Коллектив авторов
Практики менеджмента в российских компаниях. Том 1

Рекомендовано к изданию Ученым советом Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Рецензенты: к.э.н., доцент, заведующая кафедрой маркетинга Высшей школы менеджмента СПбГУ М.М. Смирнова; к.т.н., директор по инновациям X5 Group И.О. Мельник

Авторский коллектив:

П.С. Артамошина, А.Б. Виноградов, М.В. Горгишели, Т.Ю. Грищенко, Ю.А. Зеленков, А.В. Иванова, Е.А. Иванова, О.М. Исаева, А.В. Лебедев, А.А. Лихачев, Н.М. Милованцева, О.В. Мондрус, А.С. Осипова, О.С. Осипова, Е.К. Пантелеева, В.А. Ребязина, А.Г. Рожков, В.А. Сильчев, А.К. Степанов, А.Н. Стерлигова

Составитель и ответственный редактор д.э.н., профессор, заместитель декана по науке Высшей школы бизнеса ВШЭ С.П. Кущ

© Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2022

* * *

Распределение компакт-кейсов по предметным областям

Введение

СЕРГЕЙ КУЩ

Профессор, заместитель декана по науке, Высшая школа бизнеса ВШЭ

Мы рады представить первый сборник компакт-кейсов, изданный Высшей школой бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики». Этим сборником мы открываем масштабный проект по созданию коллекции кейсов Высшей школы бизнеса ВШЭ, посвященной управленческой практике российских компаний и транснациональных корпораций, ведущих бизнес в России. Несмотря на то, что в различных международных базах сегодня зарегистрировано более 100 000 кейсов, очень немногие из них посвящены управлению бизнесом в России. В Высшей школе бизнеса ВШЭ мы стремимся развивать кейс-метод, адаптируя его, как одну из традиционных методик бизнес-образования, к новым вызовам, с которыми сталкиваются школы бизнеса как в России, так и в других странах.

Работа над сборником началась осенью 2020 года, когда 20 преподавателей в области менеджмента (16 из Высшей школы бизнеса и 4 из университетских кампусов Санкт-Петербурга и Нижнего Новгорода) начали обучение на семинаре по развитию компетенций по разработке и написанию компакт-кейсов, организованном совместно Высшей школой бизнеса ВШЭ и The Case Centre. Кейсы этого типа становятся все более популярными в ведущих школах бизнеса во всем мире. Компакт-кейсы – это краткие кейсы (не более пяти страниц), которые, как и полноформатные бизнес-кейсы (так называемые гарвардские кейсы), могут охватывать широкий спектр бизнес-проблем в различных областях. Таким образом, компакт-кейсы, как и полноформатные кейсы, обеспечивают контекстную основу, связывают теорию с практикой и развивают идеи, позволяют проводить такой же глубинный анализ и высококачественное обсуждение.

Этот сборник компакт-кейсов стал первой инициативой вновь созданного Российского центра кейсов Высшей школы бизнеса ВШЭ, деятельность которого направлена на активное внедрение кейс-метода в образовательный процесс не только ВШЭ, но и всего российского бизнес-образования путем создания коллекции российских кейсов, а также формирования и распространения экспертизы по данному направлению. Экспертную поддержку на протяжении всего процесса разработки кейсов оказывали коллеги из The Case Centre (крупнейшего в мире агрегатора кейсов и «евангелиста» кейс-метода). Привлечение The Case Centre позволило преподавателям ВШЭ ознакомиться с международными стандартами всех этапов разработки качественных компакт-кейсов, предоставляя возможность зарегистрировать их в The Case Centre после прохождения соответствующих процедур.

Сборник компакт-кейсов охватывает широкий круг тем, включая предпринимательство, стратегический менеджмент, бизнес-инновации, управление цепями поставок, управление брендами, ESG и этику бизнеса, управление талантами. Кроме того, в ряде кейсов рассматривается такая «горячая» тема, как особенности ведения бизнеса во время пандемии COVID-19.

Сборник предназначен для студентов школ бизнеса, обучающихся по программам бакалавриата и магистратуры, может быть использован на программах подготовки руководителей, а также для профессиональных менеджеров, заинтересованных в углубленном понимании эффективных управленческих решений в российском институциональном и бизнес-контексте. Для каждого кейса указаны целевая группа и программы, на которых кейс рекомендован к изучению.

Выражаю глубокую благодарность руководителям и экспертам компаний, предоставившим необходимую для разработки кейсов информацию, а также всем участникам проекта за их энтузиазм и активную включенность в процесс подготовки и написания кейсов. Особая благодарность Тревору Уильямсону из The Case Centre за его высочайший профессионализм, внимательное отношению к каждому кейсу и к каждому участнику проекта.

С уважением и пожеланием удачи всем участникам проекта.

ТРЕВОР УИЛЬЯМСОН

Elmfield House Associates, The Case Centre

Мое увлечение кейс-методом в образовании началось еще в конце сентября 1976 года, когда преподаватель воодушевил меня увлекательным кейсом по маркетинговой стратегии компании Nike в Китае. Тогда я был студентом последнего курса бакалавриата по программе «Менеджмент» на факультете науки и техники университета Манчестера. На тот момент я и представить не мог, что 44 года спустя сам буду помогать преподавателям в Высшей школе бизнеса ВШЭ при написании учебных кейсов. Я надеюсь, что, изучив и проанализировав эти кейсы при поддержке преподавателей, студенты всего мира будут вдохновляться ими на своем жизненном и карьерном пути.

16 лет спустя, в конце сентября 1991 года, я сменил сферу деятельности и стал заниматься высшим образованием. Это дало мне возможность оттачивать искусство преподавания с помощью кейс-метода на моих собственных студентах. Я был назначен на должность руководителя программы по финансовым услугам в Городском университете Манчестера и намеревался и далее раскрывать потенциал кейс-метода, позволяющего развить навыки в бизнесе и менеджменте и достичь понимания в этих сферах лучше, чем какой-либо другой метод.

Следующим шагом на моем пути к составлению и использованию около 80 кейсов, а также к проведению семинаров по этой методике в ведущих бизнес-школах по всему миру стало участие в семинаре «Введение в написание кейсов» в Центре кейсов университета Крэнфилда в 1995 году. Я тогда представить себе не мог, что 25 лет спустя мне позвонит Кейт Кук, ивент-менеджер Центра кейсов, и пригласит меня принять участие в этом захватывающем, поистине новаторском проекте по написанию кейсов.

Когда меня познакомили с коллегами из ВШЭ, я был безумно рад возможности заложить базу для создания кейсов в Высшей школе бизнеса ВШЭ и наглядно продемонстрировать уровень прикладных исследований, преподавания и бизнес-связей, что мы и реализовали в настоящем сборнике. Качество первых подготовленных кейсов отражало глубину и широту профессиональной экспертизы преподавателей Высшей школы бизнеса, проанализировавших опыт бизнес-партнеров от стартапов до корпораций с глобальным присутствием. Этот сборник предоставляет базу для дискуссий и дебатов по вопросам и проблемам современного бизнеса, а также для рассмотрения альтернативных подходов к решению этих проблем. Разбор кейсов станет ценным опытом, который учащиеся смогут плодотворно использовать, когда столкнутся с похожими вызовами в своей дальнейшей работе.

Для меня было честью и удовольствием работать с группой таких способных и любящих свое дело авторов, каждый из которых внес огромный вклад в создание сборника мини-кейсов в Высшей школе бизнеса ВШЭ. Я с нетерпением жду работы над вторым сборником, чтобы укрепить фундамент, заложенный нами в этой книге.

Разве не прекрасно, если через 44 года кто-то еще напишет предисловие к очередному сборнику, в котором расскажет, как один из кейсов от преподавателей ВШЭ изменил его жизнь и вдохновил на новые свершения. Я уверен, что результаты нашей коллективной работы обогатят жизнь студентов по всему миру. И от имени этих студентов хочу выразить глубокую благодарность всем, кто участвовал в этом проекте.

Кейс № 0001-1-1
Дилемма циркулярной экономики в BioFoodLab:
Как оставаться честным, здоровым и экологичным
Е.А. Иванова, Н.М. Милованцева

Кейс подготовлен для студентов старших курсов бакалавриата и магистратуры, для использования на курсах деловой этики, корпоративной социальной ответственности, устойчивого развития, социального предпринимательства и стратегического менеджмента. Кейс составлен на основе полевого исследования и информации из открытых источников о российском флагмане в индустрии производства снеков для здорового питания.

Читателям предлагается выявить, проанализировать и понять риски и возможности, с которыми сталкивается бизнес при внедрении экологически чистой упаковки в условиях развивающихся рынков, а также исследовать, как разрабатывать и непрерывно совершенствовать продукт в соответствии с принципами циркулярной экономики, и осознать важность ведения бизнеса с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон компании.

Рисунок 1. Елена Шифрина в офисе на Трехгорной мануфактуре, BioFoodLab, 2019

Источник: BioFoodLab.

Сразу же после возобновления работы бизнеса в середине мая 2020 года, после окончания первого режима изоляции, связанного с COVID-19, Елена Шифрина, основательница BioFoodLab, была очень рада вновь встретиться с сотрудниками своего офиса. Завершив утренние ритуалы (пробежку и полезный завтрак с семьей), Елена поспешила на встречу в обновленный офис на Трехгорной мануфактуре (район в западной части центра Москвы).

Александра, Антон и Анастасия (директора BioFoodLab по НИОКР, финансам и маркетингу) уже собрались для того, чтобы выработать стратегическое решение об обязательствах компании при переходе на более экологичную упаковку для своего флагманского продукта – батончика Bite. Компания считает, что 60 % успеха ее продукции приходится на упаковку со стильным дизайном, которая находит отклик у представителей поколения Z. Елена размышляла о том, как изменить упаковку, сохраняя верность ценностям компании, не повышая издержки производства и не ухудшая качество продукции.1

По пути в офис Елена вспомнила недавнюю поездку на производственную площадку BioFoodLab в Химкинском районе, где она принимала первую группу посетителей. Во время экскурсии некоторые блогеры, специализирующиеся в области здорового и устойчивого образа жизни (ЗУОЖ), которым нравился бренд Take a Bite за его натуральные ингредиенты, были расстроены, увидев, как много упаковочных материалов используется при производстве и транспортировке батончиков Bite. Они спросили Елену, что делает компания для перехода на экологически чистую упаковку, чтобы избежать избыточной упаковки и уменьшить отходы? Елена рассказала гостям, что компания BioFoodLab уже внесла существенные изменения в упаковку своих батончиков Bite: перешла с первоначально трехслойной упаковки на однослойную пластиковую. Она подчеркнула, что ключевые принципы циркулярной экономики заложены в ДНК компании.

Вопрос о том, как сделать упаковку безвредной для окружающей среды, уже давно стал одной из первоочередных задач компании. В то время как директор по маркетингу Анастасия настаивала на реагировании на потребности покупателей: «Поколение Z – сверхсознательные потребители, и им нужен на 100 % экологически чистый продукт», Александра, директор по НИОКР, возражала: «Учитывая наши стандарты качества продукции, ожидания в отношении срока годности и текущее состояние экологически безопасных технологий, достичь этого в ближайшем будущем невозможно». Антон, финансовый директор, тоже был настроен скептически, напомнив коллегам: «Подумайте о затратах на переход на новое оборудование и ребрендинг, если мы решим менять упаковку».

Путь елены: от звездного стартапа к бизнесу со смыслом

Это был странный путь: от модели в Париже и Лондоне в 2000-х годах и руководителя в нефтяной компании ТНК-ВР в Москве в 2005 году до основателя компании BioFoodLab в 2011 году с инвестициями в размере $120 000 из собственных сбережений. Компания Елены была признана российским журналом Forbes «стартапом года» в 2013 году. В 2015 году компания Елены BioFoodLab стала послом России на Всемирной выставке Expo 2015 в Милане. Сейчас Елена возглавляет бизнес с глобальными амбициями, продающий свою продукцию в 14 странах (страны СНГ, ЕС, ОАЭ и Китай), со 170 сотрудниками и ожидаемым оборотом в 2020 году в размере $22 млн.

Елена выросла в обычной семье среднего класса на юге России и никогда в детстве не мечтала быть предпринимателем. Она хотела стать таможенным инспектором. Но не справилась со вступительными экзаменами в российский вуз. Поэтому уехала в Париж, затем в Лондон, где работала моделью и одновременно училась в Regents Business School по программе бакалавриата по бизнесу. Довольно скоро Елена разочаровалась в модельном бизнесе из-за отсутствия влияния на то, чем она занималась. К тому же она была вынуждена постоянно придерживаться строгой диеты для того, чтобы не набрать вес. Это было далеко от ее собственных представлений о здоровом питании, которые привила ей мама еще в детстве. По мере взросления уроки балета научили её повседневной практике поддержания физической формы.

Рисунок 2. Оригинальные здоровые снеки, BioFoodLab, 2020

Источник: BioFoodLab.

Бабушка-бухгалтер научила Елену тщательно просчитывать бюджет, экономить деньги и вообще сознательно использовать ресурсы. Смена карьерного направления, новая управленческая позиция в нефтяном секторе, вернула Елену в Москву и позволила накопить сбережения. Для своего выпускного проекта для получения степени MBA в Московской школе управления «Сколково» Елена, вдохновленная стажировкой в Массачусетском технологическом институте, предложила идею для заполнения новой ниши на российском рынке здоровых перекусов. Здоровый образ жизни в центре Бостона, который она наблюдала собственными глазами, включал ежедневные пробежки, здоровое питание, а также дух предпринимательства, который распространяли вокруг себя бегающие молодые люди, произвели на Елену неизгладимое впечатление.

Она была так увлечена идеей запуска своего первого бизнеса в области снеков здорового питания на российском рынке, что однажды, после многих бессонных ночей и сомнений, последовала совету своего будущего мужа и зарегистрировала собственный стартап – BioFoodLab, открыла счет в банке и наняла технолога, своего первого сотрудника. К удивлению Елены, ее стартап, созданный в коворкинге «Сколково» с помощью небольшой команды энтузиастов, смог за первые шесть месяцев стать прибыльным бизнесом. Обошлось даже без заемных средств, только благодаря эффективному управлению и желанию создать продукт, который бы имел значение для здоровья людей. Елена всегда помнила о том, что говорил ее дед, летчик-испытатель, который тренировался вместе с Юрием Гагариным: «Если ты много работаешь и остаешься верен своим ценностям – твои возможности безграничны». Поэтому Елена видит свою миссию шире и стремится пойти еще дальше и начать снабжать космонавтов здоровыми снеками от BioFoodLab, а также улучшить состояние нашей планеты для будущих поколений.

Продукты BioFoodLab: творение коворкинга и локализованного производства

Первым продуктом BioFoodLab, запущенным в 2012 году, стал фруктово-ореховый батончик Take a Bite[1], который состоял только из орехов, фруктов и пряностей. «Изначально он был сделан для людей, которые не хотят выбирать между вкусным и полезным, натуральным и искусственным», – вспоминает Анастасия. Она также отмечает, что в 2020 году в продуктовой линейке компании уже более 50 наименований. Take a Bite остается флагманским брендом, за которым следуют его более низкокалорийная версия Take a Slim Bite, специальный бренд для детей Take a Bitey и печенье на основе протеина Take a Cyber Bite для людей, активно занимающихся спортом. «На данный момент около 80 % используемых в производстве ингредиентов закупаются у международных поставщиков, которые гарантируют высокое качество и непрерывную поставку», – отмечает Антон.

Отличие продуктов BioFoodLab в том, что ни один из них не содержит сахаров, красителей или консервантов. Вот почему они позиционируются как «оригинальные здоровые снеки». Елена – на 100 % веган. Ее ценности находят отражение в продуктах BioFoodLab, которые производятся с использованием щадящей технологии обработки. Все продукты сертифицированы и подходят для веганов, детей и даже для космонавтов. «Мы все придерживаемся здорового и устойчивого образа жизни и верим в циркулярную экономику, вы только посмотрите на вертикальный сад с живыми растениями в нашем офисе», – с гордостью заявляет Анастасия. «Я люблю бегать марафоны с Еленой и Анастасией и не могу дождаться нашего следующего совместного пробега», – добавляет Антон. Елена не только вовлекает своих коллег в ЗУОЖ, но и, как активный пользователь социальных сетей, проводит совместные кампании со знаменитыми блогерами по продвижению этой культуры в России, уделяя особое внимание спорту, приготовлению еды и здоровому питанию. Все члены управленческой команды разделяют убеждение в том, что следование принципам «сокращения, повторного использования и переработки» в повседневной операционной деятельности является единственным способом развития бизнеса сегодня.

Рисунок 3. Первая экскурсия по производственной площадке в Химках, BioFoodLab, 2020

Источник: BioFoodLab.

В 2015 году компания BioFoodLab открыла собственную производственную площадку в Химках, что позволило усилить контроль качества, расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет запуска безглютеновых батончиков и здоровых перекусов для детей. Вначале, как подтверждает Анастасия, дистрибьюторская политика была ориентирована на премиальные сети супермаркетов и аптеки. К 2020 году продукцию BioFoodLab уже можно было найти на полках здорового питания крупнейших ритейлеров России. Антон отмечает: «Быть лидером рынка в нашей нише это огромная ответственность, но у нас есть преимущества перед конкурентами: последовательное ценообразование, гибкие варианты доставки и широкий спектр продуктов, доступных онлайн с прямой доставкой от нас». Елена считает, что бизнес должен создавать рабочие места локально и стремиться к справедливому ценообразованию. Именно поэтому производство ее компании базируется в России. Она постоянно говорит своим коллегам: «Я считаю, что снеки должны быть доступными, чтобы каждый человек в России мог хотя бы раз в неделю устроить себе здоровый перекус».

Все дело в упаковке: как перейти к 100 % устойчивому продукту

В снековой индустрии упаковка решает все, потому что потребители предпочитают индивидуально упакованные лакомства. Это означает, по словам Анастасии, что «кроме того, чтобы быть визуально привлекательной, обертка должна обладать герметичными свойствами для обеспечения срока годности продукта».

Совместно с первым технологом Елена с самого начала выбрала трехслойную упаковку, чтобы продукт соответствовал строгим российским нормам безопасности и имел срок годности 12 месяцев. Компания всегда использовала красочные картинки и послания на обертке и коробках для продукции, чтобы донести свои ценности до потребителей.

Первоначальные инвестиции в размере $30 000 были направлены на создание оригинальной упаковки продукта, дизайн которой был разработан британскими специалистами.

Способы утилизации пластиковой и бумажной упаковки экологически безвредным способом – вот область поиска устойчивого решения для BioFoodLab. Изучая потребительские ожидания поколения Z, Анастасия обратила внимание на растущую озабоченность отсутствием экологически чистых вариантов утилизации упаковки. Она поддерживает контакт с популярным блогером Ником, который поделился своей болью: «Я бы с удовольствием взял с собой батончики Bite в поход по Горному Алтаю! Но я не могу это сделать – пластиковая упаковка моих любимых батончиков не позволяет мне выкинуть ее в красоте божественной природы, не нанеся вреда окружающей среде». Компания BioFoodLab уже работает над уменьшением своего экологического следа, предпринимая усилия в области переработки картонных коробок и заменяя трехслойную упаковку новым однослойным пластиковым материалом. Анастасия качает головой: «Для переработки использованную упаковку приходится накапливать в больших объемах, и однослойная пластиковая упаковка – это не на 100 % экологически рациональное решение, которого заслуживает наш продукт».

Производители, придерживающиеся пути устойчивого развития, ищут более безопасные альтернативы наносящей вред пластиковой упаковке в секторе потребительских товаров повседневного спроса. Страны ЕС, где продаются продукты BioFoodLab, планируют к 2030 году разработать единые требования для обеспечения применения экологически чистых, многоразовых или перерабатываемых решений в отношении всех видов упаковки на рынке ЕС и ввести новые правила для поддержки использования инновационной и устойчивой биоразлагаемой, основанной на биотехнологиях и одноразовой упаковки в соответствии с положениями Европейского зеленого курса[2]. Даже в свете предстоящего продвижения устойчивости как нового магистрального направления развития Евросоюза Александра по-прежнему непреклонна: «Невозможно обеспечить герметичность и гарантировать качество продукции в новой упаковке без использования консервантов». Антон добавляет: «Боюсь, что в России пока нет эффективных технологий и площадок для переработки упаковок от снеков в биоразлагаемый материал».

Производители, придерживающиеся пути устойчивого развития, ищут более безопасные альтернативы наносящей вред пластиковой упаковке в секторе потребительских товаров повседневного спроса.

В ожидании Елены Анастасия, Антон и Александра заканчивали подготовку к встрече. Отсутствие консервантов имеет первостепенное значение для миссии BioFoodLab как производителя высококачественных продуктов питания. Дилемма состояла в том, как оставаться верным ожиданиям ключевых заинтересованных сторон для того, чтобы обеспечить на 100 % устойчивый и здоровый продукт по справедливой цене в упаковке, не наносящей вреда окружающей среде. Когда Елена входила в переговорную, ее осенила мысль: она вспомнила свое советское детство со сладостями, продаваемыми на развес. Теперь Елене и ее команде предстоит принять стратегическое решение по упаковке своего флагманского продукта – батончиков Bite.

ЕКАТЕРИНА ИВАНОВА

Доцент, Департамент стратегического и международного менеджмента, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#ResponsibleBusiness #SustainabilityMindset

НАТАЛЬЯ МИЛОВАНЦЕВА

Доцент, Департамент стратегического и международного менеджмента, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#GreenEconomy #SustainableDevelopment

Кейс № 0002-1-1
Запуск клуба привилегий «Калашников Club»: удастся ли бренду привлечь молодежный сегмент
В.А. Ребязина, А.Г. Рожков

Кейс посвящен группе компаний «Калашников» – всемирно известному производителю огнестрельного оружия, которому принадлежит легендарный бренд АК-47. В настоящий момент «Калашников» занимается созданием сообщества любителей оружия под названием «Калашников Club» (Клуб привилегий «Калашников»). Цель клуба – привлечь новых клиентов в сегменте B2C, а также разработать новую стратегию управления клиентским опытом (CX) с помощью современных CRM и CX-систем. Однако исследования показали, что в целом молодежь (преимущественно представители поколений Y и Z) относится к зарекомендовавшим себя брендам без особого пиетета и доверия. У «Калашникова» хорошие позиции в социальных медиа, но достаточно ли этого, чтобы привлечь внимание молодой аудитории? В то же время актуальным остается вопрос о том, каким именно должно быть максимально эффективное позиционирование «Калашников Club» на рынке, чтобы удерживать существующих клиентов и одновременно привлекать новых.

Кейс может быть использован в работе со студентами вузов, изучающими маркетинг и маркетинговые коммуникации, в качестве материалов к курсу «Введение в маркетинг» или в рамках курсов, посвященных маркетингу/брендингу или стратегическому менеджменту.

Рисунок 1. Ребрендинг концерна «Калашников»

Источники: https://commons.wikimedia.org/wiki/File: KalashnikovConcern.svg;

https://commons.wikimedia.org/wiki/File: Kalashnikov-usa-logo.png;

https://www.flickr.com/photos/63989113@N07/5825164695

В один из апрельских вечеров 2020 года Дмитрий столкнулся с самой непростой задачей за всю свою управленческую карьеру. Он работал в группе компаний «Калашников» чуть более года и заканчивал первый независимый маркетинговый проект. Суть проекта заключалась в том, чтобы создать новые условия для привлечения клиентов и повышения лояльности бренду с помощью «Калашников Club» как основы для развития B2C-сегмента. Для клиентской поддержки предполагалось использовать самые современные решения в области CRM, CX и IT. Когда первоначальная разработка концепции «Калашников Club» была завершена, Дмитрий получил отчет от маркетологов. В отчете отмечалось, что поколение Z отдает предпочтение новым, инновационным брендам, а сами бренд-предпочтения молодых потребителей постоянно меняются. С одной стороны, к тому времени «Калашников Club» уже набрал неплохие обороты, смог наладить взаимодействие с клиентами и обеспечить хороший уровень их вовлеченности. С другой стороны, было не до конца ясно, какие именно действия необходимо предпринять, чтобы добиться успеха у молодой аудитории.

О компании «Калашников»

Группа компаний «Калашников» (до 2013 года – Ижевский машиностроительный завод, основанный в 1807 году по указу императора Александра I) – крупнейший производитель огнестрельного оружия, головной офис которого располагается в Москве, а основные производственные мощности находятся в Ижевске (Удмуртская Республика). Группа компаний «Калашников» разрабатывает и производит широкий ассортимент гражданского и боевого оружия, включая автоматы и снайперские винтовки, пулеметы, охотничье и спортивное оружие и многие другие виды специализированной военной техники.

«Калашников» – флагман российской стрелковой отрасли. На долю компании приходится более 90 % производства всего российского стрелкового оружия (Годовой отчет группы компаний «Калашников», 2016), а ее продукция поставляется более чем в 27 стран мира, что делает компанию крупнейшим производителем огнестрельного оружия в России. Предприятия компании выпускают не только стрелковое оружие, но и специализированные комплексы военного и гражданского назначения, в том числе дистанционно управляемые боевые модули, беспилотные летательные аппараты, многофункциональные катера специального назначения, а также оборудование для космической отрасли.

Наиболее известные продукты «Калашникова» – линейка моделей автоматов Калашникова (АК), полуавтоматическая снайперская винтовка Драгунова (СВД), полуавтоматический карабин Симонова (СКС), пистолет Макарова (ПМ), самозарядное ружье «Сайга-12» и пистолеты-пулеметы «Витязь-СН» и ПП-19 «Бизон». Большинство разработок сконструировано на основе знаменитой линейки моделей АК, которая хорошо известна своей надежностью эксплуатации в суровых условиях, низкой стоимостью и простотой использования.

В 2014 году группа «Калашников» представила обновленный дизайн бренда, создала новый корпоративный логотип, а также логотипы для всех своих основных продуктовых линеек (рис. 1).

Бренд отражает новую стратегию компании, объединяя все ее основные ценности: надежность, ответственность и технологичность. Философия бренда, выраженная в слогане «На защите мира», легла в основу коммуникационной стратегии бренда и его дизайна.

Новыми продуктовыми направлениями группы компаний «Калашников» стали дистанционно управляемые боевые модули, беспилотные летательные аппараты, скоростные транспортно-десантные и штурмовые катера для подразделений специального назначения, гражданское судостроение, автомототехника, боевые автоматизированные (роботизированные) системы и модульные тактические жилеты.

Последние тенденции и события

13 августа 2013 года «Ижмаш» и «Ижмех» (бывший Ижевский механический завод) объединились, создав группу компаний «Калашников». В результате слияния «Калашников» стал крупнейшим производителем оружия в России, удвоив в 2014 году объем производства, но в том же 2014 году на «Калашников» обрушилось сразу несколько сокрушительных ударов. Первый из них пришелся на зарубежные продажи продукции военного назначения, поскольку большинство бывших стран – участниц Варшавского договора предпочли сотрудничество со странами Запада, а значит, завершили переход на стандарты НАТО по боевому оружию. К тому же и другие страны, раньше охотно приобретавшие российское оружие, все чаще стали приходить к мысли, что линейка модели AK/AKM несколько устарела. Даже «первый в новом поколении» АК-12, казалось, вот-вот проиграет конкурентам по опытно-конструкторской программе «Ратник», проводимой по заказу российских военных ведомств для разработки новых моделей автоматов и экипировки с целью последующего их принятия на вооружение российской армии.

Более того, в середине 2014 года группа «Калашников» оказалась отрезанной от наиболее прибыльных рынков сбыта гражданского оружия (ЕС, США и Канада) из-за санкций и торговых эмбарго Запада в отношении российской оружейной промышленности (Tendas, 2014). В 2014 году «Калашников» занимал 80 % российского рынка, оставаясь безусловным лидером на национальном уровне. Доля компании на мировом рынке оценивалась в 1 % в стоимостном выражении и в 2–3 % в натуральном выражении. И все же, несмотря на санкции, «закрывшие» американский и европейский рынки, где гражданская продукция компании пользовалась большим успехом, в 2014 году продажи снизились всего на 2 %. Это произошло благодаря выходу компании на рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона (Годовой отчет группы компаний «Калашников», 2014): контракты на поставку спортивного и охотничьего оружия были подписаны со странами Африки, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии и СНГ. В 2014–2016 годах объем продаж компании увеличился более чем втрое и составил 3,52 млрд руб. (Годовой отчет группы компаний «Калашников», 2016).

Нестабильность позиций в корпоративном сегменте и на международных рынках может быть компенсирована развитием национального рынка розничной торговли (сегмента B2C). Для компании это направление было привлекательным, но его разработка требовала существенных усилий. Действительно, розничные покупатели заинтересованы в качественной продукции «Калашникова», но без широкой сети обслуживания, продуктовой и информационной поддержки и коммуникации с брендом на всех этапах выбора и приобретения товаров компании реализация этих планов просто не могла состояться. Чтобы повысить качество обслуживания клиентов и их вовлеченность, группа «Калашников» решила инвестировать в современные CRM и CX-решения, обеспечивающие поддержку клиента на протяжении всего клиентского пути (CJM). Это также позволит клиентам получить доступ к обширной базе знаний о продуктах, созданной ведущими экспертами «Калашникова».

Потребительские рынки «в прицеле» «Калашникова»

Российский рынок огнестрельного оружия не отличается высоким уровнем динамичности. Более того, с 2010 по 2018 год количество выданных разрешений на хранение и ношение оружия сократилось на 25 % – с 5,2 до 3,9 млн (табл. 1).

В России среди граждан, получивших разрешения на хранение и ношение оружия, значительную долю составляют охотники. При этом по-прежнему сохраняется проблема получения разрешений – многие считают эту процедуру сложной и затянутой. Представители «Калашникова» отмечают: «На данный момент клиентский путь нашего потребителя выглядит очень запутанно. Клиентам не хватает информации о продуктах, которая помогла бы им сделать выбор при покупке, из-за чего компания теряет прибыль. Мотивация развивать гражданский сектор у компании простая: несмотря на успешное сотрудничество с государственными структурами, мы все время думаем о развитии нашего бизнеса. Сегодня в стране около 4 млн граждан, имеющих разрешение на хранение и ношение оружия – на этом можно заработать. Сам по себе рынок оружия невелик, зато рынок сопутствующих товаров гораздо шире, его завоевание принесет новые возможности повышения доходов. “Калашников” стремится привлечь как можно больше клиентов, заинтересованных в продукции гражданского назначения, в список которой входят не только оружие, но и сопутствующие товары, а также услуги (например, соревнования по стрельбе и маркетплейс)».

Таблица 1. Владение огнестрельным оружием в России, 2010–2018 годы

Источник: Составлено авторами на основе доклада начальника Главного управления государственного контроля и лицензионно-разрешительной работы Росгвардии генерал-лейтенанта полиции Леонида Веденова, 2019.

С целью развития стрелкового спорта в России и создания инфраструктуры для подготовки спортсменов, сотрудников правоохранительных органов и российских спецподразделений группа компаний «Калашников» построила многофункциональный огневой центр в парке «Патриот». Это не просто стрельбище. Центр дает потенциальным клиентам возможность увидеть продукцию «Калашникова» своими глазами и опробовать ее: в частности, в 2017 году в центре прошел чемпионат мира по практической стрельбе из карабина. Кроме того, это единственный во всей Российской Федерации центр, где есть:

y. тир полуоткрытого типа для стрельбы на дальние дистанции (1200 м);

y. площадка для настольной стрельбы (300, 400, 500, 600 м);

y. площадки для практических занятий по стрельбе из автомата (300 м);

y. постоянный доступ – центр работает 24 часа в сутки.

В настоящее время огневой центр обслуживает корпоративных клиентов из правоохранительных органов и спецслужб. Однако «Калашников» планирует приглашать туда и других гостей, интересующихся оружием. Им будут предложены обучающие занятия по стрельбе, прокат и продажа продукции «Калашникова», гарантийное и сервисное обслуживание и многие другие услуги, нацеленные на сегмент B2C.

Чтобы помогать клиентам ориентироваться в их потребностях, компания основала «Калашников Club» – клуб привилегий «Калашников». Клуб предоставляет клиентам удобную и понятную информацию о продукции, о развлекательных мероприятиях для стрелков, о соревнованиях и т. д. Через клуб продаются сопутствующие товары, например, охотничья экипировка, рассылаются приглашения присоединиться к программе лояльности и многое другое. Компания уверенно держит курс на сближение с покупателями: «Мы, естественно, не можем заставить клиентов приобретать оружие каждый день, но зато предоставляем дополнительные категории товаров и услуг, чтобы на каждом этапе клиентского пути у нас покупали все больше товаров и услуг. В целом на этом направлении наша компания ориентируется на рынок гражданской продукции, который, несомненно, будет только расти».

Чтобы помогать клиентам ориентироваться в их потребностях, компания основала «Калашников Club» – клуб привилегий «Калашников».

Запуск экосистемы «Калашников»

Новый проект «Калашников Club» – пример того, как будет работать экосистема «Калашникова». В нее входят маркетплейс, мероприятия по спортивной стрельбе в рамках Лиги Калашников, программа лояльности, а также бонусы и привилегии. По мнению представителей компании, функционирование экосистемы не только увеличит продажи, но и позволит запустить партнерские программы с производителями сопутствующих товаров. Еще одним преимуществом запуска экосистемы станут дополнительные возможности монетизации, что также позволит увеличить прибыль.

В основе экосистемы будет бренд «Калашников» как неотъемлемая часть товаров и услуг, предоставляемых компанией. «Мы решили, что лучше усиливать бренд и его капитал, чем менять потребителей, связанных с ним. Компания также сотрудничает с другими брендами, что помогает усиливать восприятие и коммуникативное воздействие каждого из них за счет бренда “Калашников” (Сделано “Калашниковым). “Калашников” – это не только автомат АК-47, это целая философия», – отмечают представители компании.

Влияние молодого поколения на развитие бренда

Рабочий день уже близился к концу, когда Дмитрий, в очередной раз проверяя почту, получил долгожданное письмо с файлом отчета от консалтинговой компании. Группа «Калашников» заказала маркетинговое исследование тенденций поведения молодого поколения потребителей на российском рынке. Отчет был довольно объемным, но Дмитрий прочел его буквально на одном дыхании – ведь в нем содержалось описание целевой аудитории, на которую был ориентирован его проект.

Поскольку нынешнее молодое поколение выросло в эпоху социальных сетей и киберпространства, общение в Интернете – естественная часть их жизни (GFK Rus, 2017). В данном исследовании молодое поколение, в соответствии с теорией поколений, было разделено на две возрастные группы: поколение Z (18–25 лет) и поколение Y (26–35 лет). Хотя обе группы находятся в постоянно меняющейся цифровой среде, их потребительское поведение и восприятие рекламы довольно сильно различаются (табл. 2).

Несмотря на рост личной ответственности каждого и ощущение, что пандемия COVID-19 – это «наша общая проблема», респонденты из обеих групп отметили, что превалирующим стилем поведения стали грубость и агрессия по отношению друг к другу. Так считают 47 и 44 % представителей поколений Y и Z соответственно (Deloitte, 2020).

Дмитрия поразило, насколько быстро меняется молодое поколение и насколько уникально его потребительское поведение. По сути, поколение Z – это первое поколение, выросшее в эпоху цифровизации, буквально «со смартфоном в руках». Представители данного поколения доверяют отзывам и рекомендациям в соцсетях, но останавливают свой выбор не только на хорошо зарекомендовавших себя брендах.

Согласно исследованию, отзывы о продуктах оказывают большое влияние на потребителей: 50 % представителей поколения Y склонны приобретать товар или услугу на основании положительных отзывов в социальных сетях. Кроме того, социальные сети дают поколению Y возможность жаловаться на качество товаров и услуг, 24 % представителей поколения Y дают обратную связь о качестве товаров и услуг в социальных сетях. Поколение Z и поколение Y чаще других пользуются социальными сетями, чтобы не терять связи с близкими – эти показатели составляют 32 и 54 % соответственно (PwC, 2019).

Таблица 2. Основные характеристики поколений Y и Z

Источник: Составлено авторами по данным McKinsey & Company, 2018; PwC, 2019; Deloitte, 2020.

Итак, у «Калашникова» хорошие позиции в социальных сетях, но пока неясно, будет ли этого достаточно, чтобы привлечь молодую аудиторию. Главная задача – понять, каким должно быть эффективное позиционирование экосистемы «Калашников Club», ориентирующейся не только на существующих клиентов, но и на представителей молодежи.

Источники

В Росгвардии подвели итоги деятельности подразделений государственного контроля и лицензионно-разрешительной работы, 2019. https://rosguard.gov.ru/ru/news/article/v-rosgvardii-podveli-itogi-deyatelnosti-podrazdelenij-gosudarstvennogo-kontrolya-i-licenzionnorazreshitelnoj-raboty

Годовой отчет группы компаний «Калашников» за 2014 год. https://api.kalashnikovgroup.ru

Годовой отчет группы компаний «Калашников» за 2016 год. https://api.kalashnikovgroup.ru

GFK Rus: Global trends and Russian consumer 2017. https://www.gfk.com/ru/press/issledovanie-gfk-globalnye-potrebitelskie-trendy

PwC. Global Consumer Insights Survey 2019. https://www.pwc.ru/en/publications/consumer-insights-survey.htmlDeloitte.

Tendas P. The Kalashnikov Concern introduces new brand and marketing strategy. 2014. https://www.all4shooters.com/en/shooting/culture/kalashnikov-group-rebrands-new-website-company-logo/

The Deloitte Global Millennial Survey 2020. Resilient generations hold the key to creating a “better normal”. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/deloitte-2020-millennial-survey.pdf

ВЕРА РЕБЯЗИНА

Доцент, заместитель декана, руководитель Департамента маркетинга, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#B2Bmarketing #RelationshipMarketing

АЛЕКСАНДР РОЖКОВ

Доцент, Департамент маркетинга, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#CustomerRelations # MarketingStrategy

Кейс № 0003-1-1
Загадка талантов компании «КРОК»
О.В. Мондрус, А.С. Осипова

Этот кейс разработан для курсов «Управление талантами», «Управление изменениями», «Организационное поведение» и других смежных дисциплин. Несмотря на популярность темы управления талантами среди практиков и исследователей, в научных базах нет комплексных кейсов, которые могли бы раскрыть весь спектр вопросов внедрения управления талантами на практике. Опираясь на реальные данные компании «КРОК», одного из лидеров российского IT-рынка, авторы устраняют пробел между практическими и теоретическими подходами и дают студентам информацию о широте контекстного подхода к управлению талантами, наглядно демонстрируя ряд особенностей системы управления талантами и ее связь со стратегией компании[3].

12 июня 2018 года, вторник. Полина, HR-директор «КРОК», сидела в своем кабинете, обустроенном в стиле хай-тек в зеленых тонах, и анализировала показатели результативности системы управления талантами за последние три года. Полина и ее коллеги внедрили масштабные изменения в управление талантами компании «КРОК», одного из лидеров российского IT-рынка. HR-департамент разработал комплексную систему управления талантами, реализацию которой поддержало высшее руководство. Несколько представителей «креативного класса» – так называют талантливых сотрудников в «КРОК» – создали два значимых проекта за последние пять лет. Среди них был и Центр виртуальной реальности, не имеющий аналогов на IT-рынке. Через неделю состоится заседание совета директоров компании, посвященное обсуждению результатов работы по управлению талантами. Полина готовилась к этому заседанию и подводила итоги основных достижений по работе с талантами. Но Полине предстояло выполнить большой объем работ… Сводка по мониторингу результативности сотрудников содержала то, над чем стоило еще подумать. Также Полина хотела разработать компактную метрику, отражающую основные результаты работы по управлению талантами в компании. Для подготовки выступления на заседании совета директоров Полине был необходим взгляд со стороны.

Знакомство с «КРОК»

На следующий день, 13 июня, у Полины состоялась встреча с Верой, независимым HR-консультантом. Вера – харизматичная женщина, с выдающимися аналитическими способностями и коммуникативными навыками. Она защитила кандидатскую диссертацию по психологии и проработала в HR-консалтинге почти 20 лет. В последнее время Вера реализовала большое количество проектов в области управления талантами. Она очень заинтересовалась предложением Полины и не могла дождаться начала проекта по диагностике системы управления талантами. Вера прочитала много материалов о компании. «КРОК» – пионер IT-индустрии с широким портфелем услуг, существующий на рынке уже 28 лет. «КРОК» входит в топ-3 рейтинга лидеров рынка IT-услуг и в топ-5 крупнейших консалтинговых компаний России. «КРОК» специализируется на таких областях, как системная интеграция, обработка больших данных, распределенное хранение данных, искусственный интеллект. Для Веры проект усовершенствования системы управления талантами в «КРОК» был поистине захватывающим, ведь в этой компании более 3000 человек ежегодно работают над 2000 проектов в 40 странах. В то же время у Веры накопилось много вопросов к Полине, потому что поиск информации о системе управления талантами «КРОК» в открытых источниках оказался сложной задачей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Bite – вишнево-миндальный батончик – весит 45 грамм, содержит 176 калорий и состоит из семи ингредиентов: финики, клюква, фундук, миндаль, вишня, гвоздика и корица. Сравнение с конкурентом: вишневый батончик производства S7 весит 35 грамм, содержит 460 калорий и состоит из 19 ингредиентов: патока, рис воздушный с какао (мука рисовая, мука пшеничная, сахар, соль поваренная пищевая, какао-порошок), кукурузные хлопья (крупа кукурузная, сахар, соль поваренная пищевая), жир кондитерский, смесь зерновая запеченная (хлопья овсяные, хлопья пшеничные, пальмовое масло, рис воздушный, ядра семян подсолнечника, мука пшеничная, патока), вишня сушеная резаная, клюква сушеная резаная, цукаты ананасовые (ананас, сахар, пищевой краситель кармин), изюм, мальтодекстрин, молоко сухое цельное, солодовый экстракт, овес плющенный, влагоудерживающие агенты (сорбитовый сироп, глицерин), льняное семя, сахар, эмульгаторы (лецитин), ароматизатор, антиокислители (аскорбиновая кислота, лимонная кислота).

Вернуться

2

«Европейский зеленый курс» был представлен 11.12.2019 в качестве дорожной карты для обеспечения устойчивости экономики ЕС. Зеленый курс является неотъемлемой частью стратегии Европейской комиссии по реализации Глобальной повестки ООН на период до 2030 года. Он направлен на то, чтобы вывести ЕС на позицию мирового лидера в области перехода к устойчивому развитию, благодаря нулевому уровню загрязнений, доступной безопасной энергии, умному транспорту и высококачественным продуктам питания. См.: https://ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/european-green-deal_en

Вернуться

3

Все данные (интервью, наблюдения, статистика по результатам деятельности) были собраны в ходе исследовательского проекта ВШЭ по системам управления талантами в течение 2015–2018 годов.

Вернуться