Практики менеджмента в российских компаниях. Том 2

Рекомендовано к изданию Ученым советом Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Рецензенты: д.э.н., профессор кафедры маркетинга Высшей школы менеджмента СПбГУ С.А. Старов; к.э.н., исполнительный директор Ассоциации менеджеров В.А. Евсеев

Авторский коллектив:

М.Э. Аким, В.Е. Болтрукевич, Е.В. Бузулукова, Т.В. Ветрова, А.О. Габриелов, Я.В. Горчаков, Н.И. Гусева, М.М. Дворяшина, А.С. Демин, О.И. Зеленова, С.В. Киселев, М.А. Марон, Г.А. Миннигалеева, Ю.А. Морозова, У.С. Подвербных, Н.А. Пушкарева, Д.А. Романов, С.В. Смельцова, О.А. Тищенко, И.Н. Царьков, Л.М. Чеглакова

Составитель и ответственный редактор д.э.н., профессор, заместитель декана по науке Высшей школы бизнеса ВШЭ С.П. Кущ

© Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2022

* * *

Распределение компакт-кейсов по предметным областям

Введение

СЕРГЕЙ КУЩ

Профессор, заместитель декана по науке, Высшая школа бизнеса ВШЭ

Уважаемые читатели!

У вас в руках второй сборник учебных кейсов Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», созданный в рамках масштабной деятельности по формированию коллекции кейсов, раскрывающих особенности ведения бизнеса в России. Мы постарались разнообразить сборник, включив в него кейсы, описывающие задачи различных направлений современной теории и практики менеджмента, такие как оптимизация бизнес-процессов, управление талантами, цифровизация бизнес-моделей, построение инновационных стратегий компаний, управление потребительским поведением.

Высшая школа бизнеса ВШЭ продолжает практику привлечения преподавателей разных департаментов к разработке учебных кейсов. Уже вторая группа научно-педагогических работников прошла обучение по написанию учебных компакт-кейсов. Причем особенно радует тот факт, что в разработке кейсов участвуют не только представители профессорско-преподавательского состава, но и научные работники университета.

Кейс-метод как образовательная методика постепенно занимает одну из ведущих ролей в преподавании бизнес-дисциплин в России. Осознавая эту тенденцию, мы стремимся не только разрабатывать учебные кейсы, но и развивать компетенции наших преподавателей в использовании кейсов в образовательном процессе. Все кейсы, включенные в сборник, прошли апробацию либо на основных образовательных программах, либо на программах подготовки руководителей.

Десять учебных кейсов, составляющих данный сборник, рассматривают проблемные ситуации менеджмента сквозь призму разных предметных областей науки.

Так, выбору стратегических альтернатив в условиях турбулентной бизнес-среды посвящены три кейса. Кейс «Аэрофлот: как высоко и куда лететь?» сфокусирован на вопросах стратегического менеджмента в связке с маркетингом, когда перед одним из самых известных брендов России стоит задача разработки новой стратегии в условиях непостоянной, изменчивой среды. Кейс «Клиент всегда прав?» подчеркивает сложность существования личного бренда рекрутера при работе по подбору персонала для сторонней компании. Кейс «“Победители и проигравшие”, или были ли условия раздела активов “Яндекса” и Сбербанка взаимовыгодными» позволяет детально погрузиться в специфику стратегических сделок, рассматривая различные методы оценки стоимости компаний.

Три кейса посвящены исследованию потребительского пути. При этом каждый кейс этой группы сфокусирован на отдельной специфической отрасли. Так, кейс «“Супра”: ресторан грузинской кухни во Владивостоке» раскрывает специфику ресторанного бизнеса, кейс «Пушкинский музей: в ожидании завтрашнего дня» отражает специфику работы музеев, а кейс «Завоевание молодой аудитории: пример Gillette в России» сфокусирован на продуктовом рынке, который претерпел существенные изменения в период пандемии COVID-19.

Два кейса отражают структурные изменения компании при решении о кардинальной смене бизнес-модели. Авторы кейса «Гастрономический курс на “Яндексе”: как стартапу в сфере пищевых технологий стать частью национального IT-гиганта?» выделили типичные задачи, с которыми сталкиваются начинающие предприниматели в процессе поглощения активов крупным бизнесом во всем мире, а также подчеркнули российскую специфику. Иные аспекты изучения структуры компании рассмотрены в кейсе «Инновационная студия международной платежной системы: на пороге нового рынка», когда основная задача заключается в выходе компании на новые рынки.

Один из кейсов раскрывает специфику внутренних процессов компании. В кейсе «Что делать, когда привычные способы работы не работают? Abbvie повышает планку управления талантами в России и СНГ» отражены вопросы смены бизнес-стратегии компании в условиях необходимости пересмотра системы управления талантами.

Все кейсы, включенные в сборник, разработаны в соответствии с международными стандартами и при поддержке экспертов из The Case Centre. В ноябре 2021 года Высшая школа бизнеса ВШЭ запустила собственную коллекцию учебных кейсов на базе международной платформы The Case Centre. Коллекция посвящена опыту менеджмента российских компаний и транснациональных корпораций, ведущих бизнес в России. Кейсы данного сборника также в ближайшее время будут зарегистрированы и доступны на платформе The Case Centre.

Сборник предназначен для преподавателей, студентов и слушателей бизнес-школ, а также менеджеров, заинтересованных в понимании как специфики современного российского бизнеса, так и особенностей менеджмента транснациональных компаний, оперирующих на российском рынке.

Благодарю авторов кейсов, партнеров и представителей компаний за общий вклад в развитие кейс-метода в Высшей школе бизнеса ВШЭ, надеюсь на продолжение сотрудничества!

Кейс № 0011-1-1
«Аэрофлот»: Как высоко и куда лететь?
Н.И. Гусева, М.М. Дворяшина

Кейс разработан для студентов старших курсов бакалавриата и магистратуры, а также для слушателей программы МВА и ЕМВА в области стратегического менеджмента, стратегического мышления и управления, корпоративного управления, стратегического маркетинга и др. Кейс подготовлен на основе информации из открытых источников о наиболее узнаваемом за рубежом российском бренде – группе компаний «Аэрофлот».

Кейс позволяет проанализировать комплекс вопросов, относящихся к разработке корпоративной стратегической альтернативы, ее трансформации в конкурентные и функциональные стратегии с акцентом на разработке маркетинговой стратегии, а также вопросов, относящихся к реализации этих стратегий в условиях высокотурбулентной бизнес-среды, обусловленной пандемией COVID-19.

Андрей Панов, замдиректора по стратегии и маркетингу группы компаний «Аэрофлот», оторвал взгляд от подготовленного коллегами квартального финансового отчета компании и подошел к окну. Шум турбин взлетающих и приземляющихся самолетов давно стал привычным для сотрудников офиса в Шереметьево. Но сейчас в офисе компании было непривычно тихо. Весной 2020 года большая часть авиафлота группы «Аэрофлот» была остановлена на фоне карантинных ограничений, а самолеты, которые поднимались в небо, значительно снизили суточный налет. В условиях почти полного отсутствия доходов от пассажирских перевозок требовались нестандартные решения.

Лето-2020: Первые результаты

В профессиональном сообществе авиаперевозчиков активно обсуждаются варианты развития событий на рынке в зависимости от сценариев развития и глубины последствий пандемии для отрасли. В мире происходят тектонические изменения, и после завершения кризиса актуальным будет не столько восстановление бизнеса в его прежнем виде, сколько его преобразование в нечто новое. Ключевые результаты деятельности группы компаний «Аэрофлот» за первые шесть месяцев 2020 года показывают (прилож. 2), что стратегия компании, утвержденная в 2018 году, требует корректировки.

Пандемия вывела из строя отлаженные системы управления. Сформированные десятилетиями модели спроса и ценообразования на услуги пассажирских перевозок в условиях пандемии перестали соответствовать новым реалиям, что угрожает потерями в доходах от авиаперевозок. Именно предложения по пакету стратегических решений будут сегодня обсуждаться на встрече Панова с консультантами компании Bain, давним партнером «Аэрофлота» в разработке программ стратегического развития бизнеса.

Смена флагмана?

В прежней стратегии группы компаний «Аэрофлот» главным участником группы был «Аэрофлот-авиалинии», в парке которого представлены самолеты как для среднемагистральных, так и дальнемагистральных (в том числе межконтинентальных) рейсов. «Аэрофлот-авиалинии» позиционирует себя как авиаперевозчика премиального сегмента. Как показывает мировой тренд, премиальный сегмент сохранится и в новых условиях, но он не будет расти так быстро, как лоукост-сегмент. Рынок меняется, доходы потенциальных потребителей – физических лиц – в условиях пандемии по объективным причинам снижаются, в сегменте деловых поездок тоже происходят изменения: компании все чаще отказываются покупать билеты в бизнес-класс на коротких рейсах, сами командировки сократились, поскольку переговоры перемещаются в онлайн-формат.

Увеличить «Победу» в 6 раз

В центре предложений Кейт Кук и Тревора Гейца – консультантов международной компании Bain (стратегический консалтинг) – ставка на лоукостер «Победа» в группе компаний «Аэрофлот». Основные маршруты (среднемагистральные), которые сейчас обслуживает одноименная компания «Аэрофлот», преимущественно на внутренних авиалиниях, предлагается передать «Победе». Сейчас в парке у лоукостера лишь 30 самолетов. По одному из сценариев, разработанных консультантами Bain, перевозка «Победой» к 2027–2028 годам должна составить 55–65 млн пассажиров в год. Это в 6 раз больше, чем было в докризисном 2019 году, когда компания обслужила 10,3 млн человек. Соответственно, самолетный парк «Победы» должен вырасти до 170 самолетов.

Сценарные расчеты консультантов показывают, что планируемый к 2028 году совокупный для группы компаний «Аэрофлот» объем перевозок в 130 млн пассажиров в год практически соответствует уровню всей гражданской авиации России за 2019 год (128 млн человек). Расширение деятельности «Победы» на внутреннем рынке России приведет к снижению тарифов в экономклассе на 30 %. Это, безусловно, не обрадует конкурентов, думал Панов. Тревор также подчеркнул, что новые для «Победы» внутренние маршруты, которые характеризуются невысокой маржинальностью, скорее всего, затронет новый тренд на сокращение бизнес-класса в сегменте деловых поездок. Все это способно обострить ситуацию с восстановлением отрасли после пандемии. Риски усиления конкуренции на внутренних маршрутах, на которые выйдет «Победа», было решено проработать к следующей встрече более детально.

«Аэрофлот», который в 2019 году занимал первое место среди российских авиакомпаний по объемам перевозки пассажиров (37,2 млн), должен, в соответствии с предложениями консультантов, сосредоточиться на маршрутах с высоким спросом на бизнес-класс (например, Париж, Лондон, Женева, Цюрих) и дальних беспосадочных перелетах (например, Лиссабон, Мадрид). Оценки пассажиропотока для «Аэрофлота» – прежние 35–40 млн пассажиров в год.

Как поделить небо?

Основными конкурентами «Аэрофлота» в европейском небе являются его партнеры по SKY Alliance TEAM – это крупнейшая в Европе авиагруппа Air France-KLM[1] и группа Lufthansa[2].

Андрей хорошо знал Карстена Шпора – руководителя немецкой авиакомпании Lufthansa, который стал председателем и главным исполнительным директором компании в мае 2014 года. И Бенджамина Смита – канадского бизнесмена и руководителя авиакомпании Air France-KLM, занявшего эту должность в 2018 году. До этого Бенджамин был президентом Air Canada и ее главным операционным директором. Оба – Карстен и Бенджамин – признанные профессионалы в управлении крупнейшими авиакомпаниями. Все трое неоднократно встречались на IATA (International Air Transport Association)[3].

Андрей размышлял о том, как в новой стратегии должны быть учтены особенности антикризисной активности конкурентов и какие мероприятия по усилению конкурентных преимуществ, как на внутренних, так и на внешних маршрутах, скорее всего, предложат консультанты.

Перезапуск воздушной стратегии

После утверждения новой стратегии советом директоров должна быть развернута масштабная работа по согласованию новой программы действий со всеми заинтересованными сторонами, декомпозиции целей и индикаторов развития, доведению их до всех подразделений группы. По каждой цифре потребуются убедительные аргументы, расчеты и оценки, предложения по организационным изменениям.

Идя на встречу с Кейт и Тревором, Андрей размышлял о том, что сегодняшняя встреча по ключевым изменениям в стратегии компании «Аэрофлот» – важнейший, но лишь первый шаг на пути к новым целям.

Каким будет этот первый шаг, на какие высоты может и должен выйти «Аэрофлот» в долгосрочной перспективе, какие новые направления должны стать основой устойчивого развития компании, являющейся одной из ведущих мировых авиаперевозчиков?

НАТАЛЬЯ ГУСЕВА

Профессор, Департамент стратегического и международного менеджмента, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#Кросс-культурныйМенеджмент #СовременныеТенденцииМенеджмента

МАРИНА ДВОРЯШИНА

Приглашенный преподаватель, Департамент маркетинга, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#МаркетинговыеСтратегии #Маркетинговыеметрики

Приложения

1. Группа компаний «Аэрофлот»

В состав Группы «Аэрофлот»[4] входят авиакомпании: «Аэрофлот», «Победа» и «Россия». Клиенты получают возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным рыночным нишам каждой дочерней компании: лоукост-сегмент представляет компания «Победа», региональный сегмент – компания «Россия», выполняющая социальную миссию транспортной связанности субъектов Российской Федерации, и премиум-сегмент – компания «Аэрофлот»[5].

Видение компании «Аэрофлот» заключается в стремлении оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса. Реализация основной цели компании основывается на системе ценностей, таких как доверие клиентов, результаты для акционеров, командная работа и ответственность перед обществом[6]. К началу 2020 года компания «Аэрофлот» является обладателем самых престижных наград в авиационной отрасли[7]:

• «Пять звезд» – за пунктуальность выполнения полетов от британского аналитического агентства OAG. Среди получивших максимальный балл авиакомпания «Аэрофлот» стала единственной в России и крупнейшей в Европе по объему перевозок.

• В восьмой раз «Аэрофлот» был признан лучшей авиакомпанией Восточной Европы по версии международной премии Skytrax World Airline Awards.

• Победа «Аэрофлота» в двух главных номинациях в финале World Travel Awards 2019 – «Лидирующий авиационный бренд» и «Лучший бизнес-класс». Авиакомпания на протяжении трех лет подряд удерживает статус самого узнаваемого бренда в мировой авиации, оставаясь первым и единственным в истории обладателем данного титула от World Travel Awards.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

https://www.klm.com/travel/ru_ru/corporate/airfrance_klm.htm

Вернуться

2

https://www.lufthansa.com/pe/en/lufthansa-group-star-alliance-and-partner-airlines

Вернуться

3

https://www.iata.org/en/pressroom/pr/28-03-2019-01/

Вернуться

4

https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about/aeroflot_today/materials – видео ролик

Вернуться

5

https://www.aeroflot.ru/media/aflfiles/media/strategy/strategy_2028_rus.pdf

Вернуться

6

https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about/aeroflot_today/ourbrand

Вернуться

7

https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about/aeroflot_today/aeroflot_history/2010_2019/2019

Вернуться