понимание собственного предназначения, собственного места в самой компании, то у сотрудников также формируется подобное отношение к своему делу. Они берут пример со своего руководителя, как дети берут пример со своего отца. Согласитесь, что бессмысленно учить своего ребенка вести правильный, здоровый образ жизни, заниматься спортом, а самому лежать полдня на диване у телевизора. Если же вы собственным поведением показываете на ежедневной основе то, каким, по-вашему, является настоящий мужчина, такой пример будет иметь решающее значение в воспитании сына. То же самое происходит и в компаниях подобного типа. В организации, о которой я пишу, именно так все и обстоит. Мне удалось пообщаться с ее руководителем, и я узнал очень много нового и интересного для себя. Даже сам подход этого человека удивил: «Не сотрудники работают на меня, а я на сотрудников». Так говорит и, что важнее, думает, основатель большого количества франшиз по всей России в системе коворкинга. И, я вас уверяю, что это не просто слова! Мне кажется, что в коворкинге именно такой ментальный подход должен стать приоритетным. Ведь просто из экономии, имея возможность пользоваться офисом и сервисами за фиксированную плату, вряд ли вы, будучи сотрудником классической схемы работы, станете рисковать и менять стабильное место в компании. Если уж вы решитесь на данный шаг, будучи опытным и самостоятельным профессионалом, то либо откроете собственное дело, либо выберете ту организацию, где фиксированная плата самая дешевая. Здесь же компании удалось вырасти не за счет предоставления самых дешевых тарифов, а за счет высокого сервиса для сотрудников, самого подхода к взаимоотношениям. Именно сейчас, когда я пишу эти строки, данная корпорация разрастается с невероятной скоростью, многократно увеличивая количество продаваемых франшиз и собственных представительств по всей России. Будучи знаком с основателем компании, я с удовольствием наблюдаю, как он относится к продаже бренда. У него не стоит задачи отдать франшизу первому же откликнувшемуся на предложение. Он тщательно выбирает того, кому стоит ее доверить. Основателю сети очень важно получить долгосрочный вариант взаимодействия с франчайзи. Понимать, что человек находится с ним «на одной волне», совпадает с точки зрения отношения к бизнес-процессам, принимает предлагаемую модель, в первую очередь, не как прибыльную, а как полезную. Он ищет в людях, как в покупателях, так и в собственных коллегах, помощниках совпадения по основным, концептуальным моментам организации бизнеса, его миссии и целях. Именно такое отношение к поиску партнеров и дает стремительный рост, а в основе этого подхода лежит осознание необходимости совпадения собственных приоритетов с приоритетами создаваемой структуры. Понимание, что именно это является основой, из которой вытекают миссия и цели, на которую «насаживаются» бизнес-процессы и стандарты деятельности.

Если отвлечься от коворкинга, и взять к рассмотрению классическую структуру компании, то и здесь я могу привести немало примеров, где сотрудникам не требуется постоянной мотивации. Не требуется показательных увольнений, прессинга и стимуляции только деньгами. Подобные действия со стороны руководства как раз и говорят о том, что в структуре имеется некий сбой, в результате которого сотрудники, да и сам руководитель, не до конца понимают цели организации, ее миссию. Это приводит к тому, что в компании задерживаются те, кто пришел лишь ради денег, не принимая декларируемые ценности, либо не зная о них вовсе. Например, лидер может декларировать либерализм в отношении сотрудников, приняв такой подход за основу из опыта успешных руководителей, либо услышав о таком прогрессивном подходе из книг, от других людей. Но на деле, будучи человеком жестким, и глубоко не проникшимся столь модной идеей организации бизнеса, лидер срывается, и время от времени переходит на управление в стиле «Я начальник – ты дурак!» Разумеется, что такая рассинхронизация приводит к плачевным последствиям. Ему и самому не комфортно в собственной структуре, и подчиненные не понимают, чего от них хотят. Обратная ситуация также имеет место. Лидер создал компанию с самыми жесткими стандартами, не терпящими выхода за их рамки, а на деле проявляет излишнюю лояльность, в силу своего характера, например, или в силу своих ментальных установок. Либо этот руководитель просто решил, что система станет работать сама по себе, но не подыскал подходящих помощников для контроля за соблюдением правил.

Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.

Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.

Чтобы не быть предвзятым, не навязывая собственный опыт и собственный путь, а лишь довести идею об индивидуальности в вопросах управления, подчеркну, что мне удалось проникнуть в суть функционирования и таких организаций, где система управления выстроена максимально четко, она формализована, и в компании ведется постоянный мониторинг показателей. Одна из таких организаций имеет настолько широкую сеть франшиз в риэлторском бизнесе, что можно удивиться, как подобное стало возможным всего лишь за десятилетие. Но взглянув на портрет руководителя данной структуры, становится понятным, что компания просто не могла быть иной. Она успешна именно за счет личных качеств руководителя, его ментальных установок и жизненных принципов. По натуре это ярко выраженный думающий интроверт по классификации Майерс Бриггс.

В случае с успешным коворкингом, про который писал выше, я наблюдаю портрет руководителя, который обладает структурным мышлением, но более эмоциональный. По темпераменту это, скорее, думающий экстраверт, нацеленный на общение с большим количеством людей, имеющий множество разноплановых проектов и идей, более поверхностный, нежели углубляющийся во что-либо, не вдающийся в детали, что и сказывается на его склонности легко доверять людям, кооперироваться, создавать партнерские отношения. В компаниях с такими руководителями также может быть высокоорганизованная структура, но она отличается тем, что создается вслед за уже сложившейся на уровне отношений корпоративной культурой. В компаниях, где управленец по темпераменту тянется больше к интровертивному типу, а по способу принятия решения является явно выраженным думающим типом, культура, как правило, вытекает из созданных заблаговременно стандартов и формализованных правил. Часто такие руководители как раз и являются теми, кто следит за лидерами отрасли, пытаясь внедрить работающие модели, изучая, так сказать, передовой опыт. У них все хорошо на уровне соблюдения базовых правил управления, но страдает индивидуальная подстройка бизнеса. При сбоях в бизнесе они начинают искать причину в недостатке собственных знаний, начинают копаться в структуре, дорабатывают ее снова и снова. У думающих экстравертов, напротив, на уровне индивидуальной настройки бизнеса может быть все вполне гармонично. Им комфортно и хорошо в том формате управления, который сложился на уровне отношений. Но отсутствие и игнорирование базовых правил не заставит долго ждать. Помните, в начале этой главы я описывал две компании из 90-х. Это из той же серии. В то время бизнес модели не были развиты, как сейчас, поэтому основы управления и базовые принципы не соблюдались. Интуиция, связи, отсутствие конкурентов дали возможность таким управленцам продержаться на рынке достаточно долго, но в итоге их компании ушли в небытие из-за постепенного выхода на арену тех, кто изначально «затачивал» бизнес с учетом новых реалий.

Резюме данной главы будет следующим. На мой взгляд, основой вашего бизнеса является соответствие вашего мировоззрения, характера, типа личности, ментальных установок вашей бизнес модели. На эту бизнес модель насаживаются базовые принципы управления, которые нельзя игнорировать. Лучшим решением станет одновременное и постепенное внедрение таких принципов и поиск той структуры управления, в которой вам комфортно, которая не напрягает, а напротив, мотивирует вас. Из сложившейся культуры вытекает и миссия компании, иной организации на рынке услуг, в любой другой сфере. Миссия – это то, что вы делаете лучше всего, то, что вам нравится, и то, за что люди готовы платить. Только трудясь в максимально комфортной для себя атмосфере, ваши сотрудники способны будут поддерживать миссию организации. Миссия любой организации индивидуальна, неповторима, как и сама компания, как сам лидер, создавший структуру сообразно своим уникальным качествам. Но в этом-то и сложность, так как индивидуальность невозможно скопировать. Но о том, как ее найти, мы поговорим через некоторое время. Сейчас же мне хотелось бы довести до вас базовые правила управления, без внедрения которых ваш бизнес всегда будет под угрозой. По мере доведения базовых правил я регулярно буду останавливаться на способах их индивидуальной подстройки, чтобы вы осознавали зависимость правил в компании от вашей собственной личности.

РЕЗЮМЕ К ГЛАВЕ ПЕРВОЙ

Компания – это продолжение личности лидера

Основа вашего бизнеса это соответствие вашей личной ментальности и бизнес модели компании

Ваша ментальность, ваша личность и культура вашей компании порождают бизнес-модель компании

Базовые принципы функционирования бизнеса нельзя игнорировать, но они подстраиваются под культуру компании

Необходимо осознать и принять мысль о том, что руководитель подсознательно всегда будет стремиться создавать максимально комфортную для себя структуру. Это совершенно нормальное стремление, и его не нужно игнорировать

Задача руководителя перевести процесс синхронизации в сознательное русло, чтобы в итоге компания стала комфортной и для сотрудников

Но это вовсе не говорит о том, что руководителю не нужно раздвигать рамки своего комфорта. Только действия эти должны идти не против его ментальных установок, а параллельно.

ГЛАВА 2. ЛИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Прежде чем начать разговор о профессиональных компетенциях руководителя, стоит рассмотреть личные компетенции, так как именно они являются фундаментом, на котором строится профессиональный успех. При отсутствии фундамента, а также отсутствии стремления управленца развивать свои личные компетенции, построить успешный бизнес, как мне кажется, практически невозможно. Я бы даже назвал их не компетенциями, так как компетенция – это способность применять знания и умения, а свойствами личности, которые можно и нужно развивать каждому человеку. Несомненно, для этого потребуются определенные усилия. Но чем больше вы вкладываете в собственное развитие, тем больше отдача во всех остальных сферах жизни, в том числе и профессиональной. Для руководителя высокого ранга, стремящегося строить свою компанию всерьез и надолго, развитие личных компетенций является архи важной задачей. На эти три свойства личности опираются все остальные компетенции и вся система управления. И здесь мы снова сталкиваемся с приоритетностью личных качеств над профессиональными. Ни в коем случае нельзя недооценивать развитие личных качеств и компетенций в вопросах построения успешного бизнеса, полагая, что соблюдение базовых правил в компании, покупка франшизы, копирование действий успешных предпринимателей способны решить за вас все проблемы. Этого недостаточно! Ядром бизнеса являетесь вы – лидер, со своим характером и мировоззрением, со своими личными компетенциями. И насколько развиты ваши личные компетенции, настолько весомым будет потенциал вашей компании. Но это всего лишь потенциал. Чтобы эффективно его использовать, вам необходимо провести синхронизацию собственной личности со структурой бизнеса. Либо руководитель подстраивает себя под структуру, либо бизнес подстраивается под человека. Нет, конечно, можно выбрать и первый вариант, но тогда необходимо понимать, что изменения себя, если они кардинальные, однозначно отразятся и на других сферах вашей жизни. Если вы готовы к этому, тогда вперед! Если нет, и вас устраивает ваше внутреннее наполнение, тогда необходимо подстраивать именно бизнес. Подстраивать под собственные установки и принципы. Другими словами, важна синхронизация. Каким из этих двух путей вы пойдете, зависит от вас. Если нет синхронизации, нет успешного бизнеса, приносящего, помимо прибыли, внутренний покой, удовольствие, драйв, или, как это называется у японцев, икигай.

Таким образом, цепочка создания успешной компании выглядит так:

Развитие личных компетенций и синхронизация их с профессиональными.

Синхронизация вашей личности со структурой бизнеса.

Определение собственной миссии, и ее синхронизация с миссией и целями компании.

Корректировка и организация бизнес-процессов на основе предыдущих пунктов.

Личные компетенции руководителя. При развитии своего бизнеса, проходя этапы становления, попадая как в благоприятные рыночные условия, так и в кризисные ситуации, я, как и все, искал «волшебную» пилюлю, внедрял новые технологии, считая, что вот оно, ноу-хау, способное поднять мою компанию на неимоверную высоту. Но, к сожалению, а скорее к счастью, через какое-то время понимал, что не такое уж оно всемогущее, это ноу-хау. Например, о возможностях СРМ я задумывался задолго до всеобщего внедрения такого инструмента, решив воспользоваться одной из версий. Столкнувшись с тем, что никто из моих сотрудников особо системой не пользовался, я включил «злого» начальника и пытался насадить систему в приказном порядке. Нерадивым обещал наказание. В результате СРМ пользовались «для галочки», чтобы ублажить начальство, а работать продолжали по старинке. Естественно, надолго меня не хватило, и система отвалилась сама собой. Еще ранее, когда агентство начало расти в количественном плане, я, наслушавшись мудрых коллег по бизнесу, пытался скопировать и ввести достаточно сложную систему управления, разбив компанию по отделам, назначив менеджеров, руководителей среднего звена, наставников. Также ввел сложные коэффициенты оплаты по примеру продвинутых и успешных компаний. Но это привело к большому хаосу в работе, усложнило и мою жизнь, и жизнь моих сотрудников. Представьте, получал агент Михаил 50% от комиссии агентства, а тут его ставят перед фактом: «Теперь будешь получать вот по такой вот формуле, которая включает твой ежемесячный план по количеству денег, твою категорию, как агента плюс еще десять поправок, которые могут повлиять на конечную зарплату». Михаил покорно кивнул головой, искренне возмутившись в душе: «Да идите вы со своей формулой! Меня любое агентство примет с распростертыми объятиями!».

Не примите это как критику в адрес новых технологий, структуризации деятельности, введению гибкой и мотивирующей системы оплаты. Я сам всегда с почтением отношусь к этим вещам, когда они работают. Сейчас у меня в компании есть и СРМ, и стандарты на любое действие агента, менеджера, юриста. Есть технологии найма персонала, прописана плавающая система оплаты персонала. Но есть несколько «НО» в вопросах организации системы управления.

Во-первых, ваша компания должна быть готова к внедрению определенной технологии. Это все равно, как ставить на старый «Запорожец» сверхмощный двигатель, который при запуске разнесет автомобиль.

Во-вторых, технология должна быть четко прописана и понятна. То есть, она не должна иметь сложный для понимания агента механизм. Если она достаточно сложна, то необходимо, оставив суть, упростить ее по максимуму. Запомните, все, что сложно, не работает, либо работает до определенного момента, на определенном этапе.

В-третьих, технология должна быть «продана» персоналу. Сотрудники должны понимать, зачем она внедряется, с какой целью, какой результат ожидается.

В-четвертых, технология может быть скорректирована в процессе использования, с учетом специфики вашей компании. Поэтому, очень важно держать руку на пульсе сразу после внедрения такой технологии.

В-пятых, помните, что технологии – это всего лишь инструменты. Весь потенциал скрыт в вашей компании, в вас лично. Так как вы все еще в деле, означает, что потенциал в вас точно присутствует. Задумайтесь, что важнее, пилот или новейший гоночный автомобиль, самурай или его меч, книга или ее содержание? Не то, чтобы для художника не важна кисть, но, если ему хочется творить, он найдет способ. Конечно, он будет искать самую лучшую кисть, и не одну, которыми удобно создавать шедевры. Но он должен быть художником в душе, чтобы эта кисть в его руке заиграла. А кисть в руках далекого от настоящей живописи человека, не будет предметом для творчества. Даже скрипка Страдивари не заиграет у любителя караоке с отсутствием слуха.

Свойства и компетенции, о которых я буду говорить, являются стержневыми для руководителя. Обладая ими, вы можете искать и находить те механизмы и инструменты управления, которые вам необходимы. Только тогда «фишки» будут приносить вам пользу, только тогда вы сможете выжимать из них максимум пользы и достигать результатов.

1-я личная компетенция. Постоянное стремление к саморазвитию, как в интеллектуальном, так и в ментальном плане:

Саморазвитие включает в себя как теоретическую подготовку, так и приобретение практических навыков. К теории относится чтение книг, прослушивание аудио и просмотр видеоматериалов. Чтение вообще является универсальным инструментом и способно перевернуть жизнь человека. Мало того, что оно поддерживает ваш мозг на необходимом уровне, развивает и предотвращает деградацию, болезни и старение, оно также дает доступ к знаниям, накопленным веками. Конечно, эти знания – мировоззрение определенных людей, которое имеет индивидуальные особенности, поэтому может не «зайти» в наши установки, либо зайти не полностью. Также знания, накопленные веками, со временем пересматриваются, усовершенствуются и дополняются. Но изучая древних авторов, классику и первоисточники в любой сфере, мы начинаем, как бы это выразиться, с нулевой отметки, а в таком случае, информация «ложится» более основательно. Она может содержать ошибки с точки зрения современного подхода, недочеты и неточности. Но изучая предмет с момента первых упоминаний о нем, отслеживая этапы становления и развития сферы, области знаний, мы гораздо глубже проникаем в тонкости профессии, любимого дела, увлечения. Кто-то скажет, что чтение не дает того, что дает практика, и никакой теоретик не сравнится с набравшимся многолетнего опыта профессионалом. На это я могу возразить, полагая, что опыт – достаточно спорная штука. Он важен, но без серьезной теоретической базы, вы можете на своем профессиональном пути наделать столько ошибок, что не успеете пройти свой путь полностью, либо приобретете неверные, ошибочные установки, которые сыграют с вами злую шутку в дальнейшем. К тому же, книги – это и есть опыт тех, кто шел по пути до вас, закрепив свой опыт в письменных источниках. Воспользуйтесь же этим опытом, экономя время, силы и нервы!

Невозможно выразить в словах все, что чувствует человек. Речь, как письменная, так и устная ограничена в своих возможностях по передачи ощущений. Но если вы находитесь на одной волне с автором, то, возможно, сможете ощутить, о чем он хотел сказать. Поэтому очень важно читать книги, которые вам нравится, которые вызывают интерес в каждый конкретный период жизни. Помимо этого, необходимо многие вещи фиксировать, записывая, сохраняя информацию, перечитывая ее при необходимости.

Вообще, не только читать, но и делать в жизни необходимо то, что нравится. Тогда это будет реально получаться, приносить вам удовольствие и радость. Многие известные и добившиеся чего-то в жизни люди, в школе были не очень хорошими учениками, потому что роль формального образования часто переоценивается. Все как бы уравниваются в своем обучении и развитии, хотя каждый из нас индивидуален. Даже в школе нужно искать литературу, которая вам по душе. После окончания школы, ВУЗа, нужно продолжать учиться. Если читать по часу в день, то за год вы усвоите столько информации, сколько хватит для получения еще одного высшего образования. Только это образование будет соответствующим тому, чем вы сейчас занимаетесь. Сейчас масса способов раздобыть необходимую литературу. Масса новых технологий, позволяющих это сделать быстро. Нужно любить то, чем вы занимаетесь, и заниматься тем, что вы любите. Тогда доход не стоит у вас на первом плане, и чисто с психологической точки зрения это правильная установка, позволяющая подтягивать финансовую составляющую к вашему личному и профессиональному росту. Когда вы перестаете заботиться о доходе, а сосредоточены на оттачивании компетенций, он к вам приходит, он у вас растет. И наоборот, когда вы целый день думаете о деньгах, и вам некогда развивать компетенции, деньги никак не могут догнать такого человека.

Давайте же и мы, будучи руководителем, не станем устраивать из наших компаний общеобразовательное заведение. Как мы относимся к нашим сотрудникам? Когда мы подходим к их подготовке формально, как в школе, они часто не выдерживают и не могут соответствовать нашим представлениям об эффективных сотрудниках. Я поменял свое отношение к проблеме, когда понял это. И теперь стараюсь подойти индивидуально к каждому. Кому-то нравится проводить переговоры, кому-то привлекать клиентов, кто-то постоянно готов сидеть в интернете. А мы требуем от них быть одинаковыми, требуем, чтобы они делали одинаковые действия. Я много думал над этой темой, перечитал массу литературы, пропуская информацию через себя, что также очень важно. Много общался с коллегами, наблюдая за их подходом к кадровым вопросам и вопросам адаптации персонала. И пришел к выводу, что необходимо перенастраивать систему с учетом современной реальности. Да, должны быть стандарты в каждой успешной компании. Да, необходимо использовать классический менеджмент. И он реально работает. Он работает независимо от того, где мы живем – в Америке или в России. Но любую систему, даже классическую, необходимо настраивать под себя и под ситуацию.

В подходе руководителей различного рода организаций, особенно в России, наблюдается две крайности. Об этом я уже писал в предыдущих главах. Одни управленцы сосредоточены на выстраивании классической модели управления, отвергая индивидуальный подход, другие же, напротив, полностью двигаются на одной только интуиции и опыте. Последние рассуждают следующим образом: «У нас в стране это не работает. Может быть у них, там, на Западе… У нас точно эта бизнес-модель не пройдет! Наш рынок особенный, менталитет у людей не тот…». Но все дело в том, что на Западе уже давно не издается новая литература о классическом менеджменте, так как там это преподается в учебных заведениях, на начальном этапе, и работоспособность теории уже не обсуждается, превратившись в аксиому. А то, что продается сейчас – тонкие настройки. Но применить тонкие настройки без фундамента не получится. Вы должны соблюдать базовые принципы, одновременно настраивая систему под себя.

Вот и я, пройдя путь становления, пришел к определенным настройкам, которые, чувствую, работают как надо. Я перебираю эти настройки, пробую, экспериментирую. В случае, если что-то пошло не так, я могу вовремя остановиться. Регулярно отслеживаю внедрение каких-то компонентов. Установил определенные контрольные точки по отслеживанию результата. В моем, риэлторском бизнесе, есть контрольные точки, связанные с заключением эксклюзивных договоров, сроками продажи объектов. Но основным является именно результат! Если агент по недвижимости, не следуя общепринятым нормам и стандартам, приносит доход, и его доход высокий и постоянный, то получается, что стандарты и нормы необходимо пересматривать! Во-первых, есть агенты-совместители, для которых план естественно не такой, как для агентов, работающих на постоянной основе. Есть агенты полного цикла, агенты с более узкой специализацией. То, как будет работать агент, выявляется в период адаптации. Мы с ним разговариваем, смотрим, что получается, что нет, что нравится ему делать. Спрашиваем, какие инструменты маркетинга ему более подходят. В период адаптации сто процентов стажеров начинают пробовать все инструменты привлечения клиентов, а после окончания обучения и адаптации мы вместе выбираем именно то, на чем агент сможет привлечь как можно больше заказчиков. Есть агенты, которые целый день заняты общением, поэтому они даже расклейку не делают. Есть, наоборот, те, кто обожает такой древний и, казалось бы, сомнительный на сегодняшний день инструмент. Вы удивитесь, но есть и такие, кто любит холодные звонки. Постепенно втягиваясь, человек понимает, какие действия ему приносят прибыль, и делает упор именно на них. Главное, чтобы агент, стажер, не был лентяем, а являлся человеком увлекающимся, и конечно, лояльным к компании. С человеком, который не получает отдачи от деятельности, как бы он ни старался (не его это занятие), мы всегда расстаемся хорошо. Он является своеобразным внештатным сотрудником, поставляет нам теплых клиентов и получает дополнительный доход. Мы не можем позволить себе терять сотрудников, особенно сейчас. Есть две крайности у руководителей, по моему мнению. Первая, когда мы стараемся всех под одну гребенку затащить. Спускаем им директивы сверху вниз, забывая об индивидуальности. Вторая, когда просто закрываем на все глаза, спуская на тормозах. Должны быть правила, стандарты, как некий костяк, остов. Но они не должны быть слишком узкими, чтоб не вместить большое количество людей. Мы стараемся, чтобы в наши правила вписались разные люди, главное, чтобы они были честными, порядочными и мотивированными к собственной деятельности.

К такому гибкому подходу в отношении сотрудников я пришел только благодаря постоянному саморазвитию – чтению, прохождению различных обучающих мероприятий, общению с коллегами, смежниками по бизнесу. Чтение, на мой взгляд, с подробным анализом прочитанного, фиксацией основных моментов, важных для вас, является прекрасным инструментом саморазвития. К книге вы всегда можете вернуться в тот момент, когда вам удобно. Можете открыть ту страницу и ту главу, которая важна именно сейчас.

Роль чтения трудно переоценить. Мне жалко людей, которые перестали читать. Это мощнейший механизм в интеллектуальном и духовном развитии. Многие после окончания ВУЗа или средней школы совершенно забыли про этот великолепный инструмент. Они остановились в своем движении. Все равно, что вы, закончив в 25-27 лет спортивную карьеру, совсем перестаете делать физические упражнения. Ваши мышцы постепенно слабнут, физическая активность падает. То же самое происходит с мозгом. Если мы его не тренируем, он увядает. И напротив, как только мы начинаем его развивать, пусть даже понемногу, мелкими шагами, но на постоянной основе, наступает его активизация, рождаются новые идеи, жизнь воспринимается совсем по-другому. Мы как будто обновляемся, нам становится интересно жить. Ученые давно доказали, что умственная активность продлевает жизнь человека. Постоянная интеллектуальная деятельность – это предотвращение многих болезней мозга. Кстати, известно также, что не важно, как вы использовали свою голову до 30 лет. Важно, как вы будете использовать ее после. Так как именно после этого рубежа в мозге начинаются процессы старения. Активная же мозговая деятельность тормозит эти процессы и то, как вы станете относиться к интеллектуальному развитию в данный период, будет иметь огромное влияние на ваше умственное долголетие и здоровье в дальнейшем.

Меня часто спрашивают на семинарах: «Какие книги читать?». Я не смогу вам ответить на этот вопрос однозначно. Много из того, что я читаю сейчас, раньше мне было совсем не интересно. Просто чем дальше вы движетесь в своем развитии, тем более избирательными становитесь. Вам начинает нравиться совсем другая литература. Также важно, в каком направлении вы движетесь. Что вам интересно по жизни, чем вы занимаетесь, о чем вам хотелось бы узнать больше. Сейчас, в век интернета и новых технологий, любая информация общедоступна. В этом огромный плюс. Но в то же время имеется и огромный минус – вопрос правильного выбора. Необходимо научиться выбирать из массы информации именно ту, которая вам пригодится. Можно даже сказать так: в эпоху, когда перед вами лежит все и в огромном количестве, гораздо сложнее сделать выбор, чем в период дефицита, где вы точно знаете, что вам необходимо. Ходя по книжным магазинам в различных городах нашей страны (делаю это довольно часто), я пролистываю книги, открывая их в середине. Если меня что-то цепляет, могу открыть еще пару фрагментов, после чего решаю, что мне издание интересно. Если нет, откладываю книгу в сторону. Я могу долго находиться в магазине, и это единственная категория, где мне удается сравняться по количеству проведенного времени со своей супругой, когда она бывает в обычном торговом центре. Она меня даже останавливает, если количество выбранных книг зашкаливает и есть риск переплатить за багаж в аэропорту. Но процесс выбора мне доставляет удовольствие. В интернете я ищу книги по определенной тематике, по ключевым словам. Могу скачать массу изданий, после чего начинаю читать. Некоторые из книг сразу откладываю в сторону, если они для меня скучны, неинтересны, не являются приоритетными в данный момент. Убежден, что читать нужно то, что увлекает – будь то художественная, либо профессиональная литература. Иначе после насильственного прочтения ничего не останется в голове. Это как в школе. Вспомните предметы, которые казались вам неинтересными. Как бы вы не старались понять и запомнить то, о чем написано в учебнике по данному предмету, ничего путного не выходило. Но если предмет вам нравился, тогда совсем другое дело! С профессиональной литературой точно также. Здесь кроется самый главный секрет, открыв который, вы сможете сделать чтение привычкой. Почему многие люди прекращают читать? Ведь мы же знаем, что любопытство заложено в нас природой. Да потому что в школе частенько прививалось отторжение к чтению, когда предмет был не интересен (учитель не привил любовь к своему предмету), вас угрозами заставляли читать необходимую по программе литературу. Если бы вам предмет нравился, вас бы за уши не оттащили от книги. Ищите то, что нравится, что увлекает! Тогда чтение станет вашим повседневным занятием, войдет в привычку. Достаточно начать с 30 минут в день. Помните, как у Брайана Трейси: «Ежедневное чтение по 30 минут в день способно увеличить ваш доход вдвое через четыре месяца». Я с этим полностью согласен.

Могу предложить следующий способ работы с литературой. Например, вам в данный момент интересна тема управления персоналом, менеджмент. Вы просто выбираете себе книги по данной тематике и устраиваете себе пятидневный интенсив, запираясь дома или в каком-либо другом месте, где вам никто не помешает, перечитывая все, что сочтете необходимым в выбранном материале. Делаете перерыв на еду и сон, а все остальное время посвящаете чтению. Либо это ежедневное дозированное чтение. Выбирайте тот способ, который вам нравится и вписывается в ваш рабочий график.

Следующий инструмент в самосовершенствовании – это общение. Да, да, именно общение, живое и непосредственное. Вы должны стать мастером общения, стараясь находить себе собеседников, с которыми вам интересно и у которых вы можете учиться. Вообще, в деятельности риэлтора я ставлю данный инструмент на самое видное место. Ничто не заменит живое общение – никакие социальные сети, никакой обзвон клиентов и прочее. Все остальные инструменты деятельности риэлтора должны ставить целью только одно – встречу с клиентом. Вы, как руководитель риэлторской компании, достигаете, общаясь, двух целей – получаете интеллектуальную и духовную пользу от процесса, а также находите очередного клиента. Я искренне удивляюсь, когда агент, разговаривая с потенциальным или реальным клиентом, то и дело отвлекается на телефонные звонки, теряя при этом нить разговора. Человек просто не умеет правильно расставлять приоритеты. Вместо того, чтобы выжать, так сказать, максимум из личной встречи, он пытается ухватиться за все. В результате ему не удается получить до конца лояльного клиента, так как все люди предпочитают, чтобы их хорошо слушали. Это все равно, что прийти в спортзал для серьезной тренировки, но потратить время на телефонные разговоры. Или читать книгу, одновременно отвлекаясь на телевизор. Вы и сами не получаете пользу от общения, и собеседник чувствует в вас отсутствие заинтересованности в общении.

Я сформулировал основные правила личного общения:

Общение должно быть искренним, с проявлением интереса к собеседнику и тому, о чем он говорит.

При общении влияние отвлекающих факторов необходимо свести к минимуму. Например, поставить телефон на беззвучный режим, отставить в сторону все свои негативные эмоции и мысли хотя бы на время разговора.

Старайтесь общаться с теми, кто вам действительно интересен. И не только с точки зрения состоятельности клиента. Он должен быть интересен именно, как собеседник. Это может быть и серьезный бизнесмен, и заводской рабочий. Я знаю очень много интересных людей из представителей совершенно разных профессий. Главный критерий здесь – это именно интерес к каждому конкретному человеку, к его мировоззрению, увлечениям.

Старайтесь свести к минимуму общение с откровенными пессимистами, нытиками. Не втягивайтесь в разговоры, сводящиеся к осуждению, жалобам на жизнь, зависти и прочему негативу. Помните, что пока вы не приняли этот негатив, он остается проблемой того человека, который пытается слить его вам.

Ищите такого интересного и живого общения постоянно. Знакомьтесь с новыми людьми, особенно теми, кого вы считаете более продвинутыми в интересующей вас области.

Чтение и общение – это два взаимодополняющих инструмента, опираясь на которые, вы сможете постоянно двигаться в своем развитии. Чтение – своего рода теоретическая база, позволяющая набираться знаний, исследовать тот или иной вопрос. Общение и взаимодействие с людьми – больше практика, которая позволяет скорректировать полученные знания, отсеять ненужное, неработающее, неприемлемое для вас лично. Без общения вы будете совершать очень много ошибок в процессе внедрения того, что вынесли из книг. А без чтения вы не будете понимать, куда вообще двигаться, пытаясь внедрить что-либо на основе опыта ограниченного количества людей, с которыми пришлось пообщаться. Их может быть много, но этого все равно недостаточно по сравнению с полученным и зафиксированным в книгах материалом. То есть процесс движения в саморазвитии выглядит схематично следующим образом. Вы накапливаете знания с помощью массива книжных данных, просеянных через призму ваших приоритетов и уже имеющегося мировоззрения. Словно скульптор выбирает камень, пригодный для огранки. Затем с помощью регулярного общения, взаимодействия с людьми, вы обрабатываете полученные знания, внедряя их и в профессиональную деятельность, и в отношение к жизни вообще. Также как скульптор отсекает все ненужное и лишнее. Снова могу привести пример из нашего формального образования, школы, например, или ВУЗа. Много ли вы умеете после окончания таких заведений. Знания, конечно, имеются, но применить их на практике удается только после того, как происходит постоянное взаимодействие со специалистами, имеющими богатый опыт. Конечно, можно пытаться развиваться на собственных ошибках, но думаю, что процесс займет гораздо больше времени, чем нам отведено. Да и ошибок-то в жизни в любом случае хватает без этого.

Если мы говорим о компетенциях руководителя, то я считаю правильным большую часть времени заполнять именно чтением и живым полноценным общением, как элементами саморазвития. Не сидеть в офисе целыми днями, заставляя работать нерадивых сотрудников, контролируя каждое их действие. По моему мнению, это малоэффективно, трудно, неинтересно и меня, например, сильно выматывает. Вам не нужны те сотрудники, которых надо принуждать. От таких надо избавляться. А нанимать необходимо тех, кто способен решать поставленные задачи, достигая целей. Тех, кто знает и использует необходимые действия для достижения результата. Я прошел через внедрение различных систем управления и скажу честно, что самая большая проблема состоит в том, что нам не хватает вовлеченных сотрудников. Особенно на ролях топ-менеджеров. Если на роли топ-менеджера стоит исполнитель, а не вовлеченный человек, то ждать от его подразделения долговременных хороших результатов не приходится. Вспомните, кого вы набираете в компанию, когда она у вас небольшая. Конечно тех, с кем приятно работать, кто, по вашему мнению, не подведет. Вам не нужна в данном случае сложная система управления. Все сводится к вашему умению воодушевить людей, замотивировать их на успешную работу. Ваша харизма играет здесь ключевую роль. Но как только компания растет, начинаются проблемы. Старые сотрудники уходят, а в новых вы не видите никакой вовлеченности и поддержки. В первом случае руководитель начинает идти по пути внедрения новой системы управления, предполагающей глобальный контроль, строгую отчетность и планирование чуть ли не каждого вздоха. Система постепенно все усложняется и усложняется. Но все сложное достаточно хрупко, как пишет Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость». Конечно, это лучше, чем другой вариант, наиболее часто встречающийся, когда директор или собственник бизнеса просто пускает все на самотек. В хорошие времена вроде бы и так можно работать. Но сейчас уже не реально удержаться на плаву при отсутствии какой бы то ни было системы управления. Третий вариант относится к руководителям небольшого числа, которым все-таки удалось выстроить систему управления, построенную на вовлеченности персонала. Конечно, невозможно набрать в компанию одних только преданных, знающих свое дело специалистов, к тому же влюбленных в свою работу. Но вы, как руководитель большой или средней компании уже не сможете управлять каждым из сотрудников, у вас в любом случае будут заместители, руководители среднего звена. Это должны быть люди, на которых вы можете положиться, иначе система управления в вашей компании будет похожа на кукольный театр со множеством кукол, но с одним кукловодом. У вас просто не хватит пальцев на руке, чтобы управлять всеми куклами, да еще и озвучивать всех разными голосами. В такой ситуации нужны помощники. Поэтому, когда ваша компания вырастает, прежде всего, необходимо определиться с теми, кто будет рядом с вами. Очень хорошая аналогия есть у Джима Коллинза в книге «От хорошего – к великому». Он проводил в течение нескольких лет исследования и анализировал компании, являющиеся не просто лучшими, а действительно великими, которые оставались таковыми в течение длительного времени и остаются такими до сих пор. Так вот, одним из отличительных качеств руководителя компании было то, что он сначала определялся с тем, кто останется на борту, а уж затем, куда им двигаться. То есть наиболее главным являлась не стратегия развития, а люди, с которыми предстояло строить великую компанию. Ваши топ-менеджеры, если они правильно подобраны, смогут сами справиться с персоналом, среди которого будут и исполнители, и те, с кем необходимо расставаться. Но самый высший пилотаж – это когда руководители высшего и среднего звена способны как по цепочке замотивировать своих подчиненных. Тогда вся система приходит в совершенство и функционирует наиболее эффективно. Но путь к такому результату тернист. И я не призываю здесь менять систему управления с кондачка, так как это чревато развалом компании. Я лишь хочу отметить необходимость постоянного самообразования, которое поможет двигаться по пути развития вас как руководителя.

Могу порекомендовать еще одну хорошую книгу – «Одноминутный менеджер». Конечно, она написана с некоторым преувеличением, но только чтобы отразить суть. А вообще, схематично лучшая система управления выглядит именно так. Посвятите себя делам, способным помочь вашей компании расти вовне: новые связи, новые крупные контракты, так сказать, внешнее развитие. Внутри компании сосредоточьтесь на регулярных встречах с топами. Это должна быть команда равных вам людей, способных генерировать идеи, поправлять вас в случае необходимости (а не заглядывать вам в рот, не создавать видимость лояльности), проводить общие идеи внутри компании. Людей в команду подбирайте лично. Я имею в виду именно ключевых сотрудников. Причем рекомендую не ставить во главу угла именно профессиональные качества, тем более, образование. На первом месте должны стоять человеческие качества, а научить сотрудника новой специальности является делом времени. Вам нужны люди, которые сумеют управлять, сумеют воодушевлять, смогут и сами являться примером для персонала, которым руководят.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.