Игнат Богдан, Дарья Чистякова, Анна Дренева, Александр Праведников
Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

РЕЦЕНЗЕНТЫ

Паутова Лариса Александровна, д. соц. н., управляющий директор Фонда «Общественное мнение» Харченко Вера Сергеевна, к. соц. н., доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет» Камынина Наталья Николаевна, д. м. н., заместитель директора ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ»

Вклад авторов:

Концепт монографии и общая редактура: Богдан И. В.

Введение и заключение: Богдан И. В.

Глава 1: Праведников А. В., Чистякова Д. П., Богдан И. В.

Глава 2: Богдан И. В., Дренева А. А.

Глава 3: Богдан И. В., Праведников А. В., Дренева А. А., Чистякова Д. П.

Вычитка материала и его обсуждение: все авторы.

Обозначения и сокращения

BI (business intelligence) – в контексте данной монографии группа компьютерных инструментов и методов, отображающих процессы в удобно читаемом виде, выделяющем их суть/основные моменты и облегчающем аналитику. Частым примером BI являются интерактивные наглядные графики, отражающие исследуемые процессы, выполненные в советующих программах.

CSI (customer satisfaction index) – индекс удовлетворенности клиентов, учитывающий удовлетворенность отдельными аспектами услуг с учетом их важности для респондента.

UX (User eXperience) – область, связанная с опытом пользователя в процессе пользования продуктом, услугой. Сам «опыт» понимается широко – сюда входят ощущения, эмоции, поведение, состояние пользователя и др.

ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ» (НИИОЗММ) – Государственное бюджетное учреждение «Научно-исследовательский институт организации здравоохранения и медицинского менеджмента Департамента здравоохранения города Москвы».

ГКБ – городская клиническая больница.

ДГП – детская городская поликлиника.

ДЗМ – Департамент здравоохранения города Москвы.

ЗОЖ – здоровый образ жизни.

Минздрав России – Министерство здравоохранения Российской Федерации (с 2012 г.).

Минздравсоцразвития России – Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации (2004–2012 гг.).

ММП – младший медицинский персонал.

НИИ – научно-исследовательский институт.

РФ – Российская Федерация.

СМП – средний медицинский персонал.

Введение

Сегодня, в эпоху обилия недостоверной информации и «фейк-ньюс», усиления общественных конфликтов и нестабильности, падения солидарности и атомизации, общество как никогда нуждается в установлении социальных связей, основанных на доверии.

Система здравоохранения не является исключением. В эпоху глобальных пандемий, роста движения антивакцинаторов, ставящего под угрозу достигнутые успехи вакцинопрофилактики, важно взаимное доверие на всех уровнях между получателями медицинских услуг и представителями системы здравоохранения.

Важно и доверие сотрудников друг к другу, к своим организациям и системе здравоохранения в целом. Сложно говорить о доверии населения, когда профессиональная общность сотрудников медицинских организаций является «расколотой» по этому критерию. Сотрудники включены в общее единое дело улучшения здоровья населения, в котором крайне важна преемственность и скоординированность работ, для чего крайне важно взаимное доверие.

Также критично, чтобы сотрудники выступали трансляторами ценностей системы здравоохранения. Потенциал для транслирования данных ценностей у них есть, как показывают исследования – доверие к медикам в нашем обществе достаточно высоко[1], особенно в период пандемии[2]. Однако сотрудникам будет сложно транслировать ценности системы здравоохранения, если они сами ей не доверяют.

В период пандемии COVID-19 благодаря самоотверженной, тяжелой, ненормированной работе медицинских работников и поддерживавшего их управленческого персонала удалось в значительной мере сгладить смертность от коронавирусной инфекции. Однако что побуждало сотрудников так работать? Какие внутренние ресурсы они задействовали в период максимальной усталости, организационных проблем, так или иначе присутствующих в борьбе с новой инфекцией? В этом случае мало говорить лишь о доверии. Необходима большая сила, которая побуждает доверять и следовать общему делу вне зависимости от имеющихся проблем, не терять энтузиазм к работе. В этой связи авторам видится важным говорить о высшем уровне доверия, который в рамках данной монографии мы будем называть лояльностью.

Лояльные сотрудники с большей вероятностью будут выступать не просто пассивными исполнителями и ретрансляторами идей, а будут активно вовлекаться в процесс, предлагать свои идеи и проявлять конструктивную инициативу в процессах организации здравоохранения, будут неформально и ответственно подходить к работе. Кадры здравоохранения – это основная его сила, они во многом определяют качество оказываемой помощи и опыт пациента.

С учетом вышесказанного не вызывает удивления, что методологии, связанные с управлением лояльностью персонала, все активнее входят в государственное здравоохранение, они становятся предметом обсуждений на крупнейших отраслевых мероприятиях для специалистов в области медицины и общественных наук[3].

Кроме того, нельзя забывать о развитии коммерческой медицины в нашей стране, ориентированной на прибыль, а также о росте объемов платных услуг в государственных медицинских организациях. Для таких организаций лояльность обладает огромным значением. Собственно, исследования лояльности во многом являются ответом за запросы рынка и изначально были направлены на повышение доходов организации за счет повышения лояльности сотрудников и клиентов.

Но как заслужить лояльность сотрудников? Как ее повысить? Нам важно не просто обозначить ситуацию, но и обозначить направления прикладных действий.

Для ответа на эти вопросы в данной монографии мы пойдем от теоретических вопросов к практике. После того как мы рассмотрим, что такое лояльность сотрудников, какие выгоды и риски несет работа с ней и как ее измерять, мы проанализируем текущую ситуацию с лояльностью сотрудников в здравоохранении. Монография завершится общими рекомендациями по построению мониторинга лояльности и управлению ей на уровне медицинской организации и города.

В значимой мере монография посвящена исследованиям в городе Москве, так как они являются основным предметом экспертизы авторов монографии (при этом обзор литературы свидетельствует, что выявленные в столице тенденции во многом справедливы и для других регионов). Монография обобщает многолетний опыт авторов по исследованию лояльности в рамках медико-социологических исследований, в том числе в ней приводятся данные ряда недоступных публично на момент публикации научно-аналитических работ. Авторы надеются, что монография будет интересна как прикладным, так и академическим специалистам, интересующимся тематикой лояльности работников здравоохранения.

Глава I. Лояльность персонала: общая теория

1.1. Понятие лояльности персонала

1.1.1. Подходы к определению лояльности

В научной литературе встречается множество подходов к определению лояльности, это связано в т. ч. с разницей в подходах к определению природы лояльности, многокомпонентностью феномена, а также использованием в литературе сходных, часто синонимичных понятий. Множественность подходов к лояльности ставит задачу формирования авторского подхода к определению лояльности персонала, которым мы будем пользоваться в данной монографии; для этого рассмотрим существующие в литературы подходы.

Проведенный обзор показал, что в отечественной научной литературе чаще других можно встретить классификации подходов к лояльности В. И. Доминяка и С. В. Голубкова. В целом в основе их классификации лежит обозначенная ранее разность в подходах к определению природы лояльности. Так, рассматривая взгляды западных специалистов, В. И. Доминяк отмечает, что исследователи до сих пор не пришли к единому мнению: является ли лояльность поведенческим паттерном или же социально-психологической установкой (аттитюдом)[4]: данное направление мыслей приводит в итоге к бинарной классификации подходов к лояльности. В русскоязычных материалах, по мнению автора, существует два подхода – с точки зрения служб безопасности предприятий и с точки зрения служб управления персоналом[5]. В западной научной литературе В. И. Доминяк также выделяет сопоставимые поведенческий и установочный подходы[6].

Аналогично классификации В. И. Доминяка, С. В. Голубков исходит из двойственного рассмотрения природы лояльности персонала: он выделяет внешний (с точки зрения отсутствия нежелательного поведения) и внутренний (лояльность – внутренняя составляющая) подходы к лояльности[7]. Авторы более поздних публикаций[8] в своих работах также используют дихотомию поведенческого и установочного подходов и в ее рамках рассматривают концепции как отечественных, так и зарубежных авторов. При этом стоит отметить, что такое деление во многом является искусственным, это «идеальная» типологизация, в которую могут укладываться не все реальные теории, поскольку многие определения содержат в себе черты как поведенческого, так и установочного подходов. Одна из причин этого в том, что не существует общепринятых критериев разделения представленных авторами концепций. Несмотря на это, в целях анализа нам кажется продуктивным раздельное рассмотрение этих двух подходов.

1.1.1.1. Поведенческий подход

К поведенческому подходу можно отнести концепции отечественных авторов, которые иногда называются подходами с точки зрения экономической безопасности[9] или внешней лояльностью[10]. Отличительной чертой данных подходов является то, что они рассматривают лояльность с точки зрения ее «внешних» поведенческих проявлений. При этом важно отметить, что каждый из авторов обращает внимание на отдельные поведенческие аспекты лояльности, что приводит к тому, что, по мнению В. И. Доминяка, единого подхода к понятию «лояльность» в рамках данной концепции не наблюдается[11].

Зачастую с позиции этой концепции работников рассматривают сотрудники службы безопасности, которые концентрируются на негативных аспектах: например, исходят из того, что работник по умолчанию не является лояльным. Так, говоря о «внешней лояльности», С. Голубков дает определение лояльности как отсутствия у работников нежелательного поведения, и синонимом лояльности в этом случае выступает термин «благонадежность».

По мнению А. В. Коврова, нелояльных сотрудников нужно рассматривать не иначе как «преступников», которых он определяет как лиц, «сознательно действующих в ущерб своей организации, а также профессионально непригодных сотрудников, в действиях которых нет злого умысла»[12]. Работа с такими сотрудниками включает их проверку, тестирование, а также разработку систем морального и материального стимулирования.

В контексте поведенческого подхода важно, что зарубежные авторы, его придерживающиеся, а также ряд отечественных авторов, адаптирующих западные концепции, обращают внимание, что даже разовые действия приводят к изменению поведения индивида, если эти действия являются добровольными и публичными, а изменение публичной линии поведения связано для человека с определенными трудностями. Исходя из этого, лояльность работников может быть обусловлена совершенными ранее публичными действиями, не позволяющими впоследствии изменить линию поведения[13].

Вышесказанному близко другое важное направление в рамках поведенческого подхода – рассмотрение лояльности как по сути рыночного процесса (взаимовыгодного обмена между организацией и сотрудником). Так, Г. Беккер отмечал, что «лояльность – это результат некой «ставки» (под ставкой в данном случае могут пониматься навыки работника, его время, опыт, возраст и др. вложенные им в организацию ресурсы. – Прим. авт.), которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности»[14].

Лояльность работника возникает по мере увеличения размера «ставки» и может быть результатом того, что:

1. Сумма вложенных инвестиций в организацию видится работнику соответствующей получаемым вознаграждениям.

2. Возможности занятости в другом месте оцениваются работником как более ресурсозатратные (требующие большей ставки).

3. Происходит сокращение возможностей для занятости в другом месте (страх не найти другую работу из-за возраста и др. причин)[15].

Аналогично Л. Хребениак и Д. Аллуто определяли приверженность как желание вкладываться в организацию, которое определяется восприятием вознаграждений, полученных от организации, в отношении к расходам, понесенным для получения этих наград[16].

Из работ отечественных авторов о взаимообмене говорилось у О. Дейнеки, который определил лояльность как приверженность делу фирмы, появляющуюся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческой связи между подчиненным и его начальником. Он отмечает, что «работники платят своей лояльностью, а руководство заботится об их благосостоянии и удовлетворении их личных потребностей»[17].

Таким образом, выделяя характерные черты теорий в рамках поведенческого подхода, можно говорить о том, что он концентрируется на внешних проявлениях лояльности (публичных действиях), зачастую рассматривает процесс установления лояльности как «торг», на который сотрудник выдает свою «ставку» в виде усилий и иных ресурсов, а также фокусируется скорее на негативных последствиях нелояльности.

1.1.1.2. Установочный подход

Данный подход рассматривает лояльность в целом как отношение сотрудника к организации: «эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах».[18] С позиции данного подхода нет четкого различия между понятиями «лояльность», «приверженность» и англоязычным термином «commitment», которые могут быть использованы как синонимичные[19].

Как видно из приведенного определения, в рамках данного подхода авторы более склонны акцентировать именно положительные стороны лояльности. Так, по мнению С. Коростелевой, лояльность – «позитивное, благожелательное, корректное, уважительное, честное отношение к компании, руководителю и сотрудникам, соблюдение существующих корпоративных правил и норм, предписаний, кодексов даже при несогласии с ними; это преданность во всех помыслах и начинаниях»[20]. Л. Портер определял лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большее желание оставаться в данной компании, принятие ее основных целей и ценностей»[21].

Или же определение В. И. Доминяка, который на основании опроса специалистов о том, что такое лояльность, дал следующее определение: «Лояльность персонала – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия»[22].

К. В. Харский говорит о том, что «лояльность – это явление, характеризующееся следующим: чувство гордости и преданности; способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие; стремление сохранить свое рабочее место; желание сделать свою работу наилучшим образом; осознанное соблюдение принятых правил»[23]. При этом стоит отметить, что есть авторы, которые придерживаются и более «нейтрального» подхода к определению лояльности. Так, например, С. В. Голубков дает более обобщенное определение, когда лояльность представляет собой специфическое состояние сотрудника, его установки по отношению к организации и своему руководству[24].

Также популярным является определение Р. Моудея, согласно которому приверженность (лояльность) – это «относительная степень идентификации индивида и его вовлеченности в конкретную организацию»[25]. Например, Т. Чистякова и Н. Моисеенко в своих работах отмечают, что лояльный сотрудник «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах жизни»[26].

По итогу мы видим, что установочный подход больше концентрируется на том, что переживает сотрудник по отношению к руководству, коллегам и организации в целом, большее внимание уделяется положительным аспектам лояльности, в отличие от авторов, придерживающихся поведенческого подхода. Важным в контексте установочного подхода является понятие идентификации.

1.1.1.3. Комбинированные подходы

Рассматривая определения лояльности, мы опять же видим, что многие определения несут в себе черты поведенческого и установочного подходов. Тот же С. В. Голубков говорит, что, несмотря на плодотворность описанных подходов, полезно рассмотреть лояльность как «качество личности сотрудников, которое не присутствует только лишь «вне» или «внутри» человека, а которое формируется в процессе взаимоперехода этих двух планов…»[27].

В этой связи не случайно существование попыток объединения нескольких подходов к изучению лояльности в один. В частности, как пример комбинирования подходов можно привести широко используемую в настоящий момент трехкомпонентную концепцию Дж. Мейера и Н. Аллена. Отличительной чертой этой концепции является то, что установочный компонент в данном случае по сути расщепляется на аффективные (эмоциональные) элементы и нормативные (моральные обязательства сотрудников), а поведенческий компонент представлен уже упомянутым «торгом». В рамках подхода связь между сотрудниками и организацией может быть обоснована осознанием цены ухода, эмоциональной привязанностью и ощущением обязательств[28]. В зависимости от преобладания одного из компонентов лояльности авторы выделили три типа лояльности:

• Аффективная лояльность – эмоциональная привязанность к организации, характеризующаяся идентификацией себя с организацией, вовлеченностью и удовлетворенностью от факта членства в организации[29]. Сотрудник остается частью организации, потому что хочет этого.

• Продолженная лояльность – осознание невозможности ухода из организации из-за больших затрат, связанных с переходом на новое место работы[30]. Сотрудник остается в организации, потому что ему это выгодно.

• Нормативная лояльность – осознание ответственности перед организацией[31]. Сотрудник остается в организации из-за чувства долга.

По итогам рассмотрения существующих подходов мы можем видеть необходимость системного подхода к изучению лояльности персонала. Более продуктивным нам видится говорить не об отдельных «видах» лояльности, а об отдельных компонентах лояльности как многоуровневого феномена, который включает в себя разнообразные как установочные, так и поведенческие компоненты.

1.1.2. Соотношение термина «лояльность» со сходными понятиями

Предваряя выделение ключевых аспектов лояльности, необходимо обратить внимание на использование авторами концепций большого числа схожих с лояльностью терминов: «благонадежность», «приверженность», «организационная идентичность», «вовлеченность», «удовлетворенность», «доверие». Возникает вопрос, взаимозаменяемы ли данные понятия? Равнозначны ли они? Каким образом они соотносятся между собой?

1.1.2.1. Лояльность и благонадежность

Существуют авторы, разделяющие данные понятия. Так, О. Шипилова отмечает, что термин «благонадежность» неразрывно связан со следованием нормам, правилам, законам организации, а лояльность же – верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность – на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней[32]. Однако встает вопрос, насколько полезно с точки зрения практики такое деление и интересны ли нам, например, лояльные, но не благонадежные сотрудники?

В целом такой подход скорее противоречит уже принятому нами подходу к лояльности как к многокомпонентному феномену, включающему поведенческие и установочные компоненты. Более того, уже приводилась позиция, согласно которой благонадежность выступает синонимичным лояльности понятием при «узком» подходе к рассмотрению лояльности – определении последней как отсутствия у работников нежелательного поведения. Исходя из этого, в рамках данной монографии мы рассматриваем лояльность как более широкое по отношению к благонадежности понятие.

1.1.2.2. Лояльность и приверженность

С одной стороны, мы можем наблюдать различия в толковании лояльности и приверженности. Так, например, отечественными авторами стала использоваться доработанная М. И. Магурой и М. Б. Курбатовой трехкомпонентная концепция Дж. Мейера и Н. Аллена. Они рассматривали лояльность как составную часть приверженности – психологического синтеза, который включает в себя положительное ощущение работника от принадлежности своей организации, выраженное в его намерении действовать ей во благо, достигая поставленных целей и стремясь как можно дольше оставаться частью организации[33]. По их мнению, организационная приверженность имеет три составляющие:

• идентификацию – гордость сотрудников за организацию, принятие организационных целей и ценностей;

• вовлеченность, определяемую как готовность вносить свой вклад в достижение поставленных задач;

• лояльность, характеризуемую как эмоциональная связь работника со своей организацией[34].

Представления о приверженности как о более высоком уровне по сравнению с лояльностью разделяет и ряд других исследователей (А. Л. Потеряхин[35], В. В. Морозов[36] и др.).

При этом в научной литературе можно также найти и примеры, согласно которым представленные понятия можно рассматривать как синонимичные[37]. Так, по мнению В. И. Доминяка, «в западных источниках лояльность рассматривается аналогично преданности, приверженности. Вряд ли имеет смысл вносить терминологическую путаницу у нас»[38]. Н. Е. Иванова также приходит к выводу о том, что термины «лояльность» и «приверженность», равно как и ряд других, стоит интерпретировать как синонимичные[39].

Стоит отметить, что «идентификацию», которая также является элементом приверженности в концепции М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой, в других концепциях мы наблюдали как важнейшую часть лояльности[40].

Авторы склоняются к позиции исследователей, говорящих о синонимичности данных понятий, и в монографии будут придерживаться ее.

1.1.2.3 Лояльность и идентификация

В продолжение приведенных в предыдущем разделе данных о том, что идентификация является частью приверженности/лояльности (а также приведенных подходов Р. Моудея, Дж. Мейера и Н. Аллена), можно привести и другие исследования. Так, Я. В. Берлизева отмечает, что в основе идентификации лежит осознание организационных целей как собственных. Идентификация зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, о разрешении значимых для них проблем; видят единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации. По ее мнению, идентификация выступает одним из компонентов конструкта «организационной лояльности»[41]. Близкие взгляды высказывал Л. Портер[42].

Также в качестве еще одного примера, иллюстрирующего аналогичный подход в работах отечественных исследователей, можно еще раз упомянуть определение лояльности О. Дейнеки: «лояльность – приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческой связи между подчиненным и его начальником»[43].

Таким образом, приведенные работы говорят в пользу того, что идентификацию и организационную идентичность (как итог процесса идентификации) можно рассматривать как часть общей лояльности.

1.1.2.4. Лояльность и вовлеченность

В литературе определяется положительная связь вовлеченности в работу и организационной лояльности[44], однако соотношение между ними неоднозначно у различных авторов.

Так, с точки зрения Я. В. Берлизевой, вовлеченность может рассматриваться как часть лояльности, при этом именно она в большей мере, в сравнении с иными компонентами лояльности (организационная приверженность, идентификация), связана с результативностью и эффективностью сотрудников, а также коррелирует с прибылью компании[45]. Скорее противоположный взгляд можно найти у AON Hewitt, которые предлагают модель вовлеченности, составной частью которой является конструкт, близкий по формулировке к тем, которыми измеряется лояльность («я бы обязательно порекомендовал эту организацию своему другу, который ищет трудоустройства»). В рамках предложенной модели он относится к домену вовлеченности, связанному с вербальной поддержкой («say»)[46]. Для «ЭКОПСИ Консалтинг» лояльность – один из базовых блоков вовлеченности, однако здесь лояльности приписывается другое наполнение: «позитивное отношение к компании и ее бренду, стремление продолжать свою работу в компании»[47].

Другие авторы пытаются развести данные два понятия. Например, Чуланова О. Л., Припасаева О. И. приводят мнение, что в основе лояльности лежит одностороннее принуждение работника работодателем, и в этом смысле существенным фактором выступают условия, в которых сотрудник выполняет свои трудовые функции. Лояльный сотрудник рационально относится к компании, в которой работает, так как компания «привязывает» сотрудника оплатой труда, мотивационными программами и программами удержания. Вовлеченность же с данной точки зрения – показатель двусторонних отношений «организация—работник». При этом работник готов прилагать дополнительные усилия, в т. ч. выходящие за рамки своего функционала, а также рекомендовать свою компанию в качестве надежного работодателя[48]. Об определении вовлеченности как необходимости дополнительных вложений усилий работника, выходящих за пределы норм и регламента, говорили и другие авторы[49].

В целом в литературе мы не видим однозначного соотнесения понятий вовлеченности и лояльности, а ряд подходов к их разделению противоречит друг другу, что является следствием того, что понимание авторами самого термина «вовлеченность» различается значимым образом. Также ряд приведенных трактовок понятия «лояльность» противоречит принятому ранее в монографии подходу к лояльности.

Ввиду такой неопределенности, авторы считают возможным рассмотрение и этого конструкта, как соотносимого с лояльностью или ее факторами. Авторам видится, что истинно лояльный сотрудник будет определенно вовлечен в деятельность организации, понимается ли вовлеченность как поведенческая характеристика или установочная.

1.1.2.5. Лояльность и удовлетворенность

В научной литературе удовлетворенность и лояльность персонала рассматриваются как зависимые конструкты. По результатам ряда исследователей была показана их связь: когда сотрудники удовлетворены своей работой, они лояльны к организации[50].

В то же время о равнозначности указанных конструктов говорить не приходится. Авторы[51] все же скорее склоняются к мнению о более широком понятии лояльности по сравнению с удовлетворенностью: «Лояльность всегда основывалась на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в организации и появляется тогда, когда планирование жизни сотрудника совпадает со стратегическим планированием развития организации, когда он не только разделяет ценности организации, но и верит, что состоится в ней»[52].

Исходя из такой позиции, удовлетворенность можно рассматривать отчасти как компонент или один из факторов лояльности, базис для ее построения.

1.1.2.6. Лояльность и доверие

Ряд проведенных эмпирических исследований подтвердили наличие взаимосвязи между организационной лояльностью и доверием сотрудников к организации. В частности, результаты исследований сестринского персонала показали, что организационное доверие (включает в себя доверие к учреждению в целом, доверие к руководству и доверие к коллегам) положительно влияет на приверженность организации[53].

При этом, говоря о соотношении данных понятий, ряд исследователей отмечает, что организационное доверие – это общее чувство доверия к организации, в то время как организационная приверженность – это серия действий, демонстрируемых сотрудником после установления организационного доверия. То есть доверие организации относится к мыслям, тогда как приверженность организации относится к действиям[54].

В то время как мы можем принять взаимосвязь доверия и лояльности, последний подход (отнесение приверженности/лояльности только к области действий) противоречит приятому нами подходу к исследованию лояльности. Более релевантным видится соотношение между показателями лояльности, доверия и удовлетворенности, в котором последние представляют собой более низкий уровень по отношению к первому. Такие концепции можно найти, собственно, и в исследованиях в сфере здравоохранения.

Так, по результатам исследования медицинских сестер Ченьем и соавторами была предложена концептуальная схема формирования организационной приверженности: ощущение справедливости (распределения задач, вознаграждений и т. п.) усиливает доверие к организации и идентичность с организацией, что, в свою очередь, усиливает организационную приверженность. Упрощенное схематическое отображение [модель упрощена авторами монографии, в числе прочего из модели исключены проверяемые авторами статьи гипотезы] их подхода представлено на рис. 1[55].

Рисунок 1. Формирование приверженности организации

«Подчиненное» положение удовлетворенности и доверия можно увидеть также в исследовании ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», посвященном вопросам лояльности в здравоохранении. В аналитическом докладе «Некоторые особенности восприятия системы здравоохранения населением» авторы пишут (см. рисунок 2): «За переменную верхнего уровня принята лояльность. Значительный вклад в ее формирование вносит удовлетворенность, основанная на приобретенном опыте при взаимодействии с системой здравоохранения. При постоянном взаимодействии на основе опыта формируется межличностное доверие (например, доверие лечащему врачу), а также институциональное доверие конкретной медицинской организации (в т. ч. оценка предоставляемого сервиса). Отдельно рассматривается системное доверие, в основе которого лежат представления о системе здравоохранения, сформированные под влиянием средств массовой информации и общественного мнения. В результате обобщения опыта и иной информации формируется общая оценка системы здравоохранения и на ее основе – лояльность, под которой понимается толерантность к частным неудовлетворительным аспектам помощи (положительный настрой вне зависимости от имеющихся недостатков)»[56]. Хотя в данном примере речь идет о лояльности населения системе здравоохранения, авторы склонны считать, что схожие тенденции можно наблюдать и в отношении медицинского персонала, когда удовлетворенность (1) и доверие (2) можно рассматривать как фундамент лояльности (3), будь то лояльность получателя услуг или сотрудника.

Рисунок 2. Соотношение понятий «удовлетворенность», «доверие», «лояльность». Под звездочкой приведен коэффициент корреляции между лояльностью и удовлетворенностью, по данным исследований ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ»[57]

Завершая рассмотрение предыдущих разделов, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, в научной литературе не выработано однозначного подхода к соотношению терминов «лояльность», «приверженность», «вовлеченность», «идентичность» и других близких терминов. Их употребление во многом опосредовано исходными установками исследователей, что является в целом типичным для гуманитарных исследований, зачастую достаточно «свободных» в плане определения понятий (1).

Среди других возможных причин расхождения взглядов экспертов по данному вопросу авторам монографии также видятся ориентация на зарубежные подходы, предполагающая в т. ч. неоднозначный перевод используемых терминов на русский язык (2); а также культура необходимости привнесения научной новизны (3). В последнем случае при попытке создания собственных научных конструктов зачастую теряется преемственность научного знания.

В связи с этим авторы считают, что цель и задачи исследования должны определять контекст использования понятия, и критичным в первую очередь является обозначение того, что автор понимает под понятием, а не спор о том, в чем «объективный» смысл понятия. Авторский подход состоит в следующем.

Лояльность мы будем понимать как высший уровень положительного отношения, доверия и удовлетворенности по отношению к объекту лояльности (системе здравоохранения в целом, организации, руководству, коллегам), она выражается в т. ч. в соответствующих инициативных действиях, направленных на благо/в соответствии с задачами объекта лояльности и толерантности к его частным недостаткам[58]. В свою очередь, удовлетворенность можно рассматривать как основу доверия, а его, в свою очередь, как базу для лояльности.

Лояльность сама по себе является сложным многокомпонентным конструктом, включающим как установочные, так и поведенческие компоненты. Мы рассматриваем лояльность как единство соответствующего поведения и установок, в рамках данного подхода нам не интересны кейсы положительных установок, которые не реализуются в соответствующем поведении или поведенческая имитация лояльных установок (однако нельзя не признать, что такой подход порождает ряд методических требований и вызовов, например, по отделению «истинной» лояльности от формально декларируемой).

«Приверженность», «вовлеченность», «идентичность», «благонадежность» мы склонны с позиций нашего подхода считать либо контекстуальными синонимами, либо составными частями лояльности[59]. В связи с этим в дальнейшем повествовании (при рассмотрении признаков, факторов и барьеров, выгод и т. д.) мы вслед за такими авторами, как О. С. Дейнека[60], В. И. Доминяк[61], Н. Е. Иванова[62] и рядом других, будем рассматривать их как синонимы, без дополнительного указания внутренней связи между ними.

1.1.3. Виды лояльности

В предыдущем разделе была задана общая рамка понимания лояльности. Однако приведенные в литературе данные позволяют конкретизировать данное понятие. Например, Т. В. Позднякова описывает 10 упоминаемых в литературе признаков лояльного поведения[63]:

• отсутствие намерения уволиться из организации, стремление сохранить рабочее место (Харский К. В.[64])

• отсутствие случаев намеренного нанесения ущерба организации (Ковров А. В.[65])

• честное и добросовестное выполнение своих обязанностей (Доминяк В. И.[66])

• предпочтение интересов компании личным, готовность идти на жертвы (Скрипунова Е. А.[67])

• отсутствие разделения обязанностей на «свои» и «чужие», неравнодушие к делам компании (Харский К. В.[68], Скрипунова Е. А.[69])

• заинтересованность в выполняемой работе, желание выполнить ее наилучшим образом (Серединова Е.[70])

• неоспоримость руководителя, готовность выполнять указания (Калабин А.[71])

• отсутствие выраженных претензий к организации и руководству (Скрипунова Е. А.[72])

• открытость и готовность к диалогу с руководством (Калабин А.[73])

• включенность в организационную культуру, готовность к взаимодействию с коллегами (Коростелева С.[74]).

Из перечисленных характеристик можно в целом согласиться со всеми, однако именно для авторского подхода к лояльности их вес не одинаков. Например, отсутствие случаев намеренного нанесения ущерба организации является крайне «слабым» фактором для лояльности как для высшей степени доверия и удовлетворенности, в то время как «предпочтение интересов компании личным, готовность идти на жертвы» гораздо ближе к нашему пониманию лояльности.

Ценность модели Т. В. Поздняковой скорее в соотнесении данных признаков лояльности с объектами лояльности. Так, на основании указанных трактовок автор формирует модель лояльности персонала (см. Рис. 3).

Рисунок 3. Модель лояльности персонала[75].

Группируя компоненты модели по объекту приверженности, Т. В. Позднякова выделила следующие типы лояльности персонала:

• результативная, в основе которой лежит высокая значимость для сотрудника результативности подразделения или организации в целом;

• процессная, основанная на ценности для сотрудника эффективного протекания всех процессов трудовой деятельности;

• лояльность руководству, разделяемая на традиционную (исходящую из более высокой должности руководителя) и харизматическую (в основе которой лежат привлекательные личные качества руководителя);

• партисипативная, определяемая лояльностью коллективу в целом[76].

Соглашаясь с объектами, выделяемыми Т. В. Поздняковой, хотелось бы дополнить именно в отношении медицины ее классификацию более высоким уровнем – лояльностью к системе здравоохранения в целом, чувством принадлежности общему делу улучшения здоровья населения. Признавая, что в контексте отдельных прикладных исследований такой подход может восприниматься как излишне «философский», мы все же придерживаемся мнения, что в контексте медицины идея лояльности более широким общностям важна. Идея лояльности системе здравоохранения, идентификации с ней и ее ценностями, как показал период пандемии, может во многом компенсировать нелояльность подразделениям системы, когда ради высшей цели сотрудник готов мириться, например, с работой в организации, которой он не лоялен.

Другая специфическая тема, встречаемая в литературе, – лояльность врачей бренду фармацевтической компании (в контексте работы медицинских представителей)[77], однако в контексте данной монографии она нам не интересна.

Также ценно замечание Т. В. Поздняковой о важности равномерного развития всех типов лояльности. По ее мнению, «при равномерном развитии всех типов лояльности наблюдается положительный эффект, выражаемый в желании сотрудника работать на данном предприятии […] однако при значительном доминировании отдельных видов лояльности наблюдается смещение, вызывающее дисбаланс и негативно сказывающееся на трудовой деятельности». Гипертрофированное развитие вертикальной лояльности (результативная лояльность и лояльность руководству) может вызывать торможение линейной лояльности (партисипативная и процессная лояльность)[78].

Другая интересная типология лояльности – типология К. В. Харского. Ранее мы уже упоминали взгляды этого автора, анализирующего лояльность с позиций привнесения сотрудником вреда и пользы для организации. К. В. Харский представил также свою типологию уровней/видов лояльности и описание соответствующего (не)лояльного поведения:

• демонстративная нелояльность – самый низший уровень. Характеризуется потребительским отношением сотрудника к организации, приоритетом собственной выгоды, распространенностью лжи, саркастического тона, пренебрежением нормами организации и т. п. Такое демонстративное поведение может негативно влиять на коллег, разрушая их ценности и развенчивая их представления о необходимости добросовестно выполнять свою работу;

• скрытая нелояльность. На этом уровне работник выполняет все нормы и требования организации, но руководствуется при этом либо страхом перед наказанием, либо надеждой на вознаграждение. Такой сотрудник – источник слухов и сплетен, настраивающих коллег против своей организации;

• нулевая лояльность. Сотрудники на этом уровне индифферентно относятся к организации: в зависимости от ситуации такой сотрудник проявляет черты либо лояльного, либо нелояльного поведения. Соответственно, в основе поведения сотрудника лежит в основном влияние «ближайших коллег»;

• лояльность на уровне внешних атрибутов выражается через желание сотрудника носить отличительные признаки, указывающие на его принадлежность к организации. При этом, имея на себе данные атрибуты, сотрудник вряд ли будет открыто демонстрировать нелояльное поведение;

• лояльность на уровне поведения. Поведение сотрудника характеризует соблюдение установленных правил, традиций организации, участие в большинстве мероприятий. Работник стремится развивать свои профессиональные компетенции, однако не проявляет готовности к самопожертвованию;

• лояльность на уровне убеждения. На этом уровне сотрудник работает максимально эффективно, ответственно и зачастую выступает инициатором инноваций, в т. ч. по причине ощущения сопричастности с организацией;

• лояльность на уровне идентичности характеризуется чувством отождествления себя с организацией. Такой сотрудник максимально мотивирован, и на него практически не оказывают влияние ни мнение коллег, ни материальные факторы[79].

Мы видим, что, в отличие от модели Т. В. Поздняковой, данная модель также предоставляет определенный континуум от нелояльного поведения к лояльному, в чем ее несомненный плюс. В связи с этим хочется привести также типологию лояльности Ф. Райхельда, которая упрощает классификацию и сводит континуум «нелояльность-лояльность» по сути к трем группам персонала. Райхельд выделяет «промоутеров», «нейтралов» и «критиков»[80], которых можно охарактеризовать примерно следующим образом:

• «промоутеры» являются лояльными сотрудниками и рекомендуют знакомым свою организацию в качестве места работы;

• «нейтралы» – сотрудники, не имеющие четкой позиции и готовые при наличии более выгодных условий перейти в другую организацию;

• «критики» – нелояльные сотрудники, которые не будут рекомендовать свою организацию в качестве места работы и высказывают критику в ее адрес.

Наконец, другой подход к определению видов/типов лояльности, не являющийся континуумным, – подход Дж. Мейера и Н. Аллена, уже был рассмотрен ранее в разделе 1.1.1.3.

По итогам раздела мы видим подтверждение многокомпонентности и сложности понятия лояльности. Мы видим, что важно (в том числе, в контексте исследований) определиться, КОМУ лоялен субъект и В КАКОЙ МЕРЕ, а также ЧТО ЗНАЧИТ быть лояльным или нет (какое поведение сотрудника мы ожидаем получить вследствие его лояльности). Последнему в значимой мере будет посвящен раздел 1.1.5. Отдельно авторам кажется еще раз обозначить мысль, что в контексте системы здравоохранения перспективной областью, помимо «классических» объектов лояльности, видится изучение лояльности к более широким общностям, таким как система здравоохранения в целом.

1.1.4. Факторы и барьеры лояльности персонала

Большое число работ, посвященных теоретическому осмыслению феномена лояльности, а также результатам практических исследований, позволили выявить существенное число факторов, которые могут оказывать влияние на лояльность персонала к организации. Вследствие широкой представленности работ, посвященных факторам лояльности сотрудников организации, мы не будем указывать ссылки на каждую работу, в которой упоминается указанный фактор. Отдельно мы будем отмечать лишь те работы, которые так или иначе поясняли влияние данного фактора на уровень лояльности персонала.

Часть факторов, по мнению исследователей, способствуют повышению приверженности, другие – скорее являются барьерами, препятствующими лояльности сотрудников. Начнем рассмотрение с факторов лояльности.

1.1.4.1. Факторы лояльности персонала к организации

Факторы лояльности включают в себя как организационные, так и персональные факторы. Для удобства восприятия при изложении факторы поделены на две эти группы, однако ввиду сложности дифференциации между ними следует сразу оговориться, что такое разделение во многом условно, так как многие факторы включают как внешний компонент (влияние организации), так и внутренний (реакцию на него сотрудника/группы персонала).

1.1.4.1.1. Организационные факторы

1.1.4.1.1.1. Социально-психологический климат в коллективе

Данный фактор определяется непосредственным отношением членов группы друг к другу, степенью удовлетворенности этими отношениями, а также условиями взаимодействия членов рабочей группы[81]. Авторы отмечают, что работа в коллективах, где члены команды «заботятся» об интересах друг друга, повышает вовлеченность персонала; работа в сложившейся команде также позволяет достичь лучших результатов[82].

1.1.4.1.1.2 Отношения с руководителем

Важны не только отношения в коллективе, но и отношения с непосредственным руководителем, что в частности приводится в качестве результатов в исследованиях института Гэллапа, согласно которым вовлеченность медицинских работников зависела в т. ч. от двух указанных факторов[83].

Но что важно в контексте взаимодействия с руководителем, что детерминирует сами отношения сотрудника с ним? Ряд идей для ответа на этот вопрос можно почерпнуть из определения критериев хорошего руководителя для сотрудников. Так, в книге «Благонадежность и лояльность персонала» К. В. Харский отмечает перечень черт характера, которые ценит в своих руководителях большинство сотрудников:

• соблюдение правил самим руководителем; равная требовательность для всех сотрудников;

• последовательность в достижении цели, целеустремленность, настойчивость;

• непротиворечивость, точность при постановке задач, оценке труда;

• способность выразить благодарность (важность похвалы работнику за хороший труд отмечалось и в других исследованиях[84]);

• способность понятно излагать свои мысли;

• терпимость к ошибкам и готовность к обучению персонала[85].

Несмотря на важность приведенных выше черт, вопрос «хорошего руководителя» достаточно дискуссионный и, по-видимому, зависит от текущей ситуации, в которой находится организация.

Например, нет единой точки зрения о том, оказывают ли конкретные стили руководства влияние на лояльность/вовлеченность персонала. Часть исследователей говорит об отсутствии зависимости[86], другие рекомендуют не использовать автократический стиль управления, поскольку он может не подходить для части работников, стремящихся принимать участие в управлении, сдерживать инновационное развитие организаций[87], или рекомендуют использовать демократический, совместный стиль управления для увеличения вовлеченности[88].

1.1.4.1.1.3. Форма собственности организации

По результатам обзора исследований можно предположить, что, несмотря на наличие серьезных различий между государственным и частным секторами экономики, глобальных различий именно в вовлеченности работников и механизмах их вовлечения скорее нет[89],[90]. Более важным фактором выступают различия между отдельными организациями внутри секторов[91].

Несмотря на это, безусловно имеются некоторые более частные особенности в подходах к построению лояльности в частном и государственном секторе. Так, по данным обзора литературы, проведенного 4-consulting и DTZ Consulting & Research для Scottish Executive Social Research, работники государственного сектора обладают более негативным и критическим настроем в сравнении с работниками частных компаний, что проявляется в том числе в[92]:

• меньшей удовлетворенности от предоставляемых возможностей для использования своих способностей,

• ощущении большего давления и стресса,

• более частом критическом настрое в отношении своих организаций,

• меньшем доверии руководителям высшего звена,

• более редком ощущении того, что руководители высшего звена «знают, что делают»,

• более редком ощущении того, что происходящие в организации изменения хорошо контролируются руководством.

С другой стороны, приводятся данные, что в каких-то аспектах, напротив, работники государственного сектора чувствуют большую удовлетворенность: например, это касается продолжительности работы, гарантий занятости, возможностей для обучения, отношений с непосредственным руководством[93]. Приводится вывод о том, что «в целом работники государственного сектора в большей степени удовлетворены условиями своей работы»[94].

Возможно, свою роль во встречаемых противоречивых данных, помимо «универсальных» различий между частным и государственным сектором, сыграла специфика стран, в которых проводились исследования, а также конкретных предприятий, попавших в выборку.

1.1.4.1.1.4. Внимание и забота со стороны организации

Забота организации о своих работниках может восприниматься в качестве «платы за лояльность»: «сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др.»[95]. Ориентируясь на влияние данного фактора, по мнению О. Демушиной, необходимо учитывать существующую организационную культуру. Например, в том случае, если в компании сложилась патерналистская модель взаимодействия, данный фактор не оказывает влияния на лояльность: забота воспринимается как должное. С другой стороны, изменение привычного отношения к работнику может стать причиной снижения лояльности[96].

1.1.4.1.1.5. Вознаграждение за труд

Мы видим ряд исследований, указывающих на тесную связь лояльности, вовлеченности и оплаты труда. Так, исследования медицинских сестер и врачей в Швейцарском госпитале показали, что фактор вознаграждения в высокой степени предопределяет вовлеченность сотрудников[97].

Несмотря на это, линейной зависимости между оплатой труда и лояльностью не наблюдается: удовлетворенные заработной платой встречаются среди как лояльных, так и нелояльных сотрудников[98]. Это логично в контексте существующих представлений о точке «насыщения», после которой рост производительности не так сильно зависит от размеров заработной платы[99].

Оценка работником этого аспекта скорее может происходить согласно теории справедливости Стейси Адамса (размер зарплаты сотрудниками должен восприниматься как справедливый, а отношение вклада работника к оплате его труда должно быть равным отношению вклада других сотрудников к их оплате труда)[100]. Другой важный аспект с позиции материального вознаграждения – «привязка» заработной платы к конкретным результатам работы[101].

Наконец, по данным института Гэллапа, уровень заработной платы оказывается значимым фактором скорее для новых сотрудников медицинских организаций[102]. Таким образом, мы видим, что для поддержания постоянной лояльности коллектива только материальных стимулов может быть недостаточно.

1.1.4.1.1.6. Возможности карьерного роста и профессионального развития

Вслед за другими авторами, О. Н. Демушина отмечает, что возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала, и приводит данные о том, что чем моложе сотрудник, тем существеннее для него данный фактор[103]. По ее же мнению, «можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.»[104]. Понимание различий факторов, детерминирующих лояльность для разных групп работников, может использоваться для более эффективного управления лояльностью в коллективе, целевого применения управленческих воздействий исходя из понимания различий потребностей отдельных групп работников.

1.1.4.1.1.7. Престиж организации и представления о качестве продукции или услуг

Известность, авторитетность и успешность организации оказывает существенное влияние на уровень лояльности персонала. При этом О. Н. Демушина уточняет, что «при этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой ее считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться»[105]. Это справедливое замечание показывает возможности для небольших и не очень известных компаний в целях повышения лояльности персонала найти собственное «престижное» позиционирование для своих сотрудников. Такое позиционирование может быть найдено в целях организации, в ее, возможно, небольшом, но важном вкладе в жизнь общества.

Собственно, О. Н. Демушина прямо говорит о том, что представления об организации как приносящей пользу обществу, поставляющей качественную продукцию или услуги, повышает лояльность ее сотрудников[106]. О том же говорят Дж. Гавин и Р. Менсон: возможность выполнять значимую работу способствует повышению самооценки работника, усилению чувства благополучия и персональному росту, благодаря чему происходит полное погружение человека в работу[107].

1.1.4.1.1.8. Соответствие личных и организационных ценностей

Вышесказанное показывает также важность «совпадения» ценностей сотрудника и организации. Понимание того, что работа в организации позволяет реализовать важнейшие для себя ценности, обладает значимым положительным эффектом для лояльности. В качестве примера можно привести исследование медицинских работников в Швейцарском госпитале[108], согласно которому данный фактор является одним из ключевых, способствующих вовлеченности.

О том, что смыслы работы важны, говорит также то, что понимание работниками своего вклада в работу или успех организации оказывает влияние на повышение лояльности персонала[109].

1.1.4.1.1.9. Автономия сотрудников

По мнению ряда исследователей, «субъективное ощущение сотрудником уровня собственной свободы связано с лояльностью»[110],[111],[112]. Данные исследований на выборках врачей и медицинских сестер также показывают, что автономия, степень самостоятельного контроля за выполнением рабочих задач способствуют вовлеченности медицинских работников[113], снижению рисков выгорания[114]. Однако авторам видится, что автономия должна предоставляться тем, кто к ней готов и для кого она является ценностью. Ряд сотрудников по своему складу характера или по опыту работы склонны к рутинному исполнению обязанностей, и «непрошенная автономия» будет для них негативным фактором.

1.1.4.1.1.10. Культурно-специфические факторы

Е. Крюкова отмечает подход основателя компании Sony А. Морита, который «считает, что японская система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Люди чувствуют свою защищенность, интерес руководства к мнению и возможность влиять на работу организации, поэтому сохраняют ей верность»[115]. Однако в контексте национальности А. Морита можно предполагать, что фактор долгосрочного планирования видится достаточно культурно-специфическим, отражающим в значимой степени особенности трудового менталитета Японии.

Видится, что и другие страны могут иметь свои культурно-обусловленные факторы лояльности. Например, исследователи говорят о существовании «западно-восточной оси лояльности», когда уровень лояльности сотрудников понижается от западных стран к восточным. Данный факт эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» по результатам качественных исследований связывают не с реальным ростом лояльности, а с тем, что многие восточные сотрудники из-за специфики «патриархальной» культуры «не умеют давать конструктивную обратную связь в опросе»[116].

1.1.4.1.1.11. Возможность получения обратной связи от руководителя

По данным Д. Крима и Г. Сейтса, если сотрудники знают, чего от них ожидают, и получают обратную связь на свои действия, их лояльность растет. Для руководства цели работы очевидны, но они не всегда таковы для рядовых сотрудников[117].

1.1.4.1.1.12. Условия труда

О. Н. Демушина указывает, что ввиду различий в требованиях к условиям труда у отдельных сотрудников данный компонент необходимо оценивать с точки зрения субъективного восприятия, а не аттестации рабочего места[118]. Авторы согласны, что можно рассматривать частные условия труда как персональный фактор, однако хотят подчеркнуть, что, как мы можем наблюдать в медико-социологических исследованиях, существуют и достаточно объективные специфические характеристики условий труда – например, специфика работы в психиатрии или инфекционных больницах, которые также упоминаются среди факторов, имеющих отношение к лояльности (см. Главу 2).

1.1.4.1.1.13. Должность

Позиция в организационной иерархии, заданная в т. ч. и должностью сотрудника, вносит свой вклад в лояльность, так как должность, в свою очередь, связана с другими факторами лояльности – материальным вознаграждением, признанием, определенными отношениями с руководством и т. д. Мы видим это и в проводимых исследованиях.

С одной стороны, О. Н. Демушина пишет, что «с повышением должности сотрудника увеличивается удовлетворенность оплатой труда, ощущение значимости для организации и проч., вследствие чего повышается лояльность сотрудника»[119]. С другой стороны, возможно и существование обратной зависимости: на определенный должностной уровень HR-службы отбирают самых лояльных сотрудников[120].

Вопрос должности, особенно в медицине, представляет собой сложный социальный комплекс, так как должности могут значимо отличаться по престижу и по перспективам роста. Так, вопросы соотношения статуса медицинской сестры и врача являются сегодня достаточно острыми[121].

Вопросам лояльности различных групп медицинского персонала будет уделено особое внимание в практической части монографии.

1.1.4.1.2. Персональные факторы

1.1.4.1.2.1. Пол

В. И. Доминяк, основываясь на исследованиях западных ученых, утверждает, что более лояльными сотрудниками являются женщины[122]. Однако авторы считают, что к этому факту, как и к другой сегментации по широким социальным признакам, необходимо относиться с осторожностью и учитывать в каждом случае конкретный контекст.

1.1.4.1.2.2. Стаж работы в организации

Многолетний опыт работы в конкретной организации положительно влияет на организационную приверженность даже в том случае, если сотрудник систематически испытывает высокое напряжение и стресс[123]. О. Н. Демушина приводит данные о том, что наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет[124]. В значимой степени это можно объяснить в том числе и приводившимися концепциями «торга», когда вложенные, в т. ч. временные, усилия в дело организации повышают ее ценность в глазах человека.

1.1.4.1.2.3. Образование

Влияние данного фактора оценивается неоднозначно: с одной стороны, уровень образования коррелирует с востребованностью специалиста и, тем самым, снижает его лояльность конкретной организации. С другой стороны, образование положительно коррелирует с уровнем оплаты труда, повышая лояльность сотрудника[125].

В целом можно предполагать, что опять же влияние образования на лояльность ситуативно. Фактор образования по сути может являться ковариатой для других факторов, например, факт наличия высшего и среднего образования является скорее вторичным по отношению к специализации «Лечебное дело» (врач) и «Сестринское дело» (медицинская сестра/брат). Также в ряде случаев более высокий уровень образования, например наличие ученой степени, может не приводить к лучшим условиям работы, когда специалист не может «продать» свою академическую компетентность.

1.1.4.1.2.4. Влияние референтной группы

Указанный фактор тесно связан с социально-психологическим климатом в коллективе, однако является более «внутренним» по сравнению с ним. Суть этого фактора состоит в том, что лояльность сотрудников существенно зависит от отношения к организации других сотрудников (конечно, как следует из названия, этот фактор имеет место, если коллеги являются для респондента референтной группой)[126].

В целом набор субъективных факторов лояльности (как и объективных), по сути, является неисчерпаемым. Практически любую из социальных или психологических детерминант можно рассматривать как фактор лояльности вследствие того, что границы в социально-психологической области являются во многом условными, а социальное восприятие имеет своим субъектом целостную личность. Неудивительно, что авторы, исследующие процесс социального восприятия системы здравоохранения, говорят о его многокомпонентности, включенности в него элементов, связанных с образами социальных и политических институтов, образом медицины/ее представителей, социального контекста, информационного потока в СМИ и социальных медиа, а также иных, не перечисленных здесь психологических факторов[127]. И хотя в данном примере (по ссылке) рассматривается исследование лояльности населения, авторам видится, что они в той же степени относимы и к персоналу.

Ввиду этого приведенные в подразделе факторы являются скорее наброском, первым ориентиром, чем четким перечнем. Рассмотрев факторы лояльности, рассмотрим также в первом приближении барьеры для нее.

1.1.4.2. Барьеры, препятствующие лояльности персонала

Опять же, любой фактор лояльности со знаком «минус» можно рассматривать как барьер лояльности (например, недостаточная оплата труда в противоположность хорошему материальному стимулированию). Чтобы избежать дублирования факторов в этом подразделе, мы сконцентрируемся по большей части на нерассмотренных явлениях, несущих в первую очередь негативное влияние на лояльность.

1.1.4.2.1. Бюрократия, формализованность организации

О. Н. Демушина отмечает зависимость между существованием жестких требований и правил и лояльностью персонала: «чем менее формализована организация, чем меньше в ней жестких правил и требований к сотрудникам, тем более лояльны сотрудники»[128]. Н. Локвуд также отмечала, что бюрократизация процессов оказывает негативное влияние на лояльность персонала[129]. Опять же, как и в случае автономии, нам кажется, что здесь желателен учет контекста: так, различные области требуют различной степени бюрократизации (например, работа в сфере регулирования оборота наркотических средств, очевидно, предполагает высокую степень бюрократизации, в отличие, например, от маркетинговой работы). Кроме того, есть ряд сотрудников, которым бюрократический стиль работы будет более близким и в котором они будут более лояльны и продуктивны.

1.1.4.2.2. Содержание и характер работы

Такие содержательные характеристики работы, как отсутствие разнообразия[130], высокая напряженность[131], а также продолжительная работа без перерывов[132], могут приводить к снижению лояльности сотрудников. К такому выводу, например, пришли авторы уже упомянутого ранее исследования в Швейцарском госпитале[133]. Похожие результаты были получены и в других исследованиях, где причиной разницы в вовлеченности врачей и медсестер называют, в числе прочего, нехватку кадров и высокий уровень стресса у последних[134].

1.1.4.2.3. Плохое физическое и эмоциональное состояние

В исследованиях вовлеченности персонала нередко говорится о ее связи с уровнем здоровья работника, что актуально и в отношении медицинских работников[135]. Вероятно, наиболее правильным будет рассматривать этот фактор именно в качестве барьера: плохое физическое или психическое состояние не позволяет человеку энергично и эффективно действовать, затрудняет вовлеченность в работу[136].

Отдельно в контексте психического здоровья следует отметить, что медицинские работники относятся к той категории специальностей, для которых характерны большие риски стрессов[137] и выгорания[138],[139],[140]. В частности, исследования, проведенные в США и Европе, показали, что около половины докторов (46 и 42 % соответственно) испытывают хотя бы один из признаков выгорания[141],[142].

1.1.4.2.4. Организационная несправедливость

В контексте заработной платы рассматривалась важность справедливого ее распределения. В рамках барьера можно говорить о данном факторе в более широком контексте – как о наличии или отсутствии справедливого отношения к работнику в целом (по его мнению). О. Н. Демушина говорит о том, что несправедливое отношение к сотруднику со стороны руководства зачастую приводит к увольнению с мест работы. Однако, согласно Демушиной, открытым остается вопрос: повышает ли справедливое отношение к сотруднику его лояльность?[143]

1.1.4.2.5. Ролевой конфликт

Также О. Н. Демушина отмечает, что снизить уровень лояльности работников могут ролевые конфликты. В наши дни наиболее встречающийся ролевой конфликт – конфликт между рабочими и внерабочими интересами[144].

Рассмотрев основные факторы, способствующие формированию лояльности персонала, а также барьеры, препятствующие его вовлеченности, в следующем параграфе мы обратим внимание на конкретные преимущества, которые обретает организация, обеспечившая лояльность своих сотрудников, и потенциальные потери от нелояльности сотрудников соответственно.

Перед этим стоит еще раз остановиться на основных моментах, затронутых в предыдущих разделах. Проведенный анализ свидетельствует об отсутствии единого подхода к определению лояльности в литературе, причем как в отечественной, так и в зарубежной, что обусловлено в т. ч. многокомпонентной природой лояльности. Ввиду этого авторы обозначили свой подход к пониманию лояльности, выявили на основании обзора литературы важные области для изучения в вопросах лояльности персонала, а также приняли синонимичность или подчиненность лояльности основных используемых в литературе смежных понятий.

Многокомпонентная природа лояльности отчасти объясняет большое число факторов, рассматриваемых исследователями в качестве способных оказывать влияние на уровень лояльности работников. Ввиду этого также естественным выглядит и значительное количество методик и шкал, используемых для изучения лояльности и выявления ее уровня в конкретных организациях. Более подробно инструменты для измерения лояльности будут рассмотрены в параграфе 1.1.6. Большое число факторов в еще большей степени актуализирует необходимость получения компактной и интегральной оценки лояльности. В том числе в связи с этим авторы обратили внимание на методику измерения лояльности Ф. Райхельда, объединяющую в себе различные подходы и позволяющую получить не только обобщенную оценку, но и выявить основные мотивы (факторы), побудившие опрошенного дать именно ее (см. также параграф 1.1.6).

1.1.5. Потенциал и риски в области вовлеченности персонала

Важность вовлеченности (лояльности) персонала, а следовательно, ее измерения, была отмечена многими исследователями и бизнес-практиками[145],[146],[147]. Объясняя, кто такой вовлеченный работник, Т. Рутледж говорит, что вовлеченных сотрудников привлекает и вдохновляет их работа, отличает преданность своему делу[148]. Вовлеченные работники готовы делать больше, чем обязаны (чем требуют их должностные инструкции)[149], прикладывать дополнительные усилия для того, чтобы добиться успеха в организации и чтобы увидеть, как организация добивается успеха. Эти работники двигают организацию вперед[150].

При этом, как показывают данные исследований, лояльность – это достаточно «редкий товар». Так, результаты одного из годовых исследований в США выявили, что только 29 % работников активно вовлечены в свою работу. При этом 54 % работников – не вовлечены, для них характерно рутинное исполнение рабочих обязанностей. Оставшиеся 17 % работников – выключены из работы. Они активно жалуются на свою работу, «подрывают» то, что делают их коллеги[151].

С учетом описанных далее плюсов лояльности очевидно, что в обеспечении ею как можно большего числа работников скрыт потенциал для роста. Так, вовлеченные работники считают, что могут улучшить результаты работы своей организации – 84 % (так же считает лишь 31 % «выключенных» работников), 72 % – могут улучшить качество обслуживания клиентов (27 % «выключенных»), 68 % – могут положительно повлиять на снижение стоимости их работы (19 % «выключенных»)[152]. Очевидно, что возможности вовлеченных работников могут быть использованы организациями для достижения поставленных целей. Более того, С. Кулар и соавторы отмечают, что, по данным исследований The International Survey Research (ISR), организация в полной мере способна раскрыть свой потенциал лишь через максимальную лояльность покупателей и работников[153].

Стоит отметить, что исследования в здравоохранении показывают еще более негативную статистику по вовлеченности. Институт Гэллапа опубликовал данные по итогам исследования более 6000 врачей в США: оказалось, что лишь 10 % из них полностью вовлечены в свою работу (для них характерна сильная эмоциональная связь со своим учреждением, лояльное отношение к ней), в то время как 42 % «выключены» из работы (для них характерна эмоциональная отстраненность, враждебный настрой к организации)[154]. С одной стороны, это говорит о здравоохранении как о «проблемной области» с этой точки зрения, с другой – о большем потенциале роста, «внезапное» проявление которого, по мнению авторов, и можно отчасти было видеть в пандемию (см. раздел 2.2).

Начнем более подробное рассмотрение с областей, которые демонстрируют выгоду от лояльности персонала.

1.1.5.1. Выгоды от лояльности персонала

1.1.5.1.1. Лояльность клиентов, продуктивность, повышение прибыли

Э. Левинсон предполагает, что сотрудники, довольные своей работой, с большей вероятностью формируют лояльных клиентов, и заключает, что «когда «высоко вовлеченные» сотрудники продают товар/ услугу заинтересованным клиентам, лояльность клиентов, как и вероятность повторных покупок и рекомендаций друзьям, удваивается, в сравнении с компаниями со средними показателями вовлеченности работников»[155].

Институт Гэллапа также обнаружил взаимосвязь между вовлеченностью работников, лояльностью клиентов, ростом бизнеса и его прибыльностью. Они провели сравнение среди 25 % лучших и 25 % худших отобранных для исследования магазинов по показателям лояльности клиентов и вовлеченности работников. Худшие по данным показателям компании имели значимо меньшие показатели продаж, а также больше жалоб клиентов и увольнений работников[156]. Проведенное ими же исследование показало, что медицинские организации, расположившиеся в верхнем квартиле по показателю лояльности врачей, в среднем получали на 320$ прибыли больше за один прием врача, чем организации из последнего квартиля по показателю лояльности[157].

Аналогично исследование 20 крупных компаний, проведенное Дж. Хескеттом и соавторами, выявило значимую зависимость между лояльностью и производительностью персонала, лояльностью персонала и лояльностью клиентов[158]. А. Клеланд и соавторы также отмечали, что вовлеченные сотрудники способны поднимать показатели прибыльности в своих организациях, что может выражаться в повышении продуктивности работы, лояльности клиентов, увеличении продаж, намерении сотрудников продолжать работу в данной организации[159]. Д. Хартер и его коллеги на основании метаанализа (в анализ были включены почти 8000 подразделений 36 компаний) пришли к выводу, что повышение вовлеченности ведет не только к повышению эффективности работы на уровне отдельных работников, но и увеличивает шансы на бизнес-успех всей организации[160]. Приводятся данные об аналогичной обнаруженной связи вовлеченности и положительного финансового вклада работников и для отечественных компаний[161].

Однако некоторые авторы указывают на то, что не всегда возможно однозначно определить направленность связи между эффективностью, продуктивностью работников и их вовлеченностью[162] (сотрудники лояльны потому, что хорошо налажена работа, или наоборот, вовлеченность сотрудников приводит к высокой эффективности). Так, например, по мнению авторов одного из исследований, именно рост лояльности клиентов первичного звена на 11 % привел к росту продуктивности работы врачей на 24 % за счет выстроенной системы отзывов пациентов о работе врачей, мотивирующей последних делать свою работу еще лучше. Стоит отдельно отметить, что данная связь была выявлена в организации, собирающей отзывы пациентов о работе конкретных врачей, а не учреждения в целом. Таким образом, врачи получали обратную связь по поводу именно своей работы[163].

Представленные данные являются одним из примеров того, что причинно-следственные связи в данном вопросе не всегда могут быть однонаправленными, о чем говорят и другие исследователи[164]. Также нельзя исключать и того, что связь является двунаправленной и факторы взаимоусиливают друг друга.

1.1.5.1.2. Намерение сотрудников продолжать работать в организации (меньшая текучесть кадров)

Как утверждают Э. Левинсон[165], Е. Демерути и коллеги[166], «вовлеченные» работники с большей вероятностью останутся работать в организации. К такому же выводу приходят и другие авторы, считающие, что вовлеченные работники менее склонны менять место работы[167]. Таким образом, вовлеченность работников влияет и на снижение потенциальных затрат, связанных с необходимостью адаптации новых работников, их обучения и переобучения.

Рассматривая вопрос с этой позиции, М. Джонсон пишет, что вовлеченность может быть измерена не только за счет потенциальных выгод организации, но и за счет снижения затрат от выбытия персонала и поиска ему замены[168]. Вероятно, это является особенно важным именно в отношении медицинских работников, чье обучение является длительным, а особую остроту вопросу придает текущий дефицит кадров, в особенности среднего медицинского персонала, характерный как для России, так и для других стран мира[169].

Схожий вывод позволяет сделать и рассмотрение проблематики вовлеченности работников с позиции концепции профессионального выгорания, которое, в числе прочего, способно приводить к оттоку кадров из организаций. Согласно данному подходу, принято считать, что вовлеченность в работу является прямой противоположностью выгоранию, которое приводит в числе прочего к снижению вовлеченности в работу, снижению эффективности[170],[171]. Учет рисков профессионального выгорания является особенно важным именно в отношении медицинских работников, которые склонны к нему больше других[172],[173],[174],

1.1.5.1.3. Эффективность работы

В начале раздела уже отмечалась большая производительность лояльных сотрудников: целый ряд исследований демонстрирует, что вовлеченные работники значимо чаще являются более производительными[175],[176]. «Вовлеченные работники трудятся усерднее, более лояльны и чаще готовы «поработать еще часик» в интересах организации»[177]. Для них характерно не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи, а стремиться к достижению наилучшего результата[178]. Однако исследователями отмечается, что представление зависимости между вовлеченностью и производительностью в качестве линейной является чрезвычайным упрощением и нельзя исключать наличия и иных факторов[179].

1.1.5.1.4. Благоприятное влияние на имидж организации

Лояльные работники вносят свой вклад не только в показатели работы организации, но и в формирование ее благоприятного имиджа. Так, вовлеченные работники чаще публично встают на защиту своей организации как места работы и активно продвигают свою организацию[180].

1.1.5.1.5. Повышение эффективности управления

Ф. Лутас и С. Петерсон отмечают, что вовлеченные работники чаще устанавливают положительные отношения с непосредственным начальством, демонстрируют большую производительность и чаще успешно выполняют задачи, что приводит к повышению уверенности руководства в собственных силах, повышению уверенности в возможности создать благоприятную, «вовлеченную атмосферу». «Вовлеченный» менеджер, в свою очередь, повышает вовлеченность работников, что создает своеобразный круговорот[181]. Такую же закономерность можно предполагать и для влияния лояльных сотрудников на рядовых коллег.

1.1.5.1.6. Успешность организационных изменений

Исследователи полагают, что вовлеченность сотрудников может играть ключевую роль во внедрении организационных изменений, новых идей и реализации управленческих решений[182] и может являться одним из факторов, увеличивающих «гибкость» организации, ее возможности приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка[183]. Сюда же можно отнести и то, что работники, лояльные компании, лучше адаптируются к изменениям, соблюдают дисциплину и установленные правила, чаще выполняют в срок поставленные задачи[184]. М. А. Лячин и О. Е. Подвербных также отмечают готовность лояльных сотрудников принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления[185].

1.1.5.1.7. Сохранение конфиденциальной информации/ информационная безопасность организации

А. С. Лычагина в своей статье пишет, что «лояльные сотрудники умеют сохранять коммерческие тайны. Лояльный персонал не передает важную информацию третьим лицам: для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы невозможно»[186]. В конечном итоге это также делает свой вклад в успешность организации.

1.1.5.2. Риски нелояльности

По сути, риски нелояльности дублируют выгоды лояльности. Однако ввиду значимо меньшего обсуждения выгод и рисков (не)лояльности, чем, например, факторов лояльности, видится рациональным отдельно обсудить найденные в литературе данные.

1.1.5.2.1. Снижение лояльности клиентов и экономические издержки

Невовлеченный персонал несет значительные риски для организации, повышает издержки. Так, по оценкам Института Гэллапа, потери бизнеса США от невысокой вовлеченности и сниженной продуктивности работников ежегодно составляют от 450 до 550 миллиардов долларов в год[187].

Нелояльные сотрудники могут оказывать негативное влияние на лояльность клиентов. Так, Х. Тимпери указывает, что показатель лояльности сотрудников (eNPS) негативно коррелирует с уровнем оттока клиентов. В частности, она приходит к выводу, что доля работников-«критиков» коррелирует с лояльностью клиентов (NPS)[188].

Лычагина А.С. говорит о том, что нелояльные работники зачастую менее продуктивны в т. ч. и из-за нередко свойственного этой группе непонимания целей организации, а «любое действие, которое кажется бесцельным, хочется прекратить»[189].

1.1.5.2.2. Негативное влияние на возможности привлечения новых работников

Дж. Робертсон-Смит в своем обзоре отмечает, что, с точки зрения некоторых авторов, нелояльные сотрудники, по сути, могут быть определены в качестве «корпоративных террористов» (со схожих позиций рассматривает нелояльных сотрудников и А. В. Ковров[190]), которые всячески отговаривают других людей от работы в организации[191].

1.1.5.2.3. Более высокие риски увольнения, намерения сменить организацию

В противоположность лояльности нелояльность увеличивает текучесть кадров. Нелояльные и «невключенные» работники с большей вероятностью готовы покинуть организацию, что ведет к дополнительным расходам на подбор, обучение, адаптацию нового персонала[192]. Так, по данным компании Glassdor, средние затраты в США на найм нового работника – 4000 долларов и 24 рабочих дня[193].

1.1.5.2.4 Негативное влияние на социально-психологический климат в организации

Исследователями отмечается, что активно обособляющиеся работники («детракторы») могут «подрывать» то, что делают их «вовлеченные» коллеги, активно «отыгрывая» и распространяя вокруг свое несчастье[194]. Таким образом, нелояльные сотрудники могут разрушать психологический климат в коллективе.

1.1.5.2.5. Негативное влияние на информационную безопасность

Отдельно стоит отметить повышенные риски распространения конфиденциальной информации, связанные с отсутствием лояльности персонала[195].

1.1.5.2.6. «Риски», связанные с высокой лояльностью

Важно заметить, что сама высокая лояльность имеет то, что можно назвать «рисками». Она становится эффективным инструментом только в руках «готового» к ней руководителя. Исследователями отмечается, у вовлеченности может быть «обратная сторона» и что активно вовлеченные работники могут в большей степени сталкиваться с разочарованием от невозможности достижения результата[196]. По сути, в случае невозможности достижения целей они более подвержены риску выгорания, которое приведет, в свою очередь, к снижению их продуктивности. Также к «рискам», но теперь уже обеспечения высокой лояльности, можно отнести то, что создание условий для вовлеченности персонала требует финансовых вложений.

Несмотря на указанные потенциальные «риски», исследователями признается, что вложения организаций в вовлеченность персонала окупаются, потенциальные выгоды оцениваются более высоко, в сравнении с издержками[197]. Видится, что в данном случае это скорее вопрос необходимости создания «правильной» корпоративной культуры (что будет рассмотрено далее), а не причина «бояться» лояльности.

Подводя краткий итог, ещё раз отметим, что обеспечение лояльности и вовлеченности персонала способно принести массу плюсов для организаций. С учетом того, что многие исследования фокусируют внимание на коммерческих организациях и их работниках, большинство из обозначенных в литературе плюсов связано с улучшением коммерческих показателей и снижением издержек в т. ч. за счет обеспечения лояльности клиентов, уменьшения текучести персонала, повышения производительности работников. Несмотря на то, что большинство учреждений здравоохранения в нашей стране по своей форме являются государственными бюджетными организациями, в условиях внедрения пациент/клиентоориентированных подходов и роста коммерциализации их деятельности перечисленные потенциальные выгоды, получаемые за счет обеспечения лояльности персонала, являются в полной мере актуальными и для них. Также о некоторых ярких нефинансовых выигрышах от лояльности сотрудников будет сказано в практической Главе 2.

В следующем, заключительном для главы параграфе будут рассмотрены некоторые важные методики измерения уровня лояльности персонала по отношению к организации.

1.1.6. eNPS и другие методики измерения лояльности персонала

Можно утверждать, что на сегодняшний день разработаны и применяются различные методики для оценки лояльности и вовлеченности персонала (контекстуальную синонимичность последней и ряда других смежных конструктов с лояльностью мы определили ранее). При этом нет единого мнения об исключительной полезности той или иной методики: каждая из них имеет свои преимущества и свои ограничения; все они так или иначе представляют собой инструменты для получения обратной связи от работников, а также выступают в качестве «индикаторов того, насколько хорошо обстоят дела у организации»[198].

При этом С. Балэйн и П. Спэрроу справедливо предполагают, что из-за большого разнообразия определений, используемых в случаях, когда речь идет о вовлеченности работников, а также различных для каждой организации целей при проведении подобных исследований организациям стоит:

• во-первых, самостоятельно выбирать, какой инструмент для измерения использовать,

• во-вторых, с аккуратностью сравнивать между собой полученные в разных организациях и по разным методикам показатели вовлеченности[199].

Ввиду этого в данном параграфе мы ограничимся лишь кратким обзором некоторых релевантных методик измерения лояльности персонала, а затем более подробно опишем выбранную нами.

1.1.6.1. Некоторые релевантные опросники

The Gallup Q12 Index

Это интегральный индекс, разработанный Институтом Гэллапа на основе исследований, включавших в себя в общей сложности 17 миллионов работников. По итогам были предложены 12 «ядерных» элементов, которые, по утверждению авторов, значительно связаны с ключевыми бизнес-показателями и «наилучшим образом предсказывают производительность работников и рабочих коллективов»[200].

Исходя из их ответов, работники могут разделяться на:

1. Высокововлеченных, лояльных компании сотрудников.

2. Работников, хорошо выполняющих свою работу, но не испытывающих энтузиазма (не вовлеченных).

3. Активно невовлеченных в работу сотрудников компании.

Респонденты оценивают согласие с каждым вопросом по пятибалльной шкале. При анализе ответов внимание обращается на следующие показатели: средний балл (GrandMean), процентильный ранг данного среднего (исходя из данных по отрасли), проценты групп сотрудников по уровню вовлеченности[201].

Utrecht Work Engagement Scale (UWES)

Представляет с собой набор из 17 валидизированных переменных, измеряющих три аспекта вовлеченности – энергичность, преданность делу и поглощенность работой. Респондент соглашается или не соглашается с предложенными суждениями. Для оценки используется классическая шкала Ликерта (порядковая шкала для оценки согласия с суждением – от «полностью не согласен» до «полностью согласен»). Полученные значения суммируются, и более высокие значения соответствуют более высокой степени вовлеченности[202].

Employee Satisfaction Index (ESI)

В середине 1990-х широкое распространение получил индекс CSI (Customer Satisfaction Index)[203]. Как и в случае с NPS, позднее нашедшим применение для измерения лояльности работников (eNPS), начал применяться и индекс удовлетворенности работников – ESI (Employee Satisfaction Index). Нередко отмечается сходство между данными методиками, ведь основная задача обеих – получить интегральный показатель, однако некоторыми авторами отмечается, что ESI строится на трех вопросах [по крайней мере, такой подход был обозначен в найденных источниках. – Прим. авт. ], и в отличие от eNPS чаще используется в более масштабных исследованиях, включающих в себя и другие вопросы[204]. Вне зависимости от различных формул расчета индекса, предлагаемых различными авторами[205],[206], итоговый индекс принимает значения в диапазоне от 0 до 100, где более высокие значения свидетельствуют о большей удовлетворенности работников.

Maslach Burnout Inventory (Тест выгорания К. Маслак[207])

Данная методика в текущем списке стоит отдельно, так как изначально не позиционировалась как методика для оценки лояльности и была разработана, как следует из названия, для оценки профессионального выгорания работников.

Опросник состоит из 22 утверждений, согласие с которыми респонденту необходимо оценить. Переменные образуют три интегральных индекса – эмоционального истощения, редукции профессиональных достижений и деперсонализации. Стоит отдельно отметить существование отдельной версии опросника для врачей. Методика MBI известна в нашей стране в первую очередь в адаптации Водопьяновой (2003)[208].

В дополнение к тому, что было сказано ранее о связи лояльности и выгорания, следует отметить, что при исследованиях вовлеченности персонала при использовании данной методики низкие значения по шкалам деперсонализации и эмоционального истощения и высокие значения по шкале профессиональных достижений (инвертированная шкала, в рамках которой высокие значения свидетельствуют об отсутствии выгорания) свидетельствуют о высоком уровне вовлеченности[209]. Таким образом, исследования выгорания позволяют косвенно оценить лояльность; также лояльность и выгорание могут измеряться в рамках одного исследования ввиду важности эмоционального состояния для уровня лояльности персонала (что будет показано в практической части).

Стоит отметить, что методика Маслак – не единственная методика измерения данного конструкта. Например, достаточно популярным опросником выгорания также является опросник В. В. Бойко[210].

Как уже было отмечено, этот мини-обзор служит цели дать первичное понимание методических подходов к измерению лояльности, вариативность которых гармонирует с разностью подходов к ее пониманию. Безусловно, есть множество опросников и по другим смежным конструктам, таким как удовлетворенность персонала, его доверие и т. д., которые не вошли в данный обзор (например, IES Engagement Survey[211], Towers Perrin Rapid Engagement Diagnostic Survey, Roffey Park Institutes Engagement Diagnostic Service и др.[212]). Но в цели монографии не входило подробное описание всех возможных опросников лояльности и смежных понятий, поскольку, как уже было отмечено, во многом выбор опросника является контекстуальным для специфики и задач организации.

При этом даже на основании такого небольшого обзора мы можем видеть, что опросники, как правило, представляют собой шкалы, которые по итогу объединяются в один или несколько индексов. Как мы видим, шкалы могут достаточно сильно разниться от опросника к опроснику, что вновь поднимает проблему более унифицированного подхода и к измерению лояльности.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Например, см. ВЦИОМ. Врач – самая важная профессия! URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/vrach-samaya-vazhnaya-professiya (дата обращения 20.10.2021).

Вернуться

2

Например, Отчет по результатам мониторинга информированности, восприятия рисков, моделей профилактического поведения и уровня доверия для поддержки мер реагирования на вспышку пандемии (пятая волна) / Е. Аксенова, И. Богдан (основной исследователь), М. Вуйнович, А. Дренева, Н. Камынина, А. Койлю, Т. Колпакова, С. Орлов, А. Праведников, К. Хаберсаат, Д. Чистякова. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2021. 82 с. [внутренний отчет, на момент написания монографии не издан].

Вернуться

3

Например, см. Секция 2 «Лояльность сотрудников и пациентов: опыт медицинских организаций» форума «Социология здоровья: здравоохранение, которому доверяют» (2020). URL: https://socforum.niioz.ru/ru/. (дата обращения 20.10.2021).

Вернуться

4

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

Вернуться

5

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С. 31

Вернуться

6

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

Вернуться

7

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С. 62.

Вернуться

8

См, например, ЧелноковаН.Ю.Лояльностьсотрудниковкакспособповышенияэффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 11-1. С. 277–281; Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 2(26). С. 23–28.

Вернуться

9

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С. 31.

Вернуться

10

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С. 62.

Вернуться

11

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001. С.31.

Вернуться

12

Ковров А. В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. С.48.

Вернуться

13

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

Вернуться

14

Цит по: Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66.

Вернуться

15

Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 37.

Вернуться

16

Hrebiniak L. G., Alutto J.A. Personal and Role-Related Factors in the Development of Organizational Commitment // Administrative Science Quarterly. 1972. Vol. 17. № 4. P. 570.

Вернуться

17

Дейнека О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

Вернуться

18

Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасности организации // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты) / Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.:Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2001. С.31.

Вернуться

19

Там же.

Вернуться

20

Коростелева С.В. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. 2004. № 11. С.126.

Вернуться

21

Porter L.W., Steers R.M., Boulian P.V. Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Technical Report № 16. 1973. P. 13–14.

Вернуться

22

Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 73.

Вернуться

23

(Харский К. В., 2003) Цит. по: Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 11-1. С. 277.

Вернуться

24

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С. 62.

Вернуться

25

Ребзуев Б. Г. Четырехмерная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44–59.

Вернуться

26

Чистякова Т. Н., Моисеенко Н. В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования) // Новая перспектива. 2000. С. 114–125.

Вернуться

27

Голубков С. В. Лояльность персонала компании: ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения // Управление персоналом. 2004. № 10 (87). С.62.

Вернуться

28

Allen N.J., Meyer J.P. The measurement and antecedents of affective, continuance and commitment to the organization // Journal of Occupotional Psychology. 1990. № 63. P. 1–18.

Вернуться

29

Ibid. P.2.

Вернуться

30

Ibid. P. 2–3.

Вернуться

31

Ibid. P.3

Вернуться

32

Шипилова О. Лояльность персонала – необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. 2004. № 4. URL: http://www.kapr.ru/articles/2004/4/3851.html (дата обращения: 20.10.2021).

Вернуться

33

Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. С. 45–50.

Вернуться

34

Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. С. 45–50.

Вернуться

35

Потеряхин А.Л. Организационная лояльность персонала: определение понятия // Лаборатория информационно-психологических технологий Александра Потеряхина. URL: https://labipt.com/%D0 %9E%D1 %80 %D0 %B3 %D0 %B0 %D0 %BD%D0 %B8 %D0 %B7 %D0 %B0 %D1-%86 %D0 %B8 %D0 %BE%D0 %BD%D0 %BD%D0 %B0 %D1 %8F%D0 %BB%D0 %BE%D1 %8F-%D0 %BB%D1 %8C%D0 %BD%D0 %BE%D1 %81 %D1 %82 %D1 %8C%D0 %BF%D0 %B5 %D1 %80 %D1 %81 %D0 %BE%D0 %BD%D0 %B0 %D0 %BB/ (дата обращения: 20.10.2021).

Вернуться

36

Морозов В. В. Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования // Вестник ЮУрГУ. 2010. № 27. С. 56–62.

Вернуться

37

Дейнека О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

Вернуться

38

Доминяк В. И. «“Лояльность – причинение пользы» // Отдел кадров. 2004. № 11. С.103.

Вернуться

39

См., например, Иванова Н. Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 2(26). С. 23–28.

Вернуться

40

См., например, Челнокова Н. Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 11. С. 278.

Вернуться

41

Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.176.

Вернуться

42

Porter L.W., Steers R.M., Boulian P.V. Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Technical Report № 16. 1973. P. 13–14.

Вернуться

43

Дейнека О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

Вернуться

44

Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.176.

Вернуться

45

Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.176.

Вернуться

46

Aon Hewitt’s Model of Employee Engagement. 2015. URL: https://www.asia.aonhumancapital.com/document-files/thought-leadership/people-and-performance/model-of-employee-engagement.pdf (accessed 17.12.2021).

Вернуться

47

Онучин А. Изучение вовлечения // Вовлеченность. Сборник статей. М., 2014. С. 8.

Вернуться

48

Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Вестник евразийской науки. 2016. Т.8. № 2(33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vovlechennost-personala-organizatsii-osnovnye-podhody-bazovye-printsipy-praktika-ispolzovaniya-v-rabote-s-personalom (дата обращения: 20.10.2021).

Вернуться

49

См, например, Гвоздева С.М. Непараметрический статистический анализ вовлеченности персонала в организации // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2014. Т. 14. Вып. 4. С. 639; Игнатьева Т.А. Соотношение понятий «удовлетворенность», «вовлеченность», «лояльность», «идентификация» и «приверженность» // Российская наука: актуальные исследования и разработки: сборник научной статей VII Всероссийской научно-практической конференции. 2019. Самара: Самарский государственный экономический университет. С. 114–118.

Вернуться

50

Берлизева Я. В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. 2013. Т.2. № 4(56). С.175.

Вернуться

51

См, например, Захарова М. А. К вопросу об оценке уровня удовлетворенности качеством медицинских услуг, предоставляемых «медицинскими учреждениями выбора» // Экономические и гуманитарные исследования регионов. 2015. № 4. С. 55–60. С.59; Серкова Н.В. Философская категория веры, явления доверия и лояльности в информационном обществе // Трансформация научных парадигм и коммуникативные практики в информационном социуме. 2013. С. 165.

Вернуться

52

СерковаН.В.Философскаякатегорияверы, явлениядоверияилояльностивинформационном обществе // Трансформация научных парадигм и коммуникативные практики в информационном социуме. 2013. С.165

Вернуться

53

Chen S.-Y. et al. Organizational justice, trust, and identification and their effects on organizational commitment in hospital nursing staff // BMC Health Serv Res. 2015. № 15. URL: https://bmchealthservres. biomedcentral.com/track/pdf/10.1186/s12913-015-1016-8.pdf (accessed 20.10.2021).

Вернуться

54

Например, Миронова Е. Б., Вольвич Ю. К. Доверие к организации как фактор формирования лояльности сотрудников // Психология труда и управления в современной России: организация, руководство и предпринимательство. 2014. С.397.

Вернуться

55

Схема составлена на основе модели, представленной в Chen S.-Y. et al. Organizational justice, trust, and identification and their effects on organizational commitment in hospital nursing staff // BMC Health Serv Res. 2015. № 15. URL: https://bmchealthservres.biomedcentral.com/track/pdf/10.1186/ s12913-015-1016-8.pdf (accessed 20.10.2021).

Вернуться

56

Богдан И. В., Чистякова Д. П., Гурылина М. В., Габов К. И. Некоторые особенности восприятия системы здравоохранения населением. Аналитический доклад. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2020. С. 4.

Вернуться

57

Богдан И. В., Чистякова Д. П., Гурылина М. В., Габов К. И. Некоторые особенности восприятия системы здравоохранения населением. Аналитический доклад. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2020. С. 4. Также см. отечественные исследования, например, Захарова М. А. К вопросу об оценке уровня удовлетворенности качеством медицинских услуг, предоставляемых «медицинскими учреждениями выбора» // Экономические и гуманитарные исследования регионов. 2015. № 4. С. 55–60.

Вернуться

58

Т. е. готовности мириться с ними, восприятия их неважными или значительно менее важными, чем воспринимаемые плюсы.

Вернуться

59

При этом еще раз необходимо подчеркнуть, что мы не претендуем на абсолютность приведенного определения, согласны признать его контекстуальность и полностью признаем право других экспертов не соглашаться с таким подходом в контексте своих исследований.

Вернуться

60

Дейнека О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд. СПбГУ, 2000. С.124.

Вернуться

61

Доминяк В. И. «Лояльность – причинение пользы» // Отдел кадров. 2004. № 11. С. 102–105.

Вернуться

62

Иванова Н. Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 2(26). С. 23–28.

Вернуться

63

Позднякова Т. В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 98–99.

Вернуться

64

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2003. 496 с.

Вернуться

65

Ковров А. В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. 168 с.

Вернуться

66

Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. н., СПб, СПбГУ. 2006. 280 c.

Вернуться

67

(Скрипунова Е., 2009) Цитата по: Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 98.

Вернуться

68

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2003. 496 с.

Вернуться

69

(Скрипунова Е., 2009) Цитата по: Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 98.

Вернуться

70

Серединова Е. Лояльность – это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. М.: Имидж-Медиа, 2009. С. 6–9.

Вернуться

71

Калабин А. Наш человек – не наш человек // Отдел кадров. 2004. № 11. С. 129–130.

Вернуться

72

(Скрипунова Е., 2009) Цитата по: Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С.98.

Вернуться

73

Калабин А. Наш человек – не наш человек // Отдел кадров. 2004. № 11. С. 129–130.

Вернуться

74

Коростелева С. В. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. 2004. № 11. С. 126–128.

Вернуться

75

Позднякова Т. В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С.99.

Вернуться

76

Позднякова Т. В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 100.

Вернуться

77

Например, Бычков А. Эффективный визит к врачу. Ridero, 156 с.

Вернуться

78

Позднякова Т. В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 100.

Вернуться

79

(Харский К. В., 2003) Цитата по: Яковлева Л. Р., Придворова Е. С. Диагностика лояльности персонала в организациях // Стратегическое и проектное управление: Сборник научных статей / гл. ред. В. Г. Прудский; Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный университет Администрация губернатора Пермского края Пермский филиал Московского отделения Project Management Institute ООО «Парма-Телеком. Пермь: Пермский государственный университет, 2010. С. 125–126.

Вернуться

80

Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 288.

Вернуться

81

Карартинян З. О. Влияние неформальных отношений на факторы, определяющие лояльность сотрудников по отношению к организации // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2014. № 2. С. 82–83.

Вернуться

82

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

83

Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

84

Например, Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement // Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

85

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2003. С. 447–448.

Вернуться

86

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.67

Вернуться

87

Bates S. ́Getting engagéd. HR Magazine. 2004. № 49(2). P. 44–51. https://www.shrm.org/hr-to-day/news/hr-magazine/pages/0204covstory.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

88

(Levinson E., 2007a) Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/ system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

89

Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 15. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).

Вернуться

90

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 25. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

91

Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 16. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).

Вернуться

92

Ibid.

Вернуться

93

Ibid. P. 54.

Вернуться

94

Ibid. P. 18.

Вернуться

95

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66

Вернуться

96

Там же.

Вернуться

97

Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.

Вернуться

98

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.

Вернуться

99

Масалова Е. 6 шагов к построению системы мотивации. Консалтинговое агентство «Цифровое управление». URL: https://dc-24.ru/blog/sistema.html (дата обращения 20.10.2021).

Вернуться

100

Young J. Heroes of Employee Engagement: No.6 John Stacy Adams. URL: https://peakon.com/blog/employee-success/john-stacy-adams-equity-theory/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

101

Демидова Н. Как воспитать благодарных сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 7. С. 64–67.

Вернуться

102

Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

103

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.

Вернуться

104

Там же.

Вернуться

105

Там же.

Вернуться

106

Там же.

Вернуться

107

Gavin J.H., Mason R.O. The Virtuous Organization: The Value of Happiness in the Workplace //Organizational dynamics. 2004. № 33(4). P. 379–392.

Вернуться

108

Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 430.

Вернуться

109

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

110

Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. н., СПб, СПбГУ. 2006. С. 74.

Вернуться

111

Steers R.M. Antecedents and outcomes of organizational commitment // Administrative Science Quarterly. 1977. Vol. 22. P. 46–56. 112

Вернуться

112

Jans N. A. Organizational commitment, career factors and career/life stage // Journal of Organizational Behavior. 1989. Vol. 10. P. 247–266.

Вернуться

113

Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.

Вернуться

114

Leiter M.P. Burnout as a crisis in professional role structures: measurement and conceptual issues // Anxiety Stress Coping. 1992. № 5. P. 79–93.

Вернуться

115

Крюкова Е. Стало ли больше послушных и преданных? // Служба кадров и персонал. 2009. № 8. С. 47–50.

Вернуться

116

Онучин А. Изучение вовлечения // Вовлеченность. Сборник статей. М., 2014. С. 10–11.

Вернуться

117

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

118

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.68.

Вернуться

119

Там же.

Вернуться

120

Там же.

Вернуться

121

Богдан И. В., Гурылина М. В., Чистякова Д. П. Влияние художественных и реальных образов врачей на доверие населения // Труды 6-й Международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Здоровье населения и развитие» (24 апреля 2020 г.; Москва) / Под ред. В. А. Козлова, Е. А. Тарасенко, О. Б. Хоревой. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2020. С. 57–63.

Вернуться

122

Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. н., СПб, СПбГУ. 2006. С. 66.

Вернуться

123

Hrebiniak L.G., Alutto J.A. Personal and Role-Related Factors in the Development of Organizational Commitment // Administrative Science Quarterly. 1972. Vol. 17. № 4. P.570

Вернуться

124

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.68

Вернуться

125

Там же.

Вернуться

126

Там же.

Вернуться

127

Богдан И. В., Чистякова Д. П., Гурылина М. В., Габов К. И. Некоторые особенности восприятия системы здравоохранения населением. Аналитический доклад. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2020. 16 c.

Вернуться

128

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.67.

Вернуться

129

Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role //Society for Human Resource Management Quarterly. 2007. № 1. P.5.

Вернуться

130

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.

Вернуться

131

Там же.

Вернуться

132

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 39. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

133

Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P.430.

Вернуться

134

Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

135

Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.

Вернуться

136

Fiabane E. et al. Work engagement and occupational stress in nurses and other healthcare workers: the role of organisational and personal factors // Journal of clinical nursing. 2013. Т. 22. №. 17–18. P. 2620.

Вернуться

137

Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.

Вернуться

138

Kumar Sh. Burnout and Doctors: Prevalence, Prevention and Intervention // Healthcare (Basel). 2016. № 4(3). P. 37.

Вернуться

139

139 Myers M. Physician impairment: Is it relevant to academic psychiatry? // Acad. Psychiatry 2008. № 32. P. 39–43.

Вернуться

140

Myers M. Treatment of the mentally ill physician // Can. J. Psychiatry. 1997. № 42. P. 12–17.

Вернуться

141

Shanafelt T.D., Hasan O., Dyrbye L.N., Sinsky C., Satele D., Sloan J., West C.P. Changes in Burnout and Satisfaction With Work-Life Balance in Physicians and the General US Working Population Between 2011 and 2014 // Mayo Clin. Proc. 2015. № 90. P. 1600–1613.

Вернуться

142

Soler J.K., Yaman H., Esteva M., Dobbs F., Asenova R.S., Katic M., Ozvacic Z., Desgranges J.P., Moreau A., Lionis C. et al. Burnout in European family doctors: The EGPRN study // Fam. Pract. 2008. № 25. P. 245–265.

Вернуться

143

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66–67.

Вернуться

144

Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 69.

Вернуться

145

Roberts Ch., Alpert F., Roberts C. Strategic drivers of customer and employee engagement: practical applications // Customer Engagement / R.J. Brodie, L.D. Hollebeek, J. Conduit (eds.) Routledge, 2015. P. 171–192.

Вернуться

146

Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 209.

Вернуться

147

Fiabane E. et al. Work engagement and occupational stress in nurses and other healthcare workers: the role of organisational and personal factors // Journal of clinical nursing. 2013. Т. 22. №. 17–18. P.2622.

Вернуться

148

Rutledge T., 2005). Цитата по Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement // Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusiness-journal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/(accessed 19.10.2021).

Вернуться

149

Shuck B., Reio T.G. Jr, Rocco T.S. Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables // Human Resource Development International. 2010. № 14(4). P. 427–445.

Вернуться

150

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

151

Ibid.

Вернуться

152

Ibid.

Вернуться

153

ISR (2004). Цитата по: Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008 URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021).

Вернуться

154

Paller D.A. Practice Leader, Healthcare, for Gallup // Business journal. 2005. URL: https://news. gallup.com/businessjournal/18361/What-Doctor-Ordered.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

155

Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/re-sources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

156

Hatter J. Employee Engagement on the Rise in the U.S. URL: https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

157

Paller D.A. Practice Leader, Healthcare, for Gallup // Business journal. 2005. URL: https://news. gallup.com/businessjournal/18361/What-Doctor-Ordered.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

158

Heskett J.L., Sasser W.E., Schlesinger L.A. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value. USA: Free Press, 1997. 320 p.

Вернуться

159

Cleland A., Mitchinson W., Townend A. Engagement, Assertiveness and Business Performance – A New Perspective. 2008. Ixia Consultancy Ltd. P.3.

Вернуться

160

Harter J.K., Schmidt F.L. and Hayes T.L. Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis // Journal of Applied Psychology. 2002. Vol 87. P. 272.

Вернуться

161

Амельченко Д. М., Помыткина И. А. Исследование вовлеченности персонала компании //Международный научно-исследовательский журнал. № 12 (66). Часть 3. С. 6–8.

Вернуться

162

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. Р. 20. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

163

Coffman J., Yale Ph. Would you recommend this hospital to a friend? 2007. URL: https://www.bain. com/insights/would-you-recommend-this-hospital-to-friend/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

164

Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 18. URL: https://www.employ-ment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

165

(Levinson E., 2007a). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

166

Demerouti E., Bakker A.B., Nachreiner F., Schaufeli W.B. The job demands-resources model of burnout // J Appl Psychol. 2001. № 86(3). P. 499–512.

Вернуться

167

Shuck B., Reio T.G. Jr, Rocco T.S. Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables // Human Resource Development International. 2010. № 14(4). P. 427–445.

Вернуться

168

(Johnson M., 2004). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 16. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

169

Всемирная организация здравоохранения. Актуальные глобальные вызовы в области здравоохранения на следующее десятилетие. URL: https://www.who.int/ru/news-room/photo-story/photo-story-detail/urgent-health-challenges-for-the-next-decade (дата обращения 20.10.2021).

Вернуться

170

Maslach C., Schaufelli W.B., Leiter M.P. Job burnout // Annual Review of Psychology. 2001. Vol 52. P. 416.

Вернуться

171

Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008. URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021).

Вернуться

172

Kumar Sh. Burnout and Doctors: Prevalence, Prevention and Intervention // Healthcare (Basel). 2016. № 4(3). P. 37.

Вернуться

173

Myers M. Physician impairment: Is it relevant to academic psychiatry? // Acad. Psychiatry 2008. № 32. P. 39–43.

Вернуться

174

Myers M. Treatment of the mentally ill physician // Can. J. Psychiatry. 1997. № 42. P. 12–17.

Вернуться

175

(Wyatt W., 2007). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/ system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

Вернуться

176

(Wellins R., Concelman J., 2005). Цитата по: Shahid A. The employee engagement framework: high impact drivers and outcomes //Journal of Management Research. 2019. Т. 11. №. 2. P. 45–54.

Вернуться

177

Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role //Society for Human Resource Management Quarterly. 2007. № 1. P.3.

Вернуться

178

Лячин М.А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194.

Вернуться

179

Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 18. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

180

Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 40–43. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).

Вернуться

181

Luthans F., Peterson S.J. Employee engagement and manager self-efficacy: implications for managerial effectiveness and development // Journal of Management Development. 2002. № 21(5). P. 376–387.

Вернуться

182

Graen G.B. Enriched engagement through assistance to systems’ change: a proposal // Industrial and Organisational Psychology. 2008. № 1. P. 74–75.

Вернуться

183

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 20. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

184

Лычагина А. С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С. 63.

Вернуться

185

Лячин М. А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194.

Вернуться

186

Лычагина А.С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С.63.

Вернуться

187

Sorenson S., Garman K. How to Tackle U.S. Employees’ Stagnating Engagement. URL: https:// news.gallup.com/businessjournal/162953/tackle-employees-stagnating-engagement.aspx (accessed 19.10.2021).

Вернуться

188

Timperi H. The interconnections between customer loyalty, employee engagement and business performance. Lappeenranta, 2015. URL: https://lutpub.lut.fi/bitstream/handle/10024/111883/Pro%20 Gradu.pdf?sequence=2&isAllowed=y (accessed 19.10.2021).

Вернуться

189

Лычагина А. С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С. 63.

Вернуться

190

Ковров А.В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. С.48.

Вернуться

191

(Penna, 2006). Цитата по Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 18. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

192

Лычагина А.С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С.63.

Вернуться

193

Glassdoor Team. How To Calculate Cost-Per-Hire. URL: https://www.glassdoor.com/employers/ blog/calculate-cost-per-hire/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

194

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

Вернуться

195

Лычагина А.С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С.63.

Вернуться

196

Britt T. W. Black hawk down at work // Harvard Business Review. 2003. № 81 P. 16–17. URL: https://hbr.org/2003/01/black-hawk-down-at-work (accessed 19.10.2021).

Вернуться

197

Robertson-SmithG.MarkwickC.AReviewofCurrentThinking(IESReport). InstituteforEmployment Studies, 2009. p. 22. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

198

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 44–47. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

199

Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 44–47. URL: https://www.employ-ment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

200

Gallup. Q12 employee engagement. URL: https://www.gallup.com/access/239210/gal-lup-q12-employee-engagement-survey.aspx (accessed 15.06.2021).

Вернуться

201

См. например, Gallup. Lewis & Clark College Employee Engagement Q12. URL: https://www.lclark. edu/live/files/25928-q12-employee-engagement-report-detail (accessed 17.12.2021).

Вернуться

202

Schaufeli W., Bakker A.. Utrecht work engagement scale. Preliminary Manual [Version 1.1, December 2004] URL: https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Test%20Manuals/Test_manu-al_UWES_English.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

203

Yang X., Tian P., Zhang Z. A comparative study on several national customer satisfaction indices (CSI) // Aetna School of Management, Shanghai Jiao Tong University, Shanghai, PR China. 2019. URL: https://www.van-haaften.nl/images/documents/pdf/A%20Comparative%20Study%20on%20Sever-al%20National%20Customer%20Satisfaction.pdf (accessed 20.10.2021).

Вернуться

204

Netigate. How the Employee Satisfaction Index (ESI) works and how to use it URL: https://www. netigate.net/articles/human-resources/how-the-employee-satisfaction-index-esi-works-and-how-to-use-it/ (accessed 21.06.2021).

Вернуться

205

Critizr. Measuring employee satisfaction URL: https://business.critizr.com/en/blog/measuring-employee-satisfaction (accessed 19.10.2021).

Вернуться

206

Netigate. How the Employee Satisfaction Index (ESI) works and how to use it URL: https://www. netigate.net/articles/human-resources/how-the-employee-satisfaction-index-esi-works-and-how-to-use-it/ (accessed 21.06.2021).

Вернуться

207

Чаще в работах, хотя и менее корректно, фамилию автора транскрибируют как «Маслач».

Вернуться

208

Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С., Наследов А. Д. Стандартизированный опросник «Профессиональное выгорание» для специалистов социономических профессий // Вестник Санкт-Петербургского университета. Социология. 2013. № 4. С. 21–22.

Вернуться

209

Maslach C., Schaufelli W.B., Leiter M.P. Job burnout // Annual Review of Psychology. 2001. Vol 52. P. 416.

Вернуться

210

Бойко В.В. Психоэнергетика. СПб.: Питер, 2008. 416 с.

Вернуться

211

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

Вернуться

212

Там же.

Вернуться