РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ.
МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА

Монография

Под редакцией
доктора экономических наук, профессора
В. В. Строева

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 331.108:651.4/.9(075)

ББК 65.24

         Р17

Авторы:

Ашурбеков Р. А., кандидат экономических наук, доцент; Батаев В. В.; Геворгян Р. Н., кандидат экономических наук, доцент; Горбунова Ю. Н., кандидат экономических наук, доцент; Митрофанова А. Е., кандидат экономических наук, доцент; Митрофанова Е. А., доктор экономических наук, профессор; Строев В. В., доктор экономических наук, профессор; Трубицын К. В., кандидат экономических наук, доцент.

Рецензенты:

Чуланова О. Л., доктор экономических наук, профессор (Сургутский государственный университет); Линник В. Ю., доктор экономических наук, профессор (Государственный университет управления).

Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. В. Строева.

В коллективной монографии рассматриваются методологические и практические аспекты разработки сбалансированной системы показателей в управлении персоналом таможенных органов; показана эволюция и сущность сбалансированной системы показателей, проанализированы этапы ее разработки и внедрения, обоснована интеграция управления персоналом в сбалансированную систему показателей организации, предложен методический подход к разработке сбалансированной системы показателей таможенного органа.

Особое внимание уделено обоснованию и апробации методического подхода к разработке системы ключевых показателей деятельности таможенных органов, а также формированию системы материального стимулирования должностных лиц таможенных органов на основе ключевых показателей деятельности.

Монография рекомендуется для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, руководителей и специалистов кадровых служб таможенных органов.

УДК 331.108:651.4/.9(075)

ББК 65.24

© Коллектив авторов, 2017

© ООО «Проспект», 2017

Введение

Поиск и обоснование путей повышения результативности и эффективности деятельности — одна из самых актуальных проблем управления современной организацией, значимость которой обусловлена усилением конкуренции между производителями, повышением требований потребителей к качеству и цене продукции, приходом на российский рынок зарубежных компаний.

Сложность решения этих проблем заключается не только в разнообразии систем, моделей и подходов к оценке эффективности использования производственных ресурсов, но и в учете нематериальных активов в деятельности организации.

Согласно современным концепциям управления, человеческий капитал является важнейшим элементом капитала организации, в том числе государственной структуры, а затраты на оплату труда человека, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — особый вид инвестиций. Как любой вид инвестиций, их необходимо тщательно планировать и анализировать, в чем может существенно помочь набор правильно установленных ключевых показателей эффективности.

Трудовая сфера государственной службы в таможенных органах имеет ряд специфических особенностей. По своему содержанию трудовая деятельность госслужащих в таможенных органах направлена на реализацию общенациональных интересов, всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя. Ее отличают высокая степень ответственности должностных лиц таможенных органов за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия, жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины в таможенных органах, а также задействование интеллектуального, творческого потенциала для решения управленческих задач¹.

Создание таможенной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для служащих таможенных органов таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы. Для повышения эффективности кадровой работы, результатом которой является успешное выполнение поставленных перед таможенной службой задач, для создания предпосылок и потенциальных возможностей для развития карьеры служащих таможенных органов необходимо осуществить комплекс дополнительных мер — разработку и внедрение ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) для совершенствования системы управления таможенными органами РФ, т. е. доведение до каждого должностного лица целей и задач (установленных ФТС России КПЭД ), стоящих перед таможенными органами, через разработанную систему индивидуальных показателей на всех уровнях управления таможенной службой.

Монография предназначена для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, руководителей и специалистов кадровых подразделений таможенной службы.

Монография выполнена авторским коллективом в составе: доктор экономических наук, профессор В. В. Строев (Государственный университет управления), В. В. Батаев (Самарский государственный технический университет), доктор экономических наук, профессор Е. А. Митрофанова (Государственный университет управления), кандидат экономических наук, доцент Р. А. Ашурбеков (Государственный университет управления), кандидат экономических наук, доцент Р. Н. Геворгян (Армянский государственный педагогический университет), кандидат экономических наук К. В. Трубицын (Самарский государственный технический университет), кандидат экономических наук, доцент Ю. Н. Горбунова (Самарский государственный технический университет), кандидат экономических наук А. Е. Митрофанова (Государственный университет управления).

Глава 1.
Методология разработки сбалансированной системы показателей

1.1. Эволюция и сущность сбалансированной системы показателей

Решение важнейшей задачи оценки эффективности исполнения корпоративной стратегии и управления ею требует выбора эффективных инструментов, одним из которых является сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC), которая так же, как и традиционные системы, включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. Миссия сбалансированной системы показателей заключается в переводе стратегии организации в системный комплекс показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Исторически появление сбалансированной системы показателей явилось логическим результатом эволюции методов управления, прежде всего концепции целевого управления. По мнению специалистов, развитие целевых принципов управления относится к 1980-м гг. как реакция на ограниченность «традиционных» систем управления [52] (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Развитие парадигмы системы сбалансированных показателей

Предпосылки ССП

Альтернативные подходы

ССП

1920-е гг.

1930-е гг.

1950-е гг.

1990-е гг. — настоящее время

Модель Дюпона (Du Pont Model)

Панель управления (Бортовое табло) (Тable-audebord) Ж. Л. Мало

Концепция управления по целям (Management by Objectives MBO)

П. Друкера

1. Модель стратегических карт Л. Мейсела

2. Пирамида эффективности — К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс

3. Модель ЕР2М (Effective Progress Performance Measurement) — К. Адамси, П. Робертс

4. Модель «Стейкхолдер»

5. Система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA) — Стюарт и Штерн

6. Универсальная система показателей (Total Performance Scorecard TPS) — Рамперсад К. Хьюберт

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC) — Нортон и Каплан

Современные подходы к разработке сбалансированной системы показателей, по сути, являются методическими путями реализации концепции целевого управления, различаясь либо методами описания, либо способами достижения поставленных перед организацией целей, либо инструментами, с помощью которых можно этих целей достигнуть. Существует множество подходов к формированию сбалансированных систем показателей, позволяющих управлять организацией. Наиболее известные концепции и модели приведены в табл. 1.2.

Как видно из таблицы, каждая из названных концепций имеет свои преимущества, но не лишена и недостатков. Оптимальный вариант для нейтрализации последних и достижения наилучшего результата — комбинирование достоинств отдельных концепций с учетом стратегических целей и задач конкретной организации.

Несмотря на существующее многообразие концепций и моделей ССП, все они основываются на шести разработанных функциональных стандартах — элементах, соответствие которым является обязательным: перспективы (perspectives) — элемент, обеспечивающий декомпозицию стратегии по уровням управления организации с целью ее реализации; стратегические цели (objectives) — ориентиры осуществления стратегии; показатели (measures) — индикаторы, описывающие определенные действия, необходимые для достижения целей; целевые значения (targets) — количественные выражения показателей; стратегические карты (strategy maps) — схемы, отражающие причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями; стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегических целей (табл. 1.3).

ССП — это концепция целевого управления, обеспечивающая перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели деятельности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помогает в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Основными принципами разработки и использования ССП являются следующие:

• иерархичность (каскадирование, декомпозиция) — проработка и детализация стратегии на всех уровнях управления сверху вниз до рядовых сотрудников;

• системность — учет различных типов показателей для большинства объектов деятельности организации;

• гибкость — возможность изменения требований и структуры ССП под специфику организации;

• стратегическая ориентация — получение реально ощутимых и полномасштабных результатов от внедрения ССП возможно только в течение нескольких лет при реализации стратегического плана;

Таблица 1.2

Концептуальные подходы к разработке системы сбалансированных показателей

Концепция

Авторы

Содержание

Достоинства

Недостатки

1

2

3

4

5

Модель Дюпона (Du Pont Model)

Дюпон

Является модифицированным факторным анализом, позволяющим определить, за счет каких факторов происходило изменение рентабельности (ROA, ROE).

1. Простота расчета и анализа.

2. Выделенные факторы, определяющие прибыльность компании для акционеров, довольно легко связываются с оперативными планами предприятия.

Бухгалтерская отчетность не является абсолютно надежным источником информации о деятельности предприятия.

Панель управления (Бортовое табло)

Ж. Л. Мало

Основная идея модели — определение групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и выявление их интересов. Выявленные интересы стейкхолдеров трансформируются в целевые показатели, с помощью которых в дальнейшем оцениваются результаты деятельности компании.

1. Модель подходит для бизнеса любого масштаба, любой отрасли и структуры управления.

2. Формирование заведомо ранжированных финансовых и нефинансовых показателей в системе, при этом на нижних уровнях структуры преобладают нефинансовые; чем выше уровень менеджмента, тем большая доля финансовых показателей используется для принятия решений.

3. Наличие четких причинно-следственных связей между целевыми и функциональными показателями.

4. Привязка показателей операционной эффективности со стратегией

5. Отсутствует жесткая структура модели.

Отсутствие четкой структуры.

Не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия.

Отсутствует информация для внешних пользователей.

Концепция управления по целям

П. Друкер

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления организацией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников: определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных обязанностей; составляются реальные планы достижения поставленных целей; происходят контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи осуществляется корректировка целей.

1. Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.

2. Усиление мотивации к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении согласовании целей.

3. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации.

Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней.

Ее трудно использовать, если отсутствуют личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.

Модель стратегических карт

Л. Мейсел

В модели выделяются четыре ключевых аспекта, по которым оценивается бизнес. Однако вместо перспективы роста и развития используется перспектива людских ресурсов, в рамках которой оцениваются инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.

Выделение самостоятельной перспективы людских ресурсов, повышающей внимание к управлению персоналом как стратегическому направлению управления.

Повышенная трудоемкость работы с моделью.

Пирамида эффективности

К. Макнейр,

Р. Ланч,

К. Кросс

Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Формирует пять иерархически увязанных уровней: 1) видение; 2) рынок и финансы; 3) удовлетворенность клиентов; 4) гибкость и производительность, качество; 5) сроки поставки, длительность производственного цикла и затраты, связанные с браком.

Пирамида эффективности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией организации и видами ее деятельности.

1. Наличие финансовых и нефинансовых показателей в системе.

2. Комплексная характеристика деятельности по 9 перспективам. Привязка показателей операционной эффективности со стратегией.

3. Наличие подробного описания модели.

Отсутствие связи с действующими системами учета.

Жесткая структура модели.

Большое количество перспектив оценки деятельности, что делает модель более громоздкой и менее удобной в использовании.

Модель ЕР2М

К. Адамс,

П. Робертс

В модели формируется система показателей эффективности по следующим направлениям: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов; управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.

1. Акцент на постоянно изменяющуюся деловую среду.

2. Расширение самостоятельности сотрудников.

Затрудненный выбор

показателей по двум новым перспективам: управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.

Модель «Стейкхолдер»

Ориентирована на поиск путей создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы заинтересованных сторон — «стейкхолдеров» — за счет: определения интересов (потребностей) каждой группы заинтересованных лиц; выбора индикаторов, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, т. е. удовлетворены ли интересы каждой группы «стейкхолдеров».

Позволяет формализовать процесс анализа заинтересованных сторон.

Отсутствует стандартизация систем оценочных индикаторов.

Универсальная система показателей

Рамперсад К. Хьюберт

Цель данной системы состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности).

Система TPS состоит из пяти следующих элементов: Личная система сбалансированных показателей (PBSC); организационная система сбалансированных показателей (OBSC); всеобщий менеджмент на основе качества (TQM); управление результативностью (PM) и управление компетенциями (CM); цикл обучения Колба (Kolb’s Learning Cycle).

Система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA)

Компания Stern Stewart & Co. (США)

Основным показателем системы является финансовый показатель экономической добавленной стоимости (EVA), определяющийся как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала.

1. Обладает математической точностью.

2. Позволяет анализировать, где именно создается стоимость, и эффективно управлять финансовыми потоками.

3. Позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления.

Не позволяет получить объективную картину сложившийся ситуации.

Не дает возможности оценить в полном объеме влияние внешних и внутренних факторов.

Не может использоваться как единственная основа для принятия стратегических решений.

Отражение лишь финансовой составляющей, ее отдельное использование не позволяет получать полноценную картину сложившейся ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учетом различных внешних и внутренних факторов.

Сбалансированная система показателей

BSC

Р. Каплан,

Д. Нортон

Представляет собой организационную структуру, которая включает взаимосвязанные проекции оценки деятельности организации с позиций: акционеров (финансы); внутренних процессов; оценки и развития персонала; клиентов.

Стратегическая цель развития организации каскадируется до уровней подразделений и отдельных исполнителей.

Определяются факторы эффективности по каждой цели и устанавливаются сбалансированные значения KPI с учетом их взаимосвязи, определяются зоны ответственности исполнителей. Определяются процедуры контроля достижения и корректировки целей и KPI.

Имеет ярко выраженные причинно-следственные связи между показателями как внутри блоков, так и между ними.

Взаимоувязывает монетарные и немонетарные показатели, стратегические и операционные уровни управления, прошлые и будущие результаты, внешние и внутренние аспекты деятельности организации.

Легко модифицируемая структура, позволяющая включать в себя дополнительные блоки.

Не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики.

Отсутствие конечного показателя, по которому измеряется эффективность деятельности организации.

Проблемы оценки важных ключевых показателей.

Разработка системы сбалансированных показателей инициируется руководством предприятия.

Сложный процесс разработки и внедрения.

Сбалансированная система показателей

Д. Парментер

Система опирается на классическую BSC и дополнена двумя перспективами: «удовлетворенность сотрудников» и

«окружающая среда / сообщество».

Концентрация внимания на ключевых показателях эффективности.

Четкое разделение показателей результативности, производственных показателей и показателей эффективности 10/80/10.

Большое количество

показателей каждого вида.

Таблица 1.3

Основные функциональные стандарты ССП

Перспектива

Ключевые
факторы успеха

Цели

Показатели

Целевые значения

Инициативы/Мероприятия

Финансы

Прибыльность

Прибыль

Рост
прибыли

30%

Программа

роста

Клиент

Удовлетворенность покупателя

Узнаваемый продукт

% постоянных покупателей

60%

QRM, TQM

Процессы

Точность выполнения заказов

Эффективность процессов

Уровень
запасов
на складе

Минимум 70%

BPR

Обучение

Культура производства

Переобучение персонала

% развитых навыков

50%

KM

• готовность организации — уровень развития и корпоративная культура организации должны быть готовы для разработки ССП;

• стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро ССП. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому развитию.

Основными особенностями ССП являются следующие.

1. В систему входят показатели, относящиеся к четырем перспективам. Перспективы — это стратегически важные сферы, в которых организация стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы (табл. 1.3).

Первая перспектива включает традиционные финансовые показатели. При всей важности рыночной ориентации организации совершенства внутренних процессов, для собственника всегда на первом плане будут стоять показатели финансовой отдачи на вложенные средства.

Таблица 1.4

Перспективы ССП

Перспектива ССП

Ключевой вопрос

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Вторая перспектива связана с внешним окружением организации, ее отношением с клиентами. Основными фокусами внимания выступают: способность организации к удовлетворению клиента, способность организации к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента, доходность клиента, объем рынка, рыночная доля в целевом сегменте.

Третья перспектива характеризует внутренние процессы организации, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, обеспечение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

Четвертая перспектива позволяет описать способность организации к обучению и росту, которая фокусируется на следующих факторах: персонал с его способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Могут существовать и другие перспективы или может быть заменена часть из них, в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии.

Так, Д. Парментер дополнил ССП двумя перспективами: «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда / сообщество» (табл. 1.2) [43]; а Ю. В. Грызенкова, С. Г. Журавин, А. С. Соломатина предлагают дополнить ССП для страховой компании тремя перспективами: «топ-менеджмент», «мотивация персонала», «инновации» (рис. 1.1) [53].

Рис. 1.1. Схема интеграции надстройки в базовую модель ССП

Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим точку зрения собственника.

Каждая из перспектив ССП содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии.

Между перспективами существуют четкие причинно-следственные связи (рис. 1.2).

Миссия и видение

Каким мы видим будущее нашей организации?

Финансы

Клиенты и внешнее окружение

Внутренние
процессы

Обучение и рост

Как соотносятся наши финансовые цели с претворением в жизнь видения компании?

Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов, чтобы добиться успеха в бизнес-процессах?

На каких внутренних процессах нам следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов?

В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

Рис. 1.2. Взаимосвязь перспектив ССП

2. Причинно-следственная связь всех показателей в системе, а также причинно-следственная связь показателей и стратегических задач организации.

3. Связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов.

4. Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

1.2. Этапы разработки и внедрения ССП

Основные этапы разработки и внедрения ССП в организации представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Этапы разработки и внедрения ССП

1-й этап — конкретизация стратегических целей, определение ключевых факторов успеха организации. На данном этапе разрабатывается стратегия, определяются перспективы и принимается решение, для каких организационных единиц и уровней разрабатывается ССП. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений организации управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) стратегические цели с верхнего уровня на нижние.

Принципиально важно понимать, что ССП — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии организации, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

Важный шаг на данном этапе — выбор перспектив, являющихся, как показано выше, характерной чертой концепции ССП и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор KPI и разработка стратегических инициатив по нескольким перспективам призваны обеспечить всесторонний охват деятельности организации. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив деятельности позволяет избежать несбалансированности стратегии.

Стратегия организации декомпозируется (разбивается, структурируется) на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические перспективы. При интеграции индивидуальных целей должны быть определены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы система целей отображала стратегию организации.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 1.3).

Для корпоративного уровня организации количество целей должно быть необходимым и достаточным. Слишком большое число целей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Согласно рекомендациям специалистов, 25 целей достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на формате SMART. Согласно этому формату, цели должны быть:

1) S (Specific) — конкретными, т. е. ясными и однозначно определенными;

2) М (Measurable) — измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

3) А (Achievable) — достижимыми, т. е. реалистичными, но напряженными;

4) R (Relevant) — значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности работника (его зоне ответственности) и связанными с задачами Общества в целом;

5) Т (Time-bounded) — ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должны быть определены срок ее исполнения и контрольные точки оценки результатов.

Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

После того как стратегические цели будут сформулированы, необходимо определить для каждой из них ключевые факторы успеха (КФУ), от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровня доходности, оборачиваемости и величины затрат).

2-й этап — обоснование причинно-следственных связей между стратегическими целями. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Цели, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Для графического отображения причинно-следственной связи стратегических целей и перспектив разрабатывают стратегическую карту.

Стратегические карты предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Построение стратегической карты сводится к интеграции целей организации в четырех перспективах ССП и предполагает выполнение следующих действий:

• определение стратегической цели в финансовых показателях — создание долгосрочной акционерной стоимости — перспектива «Финансы»;

• предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей, — перспектива «Клиенты»;

• выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей — перспектива «Внутренние бизнес-процессы»;

• демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих, — перспектива «Обучение и развитие».

Согласно Р. Каплану и Д. Нортону, стратегическая карта демонстрирует, как организация создает стоимость (рис. 1.4).

3-й этап — выбор ключевых показателей деятельности и определение их целевых значений. После того как установлены стратегические цели и ключевые факторы успеха по бизнес-единицам, могут быть определены ключевые показатели деятельности.

Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator — KPI) представляют собой измерители степени достижения стратегической цели. С помощью KPI конкретизируется разработанная система стратегических целей и обеспечивается их измеримость. Если KPI не связан с целью, то использование данного термина невозможно.

В ССП KPI являются «измерительными приборами», использование которых дает возможность оценить результаты деятельности организации в целом, ее подразделений и сотрудников. Другими словами, KPI наглядно показывает зависимость результата деятельности от способов и условий ее выполнения, качества и количества используемых ресурсов. Количественное значение KPI дает информацию о степени достижения целей деятельности.

Рис. 1.4. Структура ССП [32]

Основные принципы разработки стратегической карты следующие:

• стратегия должна устанавливать равновесие между противоречащими друг другу факторами;

• решающим фактором воплощения стратегии в жизнь является дифференцированное предложение воспринимаемой потребительной ценности;

• стоимость создают через внутренние бизнес-процессы;

• стратегия состоит из одновременно протекающих и дополняющих друг друга направлений;

• нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости.

Термин Key Рerformance Indicators (KPI) в отечественной практике имеет русскоязычный перевод — «Ключевые показатели эффективности (КПЭ)».

KPI позволяют измерять следующие характеристики деятельности организации в целом или отдельных ее направлений [33]:

1) полезный эффект ― то, ради чего выполняется работа, например: чистая прибыль, объем оказанных услуг, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация организации и др.;

2) побочный эффект ― нежелательные, но часто неизбежные результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности организации или сотрудников (например, текучесть персонала, кредиторская и дебиторская задолженность и др.);

3) затраты ресурсов ― любые издержки (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нематериальных ресурсов, имеющих денежное выражение;

4) затраты времени ― время, затраченное на выполнение работы (на оказание услуги);

5) соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени ― оценка полезного эффекта на единицу затрат/времени.

Основные виды KPI представлены в табл. 1.5.

Формирование набора KPI в каждой организации индивидуально, при этом важно, чтобы KPI, так же, как и цели, были сбалансированы как по различным видам (финансовые — нефинансовые, результативности — эффективности, количественные — качественные и проч.), так и по их удельному весу в системе. Концепция баланса (равновесия) — центральная для всей ССП [39].

1. Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями. ССП задумана как средство преодоления недостатков зависимости от традиционных «учетных» финансовых показателей путем уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности.

2. Баланс между внутренними и внешними показателями. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы — как внутренние. ССП признает важность уравновешения противоречащих друг другу потребностей этих групп для эффективной реализации стратегии.

3. Баланс между запаздывающими и опережающими показателями. Первые отражают прошлые результаты деятельности, вторые — факторы деятельности, приводящие к возникновению запаздывающих показателей. Обычно оценивают мероприятия или процессы. Система показателей должна включать сочетание обоих индикаторов. Первые индикаторы без вторых не дают представления о том, как выполняются нормы. И наоборот, вторые без первых не покажут, повысили ли результаты улучшения для клиентов и акционеров.

Эффективность использования KPI в ССП определяется следующими принципами [26]:

• адресность — каждый KPI измеряет эффективность конкретного сотрудника или подразделения, которые ответственны за соответствующие результаты деятельности своего уровня;

• стратегическая ориентированность — KPI всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития;

• достижимость — KPI должны быть достижимы, как и стратегические цели, причем вероятность их достижения должна составлять не менее 70–80%;

• действенность и управляемость — KPI определяются на основе актуальных данных, что создает возможность пользователям своевременно вмешиваться в процессы для улучшения результатов работы;

• ограниченность — KPI должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы;

• понятность — KPI должны быть легко воспринимаемыми любым сотрудником;

Таблица 1.5

Классификация KPI

Критерий классификации

Группы показателей

Назначение показателей

Примеры показателей

По иерархическому уровню реализации стратегии и долгосрочности влияния

Стратегические

Отражают выбранную стратегию развития и оценивают достижение стратегических целей организации.

Стоимость бизнеса, доля рынка, чистая прибыль, маржинальная рентабельность, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и др.

Оперативные

Оценивают достижение оперативных целей организации.

Объем продаж, оборачиваемость запасов, рост клиентской базы, операционные издержки, удовлетворенность внутренних клиентов, время выполнения заказа и др.

По диапазонам планирования и периодам измерения показателя

Запаздывающие (отсроченные, результирующие)

Используются для мониторинга результатов деятельности и достижения поставленных целей по окончании отчетного периода. Задают стратегическое направление деятельности, то, чего компания хочет добиться по окончании отчетного периода.

Стоимость предприятия, чистая прибыль, выручка, доля рынка, постоянные и переменные затраты, индекс удовлетворенности клиентов, производительность труда и др.

Опережающие (промежуточные)

Используются для мониторинга оперативной деятельности сотрудников для дальнейшего достижения запаздывающих показателей, т. е. показателей по достижению поставленных целей по окончании отчетного периода.

Объем продаж, среднее время выполнения заказа, размер клиентской базы, процент внутреннего брака, интенсивность и объем рекламы, дебиторская и кредиторская задолженность и др.

По принадлежности к группе стратегических перспектив развития, в том числе

Финансы

Отражают степень достижения цели по каждой из перспектив развития.

Поток наличных денег (англ. Cashflow), доход от собственного капитала, коэффициенты рентабельности и др.

Клиенты

Удовлетворенность клиента, приверженность клиента товарам и услугам организации, сеть контактов и т. д.

Внутренние бизнес-процессы

Показатели производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и др.

Развитие и рост

Квалификационный уровень персонала, удовлетворенность персонала, затраты на обучение персонала и др.

В зависимости от характеристики результатов (финансовых/нефинансовых) деятельности организации

Финансовые

Оценивают финансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника)

Выручка, чистая прибыль, объем продаж в денежном выражении, маржинальная прибыль, рентабельность (инвестиций, активов, продаж, маржинальная, операционная и др.), оборачиваемость (активов, запасов, кредиторской и дебиторской задолженности и др.), ликвидность и т. д.

Нефинансовые

Оценивают нефинансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника)

Объем продаж в натуральном выражении, доля рынка, уровень конкурентных преимуществ, удовлетворенность внешних и внутренних клиентов, удовлетворенность персонала, время выполнения заказа, производственный цикл, производительность труда, текучесть персонала и т. д.

По отношению

к оценке деятельности организации

Результативности

Показатели эффекта или затрат ресурсов, оценивают полученные результаты деятельности (полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени) без их относительного взаимного сравнения.

Время, издержки, объем продаж, выручка, чистая прибыль, доля рынка и др.

Эффективности

Показатели относительного полезного эффекта в том или ином смысле, полученного на единицу затрат тех или иных ресурсов или времени.

Рентабельность, оборачиваемость, производительность труда и др.

В зависимости от возможности количественного измерения

Количественные (объективные)

Оценивают количественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) объективно с помощью чисел в определенных единицах измерения.

В %, рублях, тоннах, километрах и др.

Качественные (субъективные)

Оценивают качественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) субъективно с помощью суждений или балльных оценок.

С помощью суждений (например, «очень плохо», «плохо», «хорошо»
и т. п.), с помощью балльных оценок (например, 1, 2, 3, 4 и т. д.).

В зависимости от характеристик объекта оценивания

Индивидуальные

Оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений (проектных групп).

Групповые

Оценивают общие результаты деятельности организации (подразделения, группы), зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений.

По способу получения числового значения показателя

Абсолютные

Измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени).

Чистая прибыль (в тыс. руб.) предприятия за год или абсолютный рост чистой прибыли (в тыс. руб.) за год по сравнению с прошлым годом и др.

Относительные

Измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени).

Относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж или доля чистой прибыли, полученной от продажи некоторого вида продукции (в %), и др.

В зависимости от регулярности измеряемых функций (процессов)

Функциональные (регулярные)

Оценивают выполнение регулярных функций (бизнес-процессов) организации.

Показатели производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и др.

Проектные

Оценивают выполнение проектов в организации.

Соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта и др.

По зависимости результата от динамики изменения показателя

Прямые

Отражают прямую зависимость результата деятельности от значения показателя.

Выручка, чистая прибыль, объем продаж, размер клиентской базы, маржинальная рентабельность, доля рынка, удовлетворенность клиентов, исполнительская дисциплина и др.

Обратные

Отражают обратную зависимость результата деятельности от значения показателя.

Любые непродуктивные издержки (потери), просроченная дебиторская задолженность, количество рекламаций от клиентов, объем производственного или логистического брака, количество каких-либо нарушений (регламентов, стандартов, правил), время выполнения тех или иных работ (чем быстрее, тем лучше) и др.

• сбалансированность и взаимосвязанность — KPI должны быть сбалансированными и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом;

• инициирование изменений — KPI должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений;

• простота измерения — KPI работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и сотрудники (или руководители) должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс;

• стимулирующий эффект — KPI должны лежать в основе системы стимулирования персонала и, соответственно, учитывать мотивы деятельности работника;

• релевантность — KPI должны быть актуальными для организации в настоящий момент, поэтому их следует периодически пересматривать и актуализировать;

• сопоставимость — нужно, чтобы KPI можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

А. К. Клочковым сформулированы основные принципы уравновешивания целей и KPI [33]:

• чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес;

• вес надо расставлять, начиная с более важных KPI;

• плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели и KPI не должны иметь большой вес (15–20%);

• цели и KPI не должны быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%;

• сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

4-й этап — определение стратегических инициатив. Стратегические инициативы — это все мероприятия, проекты, программы, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов организации по целям ССП создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет того, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

При формулировании и мобилизации инициатив можно использовать методы, предложенные Нортоном и Капланом (табл. 1.6):

1. Программу «недостающего показателя»;

2. Программы постоянного совершенствования, основанные на темпах изменений;

3. Программы стратегических инициатив, связанные с радикальным усовершенствованием ключевых факторов достижения результатов (реструктуризация).

Таблица 1.6

Методы формулировании и мобилизации инициатив [23]

Методы формулировании и мобилизации инициатив

Содержание метода

Программа «недостающего показателя»

Как показывает практика, сразу же после разработки ССП возникает потребность в ее совершенствовании, так как не хватает данных, по крайней мере, для 20% показателей. А если отсутствует информация по тому или иному показателю, управление процессом достижения стратегической цели либо неадекватно, либо вообще невозможно.

Программы постоянного совершенствования, основанные на темпах изменений

Например, показатель «половины», с помощью которого определяют время, необходимое, к примеру, для сокращения брака на 50%. Предполагается, что при успешном управлении на основе качества сокращение брака будет происходить с постоянной скоростью. Для каждого параметра устанавливается целевой коэффициент совершенствования и вводятся в действие соответствующие инициативы.

Программы стратегических инициатив, связанные с радикальным усовершенствованием ключевых факторов достижения результатов (реструктуризация)

Необходимо рассматривать все имеющиеся инициативы и определять, насколько они будут способствовать достижению целей, поставленных в ССП. Разрозненные программы необходимо объединять и интегрировать в общую бизнес-стратегию.

Каскадирование. На основе стратегической карты организации разрабатываются и стратегические карты подразделений. Для выполнения этой задачи используется транслирование стратегических целей ССП «сверху вниз» на каждый уровень управления предприятием, которое называется каскадированием² . Результатом каскадирования как раз является составление стратегических карт для подразделений, их руководства и сотрудников. Глубина внедрения этого процесса определяется стратегией и критериями, положенными в основу ССП. Каскадирование следует продолжать, пока не будет четко распределена ответственность между руководителями и сотрудниками как центрами ответственности. Здесь важно сочетать приемлемый уровень децентрализации принятия решений и горизонтальное распределение ответственности.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели организации или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. То есть корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рис. 1.5 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Рис. 1.5. Процесс каскадирования ССП [45]

На практике используются различные подходы для каскадирования стратегии и ССП для различных подразделений организаций (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Подходы к каскадированию ССП

Подходы
к каскадированию ССП

Содержание подхода

Стратегическое единство

Процесс реализации стратегии предусматривает распределение стратегических задач всей организации между входящими в нее подразделениями («вертикальное выравнивание»), а также обеспечение согласованности действий различных подразделений, находящихся на одном уровне («горизонтальное выравнивание»).

Достичь стратегического единства при распределении стратегических целей можно с помощью каскадирования стратегических целей на подразделения при соблюдении определенных рекомендаций, таких как:

1. Использование единого набора стратегических перспектив;

2. Привязка целей подразделений к целям на карте руководителя организации;

3. Выравнивание определений одинаковых целей различных департаментов;

4. Определение целей, для реализации которых необходима совместная работа нескольких подразделений;

5. Стратегические показатели подразделений привязаны к целям подразделений;

6. Проводится регулярная проверка того, что достижение стратегических целей подразделений улучшает стратегические показатели всей организации;

7. Использование одинаковых показателей для департаментов со схожими целями.

Лучшие практики

Вопросы обеспечения стратегического единства могут быть реализованы путем следования следующим практикам:

1. Четкое определение роли корпоративного центра;

2. Ориентация деятельности основных подразделений на стратегию организации;

3. Ориентация деятельности вспомогательных подразделений на стратегию организации;

4. Налажено тесное взаимодействие с клиентами и партнерами, соответствующее задачам стратегии организации;

5. Акционеры вовлечены в процессы стратегического управления организацией.

Организация процесса

Процесс стратегического выравнивания и каскадирования стратегии может быть организован в рамках процесса разработки стратегических карт и ССП. На первом этапе проекта при разработке стратегических карт для топ-менеджмента организации закладываются основы для разработки принципов и типовых подходов к разработке стратегических карт подразделений.

Организация процесса работы над стратегией организации в команде, включающей руководителей и других представителей подразделений, является одним из важнейших факторов дальнейшей совместной деятельности по реализации общей стратегии. Донесение стратегии до подчиненных — важный аспект стратегического единства. Следует вовлекать в процесс всех сотрудников подразделения, ответственных за реализацию стратегии, и осуществлять коммуникации на основе информационных систем, круглых столов и конференций, распространения печатной продукции и т. п.

5-й этап — сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии [45]. Для внедрения ССП необходимо постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для организации, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

1) пригодны ли выбранные KPI для оценки степени достижения выработанных целей;

2) насколько прост расчет значений KPI;

3) достигли ли структурные подразделения целевых значений, выработанных KPI;

4) достигнуты ли целевые значения KPI корпоративных целей;

5) какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней.

Оценка KPI заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения KPI на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения плановых и фактических значений KPI с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения KPI, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения KPI на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно, необходимо оценивать:

1) были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?

2) были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?

3) повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.

1.3. Интеграция управления персоналом в ССП организации

Новая экономическая парадигма характеризуется скоростью, инновацией, качеством и удовлетворенностью потребностей клиентов. Суть конкурентного преимущества заключается в перемещении с материальных активов на нематериальные. Основное внимание направлено на развитие человеческого капитала и его эффективную связь с общей стратегией организации.

Чтобы обеспечить новые требования, необходимо изменить всю систему измерения вклада управления персоналом в успех организации, а также архитектуру системы управления персоналом. HR-показатели представляют собой систему оценки для пересмотра роли управления персоналом как стратегического партнера (рис. 1.6). Эта система основана на структуре ССП, представленной выше.

Не менее важно разработать систему измерения, которая позволяет проверить гипотезу о том, что показатели поведения работников, степени удовлетворения потребностей клиентов и финансовые показатели связаны между собой. Другими словами, необходимо разработать способы, чтобы продемонстрировать вклад управления персоналом в реализацию стратегии организации.

Рис. 1.6. Роли кадровой службы как бизнес-партнера (по Д. Ульриху) [ 55]

Для этого менеджмент организации должен: во-первых, в полной мере понять, каким способом создается стоимость в организации; во-вторых, он должен уяснить, какие критерии оценки эффективности определяют процесс реализации стратегии. Сказанное ставит перед менеджментом задачу разработки ключевых показателей оценки стратегии после того, как выясняется, каким образом создаются стоимости в организации. На эти вопросы дает ответ сбалансированная модель измерения показателей как важный инструмент оценки. Модель учитывает важность материальных и нематериальных активов, а также финансовых и нефинансовых показателей. Она также учитывает сложные стоимостные связи между клиентами, внутренними процессами, финансовыми ресурсами, заинтересованными сторонами, инфраструктурой организации, общественностью и интегрирует управление персоналом в эту систему беспрецедентным образом. Наконец, модель подчеркивает важное различие между отстающими и опережающими индикаторами.

Соотношения между ключевыми факторами успеха имеют большое значение для измерения роли управления персоналом в стимулировании эффективной работы организации. После того как организация прочно привязывает управление персоналом к системе реализации стратегии, можно увидеть связь между персоналом и драйверами успеха организации. Измеряя воздействие управления персоналом на эти драйверы, организация может количественно оценить влияние управления персоналом на общую стратегию.

Движущие показатели усиливают драйверы показателей. Например, конкретные изменения в структуре вознаграждения организации могут стимулировать работников. Любой драйвер может иметь несколько систем обеспечения, а их совокупный эффект имеет стратегическое значение.

На основе исследований можно сделать вывод о том, что организации с более эффективными системами управления персоналом постоянно опережают конкурентов. Тем не менее доказательство того, что управление персоналом может внести свой вклад в успех организации, вовсе не означает, что это обеспечит конкурентоспособность организации. Это вызов для менеджеров, чтобы сделать управление персоналом стратегическим активом.

Система HR-показателей является рычагом, который позволяет сделать это. Внедрение эффективных систем измерения нематериальных активов — весьма сложная задача и требует наличия единой структуры для руководства менеджеров по персоналу. Именно эта трудность — главная причина того, что менеджеры избегают работы с нематериальными активами.

Иногда организации вкладывают средства в развитие персонала ошибочными путями. Другая трудность состоит в том, что менеджеры не могут предвидеть последствия своих инвестиций в нематериальные активы человеческого капитала и не готовы взять на себя риск. Таким образом, чтобы наиболее эффективным способом изменить этот образ мышления, необходимо создать основу для применения сбалансированной системы показателей, которая имеет надежную систему измерения стратегии и в состоянии связать функции HR, деятельность организации и инвестиции с общей стратегией. Для этих целей была специально разработана структура системы HR-показателей.

HR-менеджеры, как правило, должны иметь хорошо разработанные стратегии для своих департаментов, роли и обязанности в области управления персоналом. Но высшее руководство скептически относится к роли управления персоналом в успехе организации. Оно считает, что управление персоналом — просто еще один необходимый придаток, который должен внести свой вклад в успех организации. Даже если высшее руководство действительно полагает, что человеческий капитал является его самым ценным вкладом и активом, оно не в состоянии понять, как HR-команда может реализовать это убеждение. Это обусловлено прежде всего тем, что человеческий капитал — нематериальный актив и влияние управления персоналом на деятельность организации трудно измерить.

Ресурсы организации, которые подлежат оценке, включают в себя текучесть кадров, стоимость найма, процент удовлетворенности сотрудников и т. д. Исходя из вышесказанного возникает вопрос: являются ли эти показатели решающими для реализации стратегии организации? На практике очень трудно найти индикаторы оценки этих величин. Таким образом, в системе управления персоналом существует явный разрыв между тем, что измеряется и что должно быть измерено.

Как уже отмечалось, роль управления персоналом имеет не просто административный, а стратегический характер. Но эти утверждения должны быть обоснованными. Попробуем выяснить, почему HR должен рассматриваться как стратегический актив. Стратегический актив — это такой актив, который трудно имитировать. Это, как правило, набор дефицитных, специальных ресурсов и возможностей, которые создают для организации конкурентное преимущество. Парадокс в том, что сама нематериальность человеческого капитала делает его трудно измеримым и одновременно является качеством, которое делает его стратегическим активом.

Этапы создания Модели для исполнения стратегической роли управления персоналом на основе ССП. Для разработки стратегической роли управления персоналом приведем этапы создания модели, основанные на технологии построения ССП.

1. Определение конкурентоспособной стратегии в области управления персоналом. Менеджеры по персоналу должны быть сосредоточены на реализации стратегии. Таким образом, они должны найти связь между целями стратегии в рамках всей организации. Если стратегические цели не разработаны детально, они имеют тенденцию быть слишком общими и абстрактными и имеют разные направления. Эти неопределенные цели склонны путать сотрудников относительно того, как именно реализовать стратегические цели. Главное для системы управления персоналом — сформулировать цели таким образом, чтобы сотрудники понимали, в чем именно их роль в организации и каким образом измерять успех для достижения этих целей. Пример стратегических целей HR-службы приведен в табл. 1.8, а пример связи стратегических целей организации и целей HR-службы — в табл. 1.9.

2. Разработка плана управления персоналом в качестве стратегического актива. После того как организация выяснит стратегические направления, специалисты в области управления персоналом начинают разработку четкого плана для стратегической роли сотрудников. В конкретных условиях они должны быть в состоянии объяснить, как персонал может поддержать стратегию. Важно выяснить суть внутренних, а также внешних факторов, влияющих на прохождение этой фазы. В основном непосредственное влияние на систему HR-показателей линейно не связано с увеличением рыночной стоимости.

Таблица 1.8

Наиболее значимые стратегические цели HR-службы [17]

Перспективы

(Perspective)

Цель

(Objective)

Критерии

(Measure)

Описание цели

(Objectivediscription)

Целевые значения

(Target)

Инициативы

(Initiative)

Финансы

Увеличить прибыль

Рост чистой маржи

Комплекс мер по увеличению рентабельности компании

3% ежекварт.

Создание плана-графика реализации цели

Клиенты

Увеличить «качество» рекрутмента

Анализ динамики текучести кадров

Позволит повысить результативность компании

60%

Тестовые задания на интервью

Бизнес-процессы

Увеличить оперативность закрытия вакансий

Отклонения заданных значений от существующих

Достижение цели повысит коэффициенты премий рекрутеров, снижения простоя производства

85%

Создание плана-графика по закрытию вакансий

Развитие

Разработать систему обучения и наставничества

Результаты аттестации

Повышение квалификации работников позволит повысить качество продукта, рентабельность компании

83 балла

Электронное обучение, создание учебного центра, сертификация сотрудников, описание должностей

Таблица 1.9

Взаимосвязь стратегических целей организации и целей HR-службы

Цель организации

Цель HR-службы

Увеличение оборота

Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников отдела маркетинга и продаж

Повышение профессионализма сотрудников зарабатывающих подразделений

Повышение рентабельности

Повышение производительности труда

Повышение лояльности сотрудников

Увеличение стоимости

Привлечение и удержание «талантов»

Повышение профессионализма сотрудников

Это происходит потому, что в нижних структурных уровнях после разъяснения обязанностей HR-менеджеры в основном перестают ошибаться в процессе реализации стратегии. Это позволяет избегать ошибок и применения неправильных методов. На среднем уровне HR-менеджеры начинают консолидировать свои усилия, учиться на своих ошибках, и в результате рыночная стоимость организации фактически не увеличивается. Но как только определенный порог пересечен, что указывает на то, что организация имеет синергетический эффект при применении соответствующих методов управления персоналом, рыночная стоимость возрастает экспоненциально. Это происходит главным образом потому, что система управления персоналом начинает интегрироваться в общую стратегическую систему организации. В основном организация должна объединить соответствующие политики и практики управления персоналом во внутреннюю целостную систему, которая создается непосредственно в соответствии с конкурентными приоритетами и стратегиями, имеющими экономическую ценность. Именно этот план, который должен быть конкурентоспособным, поможет высшему руководству верить в потенциал управления персоналом. Однако важно отметить, что простые изменения в кадровой политике не делают их отличительными. Оценка распространяется на всю систему управления персоналом, и для изменения системы потребуются время, усилия, понимание и настойчивость, поскольку результаты не прямо пропорциональны. Это явно указывает на необходимость трансформации системы управления персоналом, а не на изменения. Именно характер трансформации, которого трудно достичь, отнимает много времени и делает управление персоналом стратегическим активом. Наряду с созданием стоимости также должны быть веские аргументы в пользу роли управления персоналом в реализации стратегии. Реализация стратегии, а не суть стратегии, выделяет успешную организацию от неуспешных. Проще выбрать подходящую стратегию, чем реализовать ее. Успешная реализация стратегии приводит в движение сотрудников стратегической направленности, обеспечивает стратегическое соответствие управления персоналом и сбалансированной системы измерения эффективности показателей. Самым важным драйвером управления персоналом является стратегическая целенаправленность работников.

3. Создание стратегической карты управления персоналом. Необходимо отметить, что первые два этапа уточняют стратегию организации и открывают путь для реализации стратегии. Но перед этим организация должна получить четкое представление о цепочке создания стоимости. Цепочка создания стоимости является комплексным набором взаимодействующих результатов, которые создают ценность для клиентов. Важно, чтобы система управления эффективностью организации учитывала каждое звено, а также взаимосвязи в цепочке создания стоимости. Сбалансированная система оценок учитывает этот процесс и создает карту стратегии, где четко показываются связи в цепочке создания стоимости. С их помощью можно увидеть, как различные компоненты на разных уровнях взаимодействуют между собой. Это дает менеджерам и сотрудникам организации картину того, каким образом результаты влияют на другие элементы организации и на общую стратегию. Данный процесс должен охватывать всех менеджеров организации, а не только HR-менеджеров. Это позволяет каждому члену команды, являющемуся экспертом в своей области, выявлять существенные факторы, которые влияют на реализацию стратегии.

В процессе создания стратегической карты в области управления персоналом необходимо организовать следующие шаги:

• отделить критические стратегические цели от общих;

• определить KPI для каждой цели;

• предложить показатели измерения прогресса для достижения этих целей;

• определить препятствия для достижения каждой цели;

• осознать важность вклада каждого сотрудника для достижения стратегических целей;

• определить HR-компетенции, которые необходимы для достижения стратегических целей;

• выяснить необходимость управления изменениями.

Эти основные задачи генерируют огромное количество информации о том, каким образом управление персоналом вносит свой вклад в успех организации. Наряду с этим полезно проводить опрос в рамках организации, чтобы определить, как понимает каждый сотрудник стратегические цели организации.

После того как вся карта цепочки создания стоимости выделена, организация может перевести информацию в концептуальную модель с помощью графиков. Затем модель нужно разъяснить среди руководителей и сотрудников.

Стратегическая карта, по существу, содержит прогнозы о том, какие организационные процессы управляют деятельностью организации (рис. 1.7). Это можно проверить только после достижения целей, поставленных для каждого драйвера, и лишь затем измерить их влияние на общую эффективность деятельности организации. Графическая сущность стратегической карты помогает высшему руководству управлять процессами, а сотрудникам дает больше уверенности в плане реализации стратегии.

4. Определение движущих HR-показателей. Стоимость HR создается особенно в точках пересечения между системой управления персоналом и общей системой реализации стратегии организации. Таким образом, чтобы использовать эту функцию возможностей, важно максимально четко понять роль каждого сотрудника в процессе этого пересечения.

Раньше менеджеры по персоналу не имели необходимого знания о бизнес-процессах, а руководители организаций не в полной мере понимали важность управления персоналом в реализации стратегии. В наше время на менеджерах по персоналу лежит ответственность описать ожидаемые результаты, включая движущие показатели, а также обеспечивающие HR-показатели в стратегической карте организации. Движущие показатели, такие как компетентность сотрудников и мотивация, фундаментальны, и их трудно включать в стратегическую карту.

Рис. 1.7. Стратегическая карта управления персоналом [14]

Важно определить те ожидаемые результаты управления персоналом, которые поддерживают драйверы производительности на уровне организации.

Акцент должен быть сделан на стратегическое поведение, которое зависит от компетентности, вознаграждений и организации работы. Например, стабильность сотрудников улучшает цикл исследований и разработки, причем последняя является драйвером производительности на уровне организации. Таким образом, стабильность работников становится важным условием для обеспечения системы управления персоналом. После того как система обеспечения определена, фирма может начать разработку политики бонусных схем, которые будут стимулировать сотрудников, работающих в сфере исследований и разработки, и работать более эффективно для реализации стратегии.

5. Согласование архитектуры системы управления персоналом с ожидаемыми HR-результатами. Вышеуказанные шаги стимулируют переход к мышлению «сверху вниз», при котором стратегия решает, что организация должна сосредоточить свое внимание на синергии управления персоналом. Важно также рассмотреть вопрос о том, как система управления персоналом с помощью вознаграждений, компетенций персонала, эффективной организации работ и т. д. может обеспечить ожидаемые результаты, указанные в карте стратегии. Этот шаг усиливает аспект создания стоимости организации, интегрируя систему управления персоналом в систему управления организацией.

При этом большое значение имеет соответствие внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся совместимость компонентов в рамках системы управления персоналом, к внешним — совместимость системы управления персоналом с другими элементами, которые имеют связь с процессами создания стоимости организации. Эти процессы не изолированы, а тесно связаны между собой. Внутренняя совместимость необходима, но сама по себе недостаточна для возникновения внешнего соответствия.

В принципе, тесно сплоченные HR-стратегии будут эффективными до тех пор, пока они хорошо согласованы с общей стратегией организации. Поэтому система не сработает, если ее периодически не реорганизовать таким образом, чтобы привести в соответствие с общей стратегией. Тем не менее, чтобы реализовать конкретно фиксированную стратегию организации, HR-стратегия должна соответствовать общей стратегии. Несоответствие между системой управления персоналом и системой реализации стратегии может отрицательно повлиять на стоимость. На самом деле неправильная система измерения может также иметь отрицательное влияние.

6. Проектирование системы измерения стратегического управления персоналом. Вышеуказанные шаги влияют на развитие архитектуры системы управления персоналом и являются основой для измерения соответствия показателей между персоналом и стратегией организации. Следующим шагом является создание измерительной системы. Для этого требуется новый, современный взгляд на измерение эффективности управления персоналом. При этом необходимо решить ряд новых технических вопросов, с которыми HR-менеджер не может быть знаком. Для точного измерения соотношения HR-показателей крайне важно, чтобы организация разрабатывала эффективную систему измерения HR-показателей. Данная задача имеет два аспекта.

Во-первых, должна быть уверенность в том, что выбраны правильные движущие HR-показатели. Для этого необходимо четкое понимание причинно-следственных связей в цепочке создания стоимости для эффективной реализации стратегии. Во-вторых, должны быть выбраны правильные измерители для этих показателей. Во время процесса разработки системы HR-показателей организация может пройти несколько сложных этапов. Первый этап, как правило, представляет собой традиционную систему измерителей. Эти измерители в основном включают в себя оперативные показатели. На втором этапе HR-показатели измеряют стратегическое значение, что очень помогает в принятии решения по управлению персоналом в качестве стратегического актива.

Организации могут объявить ряд показателей, таких как удовлетворение потребностей сотрудников в качестве стратегических показателей, которые могут быть включены непосредственно в систему вознаграждения. На данном этапе необходимо соблюдать баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями. При этом непонятно, как именно их объединить для реализации стратегии. При поспешном решении организации могут не учитывать предыдущие шаги, упомянутые выше. Следующий этап представляет собой процесс интегрирования показателей HR в стратегическую систему измерения эффективности работ.

Так же определяется взаимосвязь между различными показателями, которые должны размещаться надлежащим образом на стратегической карте. Система измерения показателей по персоналу должна реально включать вклад управления персоналом в реализацию стратегии и позволить менеджерам оценить воздействие кадровой политики на эффективность деятельности предприятий. Если цепочка стоимости коротка и карта стратегии относительно проста, то влияние HR на общую производительность может быть измерено полностью. Для более сложных цепочек добавленной стоимости можно более точно измерить влияние на локальные сегменты. Эти локальные последствия могут быть ассимилированы, чтобы оценить полное влияние на производительность организации. Таким образом, каждый уровень сложности измерительной системы усиливает значение нефинансовых показателей и позволяет лучше оценить эффективность работы персонала.

Пример HR-показателей, конкретизирующих стратегическую карту управления персоналом, приведен в табл. 1.10.

Таблица 1.10

HR-показатели для стратегической карты управления персоналом [14]

Цели

Показатели организации

Показатели стратегических бизнес-единиц

Финансы

F1 — Максимизация акционерной стоимости

Общая рентабельность

Доход на сотрудника

Добавленная стоимость человеческого капитала

F2 — Максимизация эффективности человеческого капитала

Рентабельность инвестиций в HR

Общие затраты на HR / в пересчете на сотрудника

Общий процент зарплаты

Индекс потенциала конкурентоспособности

F3 — Минимизация затрат на HR

Отклонение от бюджета

Клиенты

C1 — Бизнес-партнер

(стратегическая поддержка)

Рейтинг по корпоративным соглашениям

Индекс вовлеченности персонала

C2 — Стандарты мирового уровня

Ранжирование/классификация HR-практик на основе аудита (бенчмаркинга)

Лучшая HR-практика

C3 — Гибкое качество обслуживания

Результаты опроса удовлетворенности персонала

% удовлетворенности центров прибыли

Среднее время на решение проблем

% правильности разрешения спорных ситуаций по первому запросу

C4 — Предоставление услуг с минимальными издержками

Индексы факторов затрат на управление персоналом

Затраты на сервис (по сравнению с данными бенчмаркинга)

Процессы

O1 — Связь HR-планирования с приоритетами бизнеса

% выполнения стратегических планов по управлению персоналом

Интенсивность взаимодействия с руководством компании

O2 — Предоставление квалифицированных консультаций

% выполнения рекомендаций по управлению персоналом

% предоставления сервиса / в пересчете на клиента

O3 — Обеспечение ориентации персонала на стратегию

% установленных целей по повышению производительности

% компенсационных схем, связанных со стратегией

% участия в процессе постановки целей, связанных со стратегией

Процессы

O4 — Разработка и развитие программ мирового уровня

Ранжирование на основе бенчмаркинга

% выполненных программ

Время на разработку программ

Отслеживание выполнения ключевых инициатив по промежуточным ориентирам

O5 — Оптимизация управления персоналом с помощью альтернативных каналов предоставления HR-услуг

Затраты на канал: HR-взаимодействие, автоматизация, аутсорсинг

Время сервисного цикла

Затраты на одну транзакцию

Уровень и период окупаемости инвестиций в HR-технологии

% проведенных тренингов на базе компьютерных технологий

Стратегия

S1 — Потенциал (стратегические компетенции)

Участие в развитии лидерских навыков

Приобретение необходимых (критически важных) навыков

S2 — Талант (отбор, адаптация и обучение)

% добровольного выделения / Затраты на выделение

% текучки новых сотрудников, (полугодовой/годовой показатель)

Плановый уровень перемещения трудовых ресурсов

S3 — Культура/климат, ориентированные на эффективность/результат

Оценка/рейтинг по результатам опросов сотрудников

Индекс организационного климата

Уровень карьерного роста сотрудников внутри организации (Показатель внутреннего продвижения)

S4 — Организационная интеграция (информация для принятия решений)

% точности данных, предоставленных по первому требованию

Время выполнения планового (специального) запроса

Доступность данных

S5 — Лидерство

Потенциал развития лидерства (по сравнению с конкурентами)

Разнообразие мнений, плюрализм

Коучинг для руководства

Удержание перспективных сотрудников

% принятия предложений о работе

Удержание топ-менеджеров

7. Реализация стратегии с помощью использования системы HR-показателей. На предыдущем этапе завершается процесс разработки системы HR-показателей. Следующим шагом будет использование этого нового мощного инструмента управления в правильном направлении. Этот инструмент не только позволяет выявить влияние управления персоналом на деятельность организации, но и помогает специалистам в области управления персоналом иметь новое понимание того, какие шаги необходимо предпринять для поддержания управления персоналом в качестве стратегического актива. Это дает возможность профессиональным сотрудникам глубже вникнуть в причины успеха и неудач, помогает им продвигать успехи и избегать неудач. Реализация стратегии с помощью HR-показателей требует гибкости, а также постоянного мониторинга и переосмысления роли управления персоналом в реализации стратегических целей организации.

Данный процесс не является единовременным мероприятием. Специалисты по управлению персоналом должны регулярно пересматривать показатели и их последствия.

Они должны рассмотреть движущие HR-показатели как наиболее важные и следить за тем, чтобы драйверы и системы обеспечения показателей, как внутренние, так и внешние, соответствовали друг другу. Для обеспечения системы необходимо проводить специальные мониторинги, которые в максимальной степени непосредственно будут влиять на конкретные бизнес-цели. Показатели, которые не имеют положительной роли, следует заменить.

Преимущества системы HR-показателей для стратегического управления персоналом. Системы HR-показателей имеют следующие преимущества:

1) усиление различия между HR-целями и действиями. Система измерения в области управления персоналом должна четко различать показатели, влияющие на реализацию стратегии, и показатели, обязательные для выполнения. Процесс реализации стратегии не будет способствовать выполнению цели организации, пока эта стратегия не оказывает положительного влияния на архитектуру системы управления персоналом и на поведенческий характер сотрудников, способствующие реализации стратегии организации. Соответствующая система измерения HR-показателей будет мотивировать специалистов по управлению персоналом думать как в стратегическом, так и в оперативном плане;

2) контроль затрат и создание стоимости. Предполагается, что HR-руководители всегда должны контролировать затраты в организации. Одновременно управление персоналом должно выполнять свою стратегическую цель, которая заключается в создании стоимости. Система HR-показателей помогает специалистам сбалансировать эти процессы и найти оптимальное решение. Это позволяет вытеснить расходы, где это уместно, но в то же время защитить инвестиции в нематериальные активы и у правление персоналом, выделяя преимущества в конкретных ситуациях;

3) измерение индикаторов опережения. Так как в сбалансированную систему измерения показателей входят и ведущие, и отстающие индикаторы, то цепочка создания стоимости управления персоналом включает драйверы и исходы. Таким образом, важно контролировать соответствие решений в области управления персоналом и систем, которые управляют результативностью. Такой расклад оценки обеспечивает обратную связь и закладывает основу для влияния управления персоналом на стратегию;

4) оценка вклада управления персоналом в реализацию стратегии. Кумулятивный эффект от осуществления системы показателей измерения результативности управления персоналом дает ответ на вопрос о вкладе управления персоналом в деятельность организации. Все показатели имеют надежное и стратегическое значение. Линейные менеджеры могут использовать эти показатели для решения бизнес-задач;

5) эффективное управление стратегическими обязанностями. Система показателей побуждает менеджеров по персоналу сосредоточиться на том, как их решения влияют на успешную реализацию стратегии организации. Это связано с природой системы показателей и обеспечивает четкое системное мышление;

6) гибкость и изменение. Основной характер системы показателей с причинным акцентом и обратной связью помогает работать без стандартных измерительных систем. Стандартизация важна для тех процессов, которые не имеют динамического характера, но деятельность организации является динамичным явлением. Каждое решение должно быть принято на основании прошлых и будущих сценариев. Система HR-показателей порождает гибкость и изменение, поскольку она сосредоточена на реализации стратегии фирмы, которая постоянно требует совершенствования навыков для управления изменениями. С помощью этой структуры измерительными становятся показатели той логики, которую менеджеры признают законной. Это помогает им в случае необходимости более широко изменять стратегическое направление.

1.4. Разработка сбалансированной системы показателей
таможенного органа

Для некоммерческих организаций, в том числе государственных структур, есть специфика использования ССП.

1. Понижение важности финансовой составляющей при доминировании клиентской перспективы в ССП. Похожую модель можно встретить в работах П. Нивена [39], который в данном контексте подразумевает под финансами способ формирования добавленной стоимости для клиентов при жестком контроле расходов. Таким образом, финансовые показатели выделяются из составляющей внутренних бизнес-процессов вместо того, чтобы применять традиционные финансовые параметры, такие как прибыльность или оборачиваемость.

2. Смещение финансовой составляющей на нижнюю ступень причинно-следственных связей. В этом случае KPI финансовой составляющей являются лишь базой для осуществления остальных процессов, которым будет уделено особое внимание. При этом показатели остаются близкими к традиционным показателям ССП коммерческих организаций при условии, что для них ставятся менее жесткие рамки, а доминирующими являются составляющие внутренних бизнес-процессов и клиентская составляющая.

Еще одна особенность построения ССП заключается в том, что полученные результаты от функционирования CCG практически полностью зависят от руководства, и этот человеческий фактор во многом обуславливает успех или провал внедрения ССП в качестве стратегического инструмента управления. Если высшее руководство готово всерьез принять внедрение ССП, то и процесс составления и применения ССП пройдет намного легче и быстрее, так как в этой деятельности необходимо осуществлять интенсивные коммуникации для четкой формулировки стратегических целей, согласования составляющих и KPI. Кроме того, ССП должна иметь тесную связь с процессом согласования целей. Данная связь призвана обеспечить понимание каждым сотрудником своей роли в организации и выступить стимулом для более эффективной работы персонала. Этот аспект является одним из важнейших, когда в организации проводятся изменения в системе управления.

Процесс разработки и внедрения KPI в первую очередь преследует цель совершенствования системы управления таможней, то есть доведения до каждого должностного лица целей и задач, стоящих перед таможенным органом, через разработанную систему индивидуальных показателей на всех уровнях управления таможней (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Процесс разработки и внедрения KPI

В Докладе о результатах и основных направлениях деятельности Федеральной таможенной службы на 2009–2011 гг. определены три цели, представленные на рисунке.

Недостаток существующей системы показателей состоит в том, что они не сконцентрированы воедино. Так, часть из них содержится в приказе по утверждению КПЭД, а часть — в планах работы ПТУ и таможенных органов региона. Существующие КПЭД отражают только верхний уровень управления таможней. Система KPI позволяет осуществить декомпозицию задач на уровне отдельно взятого подразделения и должностного лица таможенного органа.

На первом этапе внедрения системы составляется система сбалансированных показателей (ССП) таможенного органа путем сопоставления установленных показателей с задачами.

KPI в этом системе являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности деятельности таможенного органа и работы каждого должностного лица в отдельности. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию, описанную и формализованную с помощью ССП.

Внедрение системы проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Последовательность внедрения ССП в таможенном органе

Такая система управления, ориентированная на цели, включает в себя все: от видения общих перспектив, описания и контроля мероприятий с использованием сбалансированных KPI трех уровней (таможенного органа, структурного подразделения, должностного лица) до оценки деятельности (как элемента материального стимулирования) (рис. 1.10).

Сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI). Степень достижения стратегических целей, эффективность процессов и работы всей организации в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяются значениями ключевых показателей эффективности (KPI), которые, в свою очередь, тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Рис. 1.10. KPI как элемент системы управления по целям
и элемент материального стимулирования

Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путем объединения усилий всех структурных подразделений.

Традиционное измерение эффективности деятельности организации, сосредоточенное только на финансовых показателях, не дает полной картины состояния организации, не позволяет построить точный прогноз его развития. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, внутренние процессы, инновации, отношения с потребителями. ССП — это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для любой организации координатам: клиенты, процессы, финансы, развитие/персонал.

ССП включает в себя четыре основные перспективы — ключевые направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития.

Финансовая: какую ценность мы представляем для государства?

Клиентская: какую ценность мы представляем для участников ВЭД?

Внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить рост эффективности?

Обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная ССП позволяет:

1) сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения организации к поставленным целям;

2) обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой финансовых, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

3) повысить управляемость и эффективность деятельности организации, а также снизить риски.

Для успешного внедрения ССП необходимо (рис. 1.11):

Рис. 1.11. Основные этапы внедрения ССП в таможенном органе

• определить Миссию, Видение и Стратегию организации;

• определить стратегические цели;

• определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

• определить инициативы для достижения стратегических целей;

• внедрить управление процессами;

• оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта», которая будет отражать все стратегические цели, ключевые факторы успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам: клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Ключевые факторы успеха, связанные друг с другом, обычно объединяются в небольшие кластеры — «стратегические темы», для каждой из которых должен быть выбран ответственный за их выполнение.

Таким образом, появляется возможность детально управлять разными аспектами развития организации (стратегическими темами), и при этом обеспечиваются целостность и единство всех этих направлений.

Дополнительно на стратегической карте отражаются взаимосвязи между целями и ключевыми факторами успеха.

Стратегическая карта — достаточно простой и наглядный способ отражения стратегии организации, ее целей и направлений развития. Но это не только удачный способ иллюстрирования стратегии, но и сильный инструмент коммуникации данной стратегии сотрудниками (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Пример ССП в таможенном органе

В компаниях, успешно внедривших системы сбалансированных показателей, стратегическая карта используется и как инструмент оценки новых идей и инициатив. Например, если новая инициатива будет содействовать достижению целей, указанных на стратегической карте, то она начинает прорабатываться и реализоваться; если нет, то на нее не тратят ресурсы.

После утверждения стратегической карты разрабатываются карты для структурных подразделений. Они более детальны, содержат стратегические цели, но с учетом специфики деятельности