Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022

© Русская Школа Управления, 2023

Уважаемые читатели!

Перед вами книга, в которую вошли лучшие экспертные статьи Русской Школы Управления. Мы выпустили ее в непростое для российского бизнеса время, когда компании противостоят вызовам, с которыми никто ранее не сталкивался.

Постпандемийный эффект, беспрецедентное санкционное давление вынуждают быстро принимать решения в условиях неопределенности и рисков на разных уровнях управления. Горизонт планирования сжался до минимальных значений. Но даже в этих сложных обстоятельствах компании продолжают разрабатывать инновационные методы, пересматривают бизнес-модели, ищут источники развития, тестируют уникальные инструменты.

На уровне работы с людьми происходят перенастройка коммуникаций и поиск мотивационных опор и смыслов. То, что откладывалось на ближайшие несколько лет, обрело актуальность именно сейчас. То, что казалось второстепенным, стало приоритетным.

Сегодня каждая компания погружена в новую реальность со своей уникальной наработанной базой лайфхаков и со своим видением ближайшего будущего. Не на все вопросы еще найдены ответы – приходится балансировать, адаптироваться и учитывать много разных факторов. Очевидно только одно: бизнесу нужно стойко держать удар, поддерживать своих сотрудников и в то же время опираться на них.

За двадцать с лишним лет работы в сфере бизнес-образования мы накопили большую экспертизу, которой делимся в учебных программах и статьях. В новой реальности по-особому звучат темы, которые мы осветили в этом сборнике лучших материалов нашего медиапортала:

Лидерство. В неспокойные времена усиливается значение лидера. Именно он поддерживает сотрудников, влияет на рост производительности и выступает залогом успешности бизнеса. Можно ли стать лидером или ими только рождаются? Какими компетенциями обладает сильный лидер?

Деловые коммуникации. Это основа производительности команды. Если с ними все в порядке, важные данные не теряются, а благоприятный климат в коллективе способствует росту мотивации и производительности.

Карьерное продвижение и саморазвитие. Во время кризиса многие компании сокращают персонал, а на рынке труда растет спрос на специалистов, способных совмещать несколько функциональных обязанностей и приносить деньги бизнесу. Какие компетенции для этого нужны? Как их развить?

Менеджмент. Теперь недостаточно разбираться в азах управления. Руководитель, который не использует лучшие практики для повышения производительности, во время кризиса рискует первым остаться без работы.

Управление персоналом. Кризис всегда ассоциируется с экономией бюджетов, сокращениями и приостановкой рекрутинга. Как мотивировать сотрудников на развитие, сократить затраты и сохранить темпы роста?

Маркетинг. Это направление всегда в авангарде бизнеса, поэтому в сложных условиях оно страдает первым. Что делать, когда бюджеты на продвижение сокращаются, а требования к эффективности, наоборот, возрастают? Какие инструменты и практики применять?

Бизнес-образование. Очевидно, что с кризисом эта сфера будет меняться. Опыт подсказывает: в нестабильных условиях компании сразу сокращают бюджеты на обучение персонала. Но требования к знаниям и навыкам, которые диктует время, только растут. Как своими силами развивать компетенции команды? Как организовать этот процесс и сэкономить деньги?

В 2021–2022 годах мы подготовили около 2 тыс. статей. В эту книгу вошли наиболее актуальные. Читайте, применяйте советы на практике и добивайтесь успехов!

Иван Ильин, главный редактор Русской Школы Управления

Часть 1
Лидерство

Как поддержать команду в нестандартных обстоятельствах

Какие инструменты помогут работодателю создать атмосферу стабильности и проконтролировать уровень тревожности в коллективе

Василиса Тарунова, автор медиапортала Русской Школы Управления

Согласно данным совместного исследования сервисов «Работа. ру» и «Ясно» осенью 2022 года количество запросов от бизнеса на психологическую помощь для сотрудников выросло в 7–8 раз. Отмечается, что 52 % респондентов из-за постоянного стресса не могут сконцентрироваться на работе, 35 % – выполняют задачи медленнее, а 15 % – принимают необдуманные решения.

По подсчетам ВОЗ, европейская экономика теряет ежегодно около 140 млн долл. из-за снижения производительности, вызванного депрессией и тревожными расстройствами. А потери мировой экономики по этим же причинам Gallup оценивает в 8,1 трлн долл. в год.

Информирование

Утаивать проблему бессмысленно, если кризисные обстоятельства очевидны для большинства сотрудников. Недостаток официальной информации может привести к стремительному распространению слухов и общему смятению.

Ситуация может стабилизироваться, если команда узнает, какие шаги запланировал работодатель для выхода из непростой ситуации и каковы перспективы сотрудников в этом процессе. Может быть, дела в компании не так уж и плохи, но пугающая неизвестность заставляет людей додумывать события по самым плохим сценариям. Этим легко спекулировать, чтобы разжечь панику еще сильнее.

Эмпатия

Если стало понятно, что без сокращений не обойтись, то лучше не затягивать эту процедуру, предложить сотруднику справедливую материальную компенсацию, а также помощь с дальнейшим трудоустройством. Например, организовать консультацию HR-специалиста или рекомендовать специалиста на вакансию в другой компании. Коллеги отметят, что даже в критических обстоятельствах руководство внимательно к чувствам подчиненных и заботится об их самоуважении.

Чекап лидерских качеств

По мнению специалистов, одно из важных качеств лидера – умение контролировать свои эмоции. В сложных ситуациях подчиненные эмоционально ориентируются на руководителя. Поэтому на его плечи ложится не только сохранение бизнес-компетенций команды, но и психологическая адаптация людей, которые в него верят.

Прежде чем разговаривать с подчиненными о проблеме, лидеру необходимо выработать баланс между двумя крайностями: токсичным позитивом и жалобами на обстоятельства. С одной стороны, он не должен делать вид, что ничего не произошло, а с другой – показывать свою неуверенность в будущем. Умение учитывать состояние сотрудников не в ущерб потребностям бизнеса поможет поддержать эффективную работу команды в трудной ситуации.

Стратегическая сессия

Известно, что первый шаг к решению проблемы – признание того, что она существует. Если четких планов выхода из кризисной ситуации пока нет, то можно организовать встречу, на которой сотрудники поделятся своими ощущениями и сомнениями, выскажут идеи, получат поддержку. Например, вместе разработать план действий по трем сценариям развития кризисной ситуации: позитивному, нейтральному и негативному. Этот подход конкретизирует размытые перспективы.

Стратегическая сессия поможет показать, что руководители и подчиненные играют в одной команде, а стресс – реакция, которой не надо стесняться.

Психологическая помощь

Инициированные и оплаченные работодателем групповые сеансы с профессиональным психотерапевтом в рабочее время помогут сотрудникам адаптироваться к переменам. Такие встречи покажут сочувствие нанимателя и его стремление вникать в проблемы работников.

Кроме того, психолог даст эффективные инструменты для управления массовым страхом. Ведь нередко панические настроения развиваются по цепной реакции.

Контроль споров

Испытывая стресс, люди часто разговаривают на повышенных тонах и с трудом контролируют эмоции. Чтобы поддерживать стабильность в коллективе, необходимо оперативно пресекать публичные громкие и острые дискуссии, травлю, дискриминацию и другие проявления нетерпимости. А уже за закрытыми дверями разобрать вместе с участниками сложившуюся ситуацию и найти оптимальное для всех решение.

Медицинская страховка

Стресс нередко приводит к появлению новых и обострению хронических заболеваний. Оформление полисов дополнительной медстраховки или расширение уже действующих программ может повысить уровень доверия сотрудников к компании. Согласно исследованию hh.ru 76 % работодателей считают ДМС наиболее востребованной и ценной опцией социального пакета.

Гибкий график

Некоторые сотрудники остро нуждаются в перерыве, чтобы собраться с мыслями. Нескольких рабочих дней из дома или небольшого внеурочного отпуска может оказаться достаточно, чтобы человек почувствовал себя лучше. Справляться со стрессом многим помогает общение с близкими.

Удаленный формат работы поддержит и тех, кому трудно выставить личные границы и не поддаваться коллективной тревоге. Такой таймаут сработает эффективнее, если не требовать от сотрудников быть онлайн в нерабочее время и в выходные.

Актуализация стратегии и KPI

Многим в кризисных условиях кажутся туманными перспективы, прежние цели теряют смысл. Из-за стресса команда испытывает проблемы с мотивацией. Переориентация с глобальных ориентиров на небольшие и легковыполнимые задачи сократит горизонт планирования и поддержит ощущение контроля над рабочими процессами. Для этого можно воспользоваться методом SMART, согласно которому цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и иметь четкие сроки завершения.

Кроме того, снизить уровень стресса поможет временный отказ от столь востребованной многозадачности. Исследователь Джоэнн Дек (Dr JoAnn Deak) заметила, что выполнение нескольких проектов сразу может привести к двукратному росту сроков выполнения задачи и удвоению количества ошибок в них.

Одобрение

Сотрудники чувствуют себя увереннее, если их работа и достижения замечены коллегами и руководством. Грамотное и своевременное одобрение напоминает о полезности выполняемой работы для бизнеса или общества.

Комната для отдыха

Иногда приступ паники может охватить прямо в рабочее время. Люди прячутся в туалетах и курилках, чтобы скрыть неловкость и собраться с мыслями. Если обстановка в офисе слишком накалилась и сотрудникам нужно побыть в одиночестве, то им можно предложить отдельное комфортное помещение для таких случаев.

Как руководителю вести себя в новом коллективе

Как завоевать авторитет в коллективе новому руководителю среднего звена? Алгоритм поведения в первый месяц работы

Юлия Жижерина, преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-тренер по трудовому праву и управлению персоналом

Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена – начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?

Основная задача на этом этапе – наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М. Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.

Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником

Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его. Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас – не разочаровывайте его, подчиняйтесь. Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.

Отношения с коллегами

Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».

В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял (поняла). Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».

Алгоритм управления новыми подчиненными

С подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.

1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров). Изучите как можно больше информации о компании.

2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.

3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу. Коротко расскажите о себе – о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок. Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».

4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы». Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу. Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию. Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.

5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.

6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».

7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты в папки. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.

8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.

9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.

10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.

Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?

Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):

· расскажите, как вы видите работу отдела;

· какие хотели бы ввести правила;

· что и как подчиненные должны с вами согласовывать;

· когда они могут действовать самостоятельно.

После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто не проявлял лояльности, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я вам не нравлюсь как руководитель, не так хорошо руковожу, не те указания даю. Если я вам не нравлюсь, я не против, чтобы вы поискали другого, лучшего руководителя».

Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло, будете готовиться к тому, чтобы расстаться с сотрудником. Ведь вам важно сохранить ваше психологическое здоровье, а этого сложно добиться, если приходится постоянно бороться с непослушным подчиненным.

Стоит ли заводить друзей среди подчиненных? На наш взгляд – нет. Не ходите с ними на обед, пусть обсудят вас за вашей спиной, не ведите с ними разговоры о жизни, не делитесь личными секретами. Помните – предают преданные люди.

Итак, запомните:

· Руководитель в новом коллективе должен помнить о важности первого месяца работы. Адаптироваться поможет алгоритм, предложенный известным психологом М. Е. Литваком.

· Основные задачи первого периода – налаживание отношений со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и управление подчиненными.

· Начальника нужно слушаться, с коллегами сформировать равноправные отношения, подчиненными – управлять.

· Изучите подчиненных.

· В первый день соберите всех, расскажите о себе, попросите их сделать то же самое.

· Определите формат общения. Лучше обращаться на «вы».

· Попросите продолжать работу по-прежнему. Наблюдайте.

· Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, вникните в бизнес-процессы, подготовьте для себя схемы взаимодействия.

· Определите групповую динамику, выявите неформальных лидеров.

· После двух недель работы соберите совещание. Похвалите лояльных сотрудников, побеседуйте с нелояльными. Расскажите, как вы видите работу подразделения в дальнейшем.

· Не заводите друзей среди подчиненных, иначе будет сложно добиться авторитета в новом коллективе.

Как повысить самооценку и уверенность в себе

Современный мир сильно влияет на нашу уверенность, начиная от идеальных картинок в социальных сетях и заканчивая глобальными и резкими переменами в жизни. Мы собрали семь простых советов, которые помогут поверить в свои силы даже в самые сложные времена

Светлана Каприелова, автор медиапортала Русской Школы Управления

Уровень самооценки формируется еще в детстве, но с возрастом она может измениться. Представьте ситуацию: вы отучились, получили красный диплом, молоды и уверены в своих силах. Устроились на работу мечты, но ваш начальник оказался тираном. Он спрашивает с вас больше, чем с других, и всегда недоволен работой. Так может пропасть уверенность в своих силах, а если это длится долго, то и самооценка может скатиться вниз.

Самооценка, в свою очередь, влияет на уверенность в себе. Неуверенность мешает строить карьеру и достигать успеха. Если на собеседование придут два человека – один с большим опытом и знаниями, а другой уверенный в себе, то с большей вероятностью возьмут второго. Он будет быстрее достигать поставленных целей и не испугается трудностей.

Над повышением самооценки и уверенности в себе можно и нужно работать. Это важные составляющие для достижения успеха в жизни.

В чем разница между самооценкой и уверенностью в себе

Самооценка и уверенность – разные понятия, но они тесно связаны между собой.

Самооценка определяет уровень отношения к себе. Это личная субъективная оценка своего внешнего вида, убеждений и достижений, которая формируется в сравнении себя с другими. Уверенность в себе – отношение к своей способности выполнять различные функции и задачи.

Оба показателя могут меняться в зависимости от ситуации. Например, вы получили хороший отзыв от клиента, это придало сил, и на какое-то время вы почувствовали повышение самооценки. Или, наоборот, вы получили негативный комментарий по работе, это негативно повлияло на веру в свои силы.

Семь способов повысить самооценку и уверенность в себе

Методов повышения самооценки много: одни направлены на долгосрочную перспективу, другие нацелены на результат в моменте. В обоих случаях важны регулярность и постоянная работа над собой.

Уделяйте больше времени физическому состоянию

Во время занятия спортом вырабатываются гормоны хорошего настроения – окситоцин, дофамины и эндорфины. Настроение улучшается, что отражается на отношении к себе. Кстати, спортивные достижения тоже повышают уверенность.

Кроме этого, регулярные физические нагрузки приводят тело в хорошую форму, включая осанку. Обращали внимание, как ходят уверенные в себе люди? Всегда с ровной спиной, а не зажато.

Следите за дисциплиной

Умение планировать и выполнять задачи – полезный навык. Когда человек действует хаотично, он, во-первых, не успевает отслеживать и оценивать важность проделанной работы. Во-вторых, часто берет на себя больше, чем может выполнить. От этого делает плохо или не делает совсем.

Найдите для себя удобный планировщик: приложение на телефон, ежедневник или даже обычный лист из тетради – и запишите список дел на день. Затем посмотрите на него и оцените трезвым взглядом, все ли задачи можно выполнить сегодня.

Сосредоточьтесь на сильных сторонах

Быстрый способ повысить самооценку – похвалить себя. Чтобы знать, за что хвалить, выпишите свои сильные стороны. Не нужно искать в себе сверхспособности, вполне подойдет умение делать вкусный кофе по утрам или сразу вставать после звонка будильника.

Перечитывайте список регулярно и не забывайте себя хвалить за то, что все это вы умеете делать.

Анализируйте достижения

Научитесь анализировать свои достижения и извлекать из них пользу. Например, вы первый раз выступили с презентацией перед коллегами. Польза: теперь есть опыт выступления на публике. Этот пункт можно добавить в перечень ваших сильных сторон. Анализируя достижения, вы осознаете, что действительно становитесь сильнее.

Извлекайте пользу из неудач

Неудачи – один из факторов, который сильно влияет на уверенность в себе, поэтому важно научиться с ним работать. Не нужно воспринимать неудачу негативно, лучше извлечь из нее урок. Например, вы несколько месяцев готовились к тендеру: изучали информацию, много анализировали, составляли презентации. По итогам результата вы не получили проект.

Плохой вариант действий: расстроиться и больше никогда не соглашаться на участие в тендерах. Хороший вариант: проанализировать, почему вам отказали. Извлечь выгоду: во время подготовки я узнал полезную статистику, которая пригодится в работе, еще раз «прокачался» в области выступлений и защиты своей работы.

Не медлите

Неуверенные люди с низкой самооценкой часто подолгу принимают решения: их терзают сомнения. Попробуйте использовать правило пяти секунд. Оно состоит в том, что за любую идею, которая пришла в голову, нужно браться незамедлительно.

Если вы все-таки упустили момент и начали размышлять над другими решениями, то всегда выбирайте первый вариант. Со временем вы перестанете сомневаться.

Следите за внешним видом

Трудно чувствовать себя уверенным, когда на вас мятая рубашка или пятно на брюках. Отражение в зеркале должно вас вдохновлять, поэтому не поленитесь с утра уделить больше времени уходу за своей внешностью. Ухоженный и стильно одетый человек часто получает комплименты, которые тоже влияют на самооценку.

Как отбить у сотрудника желание работать

Шесть способов быстро и эффективно демотивировать подчиненных. Вредные советы для руководителя

Роман Казаков, автор медиапортала Русской Школы Управления

Отсутствие мотивации у сотрудников вредит бизнесу: снижается продуктивность, появляется токсичная культура общения, увеличивается текучесть кадров. Только в США в 2014–2019 годах борьба с последствиями демотивации на рабочем месте обошлась бизнесу в 223 млрд долл. Демотивированные сотрудники отсутствуют на работе без уважительных причин на 37 % чаще, чем мотивированные. А производительность труда у них, по данным Института Гэллапа, ниже на 18 %.

На мотивацию сотрудников в первую очередь влияет их непосредственный руководитель. Мы выяснили, что менеджеры делают, чтобы демотивировать подчиненных, и как это сказывается на эффективности бизнеса.

Вредный совет № 1. Подмените своей мотивацией мотивацию сотрудников

Не существует какой-то универсальной системы мотивации, считает преподаватель Русской Школы Управления Ксения Рзаева. Например, по данным HeadHunter, люди в основном работают за деньги, но 44 % участников опроса также сказали, что еще их привлекает интересный опыт, а 43 % заявили, что работают ради самореализации. Важно понимать, что в разное время каждого мотивируют разные факторы.

Для менеджера будет ошибкой считать, что его мотивация распространяется и на сотрудников. Ксения Рзаева приводит пример: если управленец готов работать в интересном проекте для повышения квалификации, это не значит, что его сотрудники готовы делать то же самое. Возможно, им не нужен опыт, у них нет таких карьерных амбиций, или этот опыт они уже получили и теперь ищут другой.

Чтобы вовремя синхронизировать системы мотивации в коллективе, достаточно разговаривать с коллегами. Собирайте обратную связь, спрашивайте, что интересует людей, выстраивайте с ними диалог. Делайте это постоянно, системно. Одна из задач руководителя – понять, что конкретно сейчас волнует сотрудника, что его беспокоит, что воодушевляет.

Вредный совет № 2. Заставьте сотрудников работать больше

Вероятность того, что выгоревший сотрудник возьмет больничный, на 63 % выше. Кроме того, выгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще ищут другую работу.

Одна из причин появления выгорания – большой объем работы. Сейчас люди перерабатывают в среднем по три часа в день. Из-за пандемии ситуация усложнилась: на удаленке люди стали работать еще больше. Так, в «Лаборатории Касперского» выяснили, что 22 % сотрудников компаний стали тратить на задачи больше времени, чем раньше.

Шон Хиггинс, генеральный директор стартапа в области саморазвития BetterYou, рекомендует управленцам особенно внимательно следить за нагрузкой коллег, если те работают дистанционно. Одной из причин переработок он называет свойство «15 минут»:

Сначала ответственный работник думает, что раз он дома, то может поработать на 15 минут больше: за счет дороги время же экономится, поэтому ничего страшного.

Его коллеги теперь знают, что он работает на 15 минут дольше. Они не хотят выглядеть плохо на его фоне и тоже меняют свой график.

Кто-то начинает работать еще дольше, чтобы выглядеть продуктивнее.

В итоге рабочий день растягивается до ночи.

Вредный совет для управленца – поощряйте трудовые нагрузки вне рабочего дня, создайте ситуацию, когда сотрудники работают постоянно. Полезный же совет – следите за нагрузкой, не допускайте переработок. Если кто-то начинает работать слишком много, это повод изучить ситуацию: может быть, коллега устал, продуктивность снизилась, и ему нужно в отпуск. Или не хватает ресурсов – тогда пора искать ему помощника.

Вредный совет № 3. Обесценивайте достижения сотрудников

Часто люди увольняются не из-за условий работы, а из-за демотивирующих менеджеров. Например, управленцы могут не признавать достижения сотрудников, обесценивать их работу – из-за этого в компании вырастет текучесть кадров.

Управленцам нужно обязательно хвалить своих коллег, причем не только за крупные достижения. Если у сотрудников есть мотивация работать, может показаться, что «похлопывания по плечу» им не нужны. Это не так – даже самых воодушевленных сотрудников нужно не забывать поощрять. Так вы покажете, что обращаете на них внимание. Один из способов мотивировать людей – встретиться с ними, обсудить, что у них получается хорошо.

Вредный совет № 4. Используйте деструктивную критику

Лучший способ деморализовать сотрудников – использовать неконструктивную критику. Внедрите в обратную связь оскорбления и унижения коллег, тогда они точно потеряют мотивацию работать и обновят свои резюме.

Если же управленец хочет повысить самооценку сотрудников, ему стоит предлагать им полезные и конструктивные отзывы:

· если что-то не так, расскажите, как они могут исправить ситуацию, как им стоит поменять свое поведение;

· опишите, чем люди могут быть полезны команде;

· не просто критикуйте, а предлагайте возможность двигаться вперед и совершенствоваться;

· добавляйте к негативу положительные отзывы – покажите, что вы объективны и видите достижения человека.

Вредный совет № 5. Заменяйте зарплату мотивацией

Высокую зарплату и соцпакет нельзя заменить мотивирующими речами. Конечно, иногда люди готовы согласиться на оклад ниже желаемого уровня по нескольким причинам: из-за нужды, если они очень хотят получить конкретный профессиональный опыт или им нужна строчка в резюме. Но вряд ли это станет основой для долгосрочных рабочих отношений.

Предложите сотрудникам справедливый компенсационный пакет. Ориентироваться стоит на пожелания коллег и рыночные зарплаты. Исследование Bersin Group показало, что производительность труда в компаниях с бонусами и стимулирующими пакетами на 14 % выше, чем в компаниях без них.

Вредный совет № 6. Забудьте про развитие сотрудников

Если менеджер хочет демотивировать команду, ему стоит относиться к сотрудникам как к обычным инструментам: есть люди, они выполняют свою функцию, большего требовать не стоит. Когда кто-то через полгода перегорит от однотипных задач и скуки, можно будет просто поменять его на другого.

Если же повышать текучесть кадров в компании экономически невыгодно, управленец должен работать над развитием подчиненных. Внедрение обучения в процессы компании увеличивает продажи и прибыль бизнеса. Сотрудники остаются в компании дольше, если она вкладывает средства в их обучение и карьерное развитие.

Путь к лидерству. Родиться или стать?

Бизнес-тренер, психолог, преподаватель Русской Школы Управления Алексей Покотилов – о феномене лидерства и факторах, которые формируют лидера в коллективе

Основные тезисы прямого эфира. Текст – Светлана Щербак

Вокруг темы лидерства сейчас заметен ажиотаж, но далеко не у всех есть понимание, как работает этот феномен и нужно ли стремиться к лидерству в принципе. Кто-то считает, что важно влиять на других, развивать внутреннюю харизму, но цельного понимания лидерства все равно нет.

У человека существует три крупные потребности в любом взаимодействии:

1). потребность в безопасности;

2). потребность в связи или симпатии;

3). потребность в действии.

Чтобы вас признали лидером, данные потребности должны удовлетворяться.

Доверие

Люди во время общения с вами должны чувствовать безопасность. Это вопрос доверия, которое нельзя построить, если от вас исходит угроза. Например, когда новый руководитель приходит в коллектив, старому сотруднику непонятно, чего хочет незнакомый менеджер, насколько он честен в своих намерениях. В такой ситуации залог доверия – информация, потому что безопаснее будет с тем руководителем, который расскажет о своих планах.

Но иногда, чтобы построить доверие, нужны конфликты. Людям важно притереться друг к другу перед началом работы, а итогом конфликта как раз может стать ясность – кто и чего хочет. Лидер именно так разрешает конфликтные ситуации, потому что подавление (и подчинение в результате) – понятие, не связанное с лидерством.

Симпатия

Второй шаг – симпатия, которую лидер должен выстраивать так же, как и доверие. Подчиненные могут не отдавать себе отчета, что именно им нравится в лидере. Смелость, дипломатичность, искренность – неважно, какое именно качество, важно, чтобы оно было ценно для конкретного человека. Иногда люди совпадают по качествам («Ты смелый, и я тоже. Вместе интереснее») или, наоборот, восхищаются недостающими им качествами, которыми обладает лидер. Причем эти качества должны быть ценны в каждой конкретной группе. Так, в одной может цениться смелость, а в другой – осторожность. То есть невозможно быть лидером для всех и всегда, это прямой путь к психическим расстройствам.

Часто симпатия иррациональна, для нее работают законы проекций. Например, коллега напоминает человеку любимого отца. И лидеру нужно помнить, что он никогда не узнает, что другой человек видит в нем своего знакомого. Повлиять на это невозможно, лучше работать с тем, что поддается управлению.

Интерес

Интерес должна вызывать не только личность лидера, но и идея, которую он транслирует. Например, в компании два руководителя: один считает, что нужно развивать сеть в регионах, второй – что нужно работать с интернет-магазином. Чья идея покажется подчиненным более привлекательной, тот и получит «приз зрительского интереса».

Просто иметь хорошую идею недостаточно, важно ее озвучивать, продвигать среди подходящей публики, для которой она будет актуальна. Лидеру нужна харизма, позволяющая убедить слушателей, что достичь цели реально.

Стоит помнить, что всегда существует борьба за лидерство, поэтому потенциальному лидеру придется развивать симпатию и интерес к себе. Можно поменять группу, переломить ситуацию, но не искать способ всем понравиться.

Внутренняя сила

Подход, когда человек сам себя заставляет быть лидером или это делает кто-то извне, редко дает устойчивые результаты. С психологической точки зрения для формирования естественного лидерства нужно:

Целостность личности: человек довольно стабилен в своих качествах, проявлениях, переживаниях. Например, нарциссические личности чаще борются за власть, лидерство. У них это работает как механизм компенсации какой-то «дыры», боли из прошлого. Заглушить ее они пытаются при помощи «бальзама» власти, признания. Это свидетельствует об отсутствии психологической целостности, большом количестве внутренних страхов, боли. Другие люди будут это чувствовать, а сами нарциссы быстро почувствуют психологическое истощение. На самом деле, психологические травмы есть у всех, вопрос лишь в том, как они решены и насколько мешают.

Наличие внутренних и внешних психологических опор. Лидерство – это ответственность. К лидеру идут со сложными вопросами, поэтому он должен уметь справляться с внутренними переживаниями: страхом, усталостью, обидой, злостью. К внутренним опорам в этом случае можно отнести самооценку, способность переживать и выражать эмоции. Например, лидер не будет грустить несколько недель, а сможет выразить грусть, пережить ее и восстановить силы. Другая внутренняя опора – способность заботиться о себе. Так, один человек в случае неудачи корит себя: «Ты неудачник, бездарь!», а другой сам себе говорит: «Не получилось. Грустно, и я даже злюсь. Но я все обдумаю, дам себе отдых и двинусь дальше». Еще к опорам можно отнести веру во что-то, интерес и симпатию к чему-то, убеждения, идеи. Человеку, которому внутри не на что опереться, на лидерство претендовать не стоит. То есть внутренние опоры – это набор навыков, которые дают ресурс, помогают поддерживать себя. А внешняя опора – наличие людей, способных поддержать, пожалеть, «взять на ручки» в хорошем смысле слова.

Энтузиазм – энергия, желание следовать своим интересам. Для этого надо знать свои желания, разрешать себе следовать им и делать это. Энергию для лидерских проявлений можно брать только из собственных желаний. Пока есть мечта (любая), есть силы это делать, энергия двигаться дальше. Важно не путать свои желания с другими чувствами. Создать самую большую компанию в регионе по производству чего-то – это мечта. А желание иметь много денег из страха перед бедностью не делает человека лидером надолго. И это повод подумать, какие желания могут стать драйверами для вас.

Невозможно вести себя как лидер постоянно. Это большой труд для психики, от него нужно отдыхать. Без этого человек станет невротиком, постоянно переживающим, как бы чего не произошло. То есть энтузиазм, помимо идеи, поддерживается отдыхом. Иногда нужно разрешить себе не быть суперменом.

Откуда берутся лидеры

Становятся ли лидерами или рождаются? Одно без другого невозможно, потому что многие навыки можно развивать: способность говорить и общаться с большой аудиторией, устойчивость к стрессам, умение генерировать идеи. Но важно помнить:

Во-первых, без труда здесь не обойтись, крайне редко кто-то без усилий рождается со всеми этими навыками и качествами. Лидер должен иметь опыт провалов и ошибок, поэтому «становиться» им надо.

Во-вторых, некоторые качества (темперамент, тип нервной системы и другие) обусловлены генетически. Накладываясь на историю развития, они могут давать такую конфигурацию, которая мешает получать качества, востребованные в определенной аудитории. Это не значит – невозможно, но иногда стоит присмотреться к другим аудиториям, где пригодится уже имеющаяся форма.

И в-третьих, нужно оценить: может, не стоит становиться лидером? Потому что это трудозатратно по эмоциям и усилиям.

Часть 2
Коммуникации

Манипуляции в общении: как не стать жертвой

«Цыганщина», эмоциональное давление и домысливание. Учимся противостоять распространенным формам воздействия

Елизавета Ефремова, преподаватель Русской Школы Управления

Психологическая манипуляция – это метод воздействия на человека, при котором манипулятор применяет особые техники. Обычно их используют в переговорах, продажах, во время споров с целью изменить наше поведение или отношение к какому-либо вопросу. Чтобы перевести общение в конструктивное русло и не поддаться нажиму со стороны собеседника, нужно разбираться в видах и приемах манипуляций, уметь им противостоять.

Приемы манипуляции различаются в зависимости от способа взаимодействия между людьми:

1). собеседники влияют друг на друга, предоставляют информацию, цифры, факты, высказывают мнения, задают вопросы;

2). человека побуждают к неосознанному действию, он принимает необдуманные решения под давлением.

Эмоциональное давление

Когда мы выстраиваем коммуникации в организации, налаживаем отношения с коллегами, мы часто становимся объектом манипуляций: какие-то решения принимаем неосознанно, делаем то, что не хотим, и только потом думаем: «И зачем я на это согласился? Сотрудник просто меня использовал, а я это не отследил. И вообще, я выполнил ту работу, за которую получает деньги другой специалист!»

Суть эмоциональных или трансовых манипуляций в том, что во время общения партнер начинает испытывать и демонстрировать повышенные эмоции, тем самым изменяя акценты.

Например: «Позвоните мне в 10:30» – это просто сообщение. «Да что же это такое, вы никогда не звоните вовремя, я буду очень ждать вашего звонка!» – у фразы появляется совершенно другая окраска.

Люди нередко добавляют избыточные эмоции в общение. Кажется, что, пока не «пнешь» коллегу, ничего не будет сделано, однако это часто мешает рабочему процессу. Если вы пришли к коллеге решить какой-то производственный вопрос, а он демонстрирует агрессию, вы развернетесь и уйдете с мыслью: «Не хочешь решать эту проблему – и не надо». А вопрос останется открытым.

Слезы тоже являются инструментом эмоционального давления, только с другой стороны – это давление на жалость. Они также усложняют коммуникацию, которую приходится возвращать в конструктивное русло.

Как справиться с такой манипуляцией

Чтобы противодействовать эмоциональному давлению, проговаривайте вслух все, что происходит.

Например: «Мария, я вас пригласил, чтобы сделать замечание о вашей работе. Вы плачете, это мешает мне обсуждать с вами рабочие вопросы. Поэтому, пожалуйста, успокойтесь, вытрите слезы, и мы продолжим беседовать дальше».

Или: «Я пришла обсуждать с вами рабочие вопросы, а вы повышаете на меня голос, используете ненормативную лексику. Это ни в коей мере не помогает нам решать рабочие вопросы. Давайте успокоимся и продолжим наш диалог в конструктивном русле».

Так вы не поддадитесь манипуляции, сохраните конструктивный подход, вернетесь к формату деловой беседы.

Использование специальных терминов

Такой вид манипуляции часто используется в спорах между людьми одного уровня (например, коллеги, клиенты и продавцы), а также на собеседованиях. Это шарлатанская техника: человек, не обладая достаточными аргументами, начинает использовать множество специфических терминов. Однако со стороны может показаться, что он демонстрирует развитые профессиональные компетенции.

Как справиться с такой манипуляцией

Просите объяснить все непонятные слова: «А что это значит? Поясните, переведите». Это простая техника конкретизации, в ответ на которую манипулятор попробует уйти от ответа с помощью обобщений.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.