Размышления о бизнесе
Избранное
Евгений Николаевич Емельянов

Редактор Гульнара Ринатовна Мингачева

© Евгений Николаевич Емельянов, 2023

ISBN 978-5-0059-5341-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Перед вами сборник статей Евгения Николаевича Емельянова – основателя компании «ШАГ» и целого направления управленческого консалтинга.

Начав научную деятельность ещё в 80—х, Евгений и к анализу предпринимательской среды, и бизнеса подходил с той тщательностью исследователя, которую не часто встретишь в наши дни.

За годы работы ЕН написал немало статей в совершенно разных жанрах и стилях. Здесь и почти академические материалы, и случаи из практики, и, конечно, прекрасные сказки – эссе.

В данный сборник вошли основные материалы последних 30 лет, не включенные в написанные Евгением книги. Это действительно избранное – то лучшее, что осталось нам в память о Жене.

Светлана Емельянова

Любителям ребрендинга – о карасях, щуках и верблюдах

Вот идет в записи чудесное видеоинтервью с чудесной владелицей некоего маркетплейса «Дикая ягодка». Среди прочего, спрашивают владелицу бизнеса про товарный знак. И она с увлечением рассказывает, как родилась идея знака, как, несмотря на всю уничижительную критику профессиональных маркетологов, этот знак выстоял и развился. И что по ходу этой истории она уже раза три этот знак видоизменяла, осовременивала, перерисовывала. То есть – выражаясь тем же самым профессиональным языком, ребрендила…

Но – к вопросу о романтизме и прагматизме. Как оказалось, в практике российского бизнеса также уже появились и продолжают крепнуть новые тренды, побуждающие заменить «романтизм» на прагматизм в том, что касается темы товарных знаков. Самое время предупредить предпринимателей об одной неочевидной опасности, которую содержит в себе ребрендинг. С этим пришлось столкнуться нашим партнерам. С этим столкнулись и мы сами. А консультировавшие нас юристы дополнили этот опыт обильным ворохом примеров из современной судебной практики.

О чем идет речь?

«На то и щука в море, чтобы карась не дремал», гласит известная пословица. Перефразируя ее применительно к бизнесу, следует напомнить, что, наряду с сознательными «карасями» – предпринимателями, которые зарабатывают свою прибыль на реализации продуктов и услуг, оптимизации бизнес-структур, на разработке новых способов удовлетворения спроса, повышении качества сервиса и т. п., всегда есть и разнообразные «щуки», мечтающие просто по-быстрому проглотить кусочек от того результата, которого добиваются другие своим предпринимательским трудом.

Ранее, какое-то время назад, эти «щуки» в теме брендинга просто регистрировали на свое имя оптом все и всяческие товарные знаки – названия, которые можно выдумать, популярные слова и картинки, а также быстро выискивали набирающие силу, но еще не зарегистрированные логотипы малых или импортных компаний и оформляли права владения этими знаками на себя. Стоила такая регистрация сущие копейки. Но зато потом, когда приходило время и какой-то из брендов раскручивался в бизнесе, наша «щучка» быстренько выставляла ему свои права, грозила судебными исками и в какой-то момент обозначала свою готовность от знака отказаться за определенную, со «скромным» количеством нулей, сумму. Впрочем, представления о скромности у авторов подобных заявлений обычно не свидетельствовали об их благородном воспитании.

Через какое-то время эта деятельность приобрела такой масштаб, что государство в конце концов решило вмешаться в эту историю и помочь эффективным предпринимателям. Но сделало это, как обычно, так, что оставило «щукам» блестящую возможность перепрофилироваться.

И вот теперь – внимание! Как это делается…

Предприниматель решает обновить свой фирменный стиль. Меняет начертание логотипа или вообще изобретает новый – форму, цвет, неважно что. В хорошем и правильном варианте он тут же регистрирует новый знак. А в совсем хорошем случае даже не забывает продолжать оплачивать свои права на товарные знаки предыдущие. За что усердно выкладывает денежки и государству в лице Росреестра, и фирме – патентному поверенному. И получает от них чудесную бумагу – сертификат, заявляющий о наличии у него эксклюзивных прав на пользование знаком: изображение такое-то, название такое-то – все чин чинарем.

Словосочетание «эксклюзивные права» завораживает и заставляет забыть о бдительности. Предприниматель, естественно, при наличии такой красивой бумаги полностью успокаивается, расслабляется и идет заниматься дальше своими делами.

Но вот именно этого момента – успокоенности владельца – и ждет наша «щука». Она ведь, как известно, способна долго и неподвижно прятаться в травке-водорослях, пока мимо не проплывет зазевавшийся карасик…

А ждет наша щука ни много ни мало, почти как в сказке – ну, не тридцать лет, но ровно три года. Потому что ровно такой срок обозначил тот самый новый закон¹, который должен был защитить предпринимателя от поползновений на его нематериальные активы в виде товарных знаков. При разработке этого нового закона его авторы, очевидно, хотели лишить «щуку» возможности бесконечно долго хранить свои запасы «консервированных» товарных знаков. Три года прошло? Не используется? Все, знак освобождается от бремени собственника и как бы возвращается на открытый рынок. Кто хочет, тот и пользуется.

Но вышло все по Виктору Степанычу Черномырдину с его знаменитым: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Хотели отрубить «щуке» руки, а ударили обухом по предпринимателю.

«Щука» получила новую возможность – и не замедлила ей воспользоваться. Теперь ей вовсе не нужны «консервированные» запасы товарных знаков, из которых какой-то когда-то может выстрелить. Все стало гораздо проще. Настолько просто, что даже у самих патентных поверенных иногда стал появляться искус на этой новой возможности «срубить бабки».

Схема такова. Находим раскрученную (лучше – быстро расцветшую на рынке) богатенькую компанию. Типа той же «Дикой ягодки», храни ее силы небесные. Находим следы ребрендинга, который прошел больше трех лет назад. И – спокойно пишем письмо хозяевам фирмы, а затем в регистрационную палату, а затем в арбитражный суд, используя во всех письмах одну и ту же простую формулировку: в связи с тем, что «бывший» товарный знак не используется в коммерческом обороте, в соответствии с законом ласково требуем передать права на использование этого знака нам…

Реальная угроза, которую тут же оценивает истинный владелец знака, состоит в следующем. Если, к примеру, у вас был знак «М. Ауди» в шрифте «Ариал» и синего цвета, а вы сделали обновленный логотип «М. ауди» в шрифте «Бродвей» карминного оттенка, то претендент на ваш знак вполне может развернуть бизнес – или его видимость – под вашим прежним логотипом и начать доказывать рынку, что истинный «М. Ауди» – он, а не вы, потративший на раскрутку этого бренда пару десятков лет. Кстати, это относится не только к логотипам, но и ко всем товарным знакам вообще, включая и СТМ – собственные товарные знаки, разрабатываемые категорийными менеджерами для фирменной продукции.

При этом хорошо если «щука» оказывается просто рыбкой, которой хочется быстро проглотить что-нибудь. И она захочет от вас только денег, и ничего больше. Но автор иска вполне может оказаться и просто нахальным конкурентом, который, со своим знанием рынка, клиентов и вас самих, может натворить под вашим товарным знаком немало интересных дел…

Ну, и самое интересное состоит в том, что если несчастный «карась» в этот момент начинает трепыхаться и пытаться хоть как-то защитить свои права («Как же! Вот же она, бумажка с гербом! На ней написано – эксклюзивное право!») – он тут же превращается в другое существо. А именно – в верблюда. Потому что теперь именно он по закону обязан доказывать, что он не верблюд. Собирать и приводить доказательства регулярного коммерческого использования «бывшего» товарного знака в истекшие три года. Искать свидетельства в документах, файлах, договорах, интернете и соцсетях… Обосновывать коммерческий характер применения знака и доказательства способности знака приносить доход в настоящее время… И, естественно, обращаться для доказательства всего этого к опытным юристам, которые стоят иногда подороже самого предмета иска…

Конечно, есть шанс выиграть судебный процесс. Но – подготовка к процессу и сама судебная история тянутся долго. А шанс выиграть – далеко не стопроцентный. Поэтому далеко не факт, что ваши (документально подтвержденные только лишь!) судебные издержки покроет враждебная «щука». Поэтому, трезво оценив ситуацию, многие попавшие в эту историю предприниматели просто предпочитают откупиться.

Экономически целесообразное с точки зрения индивидуального предпринимателя решение. Но каждое такое решение разогревает и поддерживает рынок щучьих нападок…

Вот и подумайте заранее. Менять наряды – приятное вроде бы дело. Да и в Curriculum Vitae менеджеров слово «ребрендинг» ложится хорошо и радует глаз. Но вот цена вопроса потом может быть… Сможете ли вы уследить за тем, в каком состоянии находятся ваши прежние «наряды», продлена ли их защита, есть ли доказательства их реального коммерческого использования? Готовы ли вы тратить время на защиту всех использованных в истории вариантов бренда? Или вместо вас с этими вопросами со своей стороны проще справится нацелившаяся на вас «щука»?

Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков…

«Трамвай построить – это не ешака купить…»

Мудрость для владельцев бизнеса

Первоисточник: Илья Ильф, Евгений Петров, «Двенадцать стульев»

Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков, то их отношения складываются не лучшим образом.

Но поясним все по порядку.

О любви к ишакам

Вот несколько примеров ситуаций, с которыми мы с завидной регулярностью встречаемся в разных компаниях.

Софтверный бизнес. Идет обсуждение пятилетней стратегии развития нового перспективного направления. Всем понятно, что дело непростое и что в него надо вложиться. А вот и финансовая модель продвижения. Первый год – большие убытки. Второй год – просто чувствительные убытки. Третий год – просто убытки. Четвертый год – убытки, хоть и не очень уже большие на фоне предыдущей истории. И лишь на пятый год – скачок прибыли.

После долгих расспросов и споров выясняется, что сделать направление безубыточным, впрочем, можно и с третьего года. Но это только при условии, если это и если то и, главное, если еще и сильно постараться… Если постараться, короче, то шанс несколько увеличивается… Но вообще-то предложенная модель – она надежная, и лучше двигаться исходно предложенным образом…

Другое место, другие участники. Дистрибуция хозтоваров. На этот раз – программа выведения компании из убытков, возникших вследствие ухудшения рыночной ситуации. Направление движения всем ясно – нужно «резать косты», сокращать издержки, отказываться от некоторых привычек прошлых зажиточных времен, развивать новые каналы продвижения к клиенту. Обсуждаем программу действий. И – все та же знакомая картинка. Первый год – неимоверными усилиями сокращаем убытки на двадцать процентов. Второй год – готовим и подключаем еще набор мероприятий, и убытки сократятся еще на треть. Третий год – уже даже и непонятно, что делаем, но к концу его героически выходим в ноль. А даже, возможно, в легкую прибыль… Менеджер, докладывающий программу, с торжественным блеском в глазах оборачивается в этот момент к аудитории – и натыкается на недоуменную реплику акционера: «А где же я вам денег на три года найду?»

И вот уж ситуация совсем простая, происходящая в третьей компании. Розничная сеть. Обсуждение и утверждение бюджетов. На очереди – бюджет одной из категорийных групп, несколько лет подряд отличавшейся убыточными результатами. Вопрос поставлен ребром – или категорийщики группы находят способ исправить ситуацию, или тема закрывается. Докладывает руководитель темы – и на экране блестящий график. Синяя черточка достигаемых результатов десять месяцев движется на традиционном для нее уровне чуть пониже нуля. Между десятым и одиннадцатым месяцем она пробивает уровень нулевой отметки. А в одиннадцатом и двенадцатом месяцах резко взмывает вверх, перекрывая уровнем своих прибылей все предыдущие убытки.

Все попытки выяснить, что же все-таки происходит в этот период времени, за счет каких факторов идет взлет и нельзя ли задействовать эти факторы как-нибудь пораньше, ни к какому результату не приводят. Так будет – вот и все. Мы так верим. Это из нашей интуиции и нашего богатого бизнес-опыта…

После десятикратного повторения подобных ситуаций становится понятно, что их появление – это, как говорят в медицине, устойчивый синдром. И по праву первооткрывателей мы бы назвали его «синдромом ишака». Того самого, которому посвящена одна из притч о Ходже Насреддине. Помните?

– Этот ишак – не простой ишак! – объявил Ходжа Насреддин. – Он принадлежит самому эмиру. Однажды эмир позвал меня и спросил: «Можешь ли ты обучить моего любимого ишака богословию, чтобы он знал столько же, сколько я сам?» Мне показали ишака, я проверил его способности и ответил: «О пресветлый эмир! Этот замечательный ишак не уступает остротой своего ума ни одному из твоих министров, ни даже тебе самому, я берусь обучить его богословию, и он будет знать столько же, сколько знаешь ты, и даже больше, но для этого потребуется двадцать лет». Эмир велел выдать мне из казны пять тысяч таньга золотом и сказал: «Бери этого ишака и учи его, но клянусь Аллахом, если через двадцать лет он не будет знать богословия и читать наизусть Коран, я отрублю тебе голову!»

– Ну, значит, ты заранее можешь проститься со своей головой! – воскликнул чайханщик. – Да где же это видано, чтобы ишаки учились богословию и наизусть читали Коран!

– Таких ишаков немало и сейчас в Бухаре, – ответил Ходжа Насреддин. – Скажу еще, что получить пять тысяч таньга золотом и хорошего ишака в хозяйство – это человеку не каждый день удается. А голову мою не оплакивай, потому что за двадцать лет кто-нибудь из нас уж обязательно умрет – или я, или эмир, или этот ишак. А тогда поди разбирайся, кто из нас троих лучше знал богословие!

Да, похоже, что менеджеры во всех этих ситуациях просто надеются, что время само все наладит и исправит. Главное – продержаться еще какой-то срок. То ли четыре года, если речь идет о длинной стратегии. То ли пару лет, если время поджимает сильнее. Ну или хотя бы год, с десяток месяцев – мало ли что может произойти…

И о раках…

На некоторых владельцев (многих!) аргументы менеджеров действуют, и «стратегия ишака» срабатывает. Но некоторые все же не любят ждать, когда рак свистнет. И начинают искать способы решить возникшие проблемы поскорее. Годы бизнеса сформировали у многих опытных владельцев четкое ощущение зависимости «время – деньги». У них время не ждет. Причем, деньги здесь – свои, которые в бизнесе всегда наперечет. В отличие от денег менеджера, для которого они – это зарплата или цифры отчетности, за которые можно получить, а можно и не получить премию. Мало ли что там владельцу в голову взбредет…

И, к сожалению, одним из способов эффективного решения противоречия между ишаком и раком становится вынужденная замена менеджеров.

Хотя владельцы при этом все понимают и менеджерам даже искренне сочувствуют.

А может, менеджерам проще иногда все же дело попытаться сделать?

«Активные» или «умные»?

Договоримся сразу – чтобы не было обид, если кто-то будет примерять эту статью на себя. «Умные» – это не те, кто получил степень MBA, и не те, у кого зашкаливает IQ. «Активные» – это не спортсмены и не пройдохи.

«Активный» совсем не обязательно ассоциировать с «тупой» или «глупый», так же как «умный» со словом «ленивый».

Речь идет о простейшем делении людей на тех, чья первая реакция – действие (по Наполеону – «Ввяжемся в бой, а там будет видно»), и на тех, кто предпочитает сначала «посчитать» и «семь раз отмерить».

Весь опыт предыдущего периода развития российского бизнеса однозначно показывал – здесь побеждают активные. Это было абсолютной истиной на начальном этапе становления бизнеса до середины девяностых. Это продолжало оставаться справедливым даже во второй половине того же десятилетия, несмотря даже на отгремевшие кризисы и потрясения, серьезно перетряхнувшие и «почистившие» рынок.

И вдруг на протяжении пары последних лет в этой сфере что-то начало медленно и, возможно, очень серьезно меняться. «Активные» сегодня как-то дружно стали завязать в огромном ворохе проблем. А у «умных», наоборот, бизнес стал все более уверенно набирать обороты. Хотя справедливости ради надо сказать, что догонять «активных» многим из «умных» предстоит еще серьезно.

В чем же причины происходящего поворота? Какие-то из них лежат на поверхности.

Понятно, почему «активные» побеждали на исходно пустом рынке. Они элементарно успевали в единицу времени реализовать гораздо больше возможностей, чем осторожные «умные». А каждая реализованная возможность приносила свои дивиденды и в свою очередь порождала новые возможности.

При фантастических (по западным меркам) размерах маржи, характерных для российского рынка начальной поры, цена ошибок и неэффективных действий была сравнительно невысокой. Трудно представить себе, какие такие действия нужно было совершать не так, чтобы развалить более или менее поставленное дело. На нашей памяти делалось все возможное и невозможное в этой сфере, и бизнесы тем не менее процветали и развивались.

Сегодня ситуация действительно изменилась. «Активные», судя по всему, в горячке бега попросту не заметили, как к ним подкрался чрезвычайно коварный враг. Его имя – «эффект масштаба». Буквально в день написания этого текста очередной представитель племени «активных» сказал нам: «Но ведь если сегодня я запустил один объект, запустить второй или третий – это уже просто дело техники». Это действительно так. И именно такой логикой направлялось развитие большинства известных нам компаний. Но это работало только до достижения совершенно определенного для каждого бизнеса размера. А дальше срабатывает «эффект масштаба» – и вдруг оказывается, что закупленный товар невозможно вовремя оприходовать, что действующие транспортные потоки в принципе не способны обеспечить выросшие потребности объектов, что зависает перегруженная информационная система, и компания моментально «слепнет», переставая понимать, что именно в ней происходит. Причем лавина подобных событий обрушивается, как правило, практически одномоментно, заставляя отвлекать все силы менеджеров на пожарные работы, разгребание завалов и т. п.

Второй враг, подводящий сегодня под монастырь «активных», – это возросшая насыщенность рынка и происходящее в связи с этим снижение нормы прибыли по большинству видов деятельности. Прямое следствие этого – потребность просчитывать не просто последствия реализуемых решений, но и саму стоимость жизнеобеспечения текущего бизнеса. Если этого не делается, сплошь и рядом возникают ситуации лавинообразного нарастания кредитных обязательств, рискующих похоронить бизнес. Не менее устрашающе начинают расти и внутренние издержки на организацию и управление: от безумно распухающей численности персонала до затрат на телефонные переговоры и подарки сотрудникам на дни рождения.

«Активные» по инерции сами не заметили, как забежали за границу «эффекта масштаба» – во-первых, и, во-вторых, не смогли вовремя отстроиться от «исторически сложившегося» у них пренебрежения к второстепенным относительно бизнеса вопросам внутренней организации. И вдруг, фактически впервые, оказалось, что сложившийся в организации порядок – это тоже часть их бизнеса!

«Умные» сегодня выигрывают. Но, возможно, вовсе не потому, что они все на свете просчитали. Это как раз чрезвычайно редкий случай. Просто в большинстве случаев они еще не успели добежать до той границы, на которой столкнулись со своими проблемами «активные». Зато «умные» традиционно не прочь задумываться о причинах чужих ошибок с очевидно прагматичной целью – избежать их у себя.

Кто победит в этом соревновании разноустроенных бизнесменов на этом этапе – большой вопрос. Успеют ли «активные» быстро разобраться в своих проблемах, выстроить новые организационные системы и побежать дальше? Или новая ситуация грозит им основательным параличом всех подвижных конечностей? Смогут ли «умные» на этот раз использовать ситуацию и быстрее «активных» разобраться в ней, использовав свою расчетливость как своевременное конкурентное преимущество? Надеемся, что наступающий год даст определенные ответы на этот вопрос. Если только, конечно, в этом году не победит какой-то совсем иной тип бизнеса – «хорошо прогнувшийся», «вовремя исчезнувший» или что-либо еще в таком же духе…

Почему из «морских котиков» получаются консультанты по изменениям?

На пути к Changing Organization

Пиком менеджерского мастерства не зря считается управление корпоративной культурой и проведение сложных организационных изменений. Конечно, непросто с нуля построить «Фейсбук»² или «Гугл». Но перестроить «Крайслер», как это в свое время сделал Ли Якокка, с точки зрения менеджмента – гораздо более сложная задача.

Для проведения таких сложных изменений часто привлекаются внешние консультанты. И мы, что естественно, внимательно следим за их опытом. И из наблюдений последнего времени неожиданно сделали для себя странное, на первый взгляд, открытие. Консультанты по изменениям нашего времени, во-первых, помолодели. Среди них все чаще встречаются не убеленные сединами и вековым опытом ветераны, а относительно молодые, 35—45-летние специалисты. И во-вторых, среди них с завидной регулярностью стали появляться отставные военные, и не просто военные, а спецназовцы – как, например, бывшие служащие подразделения «морских котиков» США.

Navy SEALs, «морские котики» – суперэлитное спецподразделение, глядя на которое в армии США бледнеют от зависти не только рядовые войска, но и пресловутые рейнджеры, и носители беретов всех цветов, от зеленого до красного с крапчатым в том числе.

Нет. Интересно, что все они прямо связывают свою новую специальность с армейским опытом. Причем в первую очередь – на уровне идеологии и философии обеих профессий. Одна и та же идеология в основе и той и другой работы. Главное, чему учат «морских котиков» – кроме естественных физических истязаний, бесконечного бега, плавания и стрельбы, – это готовности к тому, что ситуация может измениться в любой момент. Одна из самых ключевых компетенций, которой должны обладать командиры подразделений «котиков», – это способность предвидеть и хорошо подготовиться к изменениям до того, как они наступили. Вся «бизнес-модель» действий подразделений «морских котиков» строится на этой философии.

Да, любая операция планируется, и при этом просчитывается бесконечное количество вариантов. Но при этом в конечном счете истинным остается базовое утверждение: ни одна операция никогда не происходит в точном соответствии с планом. То есть, как утверждал девиз наших юных пионеров (впрочем, он же – девиз американских бойскаутов, откуда, собственно, и был заимствован): «Будь готов!» – «Всегда готов!»

Поэтому командир «котиков» должен проделать все то, что проделывает консультант по изменениям. Четко сформулировать цель, обозначить требуемый результат операции. Спланировать действия в десятках возможных вариантов с учетом всех теоретически и практически возможных рисков и препятствий. Подготовить команду, способную выполнить задачу. Распределить роли и снабдить людей необходимыми ресурсами и полномочиями. Добиться от них убежденности в выполнимости задачи и не давать застревать им в шаблонных способах действий и решений. И наконец, провести свою команду к цели, не теряя по возможности ни секунды. Но и, с другой стороны, сталкиваясь с новыми обстоятельствами, свято соблюдать и еще одну заповедь «котиков»: не нестись навстречу смерти. То есть – остановись и подумай. Измени планы. Перестрой приоритеты и задачи команды. Дай поверить, что новый план сработает. И тогда – снова бросок вперед…

Помнится, пару десятков лет тому назад, когда мы только начинали заниматься консультированием, наши коллеги подарили нам книгу по актуальной и модной в то время теме. Называлась она Learning Organization – «Организация, которая обучается»… Времена изменились. И изменились так, что именно изменения, их глубина и скорость сами стали квинтэссенцией нового времени, экономики new normal. Поэтому далеко не случайно появление в рядах консультантов «морских котиков». И это время требует чтения новых книг. Их уже написаны сотни, но объединить их стоило бы под одним названием: Changing Organizations – «Организации, которые умеют меняться».

Адам Козлевич и стратегическая сессия

– Все равно садись! – закричал Козлевич отчаянно. – Подвезу!.. Пить не будете? Голые танцевать не будете при луне? Эх! Прокачу!

Мы очень ценим стратегические сессии, которые проводятся (и проводим мы сами) в самых разных бизнес-компаниях. Для нас это всегда признак того, что компания не заснула, не почивает на лаврах, что она чувствует постоянно дующий ветер перемен в окружающей бизнес-среде. Что компания, проводящая такие сессии, хочет не просто плыть по течению, но воспользоваться этим ветром, наполнить паруса своего бизнеса новыми порывами, увеличить темп движения вперед и выйти к лидерству.

Несколько раз на наших глазах на таких сессиях компании открывали и прорабатывали совершенно революционные для себя направления движения, выходили в новые ниши рынка, находили возможности сверх ожиданий увеличить обороты, своевременно меняли свое позиционирование на рынке, продвигались на новый виток развития после завершения очередной стадии жизненного цикла и т. п.

Беда, однако, в том, что проведение стратегических сессий все больше входит в моду. А как только что-то становится модным – жди сюрпризов. Как результат – содержательное наполнение стратегических сессий все чаще подменяется имитациями, подделками, фейками, как правило выдаваемыми за самые последние достижения мирового менеджмента, писк моды на рынке управления компаниями.

Вот пример из недавнего прошлого. В офисе раздается очередной звонок с запросом – можем ли мы помочь провести стратегическую сессию. Первое, что настораживает – с того конца провода (как выражались древние люди, мы же живем в эпоху сотовых…) с апломбом и напором выступает то ли помощник менеджера по персоналу, то ли старшая секретарша босса. Ладно, бывает. Возможно, поручили выяснить, существует ли наша компания на самом деле и занимается ли она этими темами.

Однако вскоре выяснятся, что звонящий достаточно определенно знает, что ему нужно. Как только он слышит, что для проведения стратегической сессии нам нужно достаточно серьезное предварительное знакомство с компанией, с ее позиционированием на рынке, с динамикой базовых показателей в последние годы, а также хоть и короткие, но все же живые беседы/интервью с потенциальными участниками сессии, – как тут же приходит в возмущение.

«Нет, ну имелась же в виду стратегическая сессия… А вы про что-то другое говорите… Вот мы в прошлом году ездили про это в Суздаль. Там трехдневная программа была… Бабы в кокошниках, хлеб-соль… Все со стульев падали, а их поддерживали… Медовуха… Караоке вечером… И мы ничего перед этим не готовили, сразу приехали – и начали»…

Оставим за скобками то, что звонящий явно путает стратегическую сессию с не менее модным и популярным «командообразованием» (жуть какое жуткое новообразованное словообразование) в самом пошлом и примитивном его исполнении. Однако именно ему поручили задачу выбора исполнителя, и именно он и сделает этот выбор – в соответствии со своими представлениями о прекрасном, важном и нужном в развитии бизнеса.

Конечно, мы не имеем права исключать, что прием медовухи и лицезрение баб в кокошниках стимулирует творческое мышление менеджеров и они за вечерним караоке, танцуя при луне, придумают гениальный способ прорыва компании на новый уровень развития. «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда»… Просто в нашей практике мы таких случаев пока не наблюдали.

Но если не надеяться на подобное чудо, то важно понимать, что стратегическая сессия и игры на «командообразование» – это существенно разные вещи. Сплочение команды, повышение ее энергетики в хорошем варианте происходит вокруг уже сформулированной цели, вокруг задач развития компании. И истинный смысл работы по формированию команды состоит в том, что каждый участник тимбилдинга должен найти свой собственный, мотивирующий его смысл в борьбе за общие стратегические цели.

На стратегической же сессии ищутся сами эти цели и новые способы действий на рынке. С учетом всей предыдущей истории, потенциала компании и ее ресурсов. Работа концентрируется вокруг организации, а не вокруг людей. В большинстве случаев в этих сессиях участвуют менеджеры более высокого звена, топ-уровня, да и число участников обычно более ограничено в сравнении с тимбилдингом. К разработке стратегии привлекаются только те, кто обладает потенциально полезными знаниями и компетенциями и, главное, хотя бы начальным уровнем того, что называется global vision – способностью приподняться над ситуацией и посмотреть на привычные явления хотя бы немного «сбоку-сверху». Задача участников здесь – попытаться найти принципиально новый ответ на выбор траектории движения компании, отстраниться от привычных шаблонов, пристально присмотреться к новым рыночным трендам и бенчмаркам, какими бы странными и неподходящими на первый взгляд они ни казались. Участникам стратегической сессии важно, пока конкуренты по инерции продолжают движение в очевидном направлении, первыми увидеть изменившуюся ситуацию, новые возможности и найти пути их реализации.

Ведь когда направления движения очевидны – никакой потребности в стратегической сессии нет. Только успевай нажимать на менеджерские педали и бороться за эффективность с производительностью. Хотя некоторые компании все равно проводят такие сессии в дежурном ежегодном режиме, просто чтобы стряхнуть с себя пыль повседневной рутины и попытаться взглянуть на происходящее вокруг компании свежими глазами – не упустили ли чего?

Именно поэтому настоящая стратегическая сессия уже на этапе ее подготовки предполагает изучение рынка – в особенности тех закоулков, в которые еще или давно не заглядывала компания. Тем более что сейчас, в эру диджитальной «новой нормальности», количество таких «новых уголков» плодится с космической скоростью. И многие из них содержат огромные возможности, которые быстро начинают приносить дивиденды тем, кто успел их освоить раньше других. Реестр этих возможностей на стратегической сессии предстоит определить, прокрутить, выверить – и четко позиционировать относительно них компанию.

На стратегической сессии важно вновь посмотреть на историческую динамику развития компании. На какой стадии развития теперь находится организация? Продолжается ли тренд интенсивного роста и масштабирования? Не начинается ли стагнация? А если заметен спад – это только случайность, или начало конца жизненного цикла компании? Ведь история компании – это набор ее базовых ценностей, опыта и традиций. В этом опыте – сила, но и возможный тормоз для движения вперед…

Наряду со внутренней историей не менее важно обозреть и то, что происходит в окружающей среде. Куда будет вынужден разворачиваться бизнес в свете политических инноваций, финансовой политики государства, социальных движений и пандемических угроз, трендов конкурентного развития? Как выработать здесь оптимальную линию защиты от рисков, не потеряв темпов своего движения?

И если разговор идет про риски, то как же обстоят дела с остальными стейкхолдерами компании? Срабатывают ли политики выстраивания отношений с ними, не пришла ли пора что-то менять?

Пересмотреть на стратегической сессии приходится и внутренние политики компании. Эффективны ли сегодня наши мотивационные системы про сотрудников и менеджеров, наши коммуникации с сотрудниками и с внешним миром, принципы развития нашего имиджа и так далее.

Чтобы понять все это, чтобы упаковать работу со всеми этими темами в сжатый двух-трехдневный срок (а иногда и в один день!), как раз и нужна мощная предварительная работа. Живые встречи с участниками стратегической сессии, чтобы понимать их цели, смыслы и энергетику. Изучение документов, чтобы понимать потенциал и ресурсы компании, наличие действующих механизмов и пробелы в бизнес-процессах. Обязательную встречу с руководством или с ключевыми акционерами, чтобы понимать «область допустимых значений» – куда готова двигаться компания, а куда она не пойдет по тем или иным принципиальным для акционеров соображениям.

Иными словами, каждая стратегическая сессия – это особая пьеса, которая пишется и разыгрывается для каждого особого случая. Потому что компании – неповторимы, исторический расклад вокруг бизнеса – неповторим, участники сессии и их жизненные ситуации – также неповторимы.

Но при всей ситуативной неповторимости этих пьес – стратегических сессий важно понимать, что у каждой пьесы есть своя каноническая динамика. Есть пролог. Есть несколько действий, в которых существует своя динамика, подводящая действие к кульминации. Есть, наконец, эпилог, формирующий настроение, с которым выходят из пьесы участники действия.

Поэтому хорошие пьесы пишут профессиональные драматурги. А хорошие стратегические сессии проводят те, кто в опыте уловил драматургию подобных встреч.

Ну а если менеджерам хочется просто отдохнуть, сбросить рабочее напряжение и потанцевать при луне – тут уж вполне хороши и бабы в кокошниках, и медовуха, и модные специалисты по тимбилдингу. Но не надо терзать этими запросами Адама Козлевича.

Информация для шулеров

«Кто не верит в победу сознательных, смелых рабочих, Тот бесчестный, тот шулер, ведет он двойную игру!» Константин Бальмонт в переложении Ивана Бунина («Воспоминания», Париж 1950).

«Мы, пролетаристы, руководствуясь теорией Разлацкого, забастовками боремся с эксплуататорами – коммунистами-феодалами и демократами-буржуями – за освобождение пролетариата».

«Требования у нас, – уточнил для „Росбалта“ профсоюзный лидер забастовщиков Евгений Куликов, – во-первых, поднять зарплату работникам МЖД… Руководство подняло зарплату до 60 тыс. рублей очень немногим. А надо бы – всем».

«…С первых же дней революции рабочие захватным порядком провели 8-часовой рабочий день, фабрично-заводские комитеты и примирительные камеры; позднее – рабочий контроль… Организационно-технический аппарат был разрушен. Началось массовое изгнание лиц, стоящих во главе предприятий, массовое смещение технического и административного персонала. Устранение сопровождалось оскорблениями, иногда – физическим насилием, как месть за прошлые, фактические и мнимые вины… Комитеты избирали и ставили на места ушедшего персонала зачастую совершенно неподготовленных и невежественных людей. Местами рабочие захватывали всецело в свои руки промышленные предприятии – без знания, без оборотных средств – ведя их к гибели и себя к безработице и обнищанию… Одной «сознательности» оказалось совершенно недостаточно…

В результате произошло фактическое сокращение 8-часового рабочего дня, крайняя небрежность в работе и страшное падение производительности. Только за первые месяцы революции было закрыто 568 предприятий с числом уволенных рабочих 104 670.

Революция, как говорил министр финансов Шингарев, «…вызвала у всех сильное стремление к расширению своих прав и притупила сознание обязанностей». Особенно разрушительное влияние на промышленность оказали чудовищные требования повышения заработной платы, несообразованные ни с ценою жизни, ни с продуктивностью труда, ни с реальными платежными способностями предприятий, – требования, значительно превосходившие всякие сверхприбыли.

Так, на 18 предприятиях Донецкого бассейна с общей валовой прибылью за последний год в 75 млн руб. рабочие потребовали повышения заработной платы в 240 млн руб. в год. Общая сумма повышенной платы… на Урале – 300 млн руб. при общем обороте 200 млн руб.… Прибавка почтовым чиновникам составила 60 млн руб., причем через месяц потребовали еще 105 млн руб., в то время как весь доход почтово-телеграфного ведомства – 60 млн. руб. На пайки солдатским женам Совет рабочих и солдатских депутатов потребовал 11 млрд руб., т. е. почти полный годовой бюджет России 1915 г. Ставки рабочей платы возросли в среднем на 200—300%, а прядильщикам московской текстильной промышленности и на 500% в сравнении с 1914 г.

Параллельно с таким ростом расходов наблюдалось сильное понижение поступлений. Так, например, в первые же месяцы революции поступление поземельного налога упало на 32%, с городских недвижимых имуществ на 41%, квартирного налога на 43% и т. д.

Ситуацию экстренным порядком пришлось исправлять большевикам под фактическим лозунгом «Все – назад». И это относилось не только к НЭПу. В 1919 г. в «Правде» был опубликован приказ советского комиссара путей сообщения Красина: «Существующая система железнодорожного управления привела транспорт к полному развалу… Всем завоеваниям революции грозит опасность уничтожения… На место коллегиального, в действительности безответственного управления вводятся принципы единоличного управления и повышенной ответственности… Реформы приостановить и всюду, где только можно, восстановить старые должности и старый технический аппарат в центральном управлении и на линиях».

По книге: А. И. Деникин. Очерки русской смуты. Том 1. Крушение власти и армии. Февраль-сентябрь 1917 г. – Айрис-Пресс, 2006. – С. 262—275.

О найме иностранцев

«Вчера собрание акционеров ГК „Незабудка“, развивающей на Урале одноименную торговую сеть, приняло решение сменить управляющего компанией: гендиректор Гарри Вильсон ушел из компании, не проработав в ней и пяти месяцев… Акционеры объясняют уход Вильсона тем, что экспат не справился с российским бизнесом. Гарри Вильсон в свою очередь заявляет, что акционеры уральской сети не исполняли своих обещаний и не прислушивались к рекомендациям…»

«Незабудка заговорит по-русски». РБК Daily, 23 мая 2007 г.

Мы ровным счетом ничего не хотим сказать ни о г-не Гарри Вильсоне, ни о сети «Незабудка». Мы хотим сказать, что это далеко не первая подобная история, которая происходит на наших глазах. Хотя, оказывается, подобные истории происходили задолго до того, как мы появились на свет…

В 17-м веке стало очевидно, что традиционный русский подход к ведению войны больше никуда не годится… Московская армия распускалась по домам осенью и снова собиралась по весне. Воины являлись на службу с самым разномастным оружием. Не было ни установленного боевого порядка, ни порядка подчиненности, ни тактики ведения боя. Конница и нестройная толпа пехотинцев по сигналу въезжала на поле брани, а там уж каждый воин бился во что горазд. Этого способа ведения войны вполне хватало, если противниками были татары, воевавшие точно так же, но имевшие еще худшее вооружение.

Однако, столкнувшись с армиями Польши, Оттоманской империи и Швеции, особенно в наступательных операциях, московские войска никак не могли с ними тягаться. В конце 16-го – начале 17-го века западноевропейские государства разработали «научные» способы ведения войны. Война постепенно сделалась ремеслом профессионалов, и на первое место в сражениях вышли наемники. Технические усовершенствования сочетались с глубокими изменениями в тактике. Был введен порядок подчиненности, при котором командир подразделения отвечал за поведение своих солдат на поле битвы и вне его; неповоротливые армии были разбиты на бригады, полки и батальоны. Такие постоянные профессиональные армии приходилось содержать круглый год за счет казны.

Находясь под впечатлением успехов иноземных войск на своей территории, русское правительство стало после окончания Смутного времени брать на службу офицеров-иностранцев, которые должны были формировать новые полки западного типа и командовать ими.

Тем не менее победы продолжали ускользать от россиян… Одна из причин постоянных неудач заключалась в том, что служивое сословие с презрением относилось к боевым действиям в строю и под командой иноземных офицеров. Более того, новые полки, точно так же как и старые, распускались каждой осенью, чтобы правительству не приходилось тратиться на них в бездельные зимние месяцы, и такой подход не давал иноземным офицерам никакой возможности сделать из них дисциплинированное, боеспособное войско. (Цит. по: Ричард Пайпс. Россия при старом режиме. – М.: Захаров, 2004. – С. 163—164.)

То есть правительство зовет иностранцев – и требует от них «новой» армии. А само в то же время продолжает поддерживать старые традиции. Народ же просто «презирает действия в строю да под началом иноземцев». И всей душой народ вместе с правительством. Авось, как татар, шапками закидаем.

Вполне возможно, что иноземцы ничего у нас не понимают. Только зачем тогда мы их зовем к себе? А зовем все по той же причине. Достаточно просто сравнить производительность труда в отечественных и зарубежных компаниях. Опубликовав десятки обзоров на эту тему, можем точно сказать – мы становимся все лучше. Если раньше отставали по производительности на порядки, теперь отстаем в разы… Конечно, для того чтобы этот процесс двигался еще быстрее, не обязательно звать иноземцев. Тем более что профессионалов среди них тоже надо поискать. Жизнь показывает, что лучше всего начинать с «правительства». То есть просто поменять кое-что у себя в голове. А цифры покажут – насколько это нам удается.

На день раньше срока

Эта идея родилась в одной из многочисленных бесед с руководителем строительной фирмы об оптимальном позиционировании в отрасли.

Это была тяжелая эпоха для строителей. На рынке отчаянно конкурировали между собой большие монстры, прикормленные на государственных и муниципальных бюджетах. Осколки других строительных корпораций, не получивших своей доли бюджетного пирога, оформились в небольшие, но очень агрессивные фирмочки «Строю все из всего» и заполняли все относительно крупные ниши. В оставшиеся щели набивались «понаехавшие» из ближних и дальних уголков бывшего Союза, которые в количестве от одного до трех-пяти человек шабашили на любые темы, от ремонта квартир и остекления балконов до работ по озеленению и прокладке коммуникаций. На любых тендерах, объявлявшихся официальным образом, в полном соответствии с канонами утвердившегося уже ОФЗ выигрывали только те, кто предлагал заведомо нереальные для исполнения цены на уровне в два-три раза ниже себестоимости производства работ.

Мы сидели и грустно перебирали конкурентные преимущества фирмы, коих было не так уже мало: тут тебе и собственная классная техника, и давняя специализация в своей любимой теме с соответствующим накопленным опытом, и – последнее в списке, но не по значимости – честное, совестливое отношение к клиенту и к результату. Но все это как-то слабо смотрелось на фоне рыночной рекламной шумихи.

И тут вдруг кто-то произнес: «На день раньше срока… Помните, мы как-то сделали работу для того клиента на день раньше срока по контракту. Как он удивлялся! И как признателен был…»

Фраза чуть не потонула в потоке продолжающейся дискуссии, но, по счастью, была услышана и зацепила руководителя. На самом деле. Ведь про строительный рынок давно с издевкой было принято говорить, что на нем царствует «закон Хаммурапи – Лужкова». То есть что от египетских фараонов до московского мэра наблюдается одна и та же картина – любое строительство в действительности требует вдвое больших сметных расходов и временных затрат, чем это предусматривалось по исходному контракту.

Поэтому «на день раньше срока» звучало абсолютно революционно. Совершенно против шерсти доминирующего рыночного тренда. И тут же стало лозунгом компании.

Пусть эту заповедь не всегда удавалось соблюдать в действительности. Но, главное, она производила сильнейшее впечатление на потенциальных заказчиков, с одной стороны, и на собственные бригады – с другой. Подтягивала. Строила. Задавала ориентир: «Что такое хорошо и что такое плохо». Выделяла компанию из массы других. Как результат – на компанию сначала медленно, а потом все быстрее и в больших объемах стали приходить новые запросы. Причем, что характерно, преимущественно от тех заказчиков, чьи тендеры были безнадежно провалены «дешевыми» исполнителями. Что, кстати, дало возможность нашему заказчику удерживать достойную ценовую политику. «Попробовали задешево? Давайте теперь как следует сделаем. За реальные деньги. И на день раньше срока…»

История как история. Одна из множества про бизнес. И, может быть, не имело бы особого смысла о ней рассказывать, если бы в ней не скрывался алгоритм. Непростой к применению, но весьма утилитарный и полезный на практике.

Давайте вспомним еще раз. Существует некий негативный флер, всеобщее негативное убеждение относительно некоторой особенности отрасли в целом. И именно на оппозиции этому убеждению можно попытаться как-либо конструктивно сыграть.

Пример этого мы видим, например, в современной медицине. Традиционно, классически она сосредоточена на борьбе с болезнью. Эта борьба часто имеет свои негативные последствия, «противопоказания» и «побочные эффекты», как ласково говорят сами доктора. А в народе сложилось стойкое убеждение про то, что путь борьбы с болезнями извилист и непредсказуем. «Залечили…», «Одно лечат, другое – калечат» – вот типичные высказывания на этот счет.

И поэтому альтернативный, явно выигрышный подход у части новых игроков на этом рынке (почему, в частности, так всколыхнули рынок БАДы) – это тема сохранения, поддержки и укрепления здоровья. «В мире существуют десятки тысяч заболеваний. Сотни из них смертельны. Единственный способ не заболеть – это быть здоровым», – так формулирует свое кредо один из моих знакомых…

Имеет смысл покрутить эту задачку для каждой отдельной отрасли. Вот популярная ныне IT-сфера. В которой мало кто – даже сами специалисты отрасли – понимает что-то всерьез. И от которой все больше и больше с каждым годом возрастает наша зависимость. Наша, прямо скажем, головная боль…

Так может быть, на этом можно и сыграть? Позиционировать себя как в свое время позиционировали себя хорошие мастера по настройке оборудования. Их работа была хороша, когда их было не видно и не слышно, а все оборудование работало как по маслу. «Нас не видно и не слышно – а у вас все работает…» Просто мечта… Скажи мне или моим партнерам по бизнесу кто-то из айтишников что-то подобное, и он был бы первым в списке преференций…

Есть о чем подумать, господа…

Дегенерация как путь к успеху, или Развитие бизнеса по академику Северцову

Законы развития бизнеса и законы естественной природы действуют удивительно сходным образом, как нам уже не раз приходилось отмечать.

Вот и сейчас, по мере продолжения кризиса, все более и более глубокого погружения экономики на «дно», которое все ищут и не могут нащупать политики и журналисты, бизнес ведет себя так же, как живая природа.

С началом кризиса и по мере его углубления часть компаний попросту изменила среду обитания, превратившись в нерезидентов. Оставшиеся в большинстве своем стали отсекать от себя лишнее. Вот одна из дистрибьюторских компаний – подумала, подумала и осуществила то, на что раньше не решалась, – убрала из своей структуры транспортную службу и перевела все доставки на аутсорсинг. Благо, транспортные логистические компании тоже в кризис поумерили ценовой аппетит и стали предельно внимательны к клиенту.

Отметились в этом тренде и строители. Эта вот компания избавляется от дорогостоящих и требующих постоянных объемов монолитных работ и переключается на более привычную и гораздо менее затратную программу сноса зданий. А вот та фирма вообще узко специализируется на мостовых конструкциях и оставляет побоку едва не десяток начатых в «тучные годы» проектов.

Да что там говорить, даже на мировом рынке такие могучие монстры, как, например, концерн Philips, тоже в своей стратегии заявляет, что он прекращает деятельность во многих ранее успешных направлениях – вплоть, например, до выпуска телевизоров, и сосредотачивается только на медицинской электронной технике. Население Земли стареет. Интернет развивается. Медицина развивается. Новые молодые поколения все больше заменяют телевизоры соцсетями и ютьюбом. А возрастающим в числе представителям возрастных поколений все больше нужна медицинская поддержка. Вот отсюда вам и стратегия…

Самое интересное, что ко всем описанным выше вариантам поведения на рынке можно приложить один общий термин – дегенерация. И вовсе не в привычном нам ругательном смысле. А совсем в другом, гораздо более глубоком и позитивном – в том, в каком его использовали в эволюционной биологии.

Вспомним в этой связи ключевые идеи нашего замечательного соотечественника, глубочайшего исследователя эволюционной морфологии, академика Северцова.

Алексей Николаевич Северцов, светлая ему память, академик трех академий – Российской дореволюционной, до 1920 года, затем советских Российской и Украинской – до своей смерти в 1936 году, – конечно же, ничего не говорил о развитии бизнеса. Поскольку бизнеса в советской стране не было. А если и был, то только в свете статей уголовного кодекса.

Но зато Алексей Николаевич очень сильно продвинул исследования в области эволюции организмов.

И то, что он открыл про морфологическую эволюцию живых систем, очень даже интересно ложится на наши представления о развитии бизнеса.

Напомним в этой связи основополагающие представления Северцова. В самом популярном виде они отражены в интернете в виде следующей картинки.

В соответствии с его утверждениями, эволюционное развитие организмов может следовать тремя путями.

Первый – это путь качественных рывков, системных преобразований, выхода на новые уровни и в новые ниши существования. Так выходит на сушу та самая кистеперая рыба и превращается вскоре в земноводное, а еще позже земноводные развивают у себя органы дыхания и превращаются в сухопутных животных.

Второй путь, самый, можно сказать, основной – это идиоадаптация, постоянное и беспрерывное приспособление действующих органов и систем к окружающей среде, бесконечная оптимизация процессов в духе кайдзен.

Третий путь, обозначаемый несколько ругательным сегодня словом «дегенерация», на самом деле тоже весьма эффективный способ эволюции, когда она отсекает в организме все лишнее и оставляет только минимально необходимое, предельно приспосабливая это к окружающей среде.

Вот как резюмируют эти взгляды сегодняшние биологи.

И действительно, мы неоднократно наблюдали варианты «ароморфоза» бизнеса, когда, к примеру, дистрибьюторская компания на глазах перерождается в розничную сеть или в логистическую компанию. Или когда известный банк становится мощной сетевой структурой, имея один-единственный офис и переводя все формы своей активности в интернет. Или когда огромный таксопарк конвертирует все свои активы – машины, ремзоны, тысячи штатных сотрудников – в диспетчерскую службу с парой десятков служащих и становится интернет-агрегатором, ведущим бизнес на стыке клиентских запросов и ожиданий независимых водителей автомобилей такси.

В бизнесе, несомненно, также повседневно присутствует «идиоадаптация». Компании неустанно пытаются совершенствовать свои бизнес-процессы, приспосабливать свою работу к меняющимся условиям, повышать эффективность труда своих сотрудников, сокращать издержки и так далее. Вот только жизнь доставила немало интереснейших примеров, позволяющих сравнить, как отрываются компании, сделавшие один-два рывка по принципу ароморфоза, от тех, кто решался только на повседневную идиоадаптацию. Не будем приводить имена двух компаний, которые начинали свою деятельность в одно и то же время в одной и той же продуктовой нише. Обозначим только цифры. Что в оборотах розницы, что в стоимости компаний сегодня, спустя двадцать лет, разница порядковая. Миллиарды в валюте у той компании, которая прошла путь ароморфоза, и десятки миллионов, как и было десять лет назад, – у той, что шла путем идиоадаптации. Конечно, это может вполне устраивать владельцев бизнеса. Но речь в статье не об этом. Идиоадаптация, несомненно, позволяет продлить время существования бизнеса и каким-то образом повысить его отдачу. Но в эволюционной борьбе это только вспомогательный механизм, который в долгосрочной перспективе может привести и к поражению. Динозавры прекрасно приспособились к жизни в своей среде, но не выдержали ее сколь-нибудь серьезного изменения.

Но третьим путем эволюции, как видим, является именно дегенерация. Рыбы погружаются в мрачные глубины океана – и за ненадобностью теряют зрение. Птицы на продуваемых всеми ветрами Галапагосах перестают летать и теряют крылья. Кто-то питается соками донора и утрачивает собственную систему пищеварения. Примеров – бесконечное количество. Смысл – один. Перемещение в нишу, очень узкая и конкретная специализация создает для живой системы неоспоримые преимущества в выживании. Ничего лишнего – и потрясающая эффективность на выбранном пути. Никакому залетевшему извне «варягу» не справиться с этой эффективностью, и потому они – не угроза. Пока существует ниша, успешно существует в ней и выбравший ее вид. Будь это хоть Марианская впадина, хоть дно глубочайшей пещеры, хоть кипящий гейзер.

Но разве не таков и бизнес, который стремится залезть в любую щелочку, где есть потенциальный устойчивый доход, и обосноваться там?

Вот сельская глубинка в Нижегородской области. Два брата – механизаторы широкого профиля, работавшие раньше и на комбайнах, и на тракторах, и на машинах, и токарями, и слесарями в совхозном МТС. А теперь, уже почти десятилетие, они водят посменно небольшой автобусик по всеми забытым деревням, по давно заброшенным автобусным маршрутам. Начальство районных автобусных сетей их в упор не замечает, а рубликов благодарных немногочисленных жителей как раз хватает на хлеб да кашу семьям. Благо, другой работы все равно в окрестностях нет и не предвидится.

Вот популярный производственный бизнес – производство пластиковой продукции. Четыре фирмы из пяти нам известных стремились по путям ароморфоза и идиоадаптации. Начинали с выпуска пластиковых пакетов. Потом из-за нарастающей конкуренции перемещались к покупке более сложных автоматов и к выпуску более сложной продукции. Автоматы высокого давления. Экструзия. Расширение портфеля продукции. Попытка угадать, что будет пользоваться спросом в следующем сезоне, и обогнать в этом конкурентов.

И рядом с ними – успешно «дегенерировавшая» фирма. В какой-то момент она свернула с пути, общего для всех. И специализировалась только на выпуске пластиковых пробочек для аптечных и парфюмерных пузырьков. Объемы здесь оказались на удивление немалыми и очень постоянными. А специализация рабочих процессов и оборудования на монопродукции позволила достичь таких показателей рентабельности, при озвучивании которых конкуренты только и могли, что зеленеть от зависти.

Другой пример – наши любимые строители. И здесь есть свои деградировавшие. Вот эта, например, компания, которая от своих полутора тысяч человек и полутора десятков направлений деятельности оставила сорок пять сотрудников и одно направление – генподряд, да еще и в очень узкой нише – строительства энергетических сооружений определенного типа. Вся труднополучаемая документация, сертификаты и допуски собраны. Все, кроме руководителей проектов – на аутсорсинге. РП – ребята очень высокой квалификации, привязанные к компании привлекательными мотивационными схемами и пониманием того, что так, как здесь, больше никто не умеет. Производительность в смысле выработки на человека – фантастическая. Но ведь с точки зрения эволюционной бизнесологии – это тоже движение по пути дегенерации, приспособления к узкой нишевой специализации.

Поэтому при выборе стратегии развития бизнеса нелишним будет еще раз вспомнить труды замечательного академика Северцова. В соответствии с идеями которого у каждого бизнеса, как и у каждого эволюционирующего организма, есть, как в сказке, как минимум три возможных пути.

Можно попытаться пойти по пути ароморфоза и совершить эволюционный качественный прыжок. И это, кстати, то, о чем, как о норме развития бизнеса, говорят почти все бизнес-учебники, начиная от историй «Гугла», «Эппла» и «Майкрософта» до теоретических концепций «голубого океана».

Можно просто пытаться неуклонно и последовательно приспосабливаться к жизни, оставаясь в раз и навсегда выбранной нише, базируясь на когда-то успешно созданных технологиях. Если делать очередные приспособления быстро и точно, на пару десятилетий, а то и больше, запаса прочности вполне может хватить. Пока уж совсем не обгонят эти – те, кто успешно «ароморфизировал».

Но – можно и вполне успешно «дегенерировать», резко повысив свою эффективность за счет предельной специализации. Отгородившись этой эффективностью, а если повезет – и другими способами, от попыток конкурентов проникнуть в эту нишу и получив за счет такой специализации повышенную отдачу от бизнеса. Который, кстати, когда-нибудь впоследствии позволит сделать инвестиции в новые ниши и новые направления при желании предпринимателей.

Таким образом, стратегически «дегенерация» оказывается вовсе не хуже других вариантов развития. Просто надо найти удачную нишу. И хорошенечко заточиться под нее. Ну и, возможно, немножко морально подготовиться. Потому что к «крутым» ребятам, которые делают сразу все, принято относиться более уважительно, чем к тем, кто блестяще делает только одно свое узкоспециализированное дело.

Я занимаюсь плесенью

Так получилось, что в один вечер я разговорился с двумя разными людьми.

Спрашиваю у одного: «Чем вы занимаетесь?» Он мне в ответ: «Я занимаюсь творчеством. Вот видите, какую замечательную презентацию я сочинил…»

Спрашиваю другую: «Чем вы занимаетесь?» Она в ответ: «Я занимаюсь творчеством. Вот, видите, чудесный сценарий для нового отечественного сериала… А чем занимаетесь вы?» И, честно говоря, этот вопрос очередной раз ввел меня в ступор. Хорошо, что мой взгляд в этот момент остановился на иллюминаторе самолета, потому что я летел вместе со вторым собеседником на самолете.

Вообще-то я занимаюсь бизнес-консалтингом, но сколько я ни пытаюсь это объяснить кому бы то ни было уже много-много лет, из этого ничего не получается.

Поэтому неожиданно для самого себя я ответил: «А я занимаюсь плесенью».

Плесенью – потому что недавно я прочитал, что даже космонавты на орбитальной станции вдруг обнаружили, что на иллюминаторе их космического корабля с наружной стороны проросла плесень. То есть она настолько живуча, что ей не страшны ни гибельные космические лучи, ни запредельный жар, ни смертельный холод. Точно так же, как и бизнесу, с которым я имею дело, который невероятным образом способен выживать в самых-самых дичайше неприспособленных для этого условиях.

Плесенью – потому что это слово вызывает у всех окружающих в качестве первой реакции омерзение и гадливость. Я уж не говорю про тех, кто отзывается о бизнесе извне – будь то административные начальники, творческие деятели или простые обыватели. Да даже и сам бизнес шарахается от своего собственного имиджа. Слушаю я недавно передачу по радио, в которой радиослушатели общаются с ведущими. Звонит человек из дальнего региона, рассказывает, что у него есть парочка магазинов и что администрация чинит ему всяческие препятствия в жизни. И тут ведущий спрашивает: «Так вы бизнесом занимаетесь?» А слушатель испуганно в ответ: «Да что вы, каким бизнесом. Нет, у меня не бизнес, у меня ритейл».

Я занимаюсь «плесенью», потому что верю в то, что, если дать ей волю и возможность расти так, как только она это может, она быстро создаст огромную питательную среду для многомиллионного офисного планктона, который, в свою очередь, обеспечит себе и своим семьям сколь-нибудь достойное существование.

Я занимаюсь «плесенью», потому что уверен, что только она способна произвести тот антибиотик, тот пенициллин, который способен излечить воспалительные заболевания моей страны. Если будет такая возможность…

Будущее для потомков: «Жил старик со своею старухою»

Хочется, конечно, надеяться, что не в ветхой землянке будут жить потомки. Лучше бы, конечно, всем, кто хочет, – «у самого синего моря». А вот насчет «ровно тридцать лет и три года» – наш великий поэт предвидел будущее?

Вот абзац из автобиографической книги великого ученого и популяризатора науки Сергея Петровича Капицы³. Собираясь в 1991 году на международную конференцию в Дрезден, посвященную прогнозированию развития человечества, Капица по своей ученой привычке посчитал цифры и построил модель этого развития. Результаты – картина демографического взрыва – его поразили. Сам он пишет об этом так: «Выяснилось, что сходные режимы обострения наблюдались при атомном взрыве и ряде других явлений, как ударные волны. Однако тогда (при подготовке к конференции – ЕЕ) методы теоретической физики были впервые применены к такому объекту, как население Земли…»

И далее: «Рассматривая население Земли, можно увидеть, что численность населения есть главная переменная, определяющая наше развитие, это выражено в автономном уравнении роста. На этой основе нам удалось перейти от частичных моделей роста и впервые предложить теорию развития всего человечества. Исследование показывает относительность времени в истории…»

И вот здесь – внимание!

«Древний мир длился около трех тысяч лет. Средние века – тысячу лет. Новое время – триста лет, а Новейшая история – чуть более ста лет. На основе рассмотрения длительности исторических периодов можно говорить об „ускорении“ хода исторического времени…»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

ГК РФ Статья 1486. Последствия неиспользования товарного знака. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)» от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 18.07.2019)

Вернуться

2

Экстремистская организация, запрещенная в РФ

Вернуться

3

Сергей Капица. Мои воспоминания. – М.: РОССПЭН, 2008. – С. 258—259.

Вернуться