Carmine Gallo
Beş Yıldız

CARMINE GALLO

Carmine Gallo çok satan TED Gibi Konuş, Hikâye Anlatıcısının Sırrı ve The Presentation Secrets of Steve Jobs (Steve Jobs’un Sunum Sırları) kitaplarının yazarı, dünyanın önde gelen markalarının iletişim koçu. CNN ve CBS kanallarının eski ana haber sunucusu ve muhabiri. Intel, Cisco, Chevron, Hewlett-Packard, Coca-Cola, Pfizer gibi şirketlerin üst düzey yöneticileriyle çalışıyor ve bu şirketlerin konferanslarındaki açılış konuşmalarıyla tanınıyor. Forbes.com ve My Communications Coach’ta köşe yazarı. Kaliforniya Pleasanton’da karısı ve iki kızıyla yaşıyor.

Dünyamı aydınlatan parlak yıldızlar Josephine ile Lela’ya

GİRİŞ
Ayağa Kalk!

Elime geçen fırsatı heba etmeyeceğim.

– LIN-MANUEL MIRANDA, Hamilton

Alexa, Alexander Hamilton kim?

“Alexander Hamilton, Amerikalı devlet adamı ve Amerika Birleşik Devletleri’nin kurucularından biri.”¹

Lin-Manuel Miranda, Alexander Hamilton kim?

“Takdiri ilahi sonucu Karayipler’de kuş uçmaz kervan geçmez bir yere aç acına, sersefil atılmış bir piç, yetim, bir fahişe ile bir İskoç’un oğlu…”

Siri, Alexander Hamilton kim?

“Alexander Hamilton, Amerikalı devlet adamı ve Amerika Birleşik Devletleri’nin kurucularından biri.”

Lin-Manuel Miranda, Alexander Hamilton kim?

“Üç kuruşluk, babasız bir Kurucu Baba. Çok fazla çalışarak çok daha ilerlemiş biri. Çok daha akıllılık ederek ilerlemiş. Girişimci olduğu için… genç, tırnağıyla kazıya kazıya ve aç.”

Siri ve Alexa bulut ortamında yaşayan dijital asistanlar; Lin-Manuel Miranda kalplerimizde yaşayan yaratıcı bir insan.

Güçlerini yapay zekâdan (YZ) alan Siri ve Alexa işlerini gayet iyi yapıyor. Göz açıp kapayana dek aynı yanıtı bulup getirdiler. Bu dijital asistanlar nefesi baytlara dönüştürerek, konuşmayı dijital paketler halinde kodlayarak, anahtar kelimeleri tespit ederek ve bunları yeniden kullanılabilen çok büyük miktarda veriyle eşleştirerek doğruluk ihtimali en yüksek yanıtı sundu. Ve ikisi de bunda hemfikirdi.

Alexa, Siri ve onların daha “bilişsel” kuzeni olan IBM’in Watson’ı sorulara herhangi bir insanın yapabileceğinden çok daha hızlı yanıt veriyor. Ama Miranda’nın işi farklı; onun işi sizin hissetmenizi sağlamak.

Miranda kelimelerle fikirleri daha önce hiçbir insanın yapmadığı ve hiçbir bilgisayarın boy ölçüşemeyeceği biçimde bir araya getiriyor. Örneğin:

• Miranda Meksika’da tatildeyken bir kitapçıya girip rastgele Ron Chernow’un yazdığı Amerikan Bağımsızlık Savaşı kahramanı Alexander Hamilton biyografisini aldı. Ve “yıldırım çarpmışa döndü”. Hamilton’ın St. Croix Adası’ndan çıkış yolunu yazarak bulması ile rap müziğin öncülerinin yoksulluktan çıkış yolunu yazarak bulması arasında doğrudan bir bağlantı olduğunu tasavvur etti.

• Miranda hırslı, muhalif ve isyankâr dilinden ötürü ünlü Hamilton müzikalini hip-hop tarzında yazmayı tercih etti. Hip-hop’ta ölçü başına düşen kelime sayısı herhangi bir müzik türündekinden çok daha fazla, bu yüzden hip-hop Hamilton’ın yazdıklarındaki yoğunluğu yansıtmaya özellikle uygun.

• Amerika’nın kurucuları beyaz erkeklerdi ama Miranda rolleri oynayacak oyuncuları kasten siyah ve Latin aktörlerden seçti. Hamilton Amerika’da şimdi yaşayan insanlar tarafından anlatılan o zamanın Amerika’sının hikâyesi.

• Her bir karakter, kendi kişiliğini yansıtan belirgin bir vokal tarzıyla rap yapar ya da şarkı söyler. George Washington’ın ölçülü ve kontrollü tarzı, hip-hop sanatçısı Common ile şarkıcı-söz yazarı John Legend’ın bir birleşimi niteliğinde. Miranda, Hamilton karakterini en sevdiği çok heceli kafiye kahramanları Rakim ile Eminem’den yola çıkarak yazdı. Lafayette (Amerikan Devrimi’ne katılmak için on dokuz yaşında Fransız aristokrasisini terk etmişti) karakteri müzikalin başında kendinden emin değildir. Lafayette’le ilk karşılaştığımızda 1980’lerin başlarında kullanılan basit bir tempoda rap yapar. Özgüveni arttıkça Lafayette bir “Rap Tanrısı”na dönüşür, kafiyeleri iki kat, üç kat hızlı söylemeye başlar. Kral III. George karakteri rap yapmaz. Neden yapsın? İsyan etmiyordur. Kral George başka bir müzikalden çıkıp gelmiş gibi girer sahneye. “You’ll Be Back” baladını atalarının tarzında, bir İngiliz pop şarkısı gibi söyler.

• Alexander Hamilton uzun paragraflar halinde yazardı. Miranda’nın yazdığı ilk Hamilton dizesi otuz yedi kelimelik bir “çılgın, bileşik cümle”ydi.

• Miranda, Hamilton’ın tema şarkısı “My Shot”ı bir yıldan uzun sürede yazdı. Miranda bu parçanın Hamilton’ın beyninin “Rosetta Taşı”² olduğunu söylüyor. Hamilton’ın salondaki en dehşet zihin olduğunu kanıtlamak için her beytin, her dizenin Hamilton’ın sözel ustalığına ulaşması gerektiğini hissetmişti.

Hamilton bir hayal gücü sıçraması, yaratıcılık dünyasında atılmış bir perende. Miranda’nın bir yeteneği var. Kendimiz ve içinde yaşadığımız dünya hakkında farklı hissetmemizi sağlıyor. Bu kitapta hepimizin bu yeteneğe sahip olduğunu göstereceğim: Yani insanlara temas etme, onları heyecanlandırma ve hayal güçlerini ateşleme potansiyeline. Ayrıca dünyanın en başarılı insanlarının, teknolojik ilerlemelerin her sektörü, işi ve kariyeri altüst ettiği ultra rekabetçi bir küresel ekonomide bu yetenekle bağlantı kurmanın önemine neden bu kadar vurgu yaptıklarını da öğreneceksiniz. Tanışacağınız akademisyenlerin, nörobilimcilerin, ekonomistlerin, tarihçilerin, girişimcilerin, yatırımcıların ve liderlerin hepsi hemfikir olacaktır: Kadim ikna sanatında –insanları harekete geçirmek için kelimelerle fikirleri birleştirmekte– uzmanlaşmak artık bir “sosyal” beceri değil. İçinde bulunduğumuz fikirler çağında iyi olmaktan mükemmel olmaya geçmek için en önemli temel beceri.

MODERN DÜNYADA BAŞARILI OLMAK İÇIN KADIM İKNA SANATINDA UZMANLAŞIN

Bu kitap, alanında birer yıldız olan ve başarılarını büyük oranda olağanüstü iletişim becerilerine borçlu insanlarla yapılan görüşmelerden ortaya çıktı. Onlar Google, Airbnb ve McKinsey gibi şirketleri yönetiyor. Onlar dünyanın en hayranlık duyulan girişimlerini finanse etmiş yatırımcılar. Onlar uzayda 400 kilometre yukarıdan dünyaya bakan astronotlar ve onlar Güneş Sistemimizin dışındaki evrenleri keşfetmek için dünyadan yıldızlara bakan biliminsanları. Onlar ilk işlerinde başarıyı yakalamış yeni üniversite mezunları, aldıkları terfiyle akranları arasından sıyrılan orta seviye çalışanlar ve başarılı iş ya da kâr amacı gütmeyen kurum maceralarına başlamak için işlerinden ayrılan insanlar. Onlar deniz komandoları ve CEO’lar, akademisyenler, yazarlar, maceraperestler, kâşifler ve öncüler. Onlar öne çıkanlar. Onlar müstesna.

Bu kitabı yazarken, çöldeki uzak bir hava üssünde gizli eğitim alan ABD’li subaylardan oluşan seçkin bir ekibe katılmaya davet edildim. Hava kuvvetlerinin, ordunun ve donanmanın ilk yüzde 1’lik kısmından itinayla seçilmiş öğrenciler ülkenin çok büyük çatışmalara girmekten kaçınmasını sağlamak için eğitiliyordu. Önceki iki kitabım bu kursun eğitim materyali arasındaydı: TED Gibi Konuş ile Hikâye Anlatıcısının Sırrı. “Bu kişilerden bulgularını analiz etmeleri, yazmaları ve siyasi liderlere, generallere, amirallere, başkana bunları sunmaları isteniyor,” dedi bir eğitmen bana. “Çoğu durumda bunun için on dakika ya da daha az bir zamanları olacak. Genelde salondaki en zeki kişiler onlar ama hızlı, kısa ve öz biçimde ikna edici bir görüş sunamazlarsa bunun sonuçları çok yıkıcı olabilir.” Şunu tekrarlamakta fayda var: Kadim ikna sanatı bir sosyal beceri değildir. Temel öneme sahiptir.

Neden “kadim”? Son yirmi yılda fonksiyonel manyetik rezonans görüntülemenin (fMRI) gelişmesi araştırmacılara beyin aktivitelerini gerçek zamanlı görme imkânı sağladı. Beyindeki kan akışını inceleyen biliminsanları artık etkili iletişimin sırlarını, yani belli kelimelerin, konuşmacıların ve üslupların bizlerle nasıl duygusal bağ kurabildiğine ilişkin esas sebepleri keşfetti. Biliminsanlarına göre, iletişim kurmak için kullandığımız araçlar gelişmiş olsa da beyinlerimizin bilgiyi tüketme şekli değişmedi. İkna sanatında ve biliminde uzmanlaşarak mükemmel bir iletişimci olursanız modern dünyada başarıya ulaşırsınız.

Kişilerarası iletişim becerileri tarihin hiçbir döneminde bugünkü kadar önemli olmadı. Tarım Çağı’nda komşusuna kıyasla tarlasını biraz daha iyi süren bir çiftçi açık ara daha fazla servete sahip olamıyordu. Endüstri Çağı’nda yanındaki kişiden biraz daha hızlı parça birleştirebilen biri çok daha zengin olamıyordu. Bugünse dünyanın her yerinde fikirlerini birazcık daha iyi ifade edebilen herhangi biri, insanlık tarihinde daha önce görülmedik biçimde aniden devasa bir servet artışı yaşayabilir.

21. yüzyıldaki bilgi ekonomisinde ancak fikirleriniz kadar değerlisiniz. Küreselleşmenin, otomasyonun ve yapay zekânın güçlerini birleştirip her ülkedeki her meslekte kaygı yarattığı bir çağda, fikirlerinizin önemli olduğuna başkalarını ikna etme yeteneği size rekabet üstünlüğü kazandıran en büyük beceridir. Gelecek on yılda fikirleriniz –ve bu fikirleri başarılı biçimde ifade etme beceriniz– her zamankinden çok daha önemli olacak. İkna ediciler vazgeçilmezdir.

İKNA KABILIYETINE SAHIP OLANLAR VAZGEÇILMEZDIR

Bugünün iş dünyasının profesyonelleri için ortalama performans ancak ortalama altı sonuçları garantiler. New York Times’ta köşe yazarı ve çoksatar kitaplar kaleme almış küreselleşme uzmanı Thomas Friedman, “Geçmişte ortalama becerileri olan, ortalama bir iş yapan işçiler ortalama bir yaşam biçimine ulaşabiliyordu. Ancak bugün ortalama resmen sona ermiş durumda,” diye yazar.³ “Herkesin kendi ekstrasını, istihdam alanı ne olursa olsun onu önce çıkaracak eşsiz katkısını bulması gerek.”

Ekonomist Tyler Cowen ortalama sona erdi ifadesinin bir slogandan fazlası olduğunu söylüyor. Akıllı makinelerin geri döndürülemez güçlerinin ve ekonomik küreselleşmenin sizi şu soruları sormaya yönlendirmesi gerektiğini iddia ediyor: “Akıllı makinelerle çalışmakta iyi misiniz, değil misiniz? Yetenekleriniz bilgisayarın becerilerinin tamamlayıcı bir unsuru mu, yoksa bilgisayar siz olmadan daha mı iyi çalışıyor? En kötüsü de: Bilgisayarla mı rekabet ediyorsunuz?”⁴ Cowen’a göre: “Eğer siz ve becerileriniz bilgisayarı tamamlıyorsa, maaşınız ile işgücü piyasasının beklentileri büyük ihtimalle keyifli bir görünüm sergiliyordur. Eğer becerileriniz bilgisayarı tamamlamıyorsa, bu uyumsuzluğu irdelemek isteyebilirsiniz.” Bu kitabı o uyumsuzluğa çözüm olarak görün.

Çalışmanın temel yapısı değişiyor; tarihin en dönüştürücü zamanlarından birinde kendini göstermek, öne geçmek ve çok büyük işler başarmak için gereken beceriler de öyle. İkna edebilir, ilham verebilir ve başkalarının hayal gücünü harekete geçirebilirseniz durdurulamaz, karşı konulamaz ve vazgeçilmez olursunuz.

Anthony Goldbloom büyük görevleri gerçekleştirmek için büyük veriyi kullanmakta dünyaca ünlü bir uzman. Kaggle adındaki şirketi NASA, otomobil imalatçıları, sigorta şirketleri, ilaç ve tıbbi cihaz üreticileri ile pek çok başka sektör için karmaşık sorunları çözerken tahmine dayalı modellemeyi kullanıyor. Kaggle’ın biliminsanlarından oluşan ekibi için hiçbir sorun çözülemeyecek kadar büyük değil. MIT’nin dünyadaki en iyi 35 yenilikçiden biri olarak gösterdiği Goldbloom, “makine öğrenmesi”nin yapay zekânın en güçlü dalı olduğuna ve işyerlerinde gerçekleşeceği öngörülen radikal değişimlerin çoğunu yaratacağına inanıyor. Makinelerin verileri kullanarak öğrenmesini sağlayan bir teknoloji olan makine öğrenmesi bazı durumlarda insanların yapabildiği şeyleri taklit eder. Kaggle en ileri seviye makine öğrenmesi teknolojisiyle çalışıyor, bu da Goldbloom’a makinelerin neler yapıp neler yapamayacağına dair eşsiz bir bakış açısı kazandırıyor.

Goldbloom bana, “Makineler yapıları gereği daha önce yapılmış bir şeyi öğrenmekte ve bunları defalarca tekrarlamakta çok iyidir,” demişti.⁵ “Ama bir insana duygusal anlamda dokunmanın yolu onu şaşırtmaktan geçer. Makineler yeni durumların üstesinden gelmekte çok az yol kat etti. Önceden pek çok görmedikleri şeylerle baş edemezler.”

Kaggle’ın veri bilimci grubunun üstlendiği bir proje makine öğrenmesinin vaatlerini –ve sınırlarını– gösteriyor. Hewlett Vakfı’nın ortak sponsorluğunu üstlendiği bir yarışmada, biliminsanları bir öğrencinin kaleme aldığı makaleye bir insan değerlendirici kadar ya da ondan daha iyi not verebilen bir yazılım üretmeye davet edildi. Bu, yazılım geliştirmenin önemli bir alanı. Hewlett Vakfı Amerika’daki devlet okulu öğrencilerine 21. yüzyılda başarılı olmak için ihtiyaç duydukları becerileri kazandırmaya kendini adamış bir yardım kuruluşu. Bu beceriler arasında eleştirel düşünme ve etkili iletişim öne çıkıyor. Bu alanlardaki eğitim kalitesini iyileştirmenin yollarından biri, çoktan seçmeli testlerden yüksek seviye düşünme ve yazma becerileri gerektiren makalelere geçmek. Yine de makalelere elle not vermek maliyetlidir ve çok zaman alır. Bu yüzden Hewlett, makalelere not verme görevini otomatikleştirmek için Kaggle topluluğuna ellerinden gelenin en iyisini yapma konusunda bir fırsat sundu.

Kaggle/Hewlett görevinin sonuçları umut vericiydi.⁶ Yarışmayı kazanan yazılım, elle not verilmiş 22 bin makaleyi değerlendirdi. Bu yazılım cümle yapısını, imlayı ve noktalamayı analiz ederek, özellikle ortalama makaleler için insanların verdiği notları taklit etmekte yeterli derecede iyi iş çıkardı. Ama Goldbloom’a göre bu algoritma çok önemli bir alanda yetersiz kaldı. Ortalama üstü makaleleri ayırt etmekte başarısız oldu – yani sıradışı, yeni ve çığır açıcı olanları. Aslında yaratıcı makaleler gerçekte hak ettiklerinden daha düşük notlar aldı! Makineler çok büyük miktarda mevcut veriden öğrenirken, biz insanlar tanım gereği daha önce hiç görülmedik yeni fikirler ortaya koyup paylaşmak için hayal gücümüzü kullanırız. “Sorunları çözmek için görünüşte birbirinden tamamen farklı dizileri birbirine bağlarız,” diyor Goldbloom.⁷ “Bu da makinelerin otomatikleştireceği insan görevlerine temel bir sınır getirir.” Eğer bir bilgisayar ortalamayı tespit edebilirse ortalamanın aynısını yapabilir. Oysa dijital çağda öne çıkmak için ortalama yeterince iyi değil.

Matematikçi Noriko Arai, bu kez Japonya’da gerçekleştirilen başka bir makale deneyinde, zorlu bir üniversite giriş sınavında lise öğrencilerinin yüzde 80’ini geçen bir YZ sistemi tasarladığında endişe dalgası yarattı. “Todai Robot” sınavın matematik ve fen bölümünde ilk yüzde 1’e girdi ve 600 kelimelik bir kompozisyonu çoğu öğrenciden daha iyi yazdı. Bu sonuçlara rağmen Arai, uzmanlaşmaları gereken becerileri yeniden gözden geçirmeleri koşuluyla insanların YZ-doygun bir dünyada başarılı olacağından emin. Deneyinde yapay zekânın olguları daha hızlı ve doğru biçimde bir araya getirebildiği için öğrencilerin yüzde 80’inden daha başarılı olduğunu fark etti. Bu da aslında çoğu öğrenciye öğretilen şey – bilgileri ezberlemek ve onları tekrarlamak. Ama Todai öğrencilerin yüzde 20’sini, yani yaratıcı düşünebildikleri ve olgulardan yola çıkarak “bir sorunun sınırlarının ötesindeki” anlamı tahmin edebildikleri için öne çıkanları geçmeyi başaramadı.⁸ Başka bir deyişle, YZ insanlar gibi okumaz ya da düşünmez. Todai Robot anahtar kelimeleri tanır ve bir soruya yanıt vermek mevcut bilgilerden topladığı metni ve olguları bir araya getirir. Arai’ye göre, eğer “bilgi” olguları ezberleme ve hatırlama anlamına geliyorsa, o zaman YZ insanların yaptığını, hatta daha iyisini yapabilir. Arai, insanlara avantaj sağlayan becerilerin halihazırda hiçbir robotun ya da makinenin yerini dolduramayacağı şeyler olduğunu söylüyor: Bunlar eleştirel düşünme, yaratıcılık ve iletişim.

Makineler hızlı, insanlar yaratıcıdır. Makineler verilerden içgörü toplar, insanlarsa verilerin ne anlama geldiğine ışık tutar. Makineler bize geçmişi öğretir, insanlarsa geleceği kurar. Makineler bizi daha verimli kılar, insanlarsa dünyayı yaratıcı ve öngörülemez yollarla daha iyi bir yer haline getirir. Lin-Manuel Miranda, MacArthur Vakfı Deha Ödülü’nü bir şarkıyı bilgisayardan daha hızlı yazdığı için kazanmadı. İnsan ruhunu ateşleyip ona ilham verdiği için kazandı.

TEKTONIK KAYMA BURADA

Duygusal bağ kurmak otomasyon, büyük veri, yapay zekâ ve makine öğrenmesi gibi teknolojilerin milyonlarca işi ortadan kaldırdığı; sanayileri, şirketleri ve kariyerleri altüst ettiği bir dünyada kazanan piyango bileti kıymetinde gerçekten. Dünyanın dört bir yanındaki insanlar bu değişimin hızından ve çalışma hayatının geleceği için ne anlam taşıdığından anlaşılabilir şekilde endişe duyuyor. İyi haber şu ki bir “robot kıyameti senaryosu”ndan duyulan korkuların, en azından son 500 yılda elimize geçen kanıtlara göre abartılı olduğu söylenebilir.

Her teknolojik kayma işlerin ortadan kalkmasına sebep olmuş ama aynı zamanda önceden var olmayan daha fazla yeni iş yaratmıştır. Avrupa’da 1500’lere kadar uzanan inovasyonun tarihini çalışan ekonomistler, yeni ürünlerin ve hizmetlerin en fazla endişeye yol açtığı vakalarda, yeni iş alanlarının gelişmesinin de beklenenden daha fazla olduğunu buldu. 1970’lerde otomatik para çekme makinelerinin (ATM’ler) banka şubelerinin ve insan memurların sayısını azaltacağı beklentisi yaygındı. Bugünse bankalar 1980’lere nazaran daha fazla memur çalıştırıyor, sadece rolleri değişti. Basit işlemlerin yerini ilişki yönetimi aldı. Teknolojinin tetiklediği işleyiş değişikliği, pek çok insan için hayli gerçek ve gayet ürkütücü. Ama her ekonomik kaymada –özellikle de dijital devrimde– iletişim becerileri azımsanmayacak derecede daha değerli hale geldi.

Teknolojinin katlanarak büyümesi yaşamlarımızı tahmin edilemeyecek derecede daha iyi hale getirdi. Günümüz, neredeyse her bakımdan, yaşamak için en harika zaman… hiç olmadığı kadar. Ama eşi benzeri görülmedik ilerleme aynı zamanda küresel iş dünyasında, danışmanlık şirketi Towers Watson’ın “tektonik kayma” dediği bir şeyi de tetikledi; 21. yüzyıl işgücünden yeni beceriler talep eden bir kayma bu.

Oxford’lu araştırmacılar, 700’den fazla mesleği kapsayan detaylı bir incelemede, otomasyonun insanların bugün yaptığı işlerin yüzde 47’sini ortadan kaldıracağı sonucuna vardı.⁹ Vurgulamak için tekrarlayayım: İnsanların yaptığı bütün işlerin neredeyse yarısı önümüzdeki on yıl içinde yok olma yolunda. Bu mavi yakalı işçilerle; ellerini kullanan, artık işleri makineler tarafından yapılan erkekler ve kadınlarla başlayan bir sürecin uzantısı. Yakın gelecekte dünya çapında işleri “daha akıllı” bilişsel sistemlerle daha hızlı ve etkin biçimde yapılabilen otomasyon, 140 milyon tamzamanlı bilgi işçisinin yerini alabilir. Yapılan araştırmalar, ülkeler ve bölgeler çapında nakliyattan teknolojiye, sağlıktan perakendeye, hukuktan finansa uzanan neredeyse her alanda bu riskin aynı olacağına işaret ediyor.

Silikon Vadisi’nde bulunan düşünce kuruluşu Singularity University’de yapay zekâ ve robotik bölümü başkanı Neil Jacobstein, “Makine öğrenmesinin rutin işleri ne kadar hızlı yerinden ettiğini görmek insanları hayrete düşürecek bence,” diyor.¹⁰ “Önümüzdeki on ila on beş yılda gerçekleşecek hakikaten çok önemli bir dönüşümden bahsediyoruz.”

Hangi işlerin tamamen ve ne kadarlık bir zaman diliminde otomatikleştirilip ortadan kaldırılacağını kestirmek güç olsa da insanların hangi rollerin başka insanlar tarafından doldurulmasını istediğini tahmin edebiliriz. Konuşmayı –yani iyi konuşmayı– bilenler ödüllendirilecek; insanlara ilham verme –başka insanların hayal gücünü ateşleme– yeteneği olanlar da özellikle iyi yerlere gelecek. Jacobstein, “Makineler insan duygularını okumayı öğrenebilir ama insan duygularına sahip değiller. Bu çok önemli bir ayrım,” diyor.¹¹

Somut veriler “sosyal becerilerin” revaçta olduğunu gösteriyor. 400 insan kaynakları (İK) ve işe alım uzmanını kapsayan bir araştırmaya katılanların yüzde 94’ü, daha güçlü iletişim becerilerine sahip bir çalışanın yönetici pozisyonuna terfi etme ihtimalinin daha deneyimli ama zayıf sözel becerileri olan bir çalışandan yüksek olduğunu belirtti.

Dört bir yandan şirket yöneticileri, net ve açık biçimde iletişim kurabilen, ilham veren, iş arkadaşlarıyla ve müşterilerle bağ oluşturabilen adaylar bulmanın zor olduğunu söylüyor. The Wall Street Journal’a¹² göre: “Bu özellikleri öne çıkan bir çalışan ile sadece işini yapan biri arasında fark yaratabilir. .... Bu türden beceriler işverenlere daima cazip gelmekle birlikte, ekonomide onlarca yıla yayılan değişimler sonucu artık özellikle önem kazandı. Şirketler pek çok rutin işi otomatikleştirmiş ya da bunlar için dış kaynak kullanımına yönelmiş durumda, geri kalan işlerse genellikle çalışanların, bilgisayarların kolayca taklit edemediği eleştirel düşünmeyi, empatiyi ya da başka becerileri şart koşan daha geniş sorumluluklar almasını gerektiriyor… Esasında en önemli görünen de iletişim gibi daha temel beceriler.”¹³

İnsanları işlerle buluşturan yazılım şirketi Burning Glass’ın yaptığı bir araştırma, işverenlerin gerçek bir beceri eksikliğiyle karşı karşıya kaldığını ortaya koydu. Bu araştırmada sosyal medyada yayınlanan milyonlarca iş tarandı. En teknik kariyerlerde (bilgi işlem, sağlık, mühendislik, finans) yazma ve iletişim becerilerine çok değer verildiği ortaya çıktı. Bunlar “standart iş profillerine bakılırsa, umduğunuzdan çok daha değerli”. Öte yandan aynı araştırmada böyle becerilere –bunlara “insan faktörü” diyorlar– sahip kişileri “bulmanın çok zor olduğu” da ortaya çıktı.¹⁴

Ardı ardına yapılan anketler ve araştırmalar da benzer sonuçlara ulaştı. Buna rağmen Hay Group’un düzenlediği bir araştırmaya göre, “Zayıf iletişim becerileri, işyerinde Y Kuşağı’nı sekteye uğratıyor.” ABD, Hindistan ve Çin’deki 450 İK müdürüyle yapılan Hay araştırması, İK uzmanlarının yüzde 80’inin hem teknik yeterliliğe hem de iletişim becerilerine sahip üniversite mezunu ve başlangıç seviyesi çalışan bulmakta sorun yaşadığı sonucuna ulaştı. “Sosyal ve duygusal yeterlilik, gelecekte iş hayatında başarı yakalamak için hayati önem taşıyor ama günümüz mezunlarında bunlar olmayabiliyor.”¹⁵ Buna ek olarak İK müdürlerinin yüzde 92’si duygusal ve sosyal becerilerin, küreselleşme hızlandıkça ve kurumsal yapılar değiştikçe gitgide daha fazla önem kazandığına inanıyor; buradan hareketle, iletişim becerilerine sahip başlangıç seviyesi mezunlarının “altın değerinde” olduğu kanaatindeler. Ankete katılanların çok büyük bir kısmı, duygusal ve sosyal becerilerini hızlıca geliştirmeyen, özellikle de daha karmaşık görevlerde yer alan mezunların asla yüksek performans gösteremeyeceğini söylüyor. İletişim becerileri eksikliği diye bir şey gerçekten var ama o eksiği giderme yeteneğine de sahipsiniz.

Veri uzmanı Anthony Goldbloom, “İnsanların dikkatini cezbedecek fikirleri aktarma kabiliyetiniz varsa, yakın zamanda yeriniz doldurulamaz,” diyor.¹⁶ “Sıradışı insanlar dikkat çeker,” diyor milyarder Warren Buffett.¹⁷ “Üstelik bunun sebebi IQ’larının 200 falan olması değildir. Eğer topluluk karşısında konuşurken rahatsanız, tahmin edebileceğinizden çok daha fazla dikkat çekersiniz. Bu sizi elli altmış yıl götürecek bir servet ama yapmaktan hoşlanmıyorsanız bir zaaf.”

Buffett’ın kendisi kariyerinin ilk dönemlerinde insanlar karşısında konuşmaktan öyle dehşete düşüyordu ki bir topluluk önünde konuşma kursuna yazıldı. Fikrini söylemekten korktuğu için ilk denemesinde kursu bıraktı. Buffett ikinci seferde cesaretini topladı ve kursu bitirdi. Bugün Buffett’ın ofisinde üniversite ya da işletme bölümü mezuniyetini gösteren çerçevelenmiş bir diploma yok ama topluluk önünde konuşma sertifikasını gururla sergiliyor.

Buffett, Columbia Üniversitesi’nde işletme öğrencilerine konuşurken şöyle demişti: “Şu anda herhangi birinizin gelecekteki kazancının yüzde 10’u için 100 bin dolar öderim, eğer ilginizi çekerse dersten sonra görüşelim. Sırf iletişim becerilerini –topluluk önünde konuşmayı– öğrenerek değerinizi yüzde 50 artırabilirsiniz. Eğer böyle bir durum varsa dersten sonra görüşelim, ben de size 150 bin dolar ödeyeyim.”¹⁸ Buffett topluluk önünde konuşma sanatında uzmanlaşmanın, bugün bir insanın gelecekteki kariyerini desteklemek için edinebileceği en büyük beceri olduğu noktasını pekiştiriyordu.

Girişimciler ve küçük işletme sahipleri, CEO’lar ve müdürler ancak fikirleri kadar değerlidir. Otomasyon bugün elle yaptığımız işlerin çoğunun yerini alırken, fikirlerimiz her zamankinden daha büyük önem taşıyor. Eğer başkalarını bu fikirleri desteklemeye ikna edemezseniz, başka insanları heyecanlandıramaz, motive edemez ya da onlara ilham veremezseniz o zaman hedeflerinize asla ulaşamazsınız. Beceri eksikliğini ortadan kaldırırsanız fikirler dünyasında ışıl ışıl parlarsınız.

İyi haber şu: İkna yoluyla öne çıkmak dinleyenlerle empati kurmanızı gerektirir ve bu “yapay” zekânın yerini dolduramayacağı bir beceri. Makinelerin kalbi yoktur ama hikâyecilerin vardır.

BEŞ YILDIZ, FIKIRLERININ ÖNEMLI OLDUĞUNA İNANANLAR İÇIN

Bu kitap boyunca “beş yıldız” terimini özgün liderleri, girişimcileri, iş dünyası uzmanlarını ve öne çıkan, kendi evrenlerini dolduran markaları ifade etmek için kullanıyorum. Bazı durumlarda, onlar gerçekten de beş yıldızlı yorumlar alan şirketleri yöneten liderler. Konaklama, sağlık ve başka pek çok endüstride beş yıldızlı markaların arkasındaki CEO’larla, liderlerle ve girişimcilerle tanışacaksınız. “Beş Yıldız”ı ayrıca bir metafor olarak da kullanıyorum. Örneğin, alanlarında en iyi mevkilere gelmiş iş dünyası uzmanlarının ortalama ya da iyi iletişim kuran kişilerden nasıl mükemmel iletişim kuran kişilere dönüştüğünü öğreneceksiniz. Kendi fikirlerine destek toplama becerileri onları herkesten ayıran bir yetenek. Bir zamanlar kalabalık içinden biri olup da kendilerini hızla mesleklerinin en tepesine çıkarmış satış yıldızlarıyla tanışacaksınız. Defalarca meslektaşlarının üstünde terfiler almış çalışanlarla tanışacaksınız. Aşırı rekabetçi alanlarda ilk yüzde 1’e yükselmiş müdürlerle tanışacaksınız. İş kategorilerini tümüyle yeniden hayal eden ve yeniden icat eden CEO’larla tanışacaksınız. Şirketleri girişim sermayesi fonu alan yüzde 0,5’lik startup grubu içinde bulunan girişimcilerle tanışacaksınız (ve dünyanın en hayranlık uyandıran şirketlerinin arkasındaki yatırımcılara doğrudan kulak vereceksiniz). Ayrıca TED konuşmacılarıyla, biliminsanlarıyla, uzmanlarla ve kariyerlerindeki hızlı yükselişi iletişim becerilerine borçlu milyarderlerle tanışacaksınız. En iyisi de onların fikirlerini satmak için kullandıkları özel teknikleri öğreneceksiniz.

Beş Yıldız üç kısımdan oluşuyor.

I. KISIM: MÜKEMMEL İLETIŞIMCILERIN YERI NEDEN DOLDURULAMAZ

I. Kısım’daki dört bölümde fikirlerin modern dünyayı nasıl oluşturduğunu keşfedeceğiz. İkna edici biçimde iletişim kurma kabiliyetinizin –bu fikirler çağında– önümüzdeki on yıl içinde fark edilmenizi sağlayacak en önemli beceri olduğuna inanan en ünlü biliminsanlarına, ekonomistlere, tarihçilere ve iş dünyası liderlerine kulak vereceksiniz.

Ayrıca antik beyinden konuşmaya da başlayacağız. 2300 yıldan uzun bir zaman önce Yunan filozof Aristoteles insanların lisan hayvanları, “retoriğin” de –iknanın– bir sanat ve bilim olduğunu öne sürmüştü. Bugün bilim alanında ikna ve beyin hakkında yürütülen araştırmaların çoğu da dikkate değer biçimde Aristoteles’in bu orijinal tezini destekliyor. I. Kısım’da Aristoteles’in iletişim yönteminin neden binlerce yıl öncesi gibi bugün de etkili olduğunu öğreneceksiniz.

II. KISIM: BEŞ YILDIZI HAK EDENLER

II. Kısım’daki beş bölüm iki kategoriye ayrılıyor. Her bir kategori beş yıldızlı iletişimcileri (ve markaları) ön plana çıkarıyor. Bu öne çıkanlar arasında, kendilerini dinleyenlere ilham veren biliminsanları, girişimciler, uzmanlar, liderler ve TED yıldızları var. Onlar tamamen hikâyelerini dinlemek isteyeceğiniz insanlar ve markalar. Bu esnada şirketinizdeki ya da çevrenizdeki beş yıldızlı performansa ulaşmış kişileri de fark etmeye başlayacaksınız. Onlar saygıyı hak eden, ekip çalışmasına ilham veren ve fikirleriyle dikkatleri projelerine çeken insanlar. Onlar başarılı sonuçlar getiren faydalı bir döngüyü yaratan kişiler: (1) insanları fikirlerini desteklemeye ikna ederler, bu da onların (2) kurumun hedeflerini daha ileri taşıyan yaratıcı yenilikler getirmesini sağlar. Bunun yanı sıra (3) kaynakları, fonları ve desteği kendilerine çekerler, böylelikle (4) statüleri yükselir ve itibarları artar. Ve bu döngü defalarca yinelenir.

III. KISIM: İYIDEN MÜKEMMELE NASIL VARILIR

III. Kısım’da bizi benzersiz biçimde insan kılan, kariyerinizde ya da belli bir alanda daha ileri gitmenizi ve daha hızlı yol almanızı sağlayacak tek beceriyi geliştirmek için özgün ve uygulanabilir yöntemleri öğreneceksiniz. Bu kitabı okuyan çoğu kişi büyük ihtimalle ortalama ya da ortalamanın üstü iletişim becerilerine sahip. Ama günümüzde ne ortalama olmak ne de ortalamadan birazcık daha iyi becerilere sahip olmak yeterli. Çoğu kişi ortalama bir yaşam sürmekten gayet memnun. Ortalama, rahat ve kanaatkâr olmaktır. Ama III. Kısım dünyaya yön verenler, kâşifler ve maceracılar için. Kariyerlerini –ve dünyayı– ileriye taşımak isteyenler için. Onlar seyretmekle yetinmez. Liderlik etmek isterler. Eğer hedefiniz beş yıldız kazanmaksa bu bölüm bunu başarmanıza yardımcı olacak.

Unutmayın: 21. yüzyılın bilgi ekonomisinde hiçbir makine, hiçbir yazılım, hiçbir robot sizin fikirlerinizi kopyalayamaz. Ancak fikirlerinizi ikna edici biçimde satamazsanız bunun önemi kalmaz.

Wharton School’dan psikoloji profesörü Adam Grant’ın savunduğu gibi, “orijinallik” alışılmışa ters düşen bir dizi yeni fikri desteklemeyi gerektirir. Orijinaller ortak bir engele, insanın mevcut durumda kalma eğilimine ve önyargısına göğüs gerer. “Yeni bir fikir ortaya attığınızda ya da bir değişim önerisini yüksek sesle dile getirdiğinizde sizi dinleyenlerin kuşkucu yaklaşma ihtimali yüksektir.”¹⁹ İnsanları kendi vizyonunuzu benimsemeye ikna edemezseniz kariyeriniz, şirketiniz, sektörünüz ya da fikrinizden asla faydalanamayabilecek dünya için zararlı sonuçları olur. Orijinal fikirler geliştirip bunları etkin biçimde aktarmak, geleceğinize sahip çıkmak için bugün geliştirebileceğiniz en büyük beceridir.

Belirsizliklerle dolu bir dünyada kim olduğumuzu unutmamak önemli. 3000 yılı aşkın bir süre önce Polinezyalı serüvenciler binlerce kilometrelik okyanusu aşmak için kanolarla memleketleri olan adadan ayrıldılar. Günümüzün Fiji’sine, Hawaii’sine, Yeni Zelanda’sına ve Güney Pasifik’teki yüzlerce adaya yerleştiler. Konumlarını belirlemek için yıldızları kullandılar. “Yolu bulma”nın anahtarı başladığınız yeri unutmamak. Geldiğiniz yeri bildiğinizde gideceğiniz yeri de bilirsiniz.

Bu insanlar vatanlarından binlerce kilometre uzağa gitmek için neden yaşamlarını tehlikeye attı? Bugün uçakla yapılan beş saatlik bir yolculuk küçük bir kanoyla denizde otuz gün gitmeyi gerektirir. Bu seyyahların çok güçlü bir sebepleri vardı muhakkak. Kıtlık mı? Savaş mı? Aşırı nüfus artışı mı? Tarihçiler, en güçlü nedenin macera ruhu olabileceğini düşünüyor. Hepimiz doğal kâşifleriz. Yeni bir şey keşfetme arzusu DNA’mızda var. Bu bizi asla bırakmayacak.

Bir anlamda hepimiz navigasyoncuyuz – insanlık tarihinin herhangi bir döneminden daha hızlı değişen yeni bir dünyada yolumuzu bulmaktayız. Teknolojik yenilikler yaşamlarımızın her yönünü daha iyiye taşıdığı gibi tüm alanlarda aksamaya da yol açıyor. Ama bir gözünüz yıldızlarda diğeri bulunduğunuz yerde olabilirse –bunlar sizi benzersiz biçimde insan kılan nitelikler– efsanevi bir maceraya atılmanız ve bizleri de yanınızda götürmeniz yüksek bir olasılık.

Beş Yıldız fikirlerinin önemli olduğuna inananlar için. Erkekler ve kadınlar, öğrenciler ve girişimciler, öğretmenler, yöneticiler ve bu fikirler çağında rekabet üstünlüğü kazanmak isteyen liderler için. Hiçbir bilgisayar sizin yerinizi almayacak ve hiçbir rakip sizden daha fazla satmayacak. Kadim ikna sanatında uzmanlaşmak sizi yeri doldurulamaz ve karşı konulamaz kılacak. Hayallerinizdeki işi yapma, bir kariyer inşa etme, bir şirket kurma, bir fikri yayma, bir ekibi harekete geçirme ve inatçı bir soruna yenilikçi bir çözüm getirme ihtimalinizi artıracak. İnsanların ruhlarını canlandıracaksınız. Gelişecek, büyüyecek ve başkalarına cesurca liderlik edip onları geleceğe taşıyacaksınız. Potansiyelinizi dört dörtlük kullanarak yükselecek ve yüceliğe ulaşacaksınız.

I. KISIM
Mükemmel İletişimcilerin Yeri Neden Doldurulamaz

1
Şiir, Güç ve Ay’a Fırlatılan Roket

Dünyayı yeniden kurmak bizim elimizde.

– THOMAS PAINE

Alexander büyük bir planı olan, ince yapılı bir adamdı.

Platforma çıktığında on dokuz yaşından daha küçük görünüyordu; onu biraz şüphe biraz da küçümsemeyle süzen çiftçi ve tüccar dinleyicilerine baktı. Birbirinden çok farklı insanların oluşturduğu bu kitle karşısında davasını savunmak için tutkusunu ve becerilerini bir arada kullanmaya ihtiyacı olacaktı. O gün onu dinleyenlerin üçte biri görüşlerine katıldı. Kalan üçte ikilik kesimse şiddetle karşı çıktı ya da tarafsız kaldı. Alexander başta titrek bir sesle konuşuyordu. Ama özgüveni arttıkça hitabeti de güçlendi. Şiiri çok seven bir kitap kurduydu. “Kelimelere yatkınlığı”yla bilinirdi, bu da onu mütevazı bir ailede doğmuş olmaktan uzaklaştırıp döneminin devleri arasına yerleştirdi. İkna kabiliyeti o gün kendisine büyük oranda düşmanca yaklaşan seyircisini kendi tarafına çekmesini sağladı.

Alexander Hamilton bu konuşmasını 6 Temmuz 1774’te yapmıştı. İngiliz ürünlerine karşı bir boykotu savunmak için üniversitedeki derslerine ara vermişti. “Konuşması bitince kalabalık donakalmış halde sessizce dikildi, çılgınca bir alkış koparmadan önce bu muhteşem genç hatibe öylece bakakaldı.”²⁰ Lin-Manuel Miranda’nın 240 yıl sonra ruhunu yeniden dirilteceği Hamilton “kelimelerinin gücü ve hararetiyle insanların dikkatini komutasına aldı”. Tarihçi Ron Chernow’a göre: “Başka hiç kimse Amerika’nın geleceğine dair bu kadar net ve öngörülü bir vizyon dile getirmemişti.”²¹ Hamilton’ın yeteneği, insanların hayal gücünü harekete geçirmek için kelimelerle fikirleri bir araya getirmekti.

Hamilton da Thomas Jefferson, Thomas Paine, Samuel Adams ve Amerikan Devrimi’nin diğer yetenekli yazarları ve konuşmacıları gibi Aydınlanma’ya öncülük eden şairlerden ve filozoflardan etkilenmişti. Francis Bacon, Isaac Newton ve John Locke “üçlüsü” Amerika’nın kurucularına fikirlerini radikal başkaldırı retoriğine sarıp sarmalamalarını öğretti. Böylelikle medeniyetin gelmiş geçmiş en büyük kalkınma dönemini başlatmak için art arda gelen özgür düşünce dalgaları yarattılar.

Fransız sosyolog Alexis de Tocqueville 1835’te, “Her Amerikalı yükselmeye can atar,” gözleminde bulunmuştu. Bu Amerikalılardan biri de ahşap kulübede yaşayan yoksul bir aileye doğmuş genç bir adamdı. Abraham Lincoln kurucuların sözlerini çalıştı ve bunları daha sonra, ülkeyi baştan yaratan bir konuşma olan Gettysburg Konuşması’nda kullandı. Tarihçi Doris Kearns Goodwin’e göre Lincoln, özgür toplum fikrini bulaşıcı duygularla ifade eden yetenekli bir hikâye anlatıcısıydı. Lincoln’ın iletişim becerileri kendi ifadesiyle bir “taşra avukatı”nı ABD tarihinin en büyük başkanlarından birine dönüştürdü. Amerika’yı biçimlendiren fikirlerin kendi kendilerini savunacak hali yoktu.

Modern dünyayı fikirler inşa etti; yarının dünyasını da fikirlerin gücü oluşturacak. Ancak belagat olmazsa fikirler kulak ardı edilir.

Şairlerle yazarların, konuşmacılarla liderlerin özgürlük ateşini yakmasından 185 yıl sonra Boston’ın başka bir evladı macera ruhunu harekete geçirdi. Robert Frost, John F. Kennedy’nin seçilmesinin “şiirin ve iktidarın altın çağını” müjdelediğini yazdı. Frost haklıydı. Ülkenin Ay programını oluşturmasına ilham veren konuşmalarında Kennedy, fikirlerini insanlık tarihinin en büyük başarılarından birini teşvik eden bir dile çevirdi. Kısa süre önce akademisyenler onun en etkili retorik tekniklerinden bazılarını tespit etti.

YERLERI PASPASLAMIYORUM,

AY’A İNSAN GÖNDERIYORUM

Charlie Mars her sabah yataktan kalkıp işe gitmek için sabırsızlanıyordu. Vanderbilt Üniversitesi elektrik mühendisliği bölümünden mezundu. Beş yıl sonra proje mühendisi olarak NASA’da çalışmaya başladı. Her ne kadar Ay’a ayak basmamış, bir rokete binmemiş ya da bir konfeti yağmurunun keyfini çıkarmamış olsa da, yıllar sonra bu deneyimi her üçünü de yapmış birinin heyecanıyla anlattı. Mars, “Hepimizin ortaklaştığı şeylerden biri bir hedefti. Ay’a gidiyorduk. Ay’a insan gönderiyorduk! Hayal gücümüz, duygularımız bununla dopdoluydu,” diye anlatıyor.²²

Wharton’dan işletme profesörü Andrew Carton, Ay’a insan göndermek için 1961’de başlayan Amerika’nın azimli girişimi Apollo programına ait belgelerden, transkriptlerden ve NASA’nın iç yazışmalarından oluşan 18 bin sayfayı incelerken Mars’ın hikâyesine denk geldi. Carton, Mars’ın ve bütün kademelerden farklı NASA çalışanlarının –muhasebeciler ve müdürler, sekreterler ve mühendisler– yazdıkları arasında ortak bir nokta olduğunu fark etti: Hepsi de bir adamın, John F. Kennedy’nin sözlerinden çok güçlü biçimde etkilenmişti.

Neil Armstrong 20 Haziran 1969’da insanlık için dev bir adım attığında, cesur fikre sahip bir liderin bunu gerçeğe dönüştüren 400 bin kişinin hayal gücünü harekete geçirmesiyle başlayan bir sürecin son adımıydı bu. Carton, Kennedy’nin başarılı iletişiminin ardında yatan retorik formülü belirledi ve onun konuşma becerilerinin devasa bir eylemi nasıl tetiklediğini açıkladı.

Öncelikle: “Kennedy NASA’nın amaçlarını bire indirdi.”²³ NASA 1958’de kurulduğunda, ileri seviye uzay teknolojisi oluşturmak, uzayda üstünlüğü ele geçirmek ve bilimde ilerlemek gibi birden fazla hedefi vardı. Kennedy sadece insanları Ay’a gönderip güvenli şekilde Dünya’ya geri getirme hedefine odaklanmayı seçti. Bir ekibi tek bir ortak hedef etrafında toplamak odaklarını farklı yerlere yönlendirmekten daha kolaydır.

İkincisi: “Kennedy dikkatleri NASA’nın nihai amacından uzaklaştırıp somut bir hedefe kaydırdı.” Başka bir deyişle, Kennedy soyut olanı (Güneş Sistemi’ni keşfederek bilimi ilerletmek) alıp onu elle tutulur hale getirdi. 25 Mayıs 1961’de Kennedy, ABD Kongresi’nde şunları söylemişti: “Bu ulus kendini önümüzdeki on yıl bitmeden o hedefe ulaşmaya, bir insanı Ay’a gönderip güvenle Dünya’ya geri getirmeye adamalı.” Kennedy somut bir hedefi dile getirip bunun için belli bir tarih vermişti.

Üçüncüsü: “Kennedy çalışanların günlük işlerini somut hedeflerle bir araya getiren kilometre taşları belirledi.” Kennedy üç programın ve üç hedefin ana hatlarını çizdi: Mercury programı bir astronotu yörüngeye gönderecek, Gemini uzay yürüyüşleri ve iki uzay aracını birleştirme hakkında NASA’ya bilmediklerini öğretecek ve nihayetinde Apollo bir insanı Ay’a gönderecekti. Daha sonra göreceğiniz gibi “üç kuralı”, ünlü iknacıların dinleyicilerini harekete geçirmek için kullandığı güçlü bir iletişim tekniğidir.

Dördüncüsü de: “Kennedy hedefin devasa ölçeğini metaforlarla, analojilerle ve benzersiz mecazlarla vurguladı.” Kennedy dilbilimcilerin “somutlaşmış kavram” [embodied concept] dediği, nadiren kullanılan bir tekniği esas aldı. Bunda somut bir olay (Ay’a inmek) soyut bir hedefle (bilimi ilerletmek) bağlanır. Soyut ile somut tek ve aynı olur. Örneğin, 1962’de Rice Üniversitesi’nde yaptığı konuşmada Kennedy şöyle demişti: “Uzay orada ve biz ona tırmanacağız; Ay ve gezegenler de orada, bilgi ve barış için yeni umutlar da orada.” Kennedy bilgi, barış ve keşif gibi soyut idealler için gerçek bir konum göstermişti.

Bu dört adım karşı konulamaz derecede ikna ediciydi. Kennedy’nin “sosyal” becerisi, insanlık tarihinin en büyük başarılarından birinin yolunu açtı. Onun sözleri, NASA çalışanlarının işleri ile nihai hedef arasında daha güçlü bir bağ kurmasını sağladı. İşlerini artık yerleri paspaslamak ya da elektrik devreleri kurmak gibi birbirinden ayrı görevler olarak görmediler. Bunun yerine işlerini Ay’a insan göndermenin, bilimi ileri taşımanın ve bildiğimiz dünyayı değiştirmenin önemli bir parçası saydılar. “Böylelikle Kennedy işin anlamını değiştirerek, çalışanları yaptıkları işlerde daha büyük anlamlar bulduğu bir noktaya taşıdı,” diyor Carton.

1960’ların başında şüpheciler, bir insanın on yıl geçmeden Ay’a ayak basacağına inanlara oranla sayıca üstündü. Kennedy insanları olgularla ikna etmekle kalmadı, onların bunu hissetmesini sağladı. Aristoteles’in Pathos ve Logos dediği şeyleri, yani duyguyu ve mantığı birleştirdi. Kennedy’nin sözleri duygusal aşkınlığa ulaştı, insanların imkânsızın mümkün olacağına inanmasını sağladı. Şüpheciler inançlı, inançlılar da ateşli savunucu oldu.

“Ay’a roket fırlatılmasını Ay’a roket fırlatılması kılan şeyi unutmamak önemli,” diyor Bill Gates.²⁴ “Ay’a roket fırlatma görevi, ulusun hayal gücünü yakalayan ve nelerin mümkün olduğuna dair düşüncemizi temelden değiştiren net, ölçülebilir bir hedef gerektirir… Bunu yaptığımızda daha güvenli, daha sağlıklı ve daha güçlü bir geleceğin rotasını çizeriz.”

KENNEDY BIR TEKNOLOJI ÖNCÜSÜNE İLHAM VERIYOR

On altı yaşındaki İsrailli bir genç, Kennedy’nin 1962’de Rice Üniversitesi’nde yaptığı “ay konuşması” metnini okudu. Yedi yıl sonra artık yirmilerinin başındaki bu genç bir milyar televizyon izleyicisiyle birlikte Neil Armstrong’un Ay’a ayak basmasını izledi. Kennedy’nin cesur vizyonu Eli Harari adlı bu gençte kalıcı bir etki bırakarak fen bilimlerinde yaşam boyu süren bir tutkunun peşinden gitmesi için ona ilham verdi.

Kennedy’nin vizyonu gerçekleştikten bir ay sonra Harari uzay ve malzeme bilimleri alanında doktorasına başlamak üzere Princeton Üniversitesi’ne gitti. Bu onun teknoloji kariyerinin başlangıcı olacaktı; Harari daha sonra SanDisk’i kurdu, dijital fotoğraflarınızı depolayan teknolojinin öncüsü oldu. SanDisk taşınabilir bellek ürünleri iPad’inizde, dijital müzikçalarınızda, akıllı telefonunuzda, masaüstü bilgisayarınızda, dizüstü bilgisayarınızda ve dosyalarınızı gönderdiğiniz ya da geri aldığınız bulutunuzda.

Harari 1988’de SanDisk’i kurduğunda cep telefonları tuğla büyüklüğündeydi. Dijital kameralar hantal ve pahalıydı. Dizüstü bilgisayarlar emekleme dönemindeydi, Harari’nin deyişiyle, “Bir yaşında bir çocuğu taşımak gibiydi ve ancak onun kadar yardımcıydı.” Dijital müzikçalarlar, internet ağı, telefon uygulamaları ve bulut servisleri, tüm bunlar gelecekteydi. Dolayısıyla Harari SanDisk’i geliştirdiğinde, potansiyel yatırımcıları onun var olmayan bir soruna çözüm bulduğunu söyledi. Harari’nin kahramanı John F. Kennedy’ydi ve Kennedy gibi kendisinin de şüphecileri ikna etmesi gerektiğini fark etti. Kendi vizyonu ile onu dinleyenlerin mümkün olduğunu düşündüğü şey arasındaki uçuruma bir köprü kurması gerekiyordu.

Harari’yle ilk kez 2008’de tanıştım. Şirket varoluşsal bir bunalımla yüz yüzeydi. Küresel mali çöküş 1930’lardan beri görülen en beter resesyonu tetiklemişti. Taşınabilir belleklerle uyumlu tüketici ürünleri ciddi düşüşe geçmiş, endüstri çok büyük bir üretim fazlası sorunuyla karşı karşıya kalmıştı. Fiyatlar da bir yılda yüzde 90 değer kaybeden SanDisk’in stokları gibi çakılmıştı.

Rakip firma Samsung Ağustos 2008’de, şirketten böyle bir talep olmadığı halde SanDisk’i yüzle 50 kâr payı ya da 10 milyar dolar karşılığı satın almak için teklif sundu. Büyük bir hisse yüzdesine sahip yatırım fonu müdürleri anlaşma yapması için Harari’ye baskıda bulundu. Ancak Harari bu teklifin şirketin hissedarları, ortakları ve müşterilerinin menfaatine olmadığını düşünüyordu. Hisse başı 26 dolarlık teklifi geri çevirdiğinde, televizyonda iş dünyası programları yapan popüler biri, satışı reddettiği için Harari’nin fotoğrafını “utanç duvarı”na astı. Harari bana o zaman, “Hikâyemizi anlamıyorlar,” demişti.²⁵ Harari’nin vizyonunu ve bağımsızlık için mücadelenin uzun vadedeki değerini tüm netliğiyle açıklayan bir anlatı oluşturduk birlikte. Harari’nin hikâyesi, geçmişte çok zorlu dönemleri başarıyla atlatmış ekibin deneyimine, zengin teknolojisine, SanDisk’in münhasır patentlerine ve bu iyi dönemlerde oluşturduğu 2,5 milyarlık nakit birikimine odaklandı.

SanDisk’in değeri hızlıca hisse başına 6 dolara düşse bile Harari’nin paniğe kapıldığını hiç görmedim. İyimserlik kriz zamanlarında güçlü bir silahtır, dedi. Ayrıca Harari yalın şekilde anlatılan bir hikâyenin gücünü de anlamıştı. Katıldığım önemli bir toplantıda bir grup yönetici ve mühendis, mali analistlere büyük bir sunum hazırlıyordu. Ele almaları gereken pek çok detay olsa da tıpkı John F. Kennedy’nin yaptığı gibi kapsayıcı ve belirli tek bir konuyu kısa ve öz şekilde anlatmalarını tavsiye ettim. Odadakilerin çoğu buna karşı çıktı. Hikâyelerinin tek bir cümleye indirgenemeyecek kadar karmaşık olduğunu iddia ettiler. Ama Harari söz alıp şöyle dedi: “Taşınabilir belleğin bir dönüm noktasına ulaştığını kimse anlamıyor. Taşınabilir bellek bizi eleştirenlerin muhtemelen hayal edebileceğinden bile önemli olacak.” Bu ifadenin sunum boyunca kullanılacak şiar olmasını önerdim. Analistler için düzenlenen bu konferanstan sonra yayımlanan ilk finansal makalenin başlığı şuydu: “Taşınabilir bellek düşündüğünüzden çok daha önemli olacak.”

Yedi yıl ileriye, Western Digital’ın SanDisk’i satın almak için teklif verdiği 21 Ekim 2015’e gidelim. Şirket bu kez teklifi kabul etti. Rakam ne miydi? Hisse başına 86,50 dolardan, yani Samsung’un ilk teklifinin üç katından fazlaydı. SanDisk 19 milyar dolara satıldı. Eli Harari bir teknoloji öncüsü, ezber bozan ya da isyankâr görülen fikirlerin peşine düşen bir lider. Asiler genelde çoğunluktan ayrı durur, bu yüzden de eğer çok büyük şeyler başarmak istiyorlarsa ikna edici olmaları gerekir.

Amerikan Devrimi dönemine dönelim. Amerika’nın hikâyesi bir ikna hikâyesidir. Ocak 1776’da Thomas Paine sömürgecileri Amerika’nın bağımsızlığı için savaşmaya ikna etmek amacıyla Sağduyu adında bir kitapçık yayımladı. Paine karmaşık siyasi argümanları zamanın ortalama okuru –çiftçiler, tüccarlar, zanaatkârlar– için anlaşılır kılabilme yeteneğine sahipti.

Sömürgecilerin pek çoğu okuma yazma bilmediğinden bu kitapçığın sokak köşelerinde ve salonlarda yüksek sesle okunmasını dinlediler. Hatta George Washington birliklerinin moralini yükseltmek için bu kitapçığı okuttu. Paine bunu fark etmiş, görüşlerini takibi kolay ve duyması heyecan verici kılarak kulağa hitap eden biçimde yazmıştı. Sağduyu coşkulu ritmini büyük iknacıların yaygın kullandığı tekniklerden alır. Bunlardan bazıları şöyle:

Antitez (iki çelişen fikrin yan yana getirilmesi): “Toplum her haliyle bir nimettir ama Hükümet, en iyi halinde bile, zorunlu olarak kötüdür.”

Ön yineleme (peş peşe gelen cümlelerde ya da yan cümlelerin içinde aynı kelime ya da kelimelerin tekrarlanması): “Bu bir şehrin, bir ülkenin, bir eyaletin ya da bir krallığın değil, bir kıtanın meselesidir. Bu bir günün, bir yılın, bir çağın … değildir.”

Aliterasyon (bir gruptaki iki ya da daha fazla kelimede benzer sese sahip harflerin tekrarlanması): “Konunun savlardan silahlara havale edilmesiyle yeni bir siyaset sahası açıldı; yeni bir düşünme yöntemi sahneye çıktı.”

Paralellik (bir konuşmaya denge ve ritim ekleyerek, fikirlerin eşit derecede önemli olduğunu göstermek için bir cümlenin çeşitli kısımlarının benzer biçimde ifade edilmesi): “Temel gerçeklerden, net savlardan ve sağduyudan başka bir şey teklif etmiyorum.”

Paine savı yüce bir amaçla çerçeveleyerek –“Amerika’nın davası büyük ölçekte bütün insanlığın davasıdır”– yazdıklarını basit bir metinden bir özgürlük şiarına yükseltti. Onun ikna edici ilkelerdeki ustalığı devrimin başlamasını sağlayacak ve yıllar boyunca dünyanın her yanındaki bağımsızlık hareketlerine ilham kaynağı olacaktı. Paine, “Güneş daha önce hiç bu kadar büyük bir dava üstüne doğmamıştı,” diye yazdığında insanların neyin mümkün olduğuna dair düşüncesini değiştirdi. Kral ya da hükümdar olmayan insanlar tarihte ilk kez kendi kendilerini yönetebileceklerini, daha güçlü, daha büyük, daha zengin ordular karşısında özgürlüklerini güvence altına alabileceklerini düşündüler. Çok benzer biçimde, Kennedy’nin retoriği de insanları gerçekleşmesini asla hayal etmedikleri şeyleri yapmaya ikna etti. Ve Kennedy’nin vizyonundan ilham alan Harari kendi uzaya harekâtını yaratıp bağımsızlığı tehdit altında olduğunda silahlarına sıkı sıkıya sarıldı.

Bugün içinde yaşadığımız dünya tuğla üstüne tuğlayla değil, fikir üstüne fikir konarak inşa edildi. Sonraki bölümde bu fikirlerin neden dünyanın görüp göreceği en bereketli dönemlerin oluşmasını sağladığını ve fikirleri ikna edici biçimde aktarma becerisinin neden şimdi her zamankinden daha kıymetli olduğunu öğreneceksiniz.

“Bir insan ölebilir, uluslar yükselip çökebilir ama bir fikir yaşamaya devam eder,” demişti John F. Kennedy bir zamanlar. Fikirleriniz yaşamlarını sürdürmeyi hak ediyor. Onların yaşamaya devam etmesini sağlayalım.

2
Fikirler Savaşını Kazanmak

Daha fazla insanın aynı anda tarihe geçtiği, tarihi kaydedebildiği, tarihi halka yayabildiği ve tarihin gücünü artırabildiği böyle bir dönemi daha önce hiç görmedik.

– DOV SIEDMAN

Libratus gözlerini kapamak için güneş gözlüğü takmaz. Bir blöfünü yakalamak için rakibin beden diline dikkat etmez. Ama çok esaslı poker oynayabilir.

Libratus 2017’nin başındaki yirmi günlük bir yarışmada dört profesyonel poker oyuncusunu yenen bir bilgisayar algoritması. Bununla ilgili haberler distopik manşet seli yaratmıştı. Bir gazete bu olayın “insanlık için ezici bir yenilgi, yapay zekâ için çok büyük bir dönüm noktası” olduğunu duyurmuştu. Bu manşet kısmen doğru olsa da aslında abartılıydı. YZ programı pokerde gerçekten galip gelmiş ve bir makinenin ilk kez böyle bir şey yaptığını göstermişti. Ama onun galibiyeti insanlık için ezici bir yenilgiye işaret etmiyordu. Anlayacağınız, bilgisayarın haksız bir üstünlüğü vardı – insan yardımı almıştı.

Daha karmaşık poker varyasyonlarından biri olan Heads-up No-Limit Texas Hold’em’da 120 bin el oyundan sonra Libratus’un poker oyuncularının beklediğinden çok daha zorlu bir rakip olduğu ortaya çıkmıştı. Libratus pekiştirmeli öğrenme denen, belli bir sonucun ihtimallerinden yola çıkarak stratejik kararlar vermek için uç seviyede deneme-yanılma yöntemini kullanan bir YZ biçiminden faydalanıyordu. İnsan poker oyuncularıyla boy ölçüşebilmek için Libratus’un aylarca alıştırma yapması, kendine karşı trilyonlarca el poker oynaması ve belli durumlarda hangisinin işe yarayıp hangisinin yaramadığını anlamak için farklı stratejilerle rastgele deneyler yapması gerekmişti. Ama bu da yeterli olmamıştı. Profesyonel oyuncular bilgisayarın oyunundaki örüntüleri tespit edip bunlardan faydalandılar. Her akşamın sonunda, bu programın arkasındaki bilgisayar bilimcilerinin söz konusu örüntüleri tespit edip ortadan kaldıran başka bir algoritma kurması gerekmişti. Avantaj: insan.

Libratus’un oluşumuna katkı sağlayan Carnegie Mellon araştırmacılarından Noam Brown da, Libratus’un diğer oyuncuların blöf yapıp yapmadığını anlamak için onların beden dilini “okuyamayacağına” dikkat çekti. Bir makinenin sezgisi, hissedişi ya da duygusu yoktur. Belli görevlerde –kartları taramak, belli bir sonuç için ihtimalleri tartmak– üstündür. Libratus AI, standart bir masaüstü bilgisayardan 30 bin kat hızlı çalışan, maliyeti yaklaşık 10 milyon dolarlık devasa bir süperbilgisayara bağlı. Evet, Libratus matematiksel ihtimalleri tartma konusunda son derece hızlı. Ancak empati olmayınca Libratus sınırlı kalıyor. “Bir bilgisayarın yakın zamanda ödüllü bir roman yazabileceğini sanmıyorum,” demişti Brown.²⁶

Libratus zorlu bir rakip ama ciddi bir engeli var. Empatiye sahip olmadığından insanların nasıl hissettiğini anlayamaz. Şampiyon bir poker oyuncusunu yenebilir ama hiçbir zaman beş yıldızlı bir lider olamaz ya da beş yıldızlı bir marka kuramaz. Libratus fikirler savaşında asla kazanamaz, çünkü orijinal bir fikir sahibi olacak ya da onu savunacak yeterliliği yok. Ama ikna sanatında ustalaşmış bir poker oyuncusu insanın elinde son kozu, hiçbir algoritmanın kopyalayamayacağı bir becerisi vardır.

İskambil oyunu kariyerine on altı yaşında başlamış eski poker şampiyonu olan Teksaslı Haseeb Qureshi’yle tanışalım. İlk senesinde 50 doları 100 bin dolar yaptı. İki yıl sonra milyonerdi. Qureshi on dokuz yaşına geldiğinde dünyanın en iyi No-Limit Texas Hold’em oyuncularından biri olarak görülüyordu. Ama poker Qureshi için anlamını kaybetmişti. Kendini yalnız ve mutsuz hissediyordu. Böylece poker yaşamını geride bırakıp San Francisco’da yeni baştan başladı.

Qureshi 2015’te seçkin bir Silikon Vadisi kodlama eğitim kampına kaydoldu. İşi hemen kaptı ve üç aylık programda iki ay geçirdikten sonra derslerden birini kendisi vermeye başladı. Qureshi çalıştı, kodlama yaptı ve haftada seksen saat ders verdi. Yine de iş piyasasındaki değeri hâlâ belirsizdi. Bir iş tanımına kolayca uymayan sıradışı bir geçmişi vardı. Ayrıca yirmi yaşındaydı ve on yaşından beri kodlama yapan yirmi yaşındaki kişilerle yarışıyordu. Kâğıt üstünde kaybeden bir eli vardı: Bir İngiliz edebiyatı diploması, profesyonel poker oyuncusu olduğu kısa bir dönem ve bir yıldan az kodlama deneyimi. Libratus olsa ona düşük bir başarı ihtimali tanırdı.

Beklendiği üzere Qureshi’nin özgeçmişi aradan sıyrılamadı. İlk olarak yirmi özgeçmiş gönderip yirmi ret cevabı aldı. Kâğıt üstünde bariz olarak akranlarından daha az dikkat çekiyordu. Kendinden şüphe duymaya başladı. Ben satılabilir değil miyim? diye düşündü. Sonunda, tavsiye ağının da desteğiyle Qureshi işyerlerinde yüz yüze görüşmeler için davetler almaya başladı. İlk şirket pas geçti. Qureshi bu reddi bir başarısızlık saymak yerine iş görüşmesi becerilerini iyileştirmek için bir fırsat olarak kullandı. Kodlamayı bir yılda öğrenebildiyse o zaman iletişim becerilerini iyileştirmeyi de öğrenebilirdi. Çalışmaları sonuç verdi. Ona yılda 105 bin dolarlık iş teklif eden ilk şirket Yelp’ti. Domino taşları düşmeye başladı. Başka iki şirket de Qureshi’ye 115 bin dolar teklif etti. Ardından rüyalarındaki şirketten, iş görüşmesinde harika performans sergilediği Google’dan teklif geldi. Onların teklif ettiği paketin yıllık değeri 162 bin dolardı. Uber ile Stripe da benzer tekliflerde bulundu. Yeni bir işe alımla ilgili dedikodular varsa Silikon Vadisi’nde haber hızlı yayılır. Airbnb çok iyi iş görüşmeleri yapan bu mühendisle ilgili duyumlar aldı ve sonunda onu arayıp 220 bin dolar teklif etti. Google karşı teklifte bulundu. Qureshi, Airbnb’nin maaş, işe giriş ikramiyesi ve ilk halka arz öncesi hisseden oluşan 250 bin dolarlık son paket teklifini kabul etti.

Kâğıt üstünde dikkat çekici olmayan bu kişiyi Silikon Vadisi’ndeki bir çılgınlığın öznesi yapan neydi? Bu, iş görüşmesiydi.

Haseeb bana, “İş görüşmesi bir beceri, hem de pek öyle gizemli değil,” dedi.²⁷ “İlk soru neredeyse daima, ‘Hikâyeniz nedir’in bir versiyonu olur. Yanıtınız onların size bakışını ciddi biçimde etkileyecektir.”

Qureshi, işin temellerini bilmiyorsanız yazılım mühendisi pozisyonu için yapılan bir iş görüşmesini sırf karşı tarafı etkileyerek geçemeyeceğinizi söylüyor. Ama ilgi çekici hikâyeler kurabilen iletişimciler çok teknik işler için görüşmeler yaptıklarında bile rakiplerinden farklarını ortaya koyabilir. “Kendinizi hikâyedeki bir karakter gibi düşünün ve hikâyeyi giriş, gelişme, sonuç şeklinde kurun. Dönüm noktaları, karakterler ve anlaşılması kolay sebepler olmalı. Sizi ilginç gösteren renkleri korurken hikâyeyi de mümkün mertebe kısa tutun. ‘Karşılaştığınız zorlu bir sorunu ve onu nasıl çözdüğünüzü anlatır mısınız bize’ diye sorduklarında bir hikâye anlatın.” Qureshi anlatacağı hikâyeleri tekrar tekrar prova etti. Hikâyeyi anlatırken kendini kaydediyordu, arkadaşlarından geribildirim istedi. Kendi deneyimini teknik bir sorunla karşılaşan ve bu zorluğu kendini geliştirmek için kullanan bir karakter (kendisi) etrafında anlatmak için Kahramanın Yolculuğu’nu²⁸ kılavuz edindi. İş görüşmelerinde “onu göz ardı edemeyecekleri” kadar iyi hale gelmek için çok çaba gösterdi.

İkna, teknik sorunları çözmekten çok daha fazlasını yaptıklarından yazılım mühendisleri için anahtar bir beceri. Qureshi’ye göre başarılı mühendisler “sosyal orkestra şefleri” gibi hareket eder. Her yazılım mühendisi, uygulamanın biraz daha farklı bir parçası üstüne çalışsa da iş arkadaşlarına son derece bağlıdır. Bir şef herkesi ahenk içinde tutar ve bir bütün olarak çalışmalarını sağlar. Bir görevi başarıyla yerine getirebilen mühendis iyi bir kariyerin keyfini sürebilir ama diğerlerini doğru yolda tutabilen mühendis bir lider olarak öne çıkacaktır. “Bir iş görüşmesinde sadece teknik sorunları çözebildiğinizi ama hiçbir iletişim becerinizin olmadığını gösterirseniz, iyi iletişim becerilerine ve gayet iyi teknik becerilere sahip birinden çok daha kötü bir aday olursunuz. İletişimin anahtarı empatidir. Bir iş görüşmesinde karşı tarafla bağ kurabilirseniz istediğinizi elde etme ve işinizde fark yaratabilme ihtimaliniz çok daha yüksek olur,” diyor Qureishi. “Yazılım mühendisliği alanında bile güçlü iletişim ve sunum becerilerine sahip kişiler genellikle en iyi teknik becerileri olanlara üstün gelir.”

Qureshi daha vasıflı ve deneyimli kodlama uzmanlarına karşı mücadele verdiğini itiraf ediyor. Ama Qureshi’ye teklifte bulunan yerler –Silikon Vadisi’nin en başarılı ve en kârlı şirketlerinin çoğu– gelecekte liderlik pozisyona yükselebilecek çalışanlar arıyordu. Büyük liderler, büyük fikirler ile bu fikirleri etkin biçimde yayma kabiliyetini bir araya getirir.

Qureshi gibi çalışanlara yüksek maaşlar ödemek için sıraya giren şirketler, çok başarılı olmanın yanı sıra yapay zekâ, makine öğrenmesi, bulut bilişim ve büyük veri –milyonlarca işçiyi yerinden etme tehdidi taşıyan trendler bunlar– alanlarında önde gelen kuruluşlar. Buna rağmen hepsinin de çağırdığı kişi Qureshi oldu. Çağırdılar çünkü fikirler dünyayı ileri taşır ve onların da iyi fikirlere sahip insanlara ihtiyacı var. Ancak tek başına fikirler yetmez. Bu fikirleri ikna edici biçimde satma becerisi, bireylere rekabet üstünlüğü sağlayan en önemli beceridir.

İLETIŞIM BECERILERI NOKSANLARI

Sam, Silikon Vadisi’ne silikon adını koyan bir şirket için çalışan, kariyerinin ortalarındaki bir uzman. Dünyadaki bilgisayarların, sunucuların ve cihazların pek çoğunu güçlendirmesiyle tanınan efsanevi Intel’de çalışıyor. Sam’in yaptığı iş, 1965’te ortaya atılan ve bilgisayar işlem gücünün her on sekiz ayda iki katına çıkacağını öngören ünlü Moore Yasası’nı ileri seviyeye taşıyor. Sam’in fark etmemiş olabileceği şey, işlem gücünde sağladığı her ilerlemeyle işyerindeki kendi değerini aşağı çektiğidir.

Intel’in Kaliforniya, Santa Clara’daki global merkezine yaptığım ziyaretlerin birinde bir başkan yardımcısı koridorda durdu, pencereden dışarı baktı ve bir toplantıya katılan Sam’i gösterdi.

“Şu adamı görüyor musunuz? Odadaki en zeki insan o. Bölümünün başına geçmeliydi ama yıllardır aynı pozisyonda takılıp kaldı.”

“Neden?” diye sordum.

“Berbat bir iletişimci. Esas konuya gelmesi çok uzun sürüyor. Net ve ikna edici bir sunum yapamıyor. İlham kaynağı olamıyor.”

“Az önce zeki olduğunu söylediniz. Neden onun liderlik pozisyonuna gelmesini istemiyorsunuz?”

“Günümüzde, ilham verdiğin takipçilerin yoksa liderlik edemezsin.”

On yıl boyunca teknoloji devriminin ön sıralarında yer aldım; şirketin ilk medya eğitimi ve iletişim becerileri danışmanı olarak doğrudan Intel’in kıdemli liderleriyle çalıştım. Sam gibi kişiler iletişimdeki başarısızlıklarının aslında ilerlemelerini engellediğini her zaman bilmezdi. Ama bu söylendiğinde pek çoğu da umursamazdı – işleri bir şey üretmekti, onu satmaksa başkalarının işiydi; gösterişli iletişimcilerin içerikten çok biçimi yücelttiğini düşünüyorlardı. Bu büyük bir talihsizlikti, çünkü sıyrılma şansları vardı ama egoları onları engelliyordu.

Intel’de ve Silikon Vadisi’nin başka ünlü şirketlerinde yaptığım çalışmalar sırasında, uzmanların şirkete kattıklarını sandığı değer ile kıdemli liderlerin beklediği beceriler arasında bir noksanlık – aslında bir uçurum– olduğunu görmeye başladım. Eskiden referanslarının ve deneyimlerinin yeterli olduğunu düşünen CEO’lar, mühendisler, uzmanlar ve müdürler kendilerini aniden marka ve ürünleri hakkında konuşmalarını gerektiren bir konumda buldu. Çok sayıda rakip, tüketiciler ve şirketin en üst yetenekleri için yarışmaya başladı. Yöneticiler, müdürler ve mühendisler rollerinin değiştiğini gördü. Başkalarına açıklama yapmaları, onları heyecanlandırmaları ve onlara ilham vermeleri bekleniyordu. Sunum becerilerinin niteliği şirket ve sektör içindeki değerlerini etkilemeye başladı.

Şirket yöneticileri için bu beceriler özellikle önemli. Bir araştırma on yıl boyunca 4400 CEO’yu inceledi.²⁹ İş dünyası programlarında düzenli boy gösterenler ya da gazete yazılarında kendilerinden çokça bahsedilenler maaşlarında çok yüksek artışlar gördü. Böyle göz önünde olmaları ücretlerinin 210 bin dolara varan miktarlarda artmasını sağladı. Daha küçük firma CEO’ları için bu korelasyon daha da yüksekti; onlar artan görünürlükten daha fazla faydalandı. Bir şirketin stratejisini net şekilde söze dökme kabiliyeti ve bunu kamusal alanda yapmak artık çok kıymet verilen –ve ücret bakımından karşılığı yüksek olan– bir beceri.

Efsanevi Intel CEO’su Andrew Grove –Steve Jobs’un, Larry Ellison’ın ve Mark Zuckerberg’ün de akıl hocasıdır– Ancak Paranoidler Ayakta Kalabilir kitabında “stratejik dönüm noktası” ifadesini ortaya attı. Bu, bir işin ya da kariyerin esaslarının değişmek üzere olduğu bir noktayı betimler. Söz konusu değişim yeni zirvelere ulaşmak için fırsat demektir ya da “sonun başlangıcına işaret eder”. Grove’a göre bu dönüm noktaları “o kadar sinsice güç kazanır ki neyin değiştiğini tam olarak kavramakta zorluk çekseniz bile bir şeylerin değiştiğini anlarsınız. İhmal edilmesiyse ölümcül olabilir”.³⁰

Grove bunları 1996’da yazdı ama bugünün işyerlerini tarif ediyor da olabilirdi. Şu tahminde de bulunmuştu: Teknoloji değişim hızını öyle artıracak ki bu herkesi, her alanı ve her ülkeyi etkileyecek.

Grove kariyerinizin işiniz olduğunu söylüyordu. Onun CEO’su sizsiniz. Kendinden hoşnut olmak başarısızlık getirir, demişti. Kendi kariyerinizin CEO’su olarak yeteneklerinizi, özellikle de iletişim sanatı becerilerinizi sürekli geliştirmelisiniz.

Macaristan’ın başkenti Budapeşte’de doğan Grove Nazi işgalinden sağ kurtuldu. ABD’ye göç ettiğinde tek kelime İngilizce bilmiyordu. Ama ikna yeteneğinin kendi kariyerindeki dönüm noktalarında yönünü bulmasını sağlayacağını fark etti. Grove altında çalışanlardan net, özlü ve ikna edici sunumlar talep eden bir patron olarak itibar kazandı. Bu büyük değişim çağının ortasındaki şirket için net bir vizyon belirlemeyi, CEO olarak rolünün ayrılmaz bir parçası şeklinde görüyordu.

Grove’a göre değişimler ve yeni yönelimler çalışanlarda kafa karışıklığı yaratabilir, onların keyfini kaçırıp morallerini bozabilir, “ya da onları yorabilir”. Bir liderin ilk görevinin, şirketin ya da departmanın nasıl görünmesini istediğine dair zihinsel bir imaj yaratması olduğuna inanıyordu. Bu resmin ardından da söz konusu vizyonun açık ve net biçimde iletilmesi gelmeliydi.

Intel’den arabayla on dakikalık bir mesafede Cisco’nun geniş kampüsü yer alıyor. Üç şehre yayılan bu devasa ağ teknolojileri şirketinin 70 bin fazla çalışanı var. Cisco, Amazon ya da Facebook gibi ünlü bir isim değil ama o olmadan ne Amazon’dan ürün sipariş edebilirsiniz ne de en sevdiğiniz videoları Facebook’ta yayınlayabilirsiniz. Gezegenimizin bilgi teknolojileri (BT) altyapısının büyük kısmını yöneten Cisco dünyadaki en önemli şirketlerden biri.

Cisco verimliliği artırmak ve işgücü maliyetlerini düşürmek için kendi teknolojisini kullanıyor. Çalışanlar binlerce kilometre uzaktaki müşterilerle toplantılar yapmak için telepresence [telebulunma] teknolojisinin yer aldığı videokonferans odalarında görüşmelere katılarak seyahat masrafından tasarruf ediyor. Hepsinde dijital ekranda hizmet veren bir resepsiyon görevlisinin bulunduğu on lobiden birine giriş yapıyorlar. Cisco, binalarında işlerin otomatikleşmesi için kendi ürünlerini kullanıyor. Ama bunlar çoğu açıdan insanlar arasındaki etkileşimi de daha değerli bir beceri kılıyor. Bu da gördüğümüz gibi günümüzün işinsanları arasında ender bulunan bir şey.

Cisco’nun başkanı Chuck Robbins her şeyin hızlıca yapılmasını istiyor, bunun için de iyi bir sebebi var. Televizyonun 50 milyon insana ulaşması elli yıldan fazla zaman aldı. Facebook için bu süre üç buçuk yıl oldu. Bağımlılık yaratan Angry Birds oyunuysa aynı sayıda insana sadece otuz beş günde ulaştı. Bir mühendis ekibi bir ürünü otuz günde hazır edebileceğini söylerse Robbins onlara üç hafta veriyor. Cisco’da en üst kademedeki liderler, iletişim becerilerinin şirketin “yağ gibi akmasını” sağlayarak ona rekabet üstünlüğü kazandırdığını düşünüyor.

Bir teknoloji şirketi olarak Cisco iletişim becerileri de dahil her şeyi ölçmek için verilere güveniyor. Ancak ikna yetenekleri ortalamanın üstünde olanlar gerçek anlamda terfi ediyor.

İşleyiş şöyle: Cisco’nun çalışanları, müdürleri ve kıdemli yöneticileri içerideki ekiplere, müşterilere ve ortaklara sık sık sunumlar yapar. Eş konumdaki çalışanlar ile müşteriler bu sunumları içerik ve anlatım tarzı bakımından değerlendirir. Puanlama 1 ile 5 arasında yapılır. 4 ya da üstü iyi puan kabul edilir. 4,5 ila 5 arası yüksek puan kabul edilmekle birlikte nadir görülür. Cisco’nun yirmi yıllık eski CEO’su John Chambers hep 4,5 ya da üstü bir puan almıştır. Chambers 1996’da CEO olduğunda şirketin yıllık cirosu 70 milyon dolardı. Chambers şirketin hararetli hatibiydi ve Cisco’nun kıdemli liderlerinden de beş yıldızlı sunum becerileri talep ediyordu. On yıldan biraz daha uzun bir süre sonra da Cisco yılda 40 milyar dolar ciro yapar hale geldi.

Kıdemli liderlerden birine, “Sunum puanları gerçekten önemli mi?” diye sordum.

“İşini kaybetmemek ya da terfi almak istiyorsan öyle,” dedi.

Cisco, Google, Microsoft, Salesforce ve IBM gibi büyük veriyle ve yapay zekâyla derinlemesine uğraşan şirketlerde bile en etkili liderlerden bazıları en iyi konuşmacı olarak görülenlerdir. Her alanda iletişim becerilerine talep yüksekken, yetenek arzıysa düşüktür. Bu yetenek noksanlığı kadim ikna sanatında uzmanlaşanlara ciddi avantaj sağlıyor.

Ancak kimlerin bu beceriye sahip olduğuna ve bunun nasıl geliştirileceğine dair daha fazla şey öğrenmeden önce, buraya nasıl geldiğimizi ve nereye gittiğimizi gözden geçirmemiz gerek.

FIKIRLERIN SEVIŞMESI HEPIMIZIN YARARINA

Büyük oranda Avrupa’da Aydınlanma ve Amerikan Devrimi sırasında prangalarından kurtulan düşünce özgürlüğü sayesinde dünyanın büyük bir kısmı inovasyonun ve refahın altın çağına giriş yapmış oldu. Geçen iki yüz yılda medeniyet tıpta, teknolojide ve yaşam standartlarında en büyük ilerlemeleri kaydetti. Bunların hepsi –ekonomist Matt Ridley’in de söylediği gibi– fikirlerin sevişmesiyle yaşandı. Ridley’in Akılcı İyimser kitabında belirttiği üzere, sıradan bir kişi bir görüşü ifade etme özgürlüğüne kavuşunca fikirler “birleşip yeniden şekillenmeye, buluşmaya ve çiftleşmeye” başlamıştı.³¹

Çiftleşme dönemi yaklaşık 1800 yılından başlayarak eşi benzeri görülmemiş bir inovasyon çağını tetikledi. Bunun sonucunda, bizden öncekilerden biraz daha iyi yaşamaya başlamakla kalmayıp neredeyse her bakımdan çarpıcı biçimde daha iyi duruma geldik.

Chicago’daki Illinois Üniversitesi’nde tanınmış bir tarih, ekonomi, İngiliz edebiyatı ve iletişim profesörü olan Deirdre McCloskey son iki yüz yılı “Büyük Zenginleşme” olarak adlandırıyor. Bu, sıradan insanların ulaşabildiği ürün ve hizmet sayısının yüzde 10 binlik bir artışla öngörülemez biçimde büyüdüğü bir döneme işaret ediyor. McCloskey bunu tarımın icadından beri en önemli seküler olay olarak niteleyerek, “Tarihi yeniden başlattı,” diyor.

Önde gelen pek çok ekonomi tarihçisi McCloskey’le aynı fikirde. 18. yüzyılın sonlarından başlayarak yaşamın pek çok yerde daha iyiye gittiğini keşfettiler. Başta yavaş sonra hızlı gerçekleşen bu süreç artık durdurulamaz bir halde. McCloskey, “Maddi yaşam sadece Avrupalılar, emperyal güçler ya da zenginler için değil, Brooklyn’den Pekin’e kadar sıradan insanlar için de daha iyi bir hale geldi,” diyor.³²

Oxford Üniversitesi’ndeki Oxford Martin School’un yöneticisi, küreselleşme konusunda uzman Profesör Ian Goldin modern dünyayı “Yeni Rönesans” diye adlandırıyor. Goldin, “Dünya, sayısı fırlayarak çoğalan ve gittikçe dinamikleşen birçok farklı fikri –küresel çapta, ânında ve neredeyse sıfır maliyetle– birbiriyle paylaşan, daha sağlıklı ve daha iyi eğitimli beyinlerin sayısının arttığı bir yere dönüşüverdi,” diye yazar.³³ Dünya Bankası’nın eski başkan yardımcısı ve Nelson Mandela’nın danışmanı olan Goldin, yaratıcı buluşlar için koşulların olgunlaştığı ve insanlık tarihinin her dönemini fersah fersah geride bırakacak bir ilerlemeyi başlatan altın çağda bulunduğumuzu söylüyor.

İsveçli tarihçi Johan Norberg de bunda hemfikir. Norberg bana, “Son 100 yılda, ilk 100 bin yıldakine kıyasla daha fazla ilerleme kaydettik,” dedi.³⁴ “Yoksulluk, yetersiz beslenme, okuma yazma sorunu, çocuk işçiliği ve bebek ölümleri insanlık tarihinin herhangi bir döneminden daha hızlı geriliyor… Bugün doğan bir çocuğun emeklilik yaşına varma ihtimali atalarının beş yaşına varma ihtimalinden daha yüksek.’’

Bu tarihçiler ilerlemeyi farklı biçimlerde tarif etseler de hepsi temelleri konusunda hemfikir. Özgür bir toplumda fikirler sevişir ve ancak böyle çoğalırlar.

Matbaa makinesinin icadını izleyen yüzyıllarda fikirler daha hızlı ve daha geniş biçimde yayıldı, çünkü kitleler bir yılda sadece birkaç yüz kişinin erişebildiği kitaplara ulaşabilir hale geldi. “İçinde yaşadığımız yeni dünya ile insan gelişiminde ulaştığımız yeni zirveler arasındaki son bağlantı fikirlerin yayılmasıdır,” diye yazar Goldin.³⁵ “Bilginin ambalajı –bir cihaz, bir hap, bir enjeksiyon ya da bir dizi siyasi adım– her ne olursa olsun, daha az gelişmiş toplumlar onu benimseyerek bu fikrin oluşması için geçen bir ya da onlarca yılı tek sıçramada aşabilir, getirdiği faydaların verimini hemen alabilir.”

Johan Norberg 1780’de insanlığın daima kıtlık ve yoksulluk çekeceğini tüm kötümserliğiyle iddia eden Robert Malthus’u hatırlatır. Malthus o zamanları doğru biçimde betimlemekle birlikte, “Aydınlanma fikirleri ve artan özgürlükler insanlara imkân tanıdığında (insanlığın) yenilik üretme, sorun çözme ve yaşama şeklini değiştirme kabiliyetini hafife almıştır”.³⁶ Zamanla dünyanın nüfusu gerçekten arttı ama gıda arzı daha da hızlı büyüdü. Bunun sonucunda büyük kıtlıklar ve yetersiz beslenme ciddi biçimde azaldı. Norberg’e göre nüfus şimdi yüz yıl öncesinden dört kat daha fazla ama kıtlıktan ölümler yüz yıl öncesinin sadece yüzde 2’si kadar. “Kıtlığa karşı en etkili silahlarımızdan biri demokrasi,” diyor Norberg, çünkü basın özgürlüğü ve fikirlerin serbestçe paylaşılması, insanların sorunların farkına varmasını sağlıyor. Böylece insanlar da bunları çözmek için fikirleri kullanma özgürlüğüne sahip oluyor.

Peter H. Diamandis bir düzineden fazla uzay ve ileri teknoloji şirketinin kurucusu. Harvard Tıp Fakültesi’nden mezun oldu ve MIT’den moleküler biyoloji ile uzay mühendisliği diploması aldı. X-Prize Vakfı yönetim kurulu başkanı ve CEO’su, Silikon Vadisi düşünce kuruluşu Singularity University’nin kurucu ortağı olan Diamandis, “Halihazırda mevcut neredeyse tüm ölçü sistemleriyle değerlendirildiğinde, geçen yüzyılda yaşam kalitesi hiç olmadığı kadar yükseldi,” diye yazar.³⁷ Diamandis, küresel iletişime milyarlarca insan katıldığından, “Onların fikirleri –daha önce hiçbir erişimimizin olmadığı fikirler– hepimizin faydalanacağı yeni keşifler, ürünler ve icatlar doğurur,” diyor.

En iyisini McCloskey söylemiş olabilir: “Zenginliklerimizi tuğla üstüne tuğla, diploma üstüne diploma ya da banka hesabı üstüne banka hesabı koyarak değil, fikir üstüne fikir koyarak elde ettik.”³⁸

FIKIRLERI DEĞIŞTIRMENIN ARTAN DEĞERI

Fikirler, onları savunan yandaşlar ve yayan hatipler olmadan üst üste inşa edilemez. Fikirler üstüne inşa edilmiş bir dünyada ikna edenlerin –kalpleri kazanıp fikirleri değiştirenlerin– bir rekabet avantajı vardır.

Deirdre McCloskey yürüttüğü etkileyici bir araştırma projesiyle klasik tarz retoriğin –ikna– Amerika’nın milli gelir artışında rol oynadığını kanıtladı. O, iknaya –fikirlerin değişimiyle ortaya çıkan davranış değişikliğine– “tatlı dil” diyor.

McCloskey 14 milyondan fazla sivilin çalıştığı 250 meslekten oluşan bir listeyi, Statistical Abstract of the United States’teki³⁹ istihdam kategorilerini inceleyerek başlamıştı. Öncelikle gündelik faaliyetlerde “tatlı dil”in küçük bir rol oynadığı konut eksperliği, itfaiyecilik ve inşaat işçiliği gibi işleri eledi. Bu mesleklerde çalışanların işlerini elde etmek için ikna edici olabilmesi ya da –itfaiyecilerin durumunda– hayat kurtarmak için anlık talimatlar vermek zorunda kalması gerekse de kazançları retoriğe pek bağlı değil.

Daha sonra McCloskey mesainin en az yüzde 90’ının iknaya vakfedildiği avukatlık, halkla ilişkiler uzmanlığı, danışmanlık ve sosyal hizmet görevliliği vb. meslekleri saptadı. Yöneticiler ve denetmenler içinse daha düşük olsa bile yine de yüksek sayılabilecek yüzde 75’lik bir oran belirledi. Başka bir deyişle, bu kişiler gelirlerinin yüzde 75’ini başkalarını ikna etme becerileri sayesinde kazanıyor. “Özgür bir toplumda, çalışanlar taleplere karşılık vermediğinde onlara sorgusuz sualsiz itaat etmeleri için emirler yağdırılamaz ya da dayak atılamaz. İkna edilmeleri gerekir.”⁴⁰ McCloskey yüzde 50’lik iknacılar kategorisineyse kredi memurlarını, insan kaynakları uzmanlarını, yazarlarla sanatçıları, öğretmenleri, üniversite profesörlerini vb. dahil etti. Doktorlar, diş hekimleri, hemşireler, konuşma terapistleri ve sağlık çalışanlarıyla polisler, bekçiler, dedektifler ve müfettişler de yüzde 25’e girdi.

McCloskey çalışanları saydı ve her kategorideki personel sayısını gelirlerinde belirleyici rol oynayan “tatlı dil” yüzdesiyle çarptı. Böylelikle şu sonuca ulaştı: İkna, Amerika’nın milli gelirinin dörtte birini oluşturuyor.

McCloskey bu hesaplamayı üç yıl için yaptı ve oranın pek değişmediğini gördü. McCloskey’in neredeyse her kategoriden insanla görüştüğünü ve bu kişilerin gelirlerini etkileyen ikna oranının onun belirlediği rakamdan yüksek olduğunu söylediklerini kaydetmek önemli. Dörtte bir, en alt sınır.

Avustralya Hazine Bakanlığı’nda çalışan ekonomist Gerry Antioch, McCloskey’in bulgularına ulaşıp ulaşamayacağını merak etti. O da benzer bir sonuç buldu. Aslında Antioch iknanın McCloskey’in ilk araştırmasının gösterdiğinden bile daha yüksek bir gelir oranı oluşturduğunu gördü. Antioch’a göre: “İkna şu anda ABD ekonomisinin yüzde 30’unu oluşturuyor.”⁴¹ “İkna neredeyse bütün gönüllü alışverişlerin ortak noktası. Satıcılar alıcıları ikna eder, siyasetçiler oy verenleri ikna eder, lobiciler de siyasetçileri ikna eder. Sivil toplum kuruluşlarının politika belirleme konusundaki ikna edicilikleri de her geçen gün artıyor. İknanın modern ekonomideki yeri önemli ve büyümeye devam ediyor.”

McCloskey ile Antioch’un hesaplamaları ABD verileri kullanılarak yapılmış olsa da ekonomistler iknanın çoğu modern ekonomide büyük rol oynadığında hemfikir. İşin anahtarı bu. Otomasyon bir zamanlar elle yaptığımız işin yerini almayı sürdürürken, iknanın da milli gelirdeki payı gitgide artıyor. McCloskey “tatlı dil”in önümüzdeki yirmi yılda Amerika’nın işgücü gelirinin yüzde 40’ını oluşturacağını öngörüyor.

Büyük zenginleşme dönemleri büyük karmaşa pahasına yaşanır. 1840 yılında ABD işgücünün neredeyse yüzde 70’i çiftliklerde çalışıyordu, bugünse tarım alanında çalışan Amerikalıların oranı yüzde 2’den az. İmalat sektöründeki işgücü payı 1950’lerde yüzde 40’ken, bugün yüzde 20’nin altına düşmüş durumda. Robotlar işçilerin yerini aldıkça ve eskiden insanların elle yaptığı tekrarlayıcı işler otomasyonla görüldükçe imalat sektöründen elde edilen gelir de düşmeye devam ediyor. Geriye kalan –ve yeni ortaya çıkan– işlerin ana görevi fikirleri değiştirmek.

McCloskey’in açıkladığı gibi: “Birisi fikrini değiştirmediği sürece bir ekonomide ya da toplumda hiçbir şey gönüllü olarak gerçekleşmez. Baskıyla davranış değiştirilebilir ama zihinler değiştirilemez.”⁴²

McCloskey , “Eski günlerde tatlı dile bağlı meslekler daha azdı. Gelecek günlerdeyse gittikçe fazlalaşacak,” diyor. “Sadece teknik becerilere sahip bir yazılımcı Silikon Vadisi’nde 40 bin ila 80 bin dolar maaşla işe başlayabilir. Müşteriyle konuşabilen bir yazılımcıysa rahat rahat 120 bin dolar ve üzeri kazanabilir.” McCloskey, Qureshi’yle tanışmıyor olsa da “tatlı dil”le yılda çeyrek milyon dolar kazanan bu mühendis onu şaşırtmazdı.

Gelecekte teknoloji nasıl bir biçim kazanırsa kazansın, iletişim becerilerinin değerinin artacağı muhakkak. McCloskey’in dediği gibi: “Özgür toplumlarda tatlı dilin sözü geçer.” Kelimeler ve fikirler modern dünyayı yarattı. Kelimeler ve fikirler sizi alanınızda bir yıldıza dönüştürecek. İkna –tatlı dil– bugün olduğunuz yerden olmak istediğiniz yere sıçrama yapmanız için en büyük fırsatı sağlıyor.

3
Aristoteles Haklıydı, Nörobilim de Bunu Kanıtlıyor

En azından görebildiğim kadarıyla, insan beyni ile insan kalbinin kıymeti bilinecek.

– AVINASH KAUSHIK, Google’da veri analizi uzmanı

Avinash Kaushik nirvanayı işyerinde buldu. Mutluluğuna uzanan yol on yıla, üç ülkeye ve yarım düzine unvana yayıldı. “Sevincini”, yani tutkusuyla becerilerinin kesişeceği ve her ikisinin de kıymet göreceği bir şirket arıyordu. Kaushik böyle bir şirketi Google’da, Google da kendi sesini Kaushik’te buldu.

Kaushik veri analizi alanında dünyanın önde gelen uzmanlarından biri. Uluslararası çapta çoksatar iki kitap yazdı ve Occam’s Razor adında popüler bir blogu var. Kaushik analiz alanında önemli biri. Ayrıca Google’a büyük bir anlaşma kazandırdı. Şirketin dijital pazarlama hatibi olarak Kaushik’in iki önemli rolü var. Dünyanın en büyük markalarını yöneten liderlerle buluşup, onların başarılı işletmeler yaratabilmek için Google’ın verilerinin gerçek gücünü anlamasını sağlıyor. Kaushik’in ikinci önemli işi: 4000 Google yöneticisine, liderine, satış ve pazarlama uzmanına nasıl daha ikna edici sunumlar yapabileceklerini öğretiyor. Veriyi görselleştirmeyi seviyor. Veride saklı karmaşayı anlamlandırmanın ve bunu Google müşterilerinin gözleri önüne sermenin “sihirli bir şey” olduğunu söylüyor.

Kaliforniya eyaletindeki Mountain View’da bulunan Google tesisine yaptığım ziyaretlerden birinde Kaushik bana, “Benim işim Google’cıların hikâye anlatma biçimini değiştirmek,” demişti.⁴³ Kaushik’in 75 kişilik ekibi, toplamda milyarlarca dolarlık yıllık cirodan sorumlu Google uzmanlarına, veri görselleştirmeye ve hikâye anlatmaya dair hakikatleri göstermek için atölyeler düzenliyor.

Kaushik’e, “Avinash, insanlar Google düşününce akıllarına arama geliyor. Akıllarına veri geliyor. Akıllarına yapay zekâ ve makine öğrenmesi geliyor. Hikâye anlatmanın rolü ne?” diye sordum.

“Hikâye anlatma, müşterilerimizin farklı düşünmesini sağlamanın güçlü bir yolu,” dedi cevap verdi. “Eğer insanlara para kazanmak, işi büyütmek ya da daha başarılı olmak için veriyi nasıl çözeceklerini gösterebilirsek, eyleme götüren bir kalp-ve-zihin bağlantısı kurmuş oluruz.”

Dünya veriyle dolup taşıyor ve hiçbir yerde sayılar bir Alphabet şirketi olan Google’dakinden daha çarpıcı değil. Google üstünden her günün her saniyesi 40 bin ya da yılda 1,2 trilyon arama yapılıyor. İnsanlar günün her dakikası Google’ın alt kuruluşu olan YouTube’da yaklaşık üç milyon video izliyor. Google’ın topladığı veri, markaların tarihin başka herhangi bir döneminde edebileceğinden daha hızlı hareket etmesini sağlayabilir. Ama veri dağları Google’ın müşterilerini bunaltırsa o zaman veri değersiz hale gelir. Kaushik ile onun hikâye anlatıcıları da burada devreye giriyor. “Yönettiğimiz değişimin boyutu ve kapsamı öyle büyük ki bu en iyi hikâyelerle yapılabilir,” diyor Kaushik.

Çoğu satış ve pazarlama uzmanı “görünür” olanı sunmaktan gurur duyarken, Kaushik “gözlerden uzak” olanı tercih ediyor. Görünür olan tanımı gereği seyircinin gözü önündedir.⁴⁴ Dinleyicinin halihazırda sahip olduğu bir bilgidir. Örneğin, Kaushik perakendecilere gazetelerdeki Google reklamlarını daha az kişinin gördüğünü söyleseydi, bu çığır açıcı bir ifşa olmazdı. Ancak mağazalardan yapılan satışların yüzde 70’inin müşterilerin mobil cihazlarında görüp okuduklarıyla şekillendiğini göstermek, o perakendecilerin işlerini yönetme biçimlerini temelden değiştirebilir. Bir “Google’cı”ya sunumları hep müşterinin bakışını radikal biçimde değiştirecek, gözlerden uzak, büyük, dönüştürücü bir fikirle açması öğretilir.

“Bir sunumun ilk iki üç dakikasında insanların sandalyelerinde öne eğilmesini isterim,” diyor Kaushik. Bir slayttaki çizelgeler, tablolar, grafikler bir öne-eğilme ânı yaratmaz. Bunu hikâyeler sağlar çünkü hikâyeler duygusaldır. Hikâyeler insan beynindeki nörokimyasalları çok büyük dozda tetikleyerek sunumu karşı konulamaz hale getirir.

Google mühendisleri, insanlar ile makinelerin etkileşim biçimini değiştiren ürünler yapıyor. Aradığınız şeyi tahmin eden arama motorlarından kendi kendine giden arabalara kadar Google yapay zekânın ve makine öğrenmesinin başını çekiyor. Yine de en etkili çalışanlarından biri, en güçlü aracı 2000 yıldan eski olan bir büyük-veri elemanı. Bu araç retorik –ikna sanatı– ve filozofu da Aristoteles.

Bu kitabın geri kalanı, modern dünyada öne çıkmak için ikna araçlarını anlayıp kullanmanızı sağlamayı amaçlıyor. Ama ikna teorisinin babası Aristoteles’in modern dijital çağımızın yapıtaşlarını, yani mantığı nasıl icat ettiğini anlatmak adına rotamızı biraz değiştirmeye değer.

İKNANIN VE MODERN BILGISAYARIN BABASI ARISTOTELES

Dijital devrimin kökleri matematikçi George Boole’un matematiksel mantık adında tuhaf bir bilim dalını tanıttığı 1847’ye uzanır. Boole bütün değişkenlerin ya “doğru” ya “yanlış” veya ya “açık” ya “kapalı” olduğunu ispat etti. Bu konu o zamanlar herhangi bir pratik uygulaması olamayacak kadar soyut bulundu. Ama bildiğimiz üzere fikirler fikirler üstüne kurulur; Boole’un denklemleriyle formüllerinin başına gelen tam da bu oldu. MIT’de lisansüstü eğitim gören Claude Shannon 1930’larda Boole’un matematiğini elektrik devrelerine uygulayarak modern bilgisayarların temelini attı. Biliminsanları Boole’cu mantığın bilgi çağını müjdelediğine inandı. Ancak Boole’un kendisi bu şöhreti mantığı icat eden Aristoteles’e borçluydu.

Aristoteles konuşma, yazma, mantık yürütme ve başkalarının düşünme biçimlerini değiştirme becerimizin insan potansiyelini ortaya çıkarabileceğine inanıyordu. Özgür bir toplumdaki eğitimli bir kişiyi diğerlerinden farklı kılan özelliğin başkalarını ikna etme kabiliyeti olduğunu düşündüğünden, Aristoteles insanların halka daha etkili biçimde hitap etmesini sağlayan araçlar geliştirdi. İkna edici bir iddianın öncelikle mantıksal bir yapı gerektirdiğini söyledi. İcat ettiği formül kıyas (tasım) olarak biliniyordu:

Bütün insanlar ölümlüdür.

Sokrates bir insandır.

Dolayısıyla Sokrates ölümlüdür.

Eğer iddianın nesnesini –Sokrates– herhangi biriyle değiştirecek olursak, bu iddia geçerliliğini korumaya devam eder. Boole, Aristoteles’in fikrinden hareketle kelimeleri bir matematik formülüyle değiştirdi:

x = x * y (x grubundaki her şey y grubunda da vardır.)

Bir risk sermayesi kuruluşu olan Andreessen Horowitz’in ortağı Chris Dixon, Boole’un Aristoteles’le bağını anlatan detaylı bir makale kaleme almıştı.⁴⁵ Dixon, “How Aristotle Created the Computer” (“Aristoteles Bilgisayarı Nasıl İcat Etti”) adlı makalesinde, Aristoteles’in mantığının hem akıl yürüten hem de öğrenen “yapay sinir ağları”na nasıl zemin hazırladığını anlatır. Aristoteles gerçekten modern bilgisayarın babasıysa demek ki çok zeki bir adamdı çünkü bize makineyle rekabet etmenin sırrını da verdi. Aristoteles insanları bilgisayarlardan ayıran bir formül, bir dizi araç oluşturdu. Filozofun formülü duygusal zekâ oluşturmamızı, empati geliştirmemizi ve başkalarıyla anlamlı ilişkiler kurmamızı sağladı. Aristoteles, insanlarla bağ kurulmadan bir topluluk oluşturulamayacağına inanıyordu. Toplum yoksa mutluluk da olamaz. Ve mutlu değilsek gelişemeyiz.

PATHOS: AKILLI MAKINELERI ALT ETME ARACI

Aristoteles mantığı icat ederek insanlara akıllı makineler yapmak için araçlar sağladı. Aynı zamanda bu makineleri alt etmenin aracını da verdi ve buna “retorik” adını koydu.

Aristoteles retoriği, insanları hayatlarını geliştirmeye ikna etmek için yazılı ve sözlü dili kullanma sanatı olarak tanımlamıştı. Medeni bir toplumda başarının hem bilgelik hem de belagat gerektirdiğine inanıyordu. Belagatin de kalplere ulaşmak ve zihinleri değiştirmek için bir sisteme, bir formüle sahip olduğunu savundu. Aristoteles’in teknikleri bugün topluluk önünde konuşmanın temelini oluşturur. Her ilham verici konuşmanın, PowerPoint sunumunun ya da motivasyon konuşmasının özünde Aristoteles’in 2000 yıl önce ortaya koyduğu strateji yer alır.

Aristoteles iknanın manipülatif olduğunu düşünmüyordu. Aslında ikna sanatını öğrenmemenin utanç verici olduğunu söylüyordu. Yirmi beş yıl boyunca üniversite öğrencilerine Aristoteles öğreten İngiliz edebiyatı profesörü Scott F. Crider, Yunan filozofun gerçeğin yalandan daha güçlü olduğunu düşündüğünü, bu nedenle de insanların hangi argümanın gerçek olduğunu anlayabilme kapasitesine dair iyimser bir görüşe sahip olduğunu savunur. Crider, “Yani diğer bütün koşulların eşit olduğu bir durumda, gerçek ya da haklılık, sahtelik ve haksızlık kadar ikna edici değilse, o zaman hata salonda, izleyicide ya da her ikisinde olmalıdır,” ifadelerini kullanıyor.⁴⁶

Crider’a göre, “Retorik sonuçta mutluluk sanatıdır.”⁴⁷ Aristoteles, sürekli iddiaları tarttıkları ve hangisinin kendilerine en büyük mutluluğu getireceğine karar verdikleri için izleyicileri “yargıçlar” diye adlandırıyordu. İknanın nihai hedefi her iki tarafı da gelişmeye, mutluluğu bulmaya teşvik eden bir dil kullanmaktır. Aristoteles, bu hedefe ulaşmanın iki aracı olduğunu söylemişti. İknanın ilk adımı, iddianın anafikrini net ve anlaşılır biçimde ifade etmektir. İkinci adımdaysa konuşmacı, iddiasının sağlam ve mantıklı olduğunu kanıtlamalıdır.

İddianızın anafikri, diğer kişinin yapmasını istediğiniz şeydir: Bir girişimcinin anafikri, risk sermayedarının bir fikre yatırım yapması olabilir; bir yöneticinin anafikri ekibin bir ürün yelpazesine öncelik vermesi olabilir; bir satış temsilcisinin anafikri müşterilerin yeni bir hizmet alması olabilir.

Anafikir bir iddiaya yön kazandırır ve bir sohbetin hedefini belirler ama onun ikna gücüne cazibe kazandıran Aristoteles’in ikinci adımıdır. Bir konuşmacı üç retorik kanıt kullanarak iddiayı desteklemek zorundadır: Bunlar mantık, itibar ve duygudur. İkna etme, iddiamın mantıklı bir yapı (Logos) izlemesini gerektirir. Karakterime ve itibarıma (Ethos) dayanarak bana güvenmenizi gerektirir. Ve sizinle duygusal bir bağ (Pathos) kurmamı gerektirir.

Mantıksal akıl yürütme çok önemli olsa da formülün sadece üçte birini oluşturur. Ethos ve Pathos olmayınca ikna gerçekleşemez. Ethos konuşmacının itibarına işaret eder. Aristoteles, konuşmacı şu üç özelliğe sahipse izleyicilerin onu güvenilir bulduğuna inanıyordu: Bilgelik, erdem ve iyi niyet. Eğer konuşmacı iyi yapılandırılmış bir iddiayla hazırlanmışsa bilge olarak görülecektir. Eğer ahlaklı ve erdemli biri olarak görülüyorsa güvenilir ve itibarlı sayılacaktır. Çok önemli biçimde, izleyici için en iyiyi istediği açık seçik belli olan bir konuşmacı iyi niyetli olarak görülecektir. Madrabaz bir “yılan yağı satıcısı”nın en güvenilmez insan olduğu akla gelir çünkü yılan yağı seyyarları sadece sizden para koparma peşindedir. Gerçekte sizin menfaatinizi düşünmezler; sadece kendilerininkini önemserler. Ahlaksız sayılırlar çünkü Ethos’ları yoktur.

Aristoteles’in eseri insan psikolojisi üzerine ilk gerçek tartışma olarak görülür çünkü Pathos –duygu– onun oluşturduğu bu formülde çok büyük bir yer tutar. Aristoteles’e göre duygunun olmadığı yerde hiçbir şeyin önemi yoktur. Gerçekten de duygu yoksunluğunu ciddi bir kişilik bozukluğu olarak görür. Ne de olsa bir adaletsizlikle karşılaştığınızda öfke hissetmek doğaldır. Bir annenin ya da babanın ölümünün ardından yas tutmak doğaldır. Aristoteles yaşadığımız duygu yerinde olduğu sürece, bunun kararlarımıza yol göstermesi gerektiğine inanıyordu.

Martin Luther King Jr.’ın Lincoln Anıtı’nın merdiveninde 1963 yılında yaptığı “I Have a Dream” (“Bir Hayalim Var”) konuşması bütün bu retorik kanıtları çok güzel biçimde harmanlar. Duyguya başvurulmasa –hem statükoya duyulan öfke hem de daha parlak bir gelecek umudu– bu konuşma başarısız olur, kesinlikle 20. yüzyılın en büyük konuşmalarından biri olarak görülmezdi. Yıllar önce Thomas Paine’in, Alexander Hamilton’ın ve Thomas Jefferson’ın başarıyla yaptığı gibi King de bir hareketi, gittikçe büyüyen yurttaşlık hakları hareketini canlandırmıştı. En önemli tarihsel olaylarımız, kalplere hitap eden ve bir şeylerin değişmesi gerektiğine zihinleri ikna eden retorik sanatında –özellikle de duygulara seslenmekte– ustalaşmış yazarlar ve konuşmacılar, düşünürler ve liderler tarafından başlatılmıştı.

Amerikan tarihindeki en ikna edici belge, her 4 Temmuz’da ülke çapında kutlanan Bağımsızlık Bildirisi’dir. Bu belgeyi yazması için avukat Thomas Jefferson seçilmişti çünkü bilgiyi mantıklı bir yapı içinde aktarırken, uğruna mücadele edilen dava için doğru duyguları uyandırmakta yetenekliydi. Sokak köşelerinde yüksek sesle okunması amacıyla yazılan bu belgede Aristoteles’in üç retorik kanıtını da bir araya getiren bir ikna sanatları ustasıydı.

Kısa televizyon dizisi John Adams, Jefferson’ın albenisinin gücünü yansıtır. (Paul Giamatti’nin canlandırdığı) Adams, Jefferson’la konuşurken, “Bu hiç beklenmedik bir şey,” der. “Sadece bizim bağımsızlığımızın değil bütün insanların haklarının bir bildirisi. Çok güzel ifade ettiniz beyefendi. Gerçekten müthiş ifade ettiniz.”

Günümüzün en iyi dava avukatları iknanın, olguların ezberden okunmasından ibaret olmadığını Jefferson’ın retoriğinden öğrendi. İkna, kelimelerin insanlara daha büyük, daha cesur bir vizyonu kucaklama ilhamı verecek daha geniş bir temaya bağlanmasını gerektirir. Kennedy de halka Ay’a gitme ilhamı aşılarken buna çok benzer bir şey yapmıştı. Jefferson’ın başarılarından sadece üçünün mezar taşına yazılması “ve tek bir kelime daha eklenmemesi” için net talimatlar bıraktığını hatırlamak önemli. O üç şey şunlardı: “Bağımsızlık Bildirisi ile Virginia Dini Özgürlük Yasası’nın Yazarı ve Virginia Üniversitesi’nin Kurucusu.”

Jefferson için hayatındaki en büyük üç başarıdan ikisi yazmakla ilgiliydi. Mezar taşına yazılmayan başarılarının arasında, ABD’nin üçüncü başkanı olarak görev yapması ve bu dönemde, neredeyse yarım hektarı üç sentten ucuz olacak şekilde Louisiana bölgesini satın alıp bir gecede Amerika’yı iki katı büyüklüğe çıkarması yer alıyor.

Fikirler önemlidir; Jefferson da fikirleri ikna edici biçimde iletmenin dünyayı değiştirebileceğini biliyordu.

Aristoteles’in 2000 yıl önce bizi retorikle tanıştırmasından, Jefferson’ın da 200 yılı aşkın bir süre önce Bağımsızlık Bildirisi’ni kaleme almasından bu yana dünya değişse de insan beyni değişmedi. Ve o zaman işe yarayan şey şimdi de işliyor.

Biz insanlar duygusal ilişkiler kurma peşindeyiz. Üst üste inşa edilen fikirler, bugün yaşadığımız otomasyon çağını başlattı. Evet, değişim hızı katlanarak artıyor, bu da dünyalarının günden güne değiştiğini gören pek çok kişide korku ve endişe yaratıyor. Bütün meslek kategorilerinin ortadan kalktığını, yepyeni işlerin yaratıldığını görüyorlar. Bununla nasıl yarışabiliriz? Nasıl güncel kalabiliriz? Nasıl gelişip başarılı olabiliriz? Elbette hepimizin işinde uzman ve hızlı değişen ortama uyum sağlayacak kadar esnek olması gerekir. Ancak bu yeterli değil. Yanıt iknada, özellikle de Pathos’ta. Gerçekler tek başına hareketleri tetiklemez; duygular tetikler. Gerçekler insanlara yıldızlara bakma ilhamı vermez; duygular verir. Gerçekler heyecanlandırmaz; duygular heyecanlandırır. Gerçekler insanları zorlu sorunlara yenilikçi çözümler aramaya teşvik etmez; bunu duygular yapar. Pathos –duygu– geleceği kazanmanın anahtarıdır. Artık bunu bilim de kanıtlıyor.

DUYGULAR BEYNE ULAŞMANIN EN HIZLI YOLUDUR

Son on yılda duygu ve duygunun iknadaki rolü hakkında, atalarımızın mağara duvarlarına hikâyeler çizmeye başladığından bu yana bildiğimizden daha fazlasını öğrendik.

Örneğin, nörobilimciler güçlü duygular uyandıran kelimeleri ve görselleri “yetkin duygusal uyaranlar” [emotionally competent stimuli] diye adlandırıyor. Bunlar korkuyu, neşeyi, umudu veya şaşkınlığı tetikleyen kelimeler, resimler ya da nesneler. Moleküler biyolog John Medina, “Duygusal yönden uyarıcı olaylar, nötr olaylardan daha iyi hatırlanır,” diyor.⁴⁸ Güçlü bir duygusal uyaranın bulunduğu yerde beyin, hatırlanması önemli bir bilgiye işaret eden ve adeta zihinsel bir yapışkanlı not vazifesi gören kimyasallar salgılar. Biliminsanları, fMRI veya müdahalesiz görüntüleme teknikleri kullanarak duygunun bu salgılanmayı nasıl tetiklediğini, kimyasalların beyinde nerede üretildiğini, beynin neresine gönderildiğini ve kendimizi nasıl hissetmemize yol açtığını öğrendiler. Medina bilimsel makalelerinin birinde şöyle yazar:

Yetkin duygusal uyaranların bulunduğu yerde, lateral beyinsapı tegmentum’u ve locus caeruleus’tan çıkan nöronlardan noradrenalin yayılır. Bu önemli bir şeydir. Bu bölgelerden çıkan nöronlar beynin şaşırtıcı derecede farklı bölgelerine uzanır, bunların arasında hipokampus ve amigdala da bulunur. Noradrenalin hedef hücrelere vardıktan sonra bu hormon, beta–adrenerjik reseptörlere bağlanır.⁴⁹

Herkesin anlayabileceği dilde ifade etmek gerekirse, duygu dikkatimizi çeker ve duygusal anılar unutulmazdır.

Medina, duygunun ikna üstündeki etkisini inceleyen pek çok nörobilimciden ve araştırmacıdan sadece biri. Bu kitap boyunca iletişim, bellek ve insan davranışı alanlarında dünyanın önde gelen uzmanlarından görüşler okuyacaksınız. Örneğin, Claremont Graduate Üniversitesi’nden Dr. Paul Zak, bir insan başkasına hikâye anlattığında hangi nörokimyasalların işin içinde olduğunu inceliyor. Hikâyelerin oksitoksin, dopamin ve kortizol gibi kimyasalları harekete geçirerek bir coşkunluk yarattığını buldu. Zak, hikâyenin hangi kısımlarının bu salgılanmayı meydana getirdiğini bile açıklar. “Duygusal bir tetikleyiciye sahip ilginç bir hikâye beyin kimyamızı değiştirir, bizi daha inançlı, anlayışlı ve fikirlere açık kılar,” diyor Zak.⁵⁰

Princeton Üniversitesi’nden nörobilimci Uri Hasson, sohbet eden insanların beynindeki örüntüleri görmemize imkân tanıyan görüntülere yönelik deneyler yapıyor. Hasson, belli özelliklere sahip bir diyaloğun “nöral eşleşme”yle sonuçlandığını keşfetti; burada taramalar hem konuşmacının hem de dinleyicinin beyinlerinin aynı bölgelerinde benzer faaliyet örüntüleri olduğunu gösteriyor. Hasson, duygusal bir hikâyenin, iki beyin arasında bu türden bir zihin birleşimini harekete geçiren tek diyalog türü olduğu sonucuna ulaştı.

Harvard Business Report’ta yayımlanan bir araştırmaya göre YZ’nin yükselişi duyguların önemini azaltmıyor. Aksine, araştırmacılar bu otomasyon çağında başarılı bir kariyer sürdürebilmek için duygunun her zamankinden daha önemli olduğu sonucuna vardı. Söz konusu araştırma, yüksek nitelikli çalışanların şu üç beceri sayesinde daha yüksek maaş aldığını gösteriyor: Sistematik görevleri hızlıca yerine getirebiliyorlar; eylem planı belirlemek için veriyi değerlendirmede deneyimliler ve müşterilerin bu planı takip etmesini sağlayacak pratik bilgilere sahipler. Araştırmaya göre: “YZ ve makine öğrenmesi, ilk iki becerideki yeterliliğimize çabucak üstün gelecek.”⁵¹ “Mesleklerinde faydalı olmayı sürdürmek isteyenlerin yapay zekânın kopyalamakta zorlandığı becerilere ve yeterliliklere odaklanması gerekecek – anlayış, motive etme, insanlarla etkileşimde bulunma.”

10. Bölüm’de Pathos’la ilgili daha fazla bilgi edineceksiniz. Özellikle de duyguları harekete geçirmek için yüzyıllardır kullanılan ve fikirlerinizi yaymak için bugün de faydalanabileceğiniz bir formülü göreceksiniz. Şimdilik Pathos’un, akıllı makineleri alt etmek için biz insanların kullanabileceği en etkili araç olduğunu aklınızdan çıkarmayın. O olmadan insanları ikna ve motive edemez, onlara ilham veremez, onlarla ilişki kuramazsınız.

4
İnsanın Büyük Hayaller Kurma Kapasitesi

Sadece insanların yapabildiği bir şey var, o da hayal kurmak, o yüzden hadi büyük hayaller kuralım.

– GARRY KASPAROV, IBM’in Deep Blue’suna yenilen satranç şampiyonu

Cehennem Haftası [Hell Week]. Bu adın kendisi bile anlattığı şeyin ne kadar zor olduğunu yansıtmakta yetersiz kalıyor. Dört saatlik uykunun üstüne çok sert bir eğitimle geçen beş buçuk gün. Gerçek bir dayanıklılık, kararlılık ve zihinsel sağlamlık sınavı. Dört adaydan sadece biri bunu tamamlayabiliyor. San Diego’nun Coronado Plajı açıklarında bellerine kadar soğuk okyanusa batmış halde titredikleri ilk gece çoğu pes ediyor. Eğer bitiş çizgisine kadar koşabilirlerse, yüzebilirlerse ve pedal çevirebilirlerse ödül olarak yirmi haftalık yorucu bir eğitim daha alıyorlar. Başaran birkaç kişi, dünyanın gelmiş geçmiş en üstün savaşçıları sayılan Navy SEAL⁵² oluyor.

Cehennem Haftası, fiziksel yoğunluğuna rağmen formda olmayı ölçen bir sınav değil. En iyi atletler sık sık elemeleri geçemiyor. Burada kişinin zihinsel dayanıklılığı sınanıyor. Ayrıca çamura batmış, kuma bulanmış ve hipotermi geçirmek üzereyken kimlerin başkalarına ilham verip onları motive edebildiğini ve net iletişim kurabildiğini göstererek, eğitmenlere liderleri belirleme imkânı da sunuyor. İşin özünde takım çalışması var. Takım arkadaşları arasında güven ve işbirliği kurmak çok değerli ve aranan bir beceri. Bu da pek çok Navy SEAL’ın savaş alanından toplantı odasına nasıl başarıyla geçiş yaptığını açıklıyor.

Etkili liderlerin işte ve savaşta net bir vizyonu, insanlara yaptıkları katkıların takımı nasıl başarıya ulaştıracağını gösterme kabiliyetleri vardır. SEAL’larda iletişim becerileri önemlidir. Çok önemlidir. Kötü iletişimin cezası kötü adamın elden kaçmasıdır. Cezası başarısız olmuş bir görevdir. Cezası ölümdür.

Subaydan komutana, yüzbaşından amirale dek ikna sanatında uzmanlaşmak, liderlerin SEAL rütbelerinde yükselmesini sağlayan çok önemli bir beceri. Modern orduda bir lider, askerlere bir tepeyi almalarını öylece söyleyemez. Askerlerin ikna edilmesi gerekir. Herkes –en sadık asker bile– çölde 50 derece sıcakta, duş alamamış ve 40 kiloluk teçhizat yüklenmiş halde otururken amaçlarını sorgulamaya başlayacaktır.

Eski Navy SEAL’lardan Leif Babin ile Jocko Willink Extreme Ownership (Mutlak Sorumluluk) adlı kitaplarında, “Savaş liderliği, stratejik hedeflere ulaşmak için son derece karmaşık görevleri yerine getirebilecek, farklı gruplardan insanların oluşturduğu çeşitlilik içeren bir ekip kurmayı gerektirir” ifadelerini kullanır.⁵³ Babin, Irak’a iki kez gitmiş ve her seferinde savaşta yer almış, birçok madalyaya sahip bir subay. Kendisi kitapta, “İnsanlara kendinizi dinletemezsiniz. Onlara bir işi yaptıramazsınız,” diye yazıyor. “Gerçek değişimi yaratmak, insanları gerçekten karmaşık, zor ya da tehlikeli olan bir şeyi başarmaya yöneltmek – insanlara bu şeyleri yaptıramazsınız. Onlara liderlik etmeniz gerekir.”⁵⁴

Birkaç yıl önce kendisi de Cehennem Haftası’nı atlattıktan sonra Babin, San Diego’daki Coronado Plajı’na eğitmen olarak döndü. Eğitim amacıyla, botta görev yapacak yedi kişilik bir mürettebat oluşturduğunda liderliğe dair değerli bir ders aldı. Mürettebat hep birlikte yüz kiloluk botları, plajda kilometrelerce uzakta yer alan altı metre yüksekliğindeki kum bentlerin üstüne çekti. Suda yarıştılar. Mürettebata liderlik yapması için atanan kişi emirleri alma, takımı yönlendirme ve diğer altı üyeyi motive etmekle sorumluydu.

Mürettebatı kazanmaya teşvik eden nedenler vardı. Öncelikle, eğitmenlerin gözüne girmek istiyorlardı. İkinci olaraksa birkaç dakikalık dinlenme süresi kazanabileceklerdi. İdmanlar sırasında bir bot neredeyse her yarışı kazandı. Babin bununla ilgili şu değerlendirmeyi yapar: “İkinci Bot Mürettebatı’nın güçlü bir lideri vardı, ekibin her üyesi de çok motiveydi ve iyi performans sergiliyordu. Birbirlerinin zayıflıklarını telafi ettiler, birbirlerine destek oldular ve kazanmanın gururunu yaşadılar.”⁵⁵ İkinci Bot Mürettebatı’nda moraller yüksekti ve herkes mutluydu. Altıncı Bot Mürettebarı’ysa neredeyse her yarışta sonuncu geldi. Takım üyeleri öfkeliydi. Birbirlerine bağırıyorlardı. Ekip üyeleri takımın iyiliğini pek düşünmeden kendi hesaplarına hareket etmişti. Eğitmenlerin aklına bir fikir geldi. Takımlara dokunmadan mürettebatın liderlerini birbirleriyle değiştirdiler. Kazanan botun lideri kaybeden takımın başına geçti, kaybeden botun lideri de kazanan takıma gitti. Bir sonraki yarışta, Altıncı Bot Mürettebatı –genelde sonuncu gelenler– yarışı birinci bitirdi. Bu şans eseri değildi. Mürettebat diğer yarışların da çoğunu kazandı. Babin’in bunu şöyle açıklıyor: “Kötü takımlar yoktur, kötü liderler vardır… Liderlik herhangi bir takımın performansındaki en önemli tek faktördür.”⁵⁶

Net ve ikna edici görev talimatları –bir savaş operasyonuna dair kim, ne, ne zaman, nerede, neden ve nasıl sorularına yönelik bilgiler– veren askeri liderler, genellikle daha üst pozisyonlara terfi ederler. Seçkin SEAL birliği komandoları, ABD Savunma Bakanlığı’nın çok gizli araştırma merkezi DARPA’nın geliştirdiği en son teknolojiyle eğitim alsalar da takımına harekete geçme ilhamı verebilen bir lider olmadığında teknolojinin kıymeti yoktur.

Seçkin askeri liderlerin fazladan bir özelliği daha var: Astlarını, hayal ettiklerinden yirmi kat fazlasını başarabileceklerine ikna edebilirler.

HIKÂYE ANLATICILIĞI BIR SOSYAL BECERI DEĞILDIR, NAKIT PARAYA DENKTIR

SEAL eğitiminin yapıldığı yerin 800 kilometre kuzeyinde, girişimci takımları başka türde bir eğitim kampına katıldı. SEAL adaylarından daha fazla saat uyusalar bile yine de bu pek fazla sayılmaz.

Silikon Vadisi’nin ünlü girişim hızlandırma şirketi Y Combinator yılda iki kez yaklaşık 100 startup’ın her birine 120 bin dolar yatırım yapar. Kabul koşulları zorludur. Şirket başvuran kurucuların sadece yüzde 3’ünü seçer. Şirketin aşağı yukarı yüzde 7’lik öz-sermayesi karşılığında, Y Combinator girişimcilere ve kuruculara tavsiye, rehberlik ve güçlü bir mezun ağında avantajlı bir konum sağlar. Y Combinator 2005 yılından beri toplam değeri 100 milyar dolar olan 1500 startup’a yatırım yaptı. Bunlardan en ünlüleri arasında Airbnb, Reddit, Stripe ve Dropbox var. Y Combinator’un portfolyosunun yüzde 50’sinden fazlası, her biri en az 100 milyon dolar değere sahip şirketlerden oluşuyor.

Genç, hırslı, azimli kurucular ürünlerini ve fikirlerini geliştirmek için üç ay boyunca danışmanlarla çalışıyor. Büyük etkinliğe, Demo Günü’ne hazırlanıyorlar. Genellikle, katılan girişimcilerin hayatındaki en önemli gündür bu. Şirketlerini yeni zirvelere taşıyabilecek bir grup yatırımcıya ürünlerini sergiledikleri ve fikirlerini sundukları gündür. Demo Günü sunumu bir hikâyedir; kurucunun hikâyesinin ve gelecek vizyonunun öykü biçiminde anlatılmasıdır. Hikâye anlatıcılığı Demo Günü’nün kalbini oluşturur; bu yüzden Y Combinator da birbirini tamamlayan harika fikirlere ve harika hikâye anlatma becerisine sahip kurucular arar.

“Ne zaman birine bir şey satmaya kalksanız bir hayal satarsınız. Onlardan sizin hikâyenizin bir parçası olmalarını istersiniz,” diyor Geoff Ralston.⁵⁷ Ralston, ilk internet posta servislerinden biri olan Yahoo Mail’i kurdu. Ardından Apple’a sattığı bir müzik dağıtım sitesi olan Lala’yı yarattı. Dartmouth ve Stanford’dan bilgisayar bilimi diplomaları da var. Ralston, sosyal becerilerin nakit paraya denk olduğunu düşünen bir bilgisayar bilimci. Aslında girişimcilerde aradığı önemli bir özelliği tarif ederken “sosyal beceri” tabirini kullanmayı sevmiyor. Kendisiyle konuştuğumda bana “Hikâye anlatıcılığı sosyal bir beceri değildir; çok temel bir şeydir,” demişti.

Başarılı şirketler ve girişimciler ürünleri, hizmetleri ve markaları çevresinde bir anlatı oluşturur. Eğer hayatınıza bir etkim olacaksa, size bir şey satmak istiyorsam ve benim yarattığım bir şeyi kullanmanızı istiyorsam, bunu sizin hikâyenize dahil edebilmem gerekir. Benim hikâyemin bir parçası olmayı istemenizi sağlayacak derecede ilginç bir hikâye anlatmam gerekir çünkü bir değişiklik, yeni bir şey, ilginç bir şey yaratmışımdır. Bu anlatı da sizin parçası olmanızı istediğim bir şeydir. İnsanlar medeniyetimizi böyle yarattı. Bizi bir arada tutan ortak bir hikâye anlatırız.

Y Combinator’a kabul edilen girişimciler tipik olarak asgari düzeyde uygulanabilir üründen (Minimally Viable Product – MVP) biraz daha fazlasına sahiptir. Startup dilinde bir MVP, işlevsel olduğunu ve çalıştığını kanıtlamaya yetecek temel özelliklere sahip bir üründür. MVP, geribildirim ve parayla sıradaki büyük şey olabilir. Bir MVP’yi sunarken ilgi çekici hikâye anlatma hünerine sahip girişimcinin rekabet avantajı vardır. III. Kısım’da Y Combinator’ın en ünlü girişimcilerini Demo Günü’ne hazırlayan gerçek yatırımcılardan belli sunum ipuçları öğreneceksiniz.

Y Combinator’ın kurucusu ve başkanı Sam Altman, bir yatırım sunumunda aradığı özellikler sorulduğunda hemen şu yanıtı vermişti: “İyi iletişimciler mi değiller mi?”⁵⁸ Altman’a göre bir kişi net biçimde iletişim kuramıyorsa “bu ciddi bir sorun”.

Girişimciler motive edemiyor, ilham veremiyor, işe alamıyor, satamıyor, para toplayamıyor ve basınla konuşamıyorsa Altman’ın yatırımı değersiz olacaktır. Çok etkileyici bir misyonu belagatle anlatan, ilham veren bir lider en iyi, en parlak kişileri daha kolay işe alır. Böyle bir lider yoksa, “Genelde sıkılırım,” diyor Altman. Büyük iletişimciler insanların uykusunu getirmez.

Altman 3200’den fazla kurucuya destek verdikten sonra karşısındaki fırsatla ilgili kendine sorduğu bir dizi soru çıkarmış:⁵⁹

• Şirket pek çok insanın SEVECEĞİ bir şey ortaya koyuyor mu?

• Şirketi taklit etmek kolay mı?

• Kurucular “güçlü kişilikler” mi?

• Şirketin net ve önemli bir misyonu var mı?

Altman’ın dört sorusundan sadece ikincisi şirketin teknolojisiyle, patentleriyle ya da sektöre girmesine engel teşkil eden unsurlarla doğrudan ilgili. Dört sorudan üçünün duygusal bağlarla ilişkili. İnsanlar şirketi SEVECEK mi? İnsanlar ortalama bir üründen hoşlanabilir ya da onu faydalı bulabilir ama SEVGİ beş yıldızlı şirketlere mahsustur. Son iki soruysa iletişim becerileriyle ilgili. Altman, “güçlü kişilik” sahibi bir kurucu bulmanın değerlendirmesi en güç faktör olduğunu, buna karar vermek için de kurucunun iletişim becerilerini esas alması gerektiğini söylüyor. Son olarak da kurucu net ve önemli bir misyonu belagatle anlatamazsa, başkalarını bu yolculuğa katılmaya ikna etmekte zorlanacaktır.

Y Combinator ortalama şirketlere yatırım yapmaz. Hayalcileri destekler. Onları belirlemek için de doğru soruları sorar.

Doğru sorular dünyanın en kârlı ve en hayranlık uyandıran markasının, duygusal cazibede uzmanlaşmış bir şirketin, Apple’ın yaratılmasını sağladı.

EMPATI ENERJI YARATIR VE KÂRLILIK SAĞLAR

Apple ilk mağazasını 2001’de açtığında, pek çok uzman bunun delice bir fikir olduğunu düşünmüştü. Bir perakendecilik analisti, bu başarısız deneyde Apple’ın iki yıl içinde “kepenk indireceği” tahmininde bulunmuştu. Business Week’in bir manşetiyse şöyleydi: “Kusura Bakma Steve, İşte Apple Mağazalarının Neden İş Yapmayacağının Sebepleri”. Uzmanlar yanılmakla kalmamış, çok yanlış hükümlere de varmışlardı. On beş yıl geçtikten sonra, Apple mağazalarının her bir metrekaresi dünyadaki herhangi bir perakendeciden daha fazla para kazandırmaya başladı. Apple da onu dünyanın en değerli markası kılan 750 milyar dolarlık bir piyasa değerine ulaştı.

Uzmanlar Apple’ın başarısını tahmin edemediler çünkü deneyimleri göz önüne almaktansa rakamlarla boğuşuyorlardı. Eleştirmenler, Apple mağazalarının –emsallerine kıyasla– alışveriş merkezlerindeki pahalı mekânlarının kirasını ödeyebilmek için daha fazla para kazanması gerekeceği konusunda haklı çıktılar. Farkına varmadıkları şeyse Steve Jobs ve ekibinin bilgisayar satmak için yola çıkmadığıydı. Bunun yerine, müşterilere kişisel yaratıcılıklarını ortaya koyacakları araçlar sunmayı planlıyorlardı. Duygusal bağlantılar kurabilirlerse satışların da bunun peşinden geleceğini biliyorlardı.

Jobs ve Apple mağaza ekibi rakipleri hakkında sorular sormaya başladı: “Misyonları nedir?” Bunun yanıtı, “mal ve kutu satmak”tı. Apple ekibi farklı bir yaklaşım benimsedi. Daha zenginleştirici bir soru sordular: “Yaşamlarımızı nasıl zenginleştirebiliriz?” 2001’deki yanıtları şöyleydi:

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza komisyonsuz satış katı olan bir mağazadır. Tezgâhtarlar ve satış elemanları yerine, dâhileri ve resepsiyonistleri istihdam eder.

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, empati ve tutku istihdam eder.

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, içeri adımınızı attığınızda sizi selamlar. Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, ürünlerle oynamanıza izin verir.

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, insanların yaşamlarını sürdürdüğü yerde bulunur.⁶⁰

Daha iyi sorular daha iyi icatların ortaya çıkmasını sağlamıştı. Yaşamları zenginleştirme vizyonu, yirmi bir yıl boyunca Apple mağazalarının takip ettiği istikamet oldu. Mayıs 2017’de, ilk mağazanın açılmasından bu yana en önemli yeniden tasarımını gerçekleştiren şirketin kalbinde hâlâ yaşamları zenginleştirmek yatıyor.

Apple’ın perakende mağazalarından sorumlu başkan yardımcısı Angela Ahrendts, CBS News’a verdiği bir röportajda, yeniden tasarımın Apple mirasına yönelik bir kutlama niteliğinde olduğunu belirtti. “Apple’da yaptığınız her şeyde bu mirası sürdürmek istersiniz,” dedi.⁶¹ “Ruhumuz insanlarımız, işimiz de yaşamları zenginleştirmek.”

Ahrendts’in öncülük ettiği Apple mağaza yenilikleri arasında “kent meydanları” da var. Buralarda insanlar bir araya gelip topluluk içinde öğreniyorlar. Ahrendts, Yaratıcı Kişi unvanıyla yeni bir çalışan kategorisi de oluşturdu. Teknoloji Dehalarına eş olan bu “sosyal bilimciler” fotoğraftan videoya, müziğe, kodlamaya, sanata ve tasarıma kadar birçok farklı konuda atölyeler düzenliyor. Ahrendts, Yaratıcı Kişi pozisyonunun, Jobs’un Apple’ın “teknolojinin sosyal bilimlerle evliliği” olduğu felsefesinden ilham aldığını söyledi.

Ahrendts CBS röportajında, empatinin Apple’ın başarısının kalbinde yattığını ve mağaza tasarımındaki değişimlerin temelini oluşturduğunu açıkladı. “Toplumumuz teknolojik bakımdan daha ileri seviyeye ulaştıkça, insanlarla bağ kurmanın temellerine dönmeye daha fazla ihtiyacımız oluyor,” dedi.⁶² “Teknolojinin ne kadar ilerlediği umurumda değil. Birinin gözlerine bakmanın, eline dokunmanın, o hissin yerini alabilecek herhangi bir şey olduğunu sanmıyorum… Empati, enerji yaratan en harika şeylerden biri.”

Apple CEO’su Tim Cook onu aradığında Ahrendts moda şirketi Burberry’nin CEO’suydu. Ahrendts, Burrberry’deyken şirketin geleneksel perakende mekânlarını bir internet satış bileşeniyle başarılı biçimde bir araya getirmişti. Bunun sonucunda şirketin stoku üç katına çıkmıştı. Cook, Apple’ın perakende tarafı için yeni bir lider arıyordu ve Ahrendts’ten bu rolü üstlenmesini istedi.

Ahrendts, “Tim, teknoloji uzmanı değilim ben. Yanlış kişiyi aradın,” demişti.⁶³ Ama Cook, Ahrendts’e teknik becerileri için teklif götürmemişti. Cook, “Öyle insanlardan bizde çok var,” demişti. O Apple’ın gizli sosuna –teknolojiyle sosyal bilimlerin evliliği– denk düşecek birini arıyordu. Ekiplerini motive edebilen, müşterilerle empati kurabilen bir lider olarak ün kazandığı için Ahrendts’i seçmişti.

Ahrendts empati yeteneğini Indiana eyaletindeki küçük bir kasabada 6 çocuklu bir ailede büyürken kazanmış, manevi yanı güçlü bir anne ile filozof bir baba tarafından büyütülmüştü. “Babam eskiden hep şöyle derdi: Sana her şeyi öğretebilirim. Ama hissetmeyi öğretemem. Özen göstermeyi öğretemem.”⁶⁴

Özen gösteren markaların sağlıklı bir kültürü vardır. Müşteri memnuniyeti puanlamalarında emsallerine üstün gelirler ve daha yüksek büyüme, gelir, kâr oranlarına sahip olurlar. Dünyanın en hayranlık duyulan şirketlerinde kültür başarıya götürür: Apple, Google, Virgin, Microsoft, Southwest, Starbucks, Zappos ve diğer pek çokları. İlham veren liderlik, bu markaların her biri için büyük öneme sahiptir. Tek başına teknolojinin yeterli olmadığına inanan kişiler tarafından kurulmuş ya da halihazırda onlar tarafından yönetilmektedirler. Bu kişiler görevlerinin toplumu geliştirmek ve deneyim yaratmak olduğunu düşünür. Ahrendts bir defasında, insan enerjisinin kişileri bir araya getirme, şirketler kurma ve hayatları dönüştürme gücü olduğunu söylemişti. Büyük liderler, insan enerjisini açığa çıkarma konusunda müthiştir.

SAĞLIK HIZMETLERINI YAŞAM DESTEĞINDEN AYIRACAK BEŞ YILDIZLI İLKELER

Hastane önlüğü seksen yıl boyunca en çirkin, en rahatsız ve utanç verici giysiler arasında yer aldı. Amerika’daki bütün sağlık kuruluşlarının neredeyse yüzde 50’sini temsil eden bir sağlık grubu derneğinin CEO’su olan Halee Fischer-Wright, hastane çalışanlarının önlüklerin üç bedende üretildiğine dair sık sık şu espriyi yaptığını söylemişti: Kısa, daha kısa ve sakın eğilme.

Halee Fischer-Wright Back to Balance (Dengeyi Yeniden Bulmak) kitabında, tasarımcı Diane von Furstenberg’in rahat kumaştan, parlak baskılara sahip ve gerektiğinde doktorlarla hemşirelerin rahatça altına erişebileceği yeni bir önlük yaratmak için Cleveland Clinic’le kurduğu ortaklıkla, hastane önlüklerinin 2010’da nasıl bir moda dönüşümü geçirdiğini anlatır. Ülkenin dört bir yanından düzinelerce hastane Cleveland Clinic’in öncülüğünde, hastalara daha düzgün bir kıyafet sunmak için önlükleri yeniden tasarladı. Peki neden? Bir asır boyunca hastaneler bunu umursamamış gibiydi. Önlükler ucuz ve dayanıklıydı. Bu değişme motivasyonunun ardında para vardı – amaç da paradan tasarruf etmek değil, daha fazlasını kazanmaktı.

Tıp Enstitüsü 2001’de ABD’deki sağlık sisteminde kapsamlı bir reform yapılması çağrısında bulunan Crossing the Quality Chasm (Kalite Uçurumunu Aşmak) adlı raporu yayımlamıştı. Bu rapor, başarısız sistemin ardındaki başlıca sorumlulardan birinin, temel iletişim bozukluğu olduğu sonucuna varmıştı.

2002’de Centers for Medicare & Medicaid Services⁶⁵ (CMS) hasta deneyimleri için “Beş Yıldızlı Kalite Değerlendirme Sistemi” adında ilk ulusal standartları geliştirmeye başladı. 2006’da hastanelere, yapılan değerlendirmeleri kamuya açma zorunluluğu getirildi ve hastalar memnuniyet puanlarına dayanarak hastaneleri karşılaştırma imkânı buldu. Ayak uyduramayan hastaneler zarar gördü ama bu değişikliğin yarattığı etki daha sonra yaşananlarla karşılaştırılınca hiçbir şeydi. CMS, sağlık sigortası tazminatlarını hasta memnuniyet puanlarına bağladı. İşin ucunda milyarlarca dolar olunca, hastanelere de hasta deneyimini iyileştirmek için ciddi bir neden ortaya çıktı.

CMS, hastaların değerlendirmesini kolaylaştırmak için hastaneleri bildik bir yıldız sistemiyle derecelendiriyor. Değerlendirmeler ülke çapındaki 3544 hastaneyi kapsıyor. Bunların çoğu (yüzde 77) üç ya da dört yıldız alan ortalama hastaneler. Sadece 168 hastane herkesin peşinde koştuğu beş yıldıza sahip. Bu rakamsa ABD’deki bütün hastanelerin yüzde 5’inden azına denk geliyor. Beş yıldızlı hastaneler sürüden ayrılıyor çünkü net, empatiye dayalı ve etkili iletişimin değerini bilen liderler tarafından yönetiliyorlar.

Bu derecelendirmeler, Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) (Hastane Müşterilerinin Sağlık Hizmeti Sağlayıcılarına ve Sistemlerine Yönelik Değerlendirmesi) anketinden toplanan verilere dayanıyor. Bu anket günde 8700 kadar hastanın doldurduğu 32 sorudan oluşuyor. Sorulardan en az üçte biri iletişim becerileriyle ilgili. Örneğin:

• Hastanede kaldığınız süre zarfında doktorlar ve hemşireler, duruma dair açıklamaları ne kadar sıklıkla sizin anlayabileceğiniz şekilde yaptılar?

• Hastanede kaldığınız süre zarfında doktorlar, hemşireler veya diğer hastane personeli, taburcu edildiğinizde ihtiyaç duyduğunuz desteğe erişip erişemeyeceğinizle ilgili sizinle konuştular mı?

• Hastane personeli, size yeni bir ilaç vermeden önce bunun ne için olduğunu size ne sıklıkla söyledi?⁶⁶

Olumsuz HCAHPS puanlarının yüzde 70’inden fazlası, bir iletişim bozukluğuyla doğrudan bağlantılı. Bu ciddi bir sorun. Zayıf iletişim, sağlık sistemlerinde cironun düşmesine ve hastalar için daha fazla sağlık sorununa yol açıyor. Etkili iletişimse daha iyi sağlık sonuçlarıyla doğrudan ilişkili. Halee Fischer-Wright, “İçgüdülerimizin ta en başta bize söylediği şeyi araştırmalar teyit ediyor,” diye yazıyor. “Doktorların gereken şeyleri hastalarıyla yapmak –hastaların gözlerine bakmak, onları dinlemek, onlardan öğrenmek, onlara dokunmak, onlarla empati kurmak, onlarla iletişime geçmek, güven verip güven kazanmak– için vakti olduğunda, hastaların sağlıklı olmak ya da sağlıklı kalmak için gereken adımları atma ihtimali artıyor. Tıp ilmi hakkıyla yerine getirilmediğinde, sağlık sistemindeki her şey daha zorlu bir işe dönüşüyor.”⁶⁷

Cleveland Clinic’in baş yöneticisi Toby Cosgrove bu dersi, 2006’da Harvard İşletme Okulu’nda yaptığı bir konuşmada edindi. Bir öğrenci el kaldırıp Cosgrove’a, babasının yakın zamanda kalp ameliyatı geçirmesi gerektiğini söylemişti. Önce mükemmel sonuçlara sahip Cleveland Clinic’i düşünmüşler ama sonunda tedavi için başka bir hastaneyi seçmişlerdi. Öğrenci, “Sizde hiç empati olmadığını duyduk,” demişti.

Öğrencinin yorumu Cosgrove’u telaşa düşürdü. Kliniğe dönünce bu sorunu hemen ele aldı. Öncelikle hastanenin mottosunu “Önce Hastalar” olarak değiştirdi. Kulağa basit gelse de bu, Apple’ın “yaşamları zenginleştirme” vizyonu gibi gelecek yıllarda hastane misyonunun ifadesi olacaktı.

Daha sonra Cosgrove deneyim müdürü diye yeni bir pozisyon açtı, bu kişi dijital teknolojiyle insan sıcaklığını birleştirip hasta katılımını iyileştirmekten sorumluydu. Cleveland Clinic hasta tatmininde yüzde 8’lik bir orana sahipken, onun liderliğiyle ülkenin en hayranlık uyandıran hastane sistemlerinden birine dönüştü. Cosgrove hastanenin puanlamasını yükseltmekle kalmadı, bir kültürü de değiştirdi.

Cleveland Clinic’in deneyim müdürü Dr. Adrienne Boissy, “Sağlık hizmetinde anahtar iletişimdir,” diyor. “Hastalık çoğumuzu çok güçlü bir duygusal duruma sokar, klinisyenler ise genelde bilişsel bir dünyada daha rahattırlar.”⁶⁸

Cleveland Clinic’teki liderler iletişim becerilerinin –diğer her beceri gibi– pratik yaptıkça iyileştiğini fark ettiler. Zaman içinde 43 bin tıbbi görevliyle (doktorlar, hemşireler, idareciler) eğitim atölyeleri yürüttüler. Personel bu seanslarda, kısaltması HEART⁶⁹ olan beş adımlık bir iletişim modeli izlemeyi öğrendi. H “Hikâyeyi dinle” (Hear the story) anlamındadır. Sağlık çalışanlarına, herkesin bir hikâyesi olduğunu ve onlara sadece hasta gözüyle değil ayrı bireyler olarak yaklaşılması gerektiğini hatırlatır.

“Herkesin bir hikâyesi vardır” temasını desteklemek için Cleveland Clinic internette kısa sürede milyonlarca kez görüntülenen bir video çekti. Empathy: Human Connection to Patient Care

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Lin-Manuel Miranda ve Jeremy McCarter, Hamilton: The Revolution (New York: Grand Central Publishing, 2016), s.16.

dönüş

2

Antik Mısır’da MÖ 196’da yazıldığı düşünülen ve Napoléon Bonaparte’ın Mısır seferi sırasında 1799’da bulunan taş. Üzerinde aynı metnin hiyeroglif yazısı, demotik yazı ve antik Yunanca dillerinde yer aldığı stel, Mısır hiyerogliflerinin ilk kez okunmasını sağlayan bir anahtar görevi görmüştü. (e.n.)

dönüş

3

Thomas L. Friedman, “Average Is Over”, The New York Times, 24 Ocak 2012, http://www.nytimes.com/2012/01/25/opinion/friedman-average-is-over.html?mcubz=0 (erişim: 17 Temmuz 2017).

dönüş

4

Tyler Cowen, Average Is Over: Powering America Past the Age of the Great Stagnation (New York: Dutton, 2013), s. 5.

dönüş

5

Anthony Goldbloom, Kaggle kurucusu ve CEO’su, yazarla yaptığı görüşmeden, 18 Ağustos 2016.

dönüş

6

a.g.e.

dönüş

7

a.g.e.

dönüş

8

Noriko Arai, “Can a Robot Pass a University Entrance Exam?”, TED.com, Nisan 2017, https://www.ted.com/talks/noriko_arai_can_a_robot_pass_a_university_entrance_exam (erişim: 2 Ekim 2017).

dönüş

9

Carl Benedikt Frey ve Michael A. Osborne, “The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?”, Oxford Martin, University of Oxford, 17 Eylül 2013, http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

10

“How AI Will Change Everything”, The Wall Street Journal, 6 Mart 2017, https://www.wsj.com/articles/how-artificial-intelligence-will-changeeverything-1488856320 (erişim: 18 Temmuz 2017).

dönüş

11

Neil Jacobstein, Singularity University’de yapay zekâ ve robotik bölümü başkanı, yazarla yaptığı görüşmeden, 17 Mart 2017.

dönüş

12

Kate Davidson, “Employers Find ‘Soft Skills’ Like Critical Thinking in Short Supply”, The Wall Street Journal, 30 Ağustos 2016, http://www.wsj.com/articles/employers-find-soft-skills-like-critical-thinking-in-short-supply-1472549400 (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

13

a.g.e.

dönüş

14

Burning Glass Technologies, “The Human Factor: The Hard Time Employers Have Finding Soft Skills”, Burning-glass.com, Kasım 2015, http://burning-glass.com/wp-content/uploads/HumanFactorBaselineSkillsFINAL.pdf (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

15

Hay Group, “Today’s Graduates: Worth Their Weight in Gold?”, Haygroup.com, http://www.haygroup.com/~/media/files/resources/documents/worth_their_weight_in_gold_final.ashx (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

16

Anthony Goldbloom, Kaggle kurucusu ve CEO’su, yazarla yaptığı görüşmeden, 18 Ağustos 2016.

dönüş

17

Investors Archive, “Bill Gates and Warren Buffett: Student Q&A 2017”, Youtube. com, 23 Mart 2017, https://www.youtube.com/watch?v=1CCcheNC1sw (erişim: 18 Temmuz 2017).

dönüş

18

Alex Crippen, “Warren Buffett’s $100,000 Offer and $500,000 Advice for Columbia Business School Students”, CNBC, 12 Kasım 2009, http://www.cnbc.com/id/33891448 (erişim: 18 Temmuz 2017).

dönüş

19

Adam Grant, Originals: How Non-Conformists Move the World (New York: Penguin Books, 2016), s. 69.

dönüş

20

Ron Chernow, Alexander Hamilton (New York: Penguin Group, 2004), s. 56.

dönüş

21

a.g.e., s. 4.

dönüş

22

Andrew M. Carton, “I’m Not Mopping the Floor—I’m Putting a Man on the Moon: How NASA Leaders Enhanced the Meaningfulness of Work by Changing the Meaning of Work”, The Wharton School, University of Pennsylvania, Administrative Science Quarterly’de yayımlanacak makale, Nisan 2017’de yazara verildi.

dönüş

23

a.g.e.

dönüş

24

Bill Gates, “Accelerating Innovation With Leadership”, Gatesnotes, 6 Ekim 2016, https://www.gatesnotes.com/About-Bill-Gates/Accelerating-Innovation?WT.mc_id=10_06_2016_06_AcceleratingInnovation_BG-LI_&WT.tsrc=BGLI (erişim: 4 Nisan 2017).

dönüş

25

Eli Harari, SanDisk kurucu ortağı, yazarın 2008’te SanDisk’te çalıştığı sırada onunla yaptığı görüşmeden.

dönüş

26

Cade Metz, “Inside Liberatus, the Poker AI That Out-Bluffed the Best Humans”, Wired.com, 1 Şubat 2017, https://www.wired.com/2017/02/libratus/ (erişim: 10 Temmuz 2017).

dönüş

27

Haseeb Qureshi, Airbnb’de yazılım mühendisi, yazarla yaptığı görüşmeden, 22 Eylül 2016.

dönüş

28

Hero’s Journey: Daha önce psikolog Otto Rank ve antropolog Lord Raglan benzer konseptler önermiş olsalar da sonunda yazar Joseph Campbell’ın yaygınlaştırdığı bir kahraman efsanesi kalıbıdır. Monomit ya da kahramanın yolculuğu kabaca kahramanın yolculuğa çıkması, yolculukta başından olaylar geçmesi, çile çekmesi, ders çıkarması ve geri dönmesi şeklinde gerçekleşir. Campbell bunun on yedi aşamasını tanımlamışsa da bütün monomitlerin on yedi aşama içermesi şart değildir. (ç.n.)

dönüş

29

Phys.org, “New Research Finds CEOs Who Appear on CNBC Can See Their Pay Rise Over $200,000 Per Year”, Home, Other Sciences, Economics and Business, 12 Haziran 2017, https://phys.org/news/2017-06-ceos-cnbc-year.html (erişim: 18 Temmuz 2017).

dönüş

30

Andrew Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company (New York: Doubleday, 1999), s. 4.

dönüş

31

Matt Ridley, The Rational Optimist (New York: HarperCollins, 2010). Türkçede Akılcı İyimser adıyla Boğaziçi Üniversitesi Yayınevi tarafından yayımlanmıştır.

dönüş

32

Deirdre McCloskey, Bourgeois Equality: How Ideas, Not Capital or Institutions, Enriched the World (Chicago: University of Chicago Press, 2016), s. 21.

dönüş

33

Ian Goldin ve Chris Kutarna, Age of Discovery: Navigating the Risks and Rewards of Our New Renaissance (New York: St. Martin’s Press, 2016), s. 139.

dönüş

34

Johan Norberg, İsveçli tarihçi ve yazar, yazarla yaptığı görüşmeden, 10 Ocak 2017.

dönüş

35

Goldin ve Kutarna, Age of Discovery, s. 88.

dönüş

36

Norberg, yazarla yaptığı görüşmeden.

dönüş

37

Peter H. Diamandis ve Steven Kotler, Abundance: The Future Is Better Than You Think (New York: Free Press, 2014), s. x.

dönüş

38

McCloskey, Bourgeois Equality, ss. 106-110.

dönüş

39

Amerikan Nüfus İdaresi’nin bir yayını. ABD’deki sosyal, siyasi, ekonomik koşulları istatistiksel olarak göstermek için 1878-2011 arasında yıllık yayımlanmıştır. (ç.n.)

dönüş

40

a.g.e., s. 492.

dönüş

41

Gerry Antioch, “Persuasion Is Now 30 Per Cent of US GDP”, Avustralya hükümeti, Economic Roundup, sayı 1, 2013, https://treasury.gov.au/publication/economic-roundup-issue-1-2013/economic-roundup-issue-1-2013/persuasion-isnow-30-percent-of-us-gdp/ (erişim: 20 Kasım 2017).

dönüş

42

McCloskey, Bourgeois Equality, s. 490.

dönüş

43

Avinash Kaushik, Google’da dijital pazarlama uzmanı, yazarla yaptığı görüşmeden, 9 Eylül 2016.

dönüş

44

(İng.) “Where most salespeople and marketers are proud to deliver ‘insights,’ Kaushik prefers ‘out-of-sights.’ An insight, by definition, is in sight of the audience.” Yazar burada insight ve out-of-sight sözcüklerini kullanarak kelime oyunu yapıyor. (e.n.)

dönüş

45

Chris Dixon, “How Aristotle Created the Computer: The Philosophers He Influenced Set the Stage for the Technological Revolution That Remade Our World”, The Atlantic, 20 Mart 2017, https://www.theatlantic.com/technology/archive/2017/03/aristotle-computer/518697/ (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

46

Scott F. Crider, Aristotle’s Rhetoric for Everybody (Kindle edisyonu: The Arts of Liberty Project, 2014), sayfa numaraları Kindle kullanıcılarının kullandığı font büyüklüğüne göre değişmektedir.

dönüş

47

a.g.e.

dönüş

48

John J. Medina, “Why Emotional Memories Are Unforgettable”, Psychiatric Times, Molecules of the Mind, Mayıs 2008, http://www.brainrules.net/pdf/JohnMedina_PsychTimes_May08.pdf (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

49

a.g.e.

dönüş

50

Rohan Ayyar, “Why a Good Story Is the Most Important Thing You’ll Ever Sell”, Fast Company, 24 Ekim 2014, https://www.fastcompany.com/3037539/whya-good-story-is-the-most-important-thing-youll-ever-sell (erişim: 18 Temmuz 2017).

dönüş

51

Megan Beck and Barry Libert, “The Rise of AI Makes Emotional Intelligence More Important”, Harvard Business Review, 15 Şubat 2017, https://hbr.org/2017/02/the-rise-of-ai-makes-emotional-intelligence-more-important (erişim: 12 Temmuz 2017).

dönüş

52

ABD Donanması’nın özel kuvvetleri. İsimlerindeki SEAL İngilizce “sea, air, land” (deniz, hava, kara) kelimelerinin kısaltmasından oluşuyor. (ç.n.)

dönüş

53

Big Jocko Willink ve Leif Babin, Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win (New York: St. Martin’s Press, 2015), s. 12.

dönüş

54

a.g.e., s. 34.

dönüş

55

a.g.e., s. 45.

dönüş

56

a.g.e., s. 49.

dönüş

57

Geoff Ralston, Imagine K12 kurucusu ve ortağı, yazarla yaptığı görüşmeden, 23 Mart 2017.

dönüş

58

Sam Altman, “2017 YC Annual Letter,” Sam Altman blog, http://blog.samaltman.com/2017-yc-annual-letter (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

59

a.g.e.

dönüş

60

Carmine Gallo, “The Apple Store’s New Redesign Celebrates Steve Jobs’ Legacy”, Forbes, 26 Nisan 2017, https://www.forbes.com/sites/carminegallo/2017/04/26/the-apple-stores-new-redesign-celebrates-steve-jobs-legacy/#7849c10f67f9.

dönüş

61

CBS News, “Angela Ahrendts Talks Apple Store Makeover, Why Tim Cook Hired Her”, CBS This Morning, 25 Nisan 2017, http://www.cbsnews.com/news/angelaahrendts-apple-svp-of-retail-redesign-today-at-apple/ (erişim: 11 Temmuz 2017).

dönüş

62

a.g.e.

dönüş

63

a.g.e.

dönüş

64

a.g.e.

dönüş

65

ABD’de öncelikle 65 yaş ve üstü yurttaşlar için sağlık sigortası sağlayan Medicare programından ve dar gelirli kişilere federal ya da eyalet düzeyinde sağlık masrafı desteği veren Medicaid uygulamasından sorumlu devlet birimi (e.n.)

dönüş

66

HCAHPS online, “HCAHPS Survey”, http://www.hcahpsonline.org/Files/V4%200%20Appendix%20A%20-%20HCAHPS%20Mail%20Survey%20Materials%20%28English%29.pdf (erişim: 18 Temmuz 2017).

dönüş

67

Halee Fischer-Wright, Back to Balance: The Art, Science, and Business of Medicine (New York: Disruption Books, 2017), s. 12.

dönüş

68

Adrienne Boissy ve Timothy Gilligan, Communication the Cleveland Clinic Way: How to Drive a Relationship-Centered Strategy for Exceptional Patient Experience (New York: McGraw-Hill Education, 2016), s. xiii.

dönüş

69

(İng.) HEART: Kalp. H: Hear (Dinle). (ç.n.)

dönüş