Вячеслав Чеглов

Что нужно знать и уметь директору сетевого магазина, чтобы быть успешным

Книга в помощь директору сетевого магазина:
советы практика

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 658

ББК 65.290

Ч-34

Автор:
Чеглов В. П., доктор экономических наук, профессор базовой кафедры торговой политики Российского экономического университета.

В книге раскрываются особенности и нюансы повседневной работы директора сетевого магазина как части большой системы. Читатель сможет увидеть ее как бы изнутри, зайти «за кулисы» или оказаться в своей повседневной среде. Вашему вниманию предлагается частичка опыта, накопленного автором за годы работы директором магазинов в торговых сетях, пропущенного через себя и осмысленного позднее в ходе преподавания и консультирования. Автор щедро делится некоторыми секретами мастерства, технологиями управления и приемами, применение которых позволит читателю правильно сделать выбор, ознакомиться с опытом коллег, стать эффективным управленцем, защитить себя и сохранить вкус к жизни, ведь жизнь состоит не только из работы. А кому-то и выстроить планы карьерного роста.

УДК 658

ББК 65.290

© Чеглов В. П., 2021

© ООО «Проспект», 2021

ВВЕДЕНИЕ

Сфера розничной торговли является важной, но всего лишь одной из многих сфер экономики. Это крупная область занятости и источник благосостояния людей, канал распределения товаров, услуг, опыта, а в последние годы также и место отдыха, формирования общественных настроений. В изменяющейся реальности предприятия розничной торговли становятся частью ежедневной картины мира, а с появлением Интернета приходят в жилые дома.

Развитие и широкое внедрение информационных технологий, осмысление и творческая реализация накопленного в сфере ритейла опыта стали ключевыми факторами изменений в области обслуживания потребителей, управления поставками и реализацией товаров. В сфере товародвижения произошли процессы смещения акцентов от производителя к розничному торговцу. Сегодня ритейл определяет направления развития производства, диктует и контролирует ассортимент и качество товаров, объемы производства, пути товародвижения, манипулирует сознанием потребителей. Изменилась парадигма развития торгового дела. Если в конце 70–80-х гг. ХХ в. производители занимали более важные позиции, диктовали торговле, что продавать, и забирали себе «львиную» долю доходов, а остальную часть делили многочисленные посредники, при этом розничная торговля жила «по остаточному принципу», то сегодня ситуация изменилась на диаметрально противоположную, согласно которой торговый ассортимент формируют розничные торговые сети, которые делят доходы с крупными производителями и оптовиками. Все это становится возможным вследствие укрупнения и структурирования ритейла, роста капиталоемкости отрасли – другими словами, ее сетевизации. За два последних столетия отрасль прошла путь от рынков и ярмарок до глобальных диверсифицированных сетевых компаний, от национального колорита первых до узнаваемости в деталях вторых во всех концах земли.

В нашей стране розничные торговые сети возникли с 40–50-летним опозданием, и этот процесс длится уже более двадцати лет, повторяя немецкий сценарий развития. Даже в сегодняшний кризисный период оборот крупнейших торговых сетей растет на 15–20% ежегодно, а их доля превысила знаковую величину – треть всех розничных продаж. В обороте продовольственной торговли удельный вес сетевой торговли традиционно выше и приближается к 40% (по итогам 2019 г. он составлял 38,5% против 35,7% годом ранее). В 37 субъектах РФ доля сетевых торговых структур превысила среднероссийский уровень. Лишь в Республике Дагестан и Чеченской Республике розничные торговые сети по-прежнему не получили заметного развития и формируют менее 5% оборота розничной торговли.

Сегодня системный бизнес осваивает северные регионы (Архангельская область, республика Коми), регионы Урала и Сибири, проникает в малые города и поселки городского типа. Так, более 17 тыс. предприятий розничной торговой сети «Магнит» охватывают 2866 населенных пунктов, расположенных в семи федеральных округах из восьми имеющихся, увязаны между собой через 37 распределительных центров (уровень централизации товароснабжения превысил 90%). Ряд торговых систем охватывают все федеральные округа России (М.Видео, DNS, Metro C@C...). И с каждым днем в стране становится все больше сетевых магазинов!

Такие образования многие годы статистики называют организациями, не относящимися к субъектам малого и среднего бизнеса. И они таковыми безусловно не являются, поскольку сопоставимы с гигантами производственного или финансового секторов экономики. Так, еще в начале 2018 г. торговая система X5 Retail Group достигла консолидированного оборота в 1295 млрд руб. (прирост за год составил 25,5%), торговая система «Магнит» – 1143 млрд руб. (прирост – 6%). Для сравнения, оборот банковской группы ВТБ составил 1330 млрд руб. (прирост 1%), группа компаний «Сургутнефтегаз» – 1156 млрд руб. (прирост – 15%)¹.

Особенностью современного этапа трансформационных изменений в торговле является не только изменение ландшафта, когда вокруг твоего дома располагаются магазины трех – пяти торговых сетей и у тебя становится меньше выбора, но и глубокие инфраструктурные изменения. Федеральные сети продвигают в регионы собственную оптово-распределительную инфраструктуру, технологические инновации, осуществляют проникновение в сферу производства, встраивают местных торговцев и производителей в сферу своих интересов. Сфера торговли и общепита становится высокотехнологичной. За счет своих технологических преимуществ и значительно больших ресурсов системный бизнес постепенно вытесняет с рынка средний и малый бизнес, встраивая оставшихся в свои структуры на условиях франчайзинга, беря на себя функции оптовой торговли по формированию ассортимента, прямых оптовых закупок. Организационно-экономический механизм системного бизнеса все более усложняется, происходит централизация и перераспределение управленческих функций, труд менеджера становится узкоспециализированным, глубоко встроенным в сложные бизнес-процессы.

В ходе данной трансформации директора сетевых магазинов стали менеджерами и одновременно работниками крупных и очень крупных корпораций, некоторые из которых имеют транснациональный характер. Получили огромные перспективы профессионального и карьерного роста, возможности получить торговые объекты в других городах и странах, стать востребованными не только в своей стране, но и за рубежом, людьми мира. И такие примеры уже есть. Но за все в жизни, тем более расширение горизонтов, приходится платить. Возросшей интенсивностью труда, потерей части управленческого функционала, необходимостью множественных, изматывающих согласований. Огромной физиологической и психологической нагрузкой, сокращением времени на отдых и семью.

Эта книга про то, что, прежде чем войти в эти «бурные реки», которые представляют собой розничные торговые сети сегодня, надо дать себе отчет в том, куда ступаешь, познакомиться с особенностями их устройства, окунуться в практику, освоить эффективные приемы управления, использование которых позволит уберечь себя от лишних ошибок, сберечь силы и… достичь поставленных целей. Управлять сетевым магазином не то же самое, что управлять своим маленьким магазином, хотя описанные в данной книге навыки и приемы управления будут, наверное, востребованы и в малом бизнесе.

Автор опирается на свой опыт работы в ритейле, в том числе руководителем магазинов розничных торговых сетей «БИН», «Пятерочка», «Перекресток». Вы узнаете не только про то, как изнутри устроены розничные торговые сети, как выстроена вертикаль управления, но и о том, как кризисный магазин сделать лидером, как контролировать круглосуточно работающий магазин из дома, как беречь себя в сложных реалиях мира современного ритейла.

Глава 1.
ЧТО ТАКОЕ СЕТЕВОЙ МАГАЗИН И ЧТО НЕОЖИДАННОГО ОН ТАИТ ДЛЯ СВОЕГО ДИРЕКТОРА?

1.1. Управление в розничной торговой сети Что нужно знать и понимать директору сетевого магазина?

Устраиваясь на работу в розничную торговую сеть директором сетевого магазина, необходимо иметь представление о том, как же она организована, как устроено управление и товародвижение? В торговых организациях недавнего прошлого все было очень просто. Владельцы либо сами стояли за прилавками, либо управляли наемными работниками в «ручном режиме», регулярно встречаясь с ними и зная большинство занятых в бизнесе в лицо. При этом между ними стояли только приказчики / управляющие. Последние, как правило, действовали строго в интересах владельцев и оберегали его имущество. Но времена меняются. Для предпринимателей становится выгодным держать не одно торговое предприятие, а несколько. Создавать их по сложившемуся шаблону. Можно привлечь большее число покупателей, закупать больше и со скидкой, а значит увеличить доходы. Получается… сеть магазинов.

Что же такое розничная торговая сеть и как ее определить? Наиболее распространенный подход сводится к определению торговой сети как совокупности торговых объектов. При этом ученые вольно трактуют количество торговых объектов, относимых к этой совокупности. Кто-то объединение двух и более магазинов считает сетью, кто-то говорит о десяти и более объектов. Так, Т. Кент и О. Омар к торговым сетям (multiple retailers) относят организации, продающие свою продукцию более чем в 10 магазинах², в то время как российские экономисты Д. Щур и Л. Труханович считают торговой сетью объединение магазинов, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением³. Российский законодатель вводит сочлененное определение розничной торговой сети (далее – РТС), под которой предлагается понимать совокупность двух и более торговых объектов, на территории которых осуществляется розничная торговля под одним или несколькими товарными знаками, знаками обслуживания или коммерческими обозначениями, принадлежащими одному или группе хозяйствующих субъектов, находящихся под общим управлением⁴.

Еще более правильно под розничной торговой сетью понимать торговую организацию, состоящую из множества функционально схожих каналов продажи товаров, имеющих определенную конфигурацию размещения, принадлежащих одному собственнику (аффилированной группе собственников), объединяемых технологиями торговли и товародвижения в группу компаний, централизованной или децентрализованной структурой управления и контроля, общими ресурсами; создаваемую для получения конкурентных преимуществ, социального влияния, капитализации, распределения и оптимизации хозяйственных рисков.

Если торговая сеть работает в 2/3 регионов России, либо имеет годовой оборот свыше 20 млрд руб., то ее можно считать федеральной, влияющей на экономику страны. Ну а в случае, когда организация работает в нескольких субъектах России – она межрегиональная, в одном субъекте – региональная. Местной можно считать торговую сеть, работающую на рынке городского или сельского поселения.

С развитием торговой организации и зарождением сетевой ее организации происходит специализация труда, усиливается функциональное разделение. Продавцы и кассиры постепенно становятся операторами, выполняющими определенную функцию, строго прописанную инструкцией и требующую владения ограниченными навыками. Это уже не профессиональные работники торговли, а укладчики товара на полку, манипуляторы на кассовом оборудовании. При сетевой организации бизнеса предприятий и сотрудников в торговой организации становится все больше, владельцы уже не могут эффективно управлять ими и призывают на помощь профессиональных управленцев, постепенно передают им свои функции прямого управления, сами сосредотачиваясь на контроле бизнеса. Верхний слой менеджеров, занимающихся стратегическим и тактическим развитием бизнеса, образует уровень, который Г. Минцберг выразительно назвал стратегическим апексом. Термин «апекс» обозначает наиболее удаленную от основания точку или вершину, которую желает достичь делающий карьеру директор магазина.

Но между стратегическим апексом и операционным ядром лежит целая пропасть. И хотя магазины одной сети очень похожи, они территориально разбросаны, часто находятся в разных регионах. Их необходимо увязать в рамках сети, подключить к оптово-распределительной инфраструктуре, достичь синергии развития целого. А значит выстроить вертикаль линейного управления сверху вниз. Чем больше торговая сеть, тем больше становится менеджеров операционного звена – появляются не только начальники над операторами, но и руководители над начальниками. Между стратегическим апексом и операторами образуется срединная линия, возникает иерархия промежуточных полномочий. Формируется один, затем второй, третий… уровни администрирования, занятые передачей указаний от высших управленцев тем, кто является непосредственными исполнителями. И уровень директора сетевого магазина можно считать базовым. Так, в федеральной сети мы можем видеть следующие линейные уровни: операционный директор, территориальный операционный директор, региональный директор, супервайзер и… директор магазина.

Важно понимать, что в розничных торговых сетях помимо операционного подразделения доходы формирует еще несколько линейных структур. Это коммерческий департамент (закупки товаров, формирование и управление ассортиментом), департамент маркетинга (продажа рекламы и стимулирование продаж) и департамент по управлению недвижимостью (сдача площадей в аренду). И до недавнего времени вклад этих подразделений доходил до половины валового дохода.

Пространственное развитие, появление в той или иной мере удаленных от центра управления бизнес структур, необходимость обработки нарастающих объемов информации влечет за собой необходимость координации деятельности различных подразделений посредством унификации и стандартизации ассортимента, бизнес-процессов, планирования и учета, документооборота, обработки информации. В торговых сетях появляется растет группа сотрудников, обслуживающих операционное подразделение (финансисты, бухгалтера, юристы, специалисты по качеству…). Они отличаются узким функционалом. Нередко этих менеджеров называют аппаратными или штабными работниками. Они образуют так называемую техноструктуру сетевой организации, расположенную вне иерархии линейных полномочий, но оказывающую все нарастающее влияние на операционное подразделение в силу того, что именно эта группа менеджеров распределяет финансовые ресурсы и имеет права контроля над линейными подразделениями.

Фактически, в результате институционализации управленческого труда, централизации управленческого функционала в офисах, замены прямого контроля работника на стандартные процедуры контроля процесса, власть линейных менеджеров над операторами ослабляется. Операционное звено теряет понимание своей роли в бизнесе, заинтересованность в его конечных результатах. Интересы владельца, наемных менеджеров и линейных исполнителей кардинально расходятся. Встает задача увязать иногда противоречивые интересы. Появляется и инструмент для этого, который получает название «корпоративная культура».

Развитие организации сопровождается созданием разного рода штатных подразделений обслуживанием потребностей самой организации. Эти структуры (от административно-хозяйственной части и канцелярии до юрисконсультов, IT-отдела и отдела по связям с общественностью) формируют вспомогательный персонал.

Реализация приведенных принципов происходит обычно за счет формирования двух, трех или многоуровневой системы управления (рис. 1).

Рис. 1. Многоуровневая система построения управления розничной торговой сети

Как видим, управленческие функции, которые ранее выполнялись владельцами и (или) директорами магазинов, перераспределяются между несколькими звеньями. Охарактеризуем каждый уровень, принимая во внимание, что каждая розничная торговая сеть по-своему может наполнять тот или иной уровень управления исходя из своей специфики и понимания владельцев, а в большей степени – менеджеров стратегического апекса.

Центральный (Главный) офис сосредотачивает большинство функций управления. Можно выделить следующие структурные подразделения (департаменты, дирекции, отделы…):

1. Основное операционное подразделение или департамент торговли, отвечает за профильную деятельность (собственно торговлю или продажу товаров), генерирующую доходы бизнеса, оно может выстраиваться поформатно. Это подразделение организует линейное управление «офис – торговые объекты».

2. Департамент закупки отвечает за формирование востребованного ассортимента, поиск поставщиков под планируемые объемы продаж, заключение договоров. Одновременно занимается оптимизацией закупочных цен, установлением стартовой розничной цены, коммерческой продажей мест для размещения товаров в магазинах. Его тоже следует отнести к операционному подразделению розничной торговой сети, поскольку он генерирует доходы наряду с отделом торговли.

3. Департамент логистики также можно считать операционным подразделением розничной торговой сети, поскольку он управляет ее оптово-распределительной структурой. Обеспечивает оптимизацию товародвижения, перераспределение и оптимизацию расходов и доходов системы. Выстраивает маршрут поставки товаров, приемку товаров на централизованные склады, их хранение, подсортировку и доставку по магазинам сети, формирует целевые товарные запасы.

4. Департамент ценообразования можно отнести к операционным в случае, если оно занимается текущим ценообразованием на основе мониторинга цен конкурентов, формированием прайс-листов компании.

5. Департамент маркетинга и промо акций отвечает за маркетинговую составляющую операционной деятельности магазинов, включая рекламу и проведение разнообразных акций по продвижению товаров и управлению покупательского спроса, формированию и поддержанию лояльности потребителей. Этот департамент формирует доходы системы и его также следует относить к операционному блоку управления.

6. Департамент управления товарным ассортиментом специализируется на формировании оптимального ассортимента для того или иного формата магазина, исходя из торговой площади объекта. Организует мерчандайзинг. Разрабатывает и внедряет планограммы унифицированного предложения. Может быть отнесен к операционным подразделениям торговой системы, если обеспечивает поступление доходов.

7. Департамент коммерческой аренды занимается заключением договоров аренды торговых помещений (под развитие бизнеса), либо сдачей свободных площадей. В первом случае данное подразделение оптимизирует затраты (выступая скорее вспомогательной структурой), во втором – обеспечивает доходы торговой системы, а значит является операционной структурой.

8. Департамент контроля товародвижения является вспомогательным подразделением, вводимым рядом торговых систем в целях внутреннего контроля товародвижения. Оно создается для осуществления мониторинга и исправления качественных и количественных характеристик заказов на поставку, сделанных руководителями (или персоналом) магазинов, распределения централизованных заказов компании. Призвано оптимизировать поступление товаров в магазины по времени, количеству и качеству, минимизировать связанные с этим товарные потери.

9. Департамент развития (запуска) – вспомогательное подразделение, которое занимается поиском новых локаций и помещений под размещение новых торговых объектов и распределительных центров, оценка их возможностей (мощности), организацией их ремонта, технического оснащения и подготовкой запуска.

10. Департамент управления качеством контролирует потребительские характеристики товаров на стадиях заключения договора и его исполнения, включая поступление товаров на склад компании. А также в процессе реализации (проверка находящегося в магазинах товара). Занимается защитой интересов компании в спорах с покупателем. Отвечает за соблюдение действующего законодательства и нормативных актов, принятых в компании технологий работы с товаром.

11. Департамент автоматизации и информационных технологий организует разработку, внедрение, модифицирование и функционирование единой системы учета движения товарно-материальных ценностей в группе компаний; формирование объединительных платформ системообразования.

12. Департамент «Кадровые ресурсы» является вспомогательным подразделением, занимающимся подбором и обучением менеджерского звена, офисного персонала, руководителей операционных объектов, организацией и координацией процесса найма линейного персонала, обеспечением текущего кадрового учета по компании.

13. Направление материально-технического обеспечения обеспечивает централизованное обеспечение операционных объектов оборудованием и расходными материалами, средствами оргтехники

14. Сервисный департамент (отдел Главного инженера) обеспечивает организацию работ по капитальному ремонту, модернизации, техническому обслуживанию операционных и офисных объектов.

15. Департамент «Финансы и бюджет» является важнейшим. вспомогательное подразделение, организующим планирование поступления и расходования средств как в рамках бюджета сети в целом, так и в рамках отдельных операционных подразделений; разработку и установление пропорций и нормативов для операционных структур системы.

16. Департамент учета и контроля включает в себя функции удаленного ведения бухгалтерского учета компании в целом и каждого объекта в отдельности (в части движения товаров, основных средств, кассы, включая обработку результатов инвентаризаций), контроль качества работы объектов с товаросопроводительной документацией.

17. Департамент «Безопасность» – вспомогательная структура, обеспечивающая решение вопросов внешней и внутренней безопасности, охраны объектов, профилактики хищений.

18. Департамент юридического сопровождения обеспечивает правовую защиту компании и входящих в сеть объектов, интересы компании при заключении договоров и решении спорных вопросов.

19. Департамент контроля товарных остатков и основных средств (КРУ) организует проведение полной и выборочных инвентаризаций товаров и основных средств на объектах сети, методологически и методически обеспечивает процедуру учета.

Каждое из перечисленных направлений в конкретной торговой сети может называться по-разному: департамент, управление, отдел, подотдел, группа, иметь разную значимость и соподчиненность. Устройство главного офиса торговой системы (часто называемого back office) хорошо видно на примере компании X5 Retail Group (рис. 2).

* В данном случае все дирекции напрямую подчинены Главному исполнительному директору.

Рис. 2. Структура Главного офиса мультиформатной розничной торговой сети X5 Retail Group

На уровне регионального (территориального) подразделения торговой сети управление сводится к администрированию и решению организационных задач, «транслированию» политики Главного офиса в региональных условиях, курированию вопросов хозяйственной деятельности. Структура построения регионального филиала, как правило, повторяет основную структуру головного офиса, отличаясь проектными структурами, меньшей численностью сотрудников. При этом сама региональная структура может создаваться как самостоятельное хозяйственное подразделение, имеющее статус юридического лица, либо существовать в форме представительства.

Особенность управление торговой сети заключается в том, что оно параллельно осуществляется в разрезе операционной деятельности и функционального обеспечения. Находясь в административном подчинении территориальной структуры, каждое подразделение системы в оперативном плане подчиняется соответствующему департаменту (дирекции) Главного офиса. В идеале группирование этих подразделений должно происходить вокруг операционной деятельности того или иного формата или департамента. Пример такой управленческой структуры можно увидеть на примере формата «Супермаркет» мультиформатной розничной торговой сети X5 Retail Group (на рис. 3).

Рис. 3. Структура операционного управления в розничной торговой сети

Уровень мобильного офиса вводится в том случае, когда география расположения и количество объектов не позволяют их контролировать непосредственно из регионального офиса. Мобильный офис обеспечивает реализацию функции постоянного контроля и управления объектами на местах, связь офис – операционные объекты. Это уровень контроллинга. В зависимости от внутреннего строения компании этот уровень обеспечивается введением штатных единиц управленцев, которые могут называться «региональные директора», «супервайзеры», как-то иначе.

Супервайзер – как правило руководитель «куста» от нескольких до 12 объектов сети, в задачи которого входят вопросы контроля операционной деятельности, проводимых сетью акций, работы персонала, обеспечение офиса обратной связью, решение текущих хозяйственных вопросов, не требующих финансовых вложений.

Региональный директор (сегодня также именуемый часто директором кластера магазинов) руководит работой объектов на закрепленной территории, которая может включать от двух до нескольких кустов магазинов. В отличие от супервайзера имеет расширенные управленческие полномочия, в том числе по подбору менеджерского персонала, планированию и согласованию ряда управленческих решений.

Функции мобильного офиса:

– доведение до уровня директоров объектов (магазинов) стратегических и оперативных решений офиса (приоритетов), их разъяснение;

– контроль выполнения принятых офисом решений и установленных нормативов;

– анализ результатов работы подотчетных магазинов и подготовка аналитических материалов;

– контроль заказов магазинов и выкладки товаров;

– мониторинг конкурентов на местах и их преимуществ;

– организация обратной связи от уровня магазинов на уровень офиса;

– подбор для объектов руководящего административного персонала;

– подготовка кадрового резерва для уровня офиса.

На уровне торговых объектов сети круг управленческих функций сокращается до минимума, со значительным снижением их значимости и сводится к следующему:

– организация производственного процесса, а именно подбор операционного персонала, составление графиков выхода сотрудников на работу. Также контроль выполнения трудового распорядка и внутренних инструкций компании;

– мотивация персонала на выполнение определяемых компанией тактических целей и нормативов (в части товарооборота, прибыли и товарных потерь);

– своевременное реагирование на возникающие операционные проблемы, привлечение к их решению специалистов управляющей компании;

– организация своевременной и качественной приемки товарно-материальных ценностей, их хранения;

– проведение мероприятий по учету и сохранности товарно-материальных ценностей;

– обеспечение своевременной и качественной выкладки товаров;

– обеспечение покупателей необходимой навигацией в торговом зале (включая ценники и сопроводительную информацию);

– выполнение требований законодательных актов и регулирующих правил к качеству реализуемых товаров и санитарному состоянию объекта;

– обеспечение техники безопасности и пожаробезопасности в магазине;

– осуществление контактов с контролирующими органами;

– создание имиджа магазина в глазах потребителей.

Установление взаимосвязей между уровнями управления в каждой торговой сети имеет свою специфику, однако происходит через универсальные механизмы:

1. Проведение совещаний, в том числе выездных.

2. Формирование рабочих групп из сотрудников различных уровней и структур управления.

3. Рассылку указаний (приказов, распоряжений, запросов информации).

4. Осуществление постоянного и жесткого контроллинга (мониторинга) работы каждого торгового объекта силами мобильного офиса. Региональные директора и (или) супервайзеры по графику объезжают магазины, анализируют состояние дел и заполняют карты контроля (чек-листы).

На практике структура управления в торговых системах отражает ее организационное построение, отвечает стратегии и тактике развития бизнеса. Является динамичной и дискретной. В каждой системе структура управления приобретает свои особенности.

1.2. Особенности управления ассортиментом, закупочной деятельностью и ценообразованием в розничной торговой сети

Организация закупочной деятельности в розничной торговой сети – это еще одно значительное отличие, о котором нужно знать. Она строится на основе классического (товароведного) подхода или так называемой технологии категорийного менеджмента.

В классической, товароведной, структуре управления ассортиментом, функции управления поделены между несколькими равноправными подразделениями. Отдел закупки отвечает за поиск товаров, заключение договоров, организацию поставок, закупочную цену. Отдел продаж несет ответственность за продажу закупленных товаров, их размещение в торговом зале, подготовку к продаже, соблюдение стандарта обслуживания, контролирует товарные остатки. Отдел маркетинга занимается стимулированием продаж, организацией распродаж, мерчандайзингом. Финансовый отдел решает вопрос «сколько товар будет стоить?», то есть устанавливает розничные цены. Мониторинг цен конкурентов и корректировку розничных цен ведет отдел ценообразования. При этом каждое структурное подразделение имеет свои интересы, цели, критерии оценки эффективности работы. Этой схеме априори присущ постоянный конфликт интересов (между отделом закупок и отделом продаж, как минимум).

Традиционная система управления ассортиментом применяется чаще всего на стадиях формирования и становления розничных торговых сетей, небольшими сетевыми компаниями. На этой стадии они еще только выстраивают систему отношений с поставщиками, испытывают диктат последних в силу недостаточной мощности, часто вынуждены формировать товарный ассортимент по принципу «что дадут», «что доступно» (рис. 4).

Рис. 4. Традиционная структура управления ассортиментом и товародвижением в розничной торговой сети

Учет затрат здесь ведется, как правило, суммовой, прибыльность той или иной группы товаров определить технически сложно. Розничные цены устанавливаются «из опыта», с опорой на конкурента и интуицию менеджеров. Поставщик рассматривается как контрагент – «противник», которого надо заставить продать товар дешевле. Следует отметить, что в этой структуре организации управления сетью сохраняется достаточно значимой роль директоров магазинов. Директора магазинов участвуют в определении ассортимента своего объекта исходя из утвержденной офисом номенклатуры, определяют принципы выкладки товаров в торговом зале, контролируют продажи, могут варьировать розничные цены в том или ином диапазоне. Выбирают методы стимулирования продаж, решают оперативные вопросы пополнения товарного запаса. При этом менеджеры по закупкам осуществляют поиск товаров, заключают договора поставки, аккумулируют заказы магазинов и размещают их, контролируют движение товара до распределительных складов или складов магазинов.

Менеджер по маркетингу организует проведение исследований рынка, прорабатывает рыночные перспективы каждой позиции ассортимента, прогнозирует спрос и проводит в жизнь маркетинговую стратегию компании. Менеджер по мерчандайзингу координирует вопросы организации, унификации и узнаваемости выкладки товаров в магазинах. Роль руководителя распределительного центра сводится не только к приемке и отгрузке, хранению и подсортировке товара, но также и к распределению его по магазинам. Он, наряду с директорами магазинов, отвечает за реализацию закупленного товара, проходящего через распределительный канал сети.

Использование традиционной системы управления ассортиментом в различных розничных торговых сетях отличает только степень централизации функций в офисе. При этом закупщики, маркетологи и экономисты сегодня чаще работают в офисах компаний, а не на объектах. их функции жестко дифференцированы между собой, а офисные структуры отвечают только за закрепленную за ними стадию товародвижения.

При такой системе осуществление единой ассортиментной стратегии компании затруднено, происходит дифференциация интересов бизнес-единиц, каждая из которых начинает существовать «сама в себе». Отрыв от «операционного поля» (работы в магазинах) и приближение к стратегическому апексу компании формирует у закупщиков и маркетологов синдром «собственной значимости» относительно сотрудников торговых объектов. Страдает эффективность взаимодействия подразделений, формируется бюрократия в принятии управленческих решений, возникают конфликты между подразделениями из-за стремления одного подразделения переложить ответственность на другое подразделение.

Современные розничные технологии предполагают, что вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться «в одних руках», под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, которым считается отдел закупки как первое звено товародвижения. Для этого в обязанности закупщиков передаются также функции управления маркетингом, логистикой, и, в значительной части, магазинами.

Категорийный менеджмент – это технология управления категориями взаимоувязанных с позиций спроса и потребления товаров, обеспечивающее максимальную прибыль торговой компании. Ее введение направлено на сокращение уровней управления товародвижением, разделение всего ассортимента на самостоятельные бизнес-юниты – категории, формирование и закрепление за менеджером категории значительных полномочий, финансовых средств, а также персональной ответственности.

Технология категорийного менеджмента востребована в случае, если бизнес устоялся, сеть набрала определенный «вес» на рынке и может минимум на равных «разговаривать» с поставщиком. Замедление органического роста компании, появление инвесторов и их требований к постоянному росту рентабельности бизнеса, вынуждает торговые сети анализировать прибыльность каждой товарной группы, каждой SKU. Оптимизировать затраты на товародвижение. При этом достигнутая закупочная мощность позволяет торговой сети вступать с поставщиками в равноправные партнерские отношения, а то и диктовать свои условия поставщикам.

Схема управления ассортиментом и товародвижением приобретает иной вид, меняется ее внутреннее, функциональное наполнение. Закупщики теперь отвечают не только за закупку товара, но и за товародвижение и его реализацию. Закупаемый ассортимент ориентирован не на товарную группу (подгруппу), а на «товарную категорию». Меняется само понятие «товарная категория». Если ранее оно обозначало часть товарной подгруппы с близкими потребительскими характеристиками, то теперь должно характеризовать набор ассортиментных позиций из различных товарных групп, охватывающих ту или иную потребность клиентов (например, все товары для владельцев кошек). На практике этот переход где-то осуществлен в полном объеме, но часто осуществляется с отступлением от указанного критерия.

Менеджеры категорий контролируют всю цепочку товародвижения (включая заключение договоров поставки, заказы, логистику, мерчандайзинг, продажи в магазинах). Для эффективного взаимодействия с менеджерами иных операционных отделов закупщики «приподнимаются» в существующей иерархии и «уравниваются» в положении с операционным директором компании, директорами по маркетингу, логистике (рис. 5).

Рис. 5. Схема управления ассортиментом и товародвижением в торговой сети, использующей технологию категорийного менеджмента

Директора магазинов при внедрении технологии категорийного менеджмента лишаются каких-либо функций значимых функций не только по определению ассортимента, но также и в части принципов выкладки и методов стимулирования продаж. Функции маркетологов сводятся к проведению исследований рынков и определению принципов проведения стимулирующих мероприятий, продаже дополнительных услуг поставщикам. Логистические структуры теряют функции организации продаж в пользу чисто перевалочных обязанностей.

Ответственность за продажи отходит категорийным менеджерам, а функции централизованного распределения и контроля товарных запасов магазинов – к новой управленческой структуре – управлению товародвижением⁵. Эта структура компании призвана нивелировать проблему роста числа ошибок при заказах товаров, вызываемого разрастанием количества каналов продаж (магазинов), а значит увеличением числа менеджеров в операционном звене, допущенных к составлению заказов на поставки товаров в магазины. Эта структура призвана снизить негативные последствия «человеческого фактора», обусловленные снижением профессиональной подготовленности менеджеров магазинов и, одновременно, снять чрезмерную нагрузку с категорийных менеджеров. Ту же проблему решает внедрение в торговых сетях программ автозаказа товара, однако полностью автоматизировать эту функцию вряд ли возможно, поскольку магазины отличаются по своим операционным характеристикам, да и продажи слишком зависят от внешних факторов. И от участия человека в этом процессе вряд ли можно уйти.

Сформулируем основные принципы построения категорийного менеджмента, опираясь на опыт компании X5 Retail Group:

1. Деление департамента закупки⁶ на категории в зависимости от позиционирования торговой сети, сегментирования рынка, полноты и глубины ассортимента,

2. Применение матричной или дивизиональной систем управления, позволяющих «приравнять» категорийных менеджеров (КМ) по статусу к руководителям высшего уровня, использовать принцип двойного подчинения.

3. Установление для категорийных менеджеров заданий исходя из целевых установок развития сети, объемов продаж и маржинальной прибыли, маркетинговых поступлений от поставщика по договорам, контрольных нормативов. Используются показатели неснижаемого товарного запаса, объема неликвидов, ликвидности категории, товарооборачиваемости и скорости обращения, другие.

4. Наделение категорийного менеджера бюджетом. Его он может использовать на закупку, продвижение товаров, стимулирование сотрудников компании, в том числе персонала магазинов сети,

5. Отказ от директивного планирования продаж (сверху вниз) в пользу последовательного, «снизу – вверх», их согласования, с последующим директивным транслированием заданий по объектам.

6. Выделение категорийному менеджеру штата помощников: по заказу (ассистент), выкладке (мерчандайзер), тактическим вопросам продвижения товаров (продакт-менеджер),

7. Согласование работы со смежными дирекциями:

– установление целевых ориентиров оборота и прибыли, себестоимости товара (в форме коэффициента к закупочной цене, как правило), нормативов (с финансовой дирекцией);

– планирование продажи категории, распродажи неликвидов. Установление первоначальной розничной цены на вводимый товар, нормативов товарных запасов; согласование изменения розничных цен (с операционной дирекцией, в формате супермаркета и гипермаркета – с директорами магазинов);

– определение оптимальной схемы товародвижения, графика поставки, условий приемки, критериев отбраковки и хранения товара (с логистикой);

– определение условий и сроков оплаты поставщиков, сверка объемов закупки и поступления (с бухгалтерией);

– выработка маркетинговой стратегии продвижения товаров, формирование программ лояльности, проведения промо акций, разработка принципов и планограмм выкладки товаров (с дирекцией маркетинга).

Ценообразование в розничных торговых системах также имеет отличия от практики независимого ритейла.

1. По мере становления и развития сетевого бизнеса функции ценообразования централизуются офисом (исключение составляют большие форматы при значительной территориальной удаленности объектов). Иногда применяется децентрализация ценообразования в отношении отдельных товарных категорий, например, категории «Суперфреш» (Овощи-фрукты)⁷.

2. Цены, как правило, устанавливаются едиными по торговым объектам, расположенным в одном регионе / кластере. Отклонения допускаются по новым объектам для их более успешного позиционирования на рынке, «санируемым» магазинам (например, подвергшимся ценовой атаке конкурента).

3. Цены на вводимые в ассортимент позиции устанавливаются закупщиком (категорийным менеджером, при наличии этого института), исходя из устанавливаемой финансовым департаментом нормы наценки. При этом получаемая сетью маржа разбивается на две части: front-маржу или наценку на стоимость закупаемого товара и back-маржу или различного рода бонусы, уплачиваемые поставщиками по договорам об оказании маркетинговых услуг.

4. Реализуется принцип гибкого ценообразования (снижения цен на период проведения различного рода акций). Закупщики для этого наделяются правом снижения цен на акционные товары за счет получения компенсации через механизм back-маржи на эти товары, либо front-маржи на другие товары.

5. Текущее ценообразование в торговых системах осуществляется на основе мониторинга цен конкурентов, для чего создаются соответствующие службы.

6. Постоянно отслеживаются ключевые для бизнеса товарные позиции (так называемая ассортиментная группа KVI, key value indicator). В эту группу включаются товарные единицы, являющиеся для покупателей «знаковыми» при определении ценового уровня магазина и для формирования лояльности. Розничные цены на эти товары посетители магазинов запоминают и сравнивают с ценами других магазинов.

Списки KVI формируются для всей сети или поформатно⁸. При этом обычно соблюдаются следующие требования: список товаров KVI не должен превышать 3–5% от общего количества активных артикулов базовых категорий, товары в эту группу отбираются по рейтингу: лучшие в своей группе, наиболее востребованные потребителями, при этом должны быть охвачены все категории товаров и отделы, за исключением товаров импульсного спроса; списки должны регулярно обновляться на основе анализа продаж. Возможен и другой подход, когда корзину KVI формируют так, чтобы она давала не менее 75% товарооборота. При этом важно, чтобы на оценку не повлияло проведение какой-либо промо акции, искажающее получаемый результат.

Количество KVI в разных торговых системах разнится и зависит чаще всего от возможности их отследить или выбранной тактики конкурентной борьбы. Сформированная корзина KVI фиксируется на определенный период. Известны случаи, когда торговые сети мониторили (отслеживали) практически весь свой ассортимент, применяя стратегию ценообразования «ниже или на уровне конкурента. Эту тактику одной из первых в нашей стране применила сеть «Пятерочка», бенчмаркой (эталоном) для которой стала сеть Auchan.

7. Ценообразование все чаще ведется автоматически, выстраивается от цены поставщика или от цены конкурента (бенчмарки). Это позволяет, с одной стороны, эффективнее реагировать на изменение рыночных условий и спроса, с другой стороны увеличивает частоту замены ценников, рост трудозатрат в магазинах и, соответственно, «головную боль» их директорам.

8. Процесс изменения цен в кассовой системе строится на основе автоматической загрузки прайс-листов с минимальным участием администрации торговых объектов (или совсем без оного).

9. Ценообразование на товары собственной торговой марки сети имеет свои отличия:

– товары так называемой «первой цены» используются для увеличения трафика и повышения лояльности покупателей, поэтому здесь цены устанавливаются по принципу ниже минимальной цены на рынке;

– по остальным СТМ цены определяются по эталону (бенчмарке), которая прописывается в паспорте СТМ⁹.

Итак, роль директоров сетевых магазинов в малых форматах (магазины у дома, дискаунтеры, специализированные магазины, бутики…) сводится к размещению товаров в магазинах в соответствии с утвержденной офисом планограммой, формированию, с той или иной степенью автоматизации, заявок на пополнение товарных запасов, их поддержанию на уровне установленных опять же офисом нормативов, контролю наличия ценников. Сегодня практикуется также наделение директоров магазинов малых форматов правом уменьшения цен на товары с истекающим сроком годности или неликвидам (в жестких рамках контроля со стороны офиса).

Несколько иначе обстоит дело в магазинах крупных форматов (гипермаркеты, Cash & Carry, отчасти супермаркеты). Здесь полномочия директоров шире. Они могут устанавливать цены на весь или часть ассортимента, опираясь на устанавливаемые офисом алгоритмы и контрольные цифры оборота и дохода, под наблюдением финансового контролера.

1.3. Логистическая платформа розничной торговой сети и как она влияет на функционал директора сетевого магазина

Одним из конкурентоспособных преимуществ сетевого бизнеса в сфере розничной торговли является увеличение количества каналов сбыта в рамках жестко простроенной организационной и управленческой структур, расширение ассортиментной матрицы товародвижения за рамки обычного человеческого понимания. В результате сетевые магазины буквально «захлебнулись» от количества прямых поставок, осуществляемых сотнями поставщиков со всего мира, часто в ежедневном режиме. Тысячи сотрудников в магазинах занимались приемкой широкого ассортимента товаров по количеству и качеству, принятый товар размещался на складах, хранился в магазинах. В этих условиях разработана была разработана технология товародвижения работы через распределительные центры. Заложенную в ней идею Сэм Уолтон, создатель Wall-Mart, изложил следующим образом: «необходимо, чтобы дорога от любого магазина до распределительного центра занимала не более одного дня. Таким образом, мы размещаем магазины на максимальном удалении от распределительного центра, не забывая при этом о правиле одного дня. Затем мы заполняем магазинами данную территорию на уровне штата и отдельных графств до тех пор, пока не обеспечим себе предельно возможное присутствие на рынке»¹⁰.

Схему работы через распределительные центры использует сегодня и большинство крупных российских сетевых розничных торговых организаций. Наиболее образцово организовано товародвижение в компаниях «Магнит» и X5 Retail Group. Схему товародвижения через распределительные центры можно представить следующим образом (рис. 6)¹¹. Ее суть в следующем. Магазины в электронном виде формируют и передают заказы на поставку товаров в офис компании, где потребность в товаре аккумулируется в рамках всей сети. Из совокупной потребности сети вычленяется объем прямых импортных закупок, еще одна часть потребности закупается на биржевых торгах. Оставшаяся часть сводной потребности сети в товарах передается регулярным поставщикам.

В согласованном графике поставщики отгружают нужный для пополнения нормативного товарного запаса объем товаров по закрепленному за ними ассортименту на распределительный центр торговой сети. На РЦ товар подсортировывается по заявкам магазинов (технология pick-by-line) и развозится по магазинам кольцевым завозом, при котором одна машина объезжает близлежащие магазины сети по оптимальному графику.

За счет внедрения и развития сети распределительных центров, их грамотного расположения, розничная торговая организация получает следующие преимущества:

Рис. 6. Схема организации товародвижения розничной торговой сети через распределительные центры

– максимизирует уровень производительности труда как в магазинах, так и на складах;

– снижает операционные затраты в процессе хранения, дистрибуции, логистики;

– сокращает объемы площадей, необходимых для хранения запасов до уровня 10% от общих площадей магазина. В результате увеличивается торговая зона и растет эффективность использования площадей магазинов.

Наиболее важные задачи Распределительного центра заключаются в следующем:

– сокращение транспортных издержек в цепочке товародвижения от поставщика, через продавца, к потребителю, с распределением получаемых выгод между поставщиком и розничной сетью;

– организация хранения товарного запаса, необходимого для бесперебойного обеспечения магазинов по всей ассортиментной матрице;

– хранение гарантийного и страхового запаса сети;

– формирование сезонных и целевых запасов, например, для проведения промо акций;

– обеспечение подсортировки поставок в магазины (в ассортименте товарной матрицы);

– организация «входного контроля» качества поставок товаров в сети по единым нормам и стандартам;

– организация работы по возврату нереализованного, бракованного товара поставщикам;

– снижение затрат на организацию поставок товаров в магазины за счет выстраивания кольцевых маршрутов поставки товаров. Использования специализированного транспорта;

– организация предпродажной подготовки (фасовки) товаров;

– размещение собственных производств (хлебопекарни, кондитерского и салатного цехов, цехов по производству мясных и рыбных полуфабрикатов);

– организация хранения сопроводительной документации, ее предоставления по запросам контролирующих органов и покупателей.

Что это значит для директора магазина? Здесь есть положительные и отрицательные моменты. Начнем с положительного. Товар завозится меньшим количеством машин, по четкому графику, в подсортированном по потребности магазина виде. Его приемка по качеству уже осуществлена, да и принимать товар по количеству вроде как и не надо (кроме некоторых позиций, перетаривать которые через распределительные центры экономически невыгодно, хлеб, например). Приход известен обычно заранее, поскольку в магазины приходят инвойсы (согласованные РЦ накладные). Исходя из этого процедура приемки товаров в сетевых магазинах максимально упрощается, приемка осуществляется быстро и пришедший товар надо просто выложить в торговом зале и /или разместить в подсобных помещениях. Количество товароведов – приемщиков сокращается до минимума и легче контролировать их работу.

Но здесь же появляются и отрицательные стороны. Во-первых, безпросчетная приемка товаров ускоряет процедуру его оприходования, но рождает серьезную проблему ответственности за сохранность в процессе товародвижения. Кто должен отвечать за пропажу товара на пути в магазины, что происходит регулярно? РЦ или коллективы торговых точек? Пропажа при данной технологии товародвижения обнаруживается не сразу, при инвентаризации и директору магазина доказать, что он пропал в пути не представляется возможным! При этом офису все равно, кто виновный, но «крайним» всегда будут магазины. Понятно, что служба безопасности в меру сил контролирует отгрузку, но охватить все ее объемы вниманием не в состоянии. Да и контролерам ближе сотрудники РЦ, нежели магазинов. Ко всему, сотрудники РЦ это понимают и… при приближении инвентаризации на РЦ директора сетевых магазинов сталкиваются с приходом товара с истекающим сроком годности, бракованного… а то и «с воздухом», когда по накладной товар пришел, а физически его нет. Практика показывает, что директора магазинов практически никогда не могут доказать свою правоту и вынуждены с этим мириться, как с данностью.

Во-вторых, часто возникает проблема качества поставляемого товара. Да, сотрудники сетевых магазинов не могут отказаться от приемки товаров с распределительных центров при поставке некачественного товара, если его