Ш. М. Валитов, А. Г. Гилемханов

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВХОЖДЕНИЯ РОССИИ В ВТО

Учебное пособие

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 339.564

ББК 298.2

         В15

Авторы:

Валитов Шамиль Махмутович — профессор, заслуженный экономист Республики Татарстан (2000 г.), заслуженный деятель науки Республики Татарстан (2005 г.) возглавляет кафедру «Экономика производства» Казанского (Приволжского) федерального университета. В 2012 г. кафедра «Экономика производства» стала победителем Всероссийского конкурса «Лучшая экономическая кафедра – 2012»;

Гилемханов Айдар Гумарович — кандидат экономических наук, специалист по операционному менеджменту коммерческой деятельности, в настоящее время реализует свои научные разработки на должности заместителя директора департамента продаж ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Рецензенты:

Г. Ф. Мингалеев — заведующий кафедрой экономики и управления на предприятии Казанского национального исследовательского технического университета им. А. Н. Туполева — КАИ, член-корреспондент Академии наук Республики Татарстан, профессор, кандидат технических наук, доктор экономических наук;

А. Р. Сафиуллин — профессор кафедры экономики производства Казанского федерального университета, доктор экономических наук.

В учебном пособии освещены вопросы эффективности экспортной деятельности промышленного предприятия. Материал изложен на примере сбытового подразделения крупного нефтехимического комплекса.

Книга рассчитана на студентов, магистрантов и аспирантов экономических специальностей, а также всех, кто интересуется вопросами внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий.

УДК 339.564

ББК 298.2

© Валитов Ш. М., Гилемханов А. Г., 2014

© ООО «Проспект», 2016

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования сбытовая деятельность промышленных предприятий не только определяет доходную составляющую прибыли, но и стимулирует уменьшение расходной составляющей. Это происходит потому, что, находясь в постоянном контакте с рынком и стремясь оперативно подстроиться под изменяющиеся рыночные условия, работники сбытовых подразделений вынуждены работать над оптимизацией процессов сбыта, связанных с внешними контактами, и побуждают работников других подразделений к повышению производительности своей деятельности. В этой связи повышение эффективности сбытовой деятельности является приоритетной задачей и движущей силой преобразований других видов деятельности.

Говоря об эффективности деятельности, следует отметить: несмотря на то что с момента создания первого промышленного предприятия она остается важнейшим экономическим показателем, характеризующим результативность совместного труда, сам процесс повышения эффективности, а именно достижения наибольшего результата при одновременной минимизации затрат, остается «вечным» процессом. Этому способствуют две объективные причины.

Во-первых, постоянное развитие научной мысли, стимулирующее возникновение новых технологий, сокращает время исполнения одних операций и устраняет необходимость исполнения других, приводя к неизбежности изменения существующих, а также к разработке и внедрению новых и более эффективных процессов деятельности.

Во-вторых, аккумулирование устаревшего оборудования и техники, а также процессов деятельности, жестко регламентированных внутренними правилами и поддерживаемых старыми технологиями, обусловленное тем, что промышленные предприятия входят в число «долгожителей», переживших не одно поколение своих работников и множество фаз собственного развития, затрудняет отказ от неэффективных операций и инструментов.

Сохранение вышеуказанных причин закономерно, так как связано с психологией человека. С одной стороны, это эмоция интереса, лежащая в основе развития научной мысли, а с другой – стремление к постоянству, затрудняющее отказ от существующих методов и стиля работы. Психологическая основа говорит о безрезультатности действий, направленных на устранение рассматриваемых причин. В связи с этим представляется наиболее правильным не устранять причины, а наладить постоянную работу на промышленном предприятии по скорейшему переходу от старых методов и инструментов к новым. В свою очередь, это возможно только при наличии на предприятии отдельно выделенных работников с опытом практической деятельности, которые бы занимались исключительно вопросами повышения эффективности, управляли процессами изменений и не допускали принятия неэффективных решений.

К сожалению, практика отечественных предприятий показывает, что таких работников нанимают со стороны или, создав отдельное подразделение, занижают его статус, полагая, что функциональные подразделения имеют больший приоритет. Вместе с тем оба подхода имеют очевидные недостатки. В частности, специалисты, нанятые для оптимизации деятельности со стороны, к сожалению, не в состоянии произвести существенные изменения на чужом промышленном предприятии, так как они ограничены временем, ресурсами и сторонним административным влиянием. Не секрет, что для внесения существенных изменений необходимо полное и постоянное участие в жизни подразделения, анализ не только операций, но и задач, стиля и характера деятельности. Занижение же статуса работников, занимающихся повышением эффективности труда, не дает соответствующих прав для проведения коренных преобразований. Учитывая важность оптимизационных работ, специалистов, занятых этой деятельностью, следует поднимать до уровня заместителя генерального директора или заместителя руководителя подразделения, оптимизация деятельности которого входит в задачи названных специалистов. К примеру, в своих исследованиях Ф.Тейлор говорил о таких специалистах как о представителях администрации. Он считал, что они должны [14]:

– вырабатывать научный фундамент, заменяющий собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии;

– отбирать работников, а затем тренировать, обучать и развивать их;

– сотрудничать с работниками для достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ранее выработаны;

– устанавливать равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и работниками.

В противовес вышеуказанным рекомендациям, дошедшим до нас с начала XX века, на современных промышленных предприятиях повышение эффективности труда остается обязанностью самих работников. Но возможно ли такое, чтобы, находясь в рамках имеющихся на предприятии ограничений, работник смог бы самостоятельно повысить свою эффективность? Очевидность отрицательного ответа на этот вопрос вытекает из анализа этих ограничений.

Первое ограничение было наложено системой ИСО, которая ворвалась в жизнь предприятий под влиянием модной мировой тенденции. Один из первых принципов ИСО гласил: «задокументируйте свою деятельность как есть». Исполнение этого принципа было поручено самим же работникам, которые сделали это без анализа производительности своего труда. Отсутствие анализа, как, впрочем, и ожидаемого эффекта от внедрения ИСО, происходило потому, что для работников одно только описание своих функций, оформление и согласование инструкций увеличило объем работы в несколько раз без надлежащей денежной компенсации. Кроме того, постоянные внешние и внутренние аудиты отвлекали от основной работы и привели к показному характеру функционирования системы ИСО. В результате возник труднопреодолимый барьер для настоящей оптимизации деятельности, смысл которого можно выразить фразой: «делаю то, что написано в стандарте предприятия и должностной инструкции».

Второе ограничение наложено иерархией организационной структуры. Работник не может изменить результат воздействия операций, выполняемых руководством или работниками других подразделений, даже если эти операции, очевидно, не вносят в процесс ничего позитивного, а только снижают его производительность. Да и чаще всего решения о распределении операций между работниками принимаются руководством без участия исполнителей и без учета эффективности всего процесса. Работник же не имеет полномочий для отмены таких решений.

В настоящем учебном пособии изложен опыт повышения эффективности экспортной деятельности одного из промышленных предприятий нефтехимической отрасли, который будет необходим для работников, занимающихся повышением эффективности деятельности промышленных предприятий. Кроме того, книга предназначена для студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей экономических специальностей высших учебных заведений и слушателей факультетов экономических высших учебных заведений по переподготовке кадров с высшим образованием.

Глава 1.
ПРАКТИКА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКСПОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Общая характеристика объекта исследования

Для раскрытия актуальности процессов оптимизации начнем с краткой характеристики состояния исследуемого подразделения, установившегося на момент исследования.

Управление экспорта – это одно из сбытовых подразделений крупнейшего нефтехимического предприятия Европы. В 2010 году управление экспорта состояло из трех основных отделов: отдела экспорта мономеров и полимеров, отдела экспорта каучуков и отдела экспорта олигомеров. В каждом из отделов работали инженеры и инокорреспонденты под руководством одного руководителя. Количество работников в отделах было различно. На рис. 1 схематично представлена структура отделов.

Рис. 1. Схема структуры отделов управления экспорта

Можно видеть, что в отделе экспорта каучуков и в отделе экспорта мономеров и полимеров трудилось по восемь человек, а в отделе экспорта олигомеров – только четыре. Существующая структура сформировалась благодаря событиям, которые нельзя было бы назвать закономерными с научной точки зрения. Однако о них нельзя не упомянуть, так как эти события обычно сильнее научного подхода и читателю следует понимать природу и направленность сил, которые являются естественным конкурентом всего разумного и рационального.

В управлении экспорта считалось, что самым загруженным и напряженным отделом является отдел экспорта каучуков. Загруженность объяснялась самым большим количеством отгружаемой продукции, наибольшим числом покупателей и наибольшим количеством обрабатываемой документации. Напряженность проявлялась эмоциональными всплесками, исходящими время от времени от работников отдела. Всплески выражались в том, что работники отдела чаще работников других отделов жаловались руководству на высокую нагрузку, были случаи увольнения и ухода на менее оплачиваемую должность в другое подразделение, чаще всего ротации и перераспределение функций касались именно отдела каучуков. Вместе с тем в управлении экспорта не проводилось никаких исследований для того, чтобы выявить наличие других причин высоких нагрузок и эмоционального напряжения работников отдела. При отсутствии научного подхода к решению проблемы количество работников было увеличено до восьми человек. Однако ситуация в отделе только осложнилась возникновением большего количества переменных, влияющих на конечный результат.

История формирования другого отдела – отдела экспорта мономеров и полимеров – начиналась с двух групп экспорта: группы экспорта продукции завода синтетических и полиэфирных смол и группы экспорта продукции заводов этилена и окиси этилена. После строительства нового завода по производству полистирола, который стал потреблять значительные объемы стирола, а также после продления цепочки производства моноэтиленгликоля до полиэтиленгликоля объемы экспорта у вышеуказанных групп значительно сократились. Это позволило объединить две группы в один отдел экспорта мономеров и полимеров. Однако даже объединение групп не дало для продаж тех же объемов, которые были в отделе экспорта каучуков. Поэтому вновь сформировавшийся отдел был нацелен на то, чтобы принимать объемы полиолефинов, полиэтилена и АБС-пластиков, производство которых было с успехом впоследствии налажено. Таким образом, объемы продаж и трудозатраты двух отделов стали эквивалентны. Различие заключалось в том, что в отдел экспорта мономеров и полимеров не делались «инъекции» в виде новых работников. Отдел сформировался из работников различных отделов, где существовали различные способы ведения операций. В связи с этим основные проблемы возникали при формировании единых подходов к исполнению операций. Кроме того, здесь также не проводились исследования, чтобы выявить степень достаточности работников и возможности решения проблем, выражающихся в снижении качества договорных документов и оперативности исполнения заданий руководства.

Отдел экспорта олигомеров был «рожден» из группы экспорта продукции завода олигомеров и создавался специально под завод, производящий альфа-олефины, тримеры пропилена, тетрамеры пропилена и неонолы. Вместе с тем рынок такой продукции оказался менее стабилен и перестал потреблять ее. Было время, когда завод вынуждены были даже временно останавливать, чтобы не повышать себестоимость остальной продукции. Однако такие события не помешали сохранить группу экспорта продукции завода олигомеров и даже превратить ее в отдел экспорта олигомеров. Несомненной причиной такого подхода были перспективные планы перепрофилирования завода олигомеров, а также потребность сохранить работников, имеющих значительный опыт продаж. Но производство новых видов продукции ставило под вопрос достаточность имеющегося количества работников отдела и так же, как в двух вышеупомянутых отделах, требовало оптимизировать исполнение операций.

В таком состоянии было управление экспорта перед тем, как приняли решение о строительстве нового этиленового комплекса, который должен был довести выпуск этилена до 1 млн тонн в год, в противовес существующим 600 тыс. тонн. Как следствие, этот факт увеличил бы вдвое выпуск продукции, производимой из этилена, включая конечную продукцию: каучуки и полимеры.

Наиболее распространенным и простым подходом к решению задач подразделений в момент роста компании являлось увеличение численности персонала. Таким путем пошли руководители управления комплектации оборудованием, которые приняли дополнительно 50 работников для ведения договоров снабжения, обслуживающих строящийся этиленовый комплекс. Однако руководство управления экспорта приняло другое решение: добиться экспорта удвоенного объема нефтехимической продукции при той же численности работников.

На первый взгляд задача была невыполнимой. Действительно, как можно говорить об увеличении объемов экспорта без увеличения количества работников, когда и при существующих объемах отделы были перегружены? Вместе с тем в успех подобной задачи, впрочем, как и других не менее амбициозных задач, верили генеральный директор и начальник управления экспорта. Они считали, что на предприятии есть три основные движущие силы, которые могли бы обеспечить повышение производительности работников. Во-первых, руководство решительно содействовало нововведениям. Во-вторых, для внедрения и сопровождения нововведений в каждом виде деятельности было создано отдельное подразделение, которое в разное время имело различное название и различную подчиненность, но задачи у него оставались одними и теми же: обеспечить повышение производительности каждого действия каждого работника. И в-третьих, на предприятии функционировала корпоративная система управления на базе программы SAP, которая специально закупалась в качестве инструмента для повышения эффективности деятельности всего предприятия.

1.2. Основные вопросы повышения эффективности экспортной деятельности

Для того чтобы понять, какие операции экспортной деятельности создают напряженность, нам представлялось, что, в первую очередь, необходимо увидеть перечень всех операций и подвергнуть их подсчету. На основании рекомендаций многочисленных методик по организации процесса оптимизации деятельности на промышленных предприятиях каждому специалисту управления экспорта было выдано задание описать свою работу в виде формы, приведенной на рис. 2, и поделиться предложениями по оптимизации своей деятельности.

Рис.2. Форма карты процессов

Требовалось понять, каково мнение самих специалистов о своей деятельности. Однако результаты этой работы оказались не только неэффективны, но и отняли много времени и сил. Во-первых, каждый специалист имел собственное представление о понятии «операция» и называл ее своим уникальным способом. Одна и та же операция одним специалистом могла называться, например, «телефонные переговоры с покупателями», а другим – «передача информации покупателю». То же самое происходило с названиями документов. Например, один специалист называл железнодорожную накладную «накладной», а другой – «квитанцией о приеме груза к перевозке». Кроме того, один специалист описывал свои операции укрупненно, а другой расписывал их до каждого действия. Все это значительно снижало эффект от описания своих действий работниками, но позволило принять следующее решение о необходимости собственноручного описания операций в ходе их исполнения. Для этого к одному из инокорреспондентов и к одному из инженеров на целый день был приставлен отдельный человек, который наблюдал за работой и описывал каждую операцию в надлежащем для дальнейшего исследования виде. Такой подход значительно продвинул процесс изучения текущей деятельности, так как позволил не только описать перечень фактически исполняемых операций, но и по ходу работы проводить дополнительный сбор информации. В частности, мы уточняли необходимость исполнения той или иной операции, советовались по поводу возможности оптимизации тех или иных операций, а также проводили независимую оценку времени исполнения каждой операции, степени зависимости скорости исполнения операций от навыков специалиста, уровня использования возможностей системы управления и чистого времени труда. Собрав перечень исполняемых операций, мы задались двумя вопросами:

1) каким образом процесс экспортной деятельности, состоящий из собранных нами операций, может быть оптимизирован?

2) как операции, оставшиеся после оптимизации, наиболее эффективно распределить между работниками?

Глава 2.
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ ЭКСПОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Под оптимизацией процесса исполнения операций экспортной деятельности мы понимаем максимизацию производительности этого процесса. Производительность можно повысить исключением из процесса лишних операций, автоматизацией непроизводительных операций и повышением скорости исполнения оставшихся операций. Это понимание привело нас к вопросу: какие операции следует считать лишними, а какие непроизводительными? Лишние операции – это операции, которые ничего не вносят в процесс. Часто такие операции исполняются потому, что «их исполняли всегда». Непроизводительными можно считать операции, которые необходимы для течения процесса, но не требуют от работников никаких умственных или коммуникационных усилий. Для работников умственного труда исполнение операции без приложения умственных или коммуникационных усилий можно считать непроизводительным в связи с тем, что они занимают время, за которое платится повышенная заработная плата, предназначенная для оплаты умственного труда. Все непроизводительные операции подлежат передаче для исполнения автоматизированным системам управления или работникам более низкого квалификационного уровня, получающим соответствующую заработную плату.

Для того чтобы выявить и отсеять лишние или непроизводительные операции, нами был описан стержневой процесс экспортной деятельности. Этот стержневой процесс был «воспроизведен» в системе управления. Другими словами, процесс был организован таким образом, что все результаты исполнения операций фиксировались в системе управления созданием соответствующего электронного документа. Кроме того, фиксация результатов производилась в реальном режиме времени. Это позволило создать полный аналог или «клон» процесса экспортной деятельности, функционирующий в системе управления. Чтобы пояснить принцип функционирования двух процессов: реального и электронного – кратко опишем стержневой процесс экспортной деятельности.

По результатам переговоров или переписки принимается решение о заключении контракта и готовится проект контракта. Как известно, контракт – это список достигнутых договоренностей, изложенных на бумаге и подписанных с обеих сторон. Информация из проекта контракта вводится в систему управления. Эта информация сохраняется под уникальным номером, который становится юридическим номером контракта и переносится на бумажный носитель контракта. Таким образом, в системе управления появляется электронный аналог проекта контракта. В дальнейшем проект контракта подлежит согласованию с заинтересованными подразделениями предприятий-партнеров. Положительный результат согласования приводит к подписанию контракта и возникновению оригинала контракта. Один из оригиналов контракта сдается в архив юридического управления. При приеме оригинала контракта специалист юридического управления проверяет, соответствует ли информация бумажного носителя контракта информации, введенной в систему управления. Если соответствие полное, то производится операция утверждения электронного контракта. Эта операция в дальнейшем закрывает возможность исправления какой-либо информации в электронном аналоге контракта, по аналогии с невозможностью внести изменения в уже подписанный бумажный носитель контракта, сданного в архив юридического управления. Таким же образом создаются и вводятся в систему управления все последующие приложения или дополнения к контракту. Утвержденный в системе управления контракт или приложение к нему (далее: договорной документ) подлежит обязательному исполнению.

До наступления месяца отгрузки и в том случае, если условие платежа, утвержденное в контракте, – предоплата, в системе управления создается счет на предоплату, который распечатывается и отправляется покупателю для платежа. Счет на предоплату создается со ссылкой на соответствующий договорной документ. При таком подходе при создании счета на предоплату не нужно вводить никакой информации в систему управления, так как вся необходимая информация (о покупателе, продукте, количестве, цене и т. д.) берется из договорного документа. Использование информации, находящейся в ранее созданном документе, сводит операцию создания счета на предоплату к нажатию двух-трех кнопок.

Поступившие денежные средства фиксируются в системе управления созданием электронного документа – «поступление». Документ «поступление» всегда связан со счетом на предоплату, по которому он получен, и, следовательно, с договорным документом.

Как только наступит месяц отгрузки, в системе управления создается «заказ», являющийся электронным аналогом распоряжения на отгрузку для пунктов отгрузки заводов. «заказ» также создается со ссылкой на договорной документ.

Получив «заказ», работники пункта отгрузки обеспечивают его исполнение и фиксируют в системе управления факт погрузки транспортного средства. Фиксация производится созданием в системе управления электронного документа «поставка». На основании данных «поставки» из системы управления производится печать товаросопроводительных документов.

По факту отгрузки товара в транспортном средстве заведующий складом производит в системе управления операцию отпуска материала, которая обеспечивает проведение соответствующей бухгалтерской проводки.

В течение пяти дней от даты отгрузки с завода в системе управления создается счет-фактура, который впоследствии распечатывается и служит основанием для подтверждения суммы налога на добавленную стоимость.

По наступлении факта перехода права собственности в системе управления фиксируется дата перехода права собственности и количество товара, перешедшего от продавца к покупателю.

Факт перехода товара к покупателю позволяет создать коммерческий счет и отправить его покупателю.

Если условие платежа – предоплата, ранее поступившие денежные средства выравниваются созданным коммерческим счетом. А при других условиях платежа ожидается «поступление» денежных средств, которые после поступления также закрывают коммерческий счет. Вышеуказанный процесс изображен схематично на рис. 3.

Рис.3. Схема стержневого процесса экспортной деятельности

Получив отражение результатов исполнения операций в системе управления, мы смогли подвергнуть подсчету количество исполняемых операций, а также количество операций, исполняемых тем или иным работником по сравнению с другими.

При таком подходе мы обратили внимание на два момента:

1) наибольшее количество документов приходится на счета-фактуры и коммерческие счета, находящиеся в конце процесса, хотя на их создание расходуется меньше всего времени и усилий;

2) одни и те же работники опережают прочих по количеству созданных документов. Эти работники были подвергнуты дополнительному опросу для выявления наиболее оперативного способа исполнения работ.

Проанализировав первый результат, мы пришли к выводу, что по мере исполнения процесса экспортной деятельности, несмотря на увеличение количества документов, должно происходить уменьшение трудоемкости исполняемых операций. Поясним это на простом примере. При заключении одного контракта работнику по мере исполнения его условий придется создавать несколько приложений или дополнений к нему. Это связано с тем, что обычно один контракт создается со сроком действия от года до пяти лет, а одно приложение или дополнение к контракту – со сроком действия от месяца до года.

Приложение служит основанием для создания в системе управления «заказов», т. е. распоряжений на отгрузку. Количество «заказов» больше, чем количество договорных документов. Срок действия «заказов» обычно не превышает месяца. Согласно «заказам» будет отгружено еще больше транспортных единиц с продукцией и выставлено еще больше коммерческих счетов. Но для того, чтобы по мере увеличения количества документов не увеличивались трудозатраты, при создании контракта в систему управления должно вводиться наибольшее количество информации. Благодаря возможности системы управления информация, введенная один раз при создании контракта, методом копирования должна переноситься во все последующие документы, и, таким образом, для целей исполнения последних операций не должно оставаться никакой работы, кроме перепроверки данных. В результате такого подхода находящиеся в конце процесса операции превращаются в непроизводительные, так как их исполнение происходит без приложения умственных или коммуникационных усилий.

Такое построение процесса необходимо для того, чтобы, начиная с его конца, проводить автоматизацию непроизводительных операций. По мере приближения к началу процесса мы будем встречать меньше непроизводительных операций и меньше можем использовать средства автоматизации.

2.1. Исключение лишних операций

Рассмотрим несколько примеров лишних операций, устранением которых нам приходилось заниматься на исследуемом предприятии.

2.1.1. Ведение журналов

Приводя примеры исключения из процесса лишних операций, хотелось бы начать с наиболее востребованной, по мнению самих работников. В этой связи полагаем, что «вирус» дублирования при ведении данных глубоко сидит в сознании работников всех промышленных предприятий. Эту операцию мы называем «вирусом», так как подобно вирусу она разрушает изнутри производительность деятельности предприятия. Если «иммунная система» предприятия достаточно сильна, то «вирус» отнимает у работников способность трудиться только на 10–15%. Если же на предприятии не проводится никаких профилактических мер, то «вирус» может едва ли не полностью ослабить работоспособность отдельных работников или даже отделов. При этом со стороны будет казаться, что работники трудятся «не покладая рук» и ценность их работы достаточно велика.

Все дело в том, что основная часть работы работников умственного труда основана на какой-то информации, полученной от других работников или подразделений. Восприятие этой информации может осуществляться через два органа чувств: через слух получают информацию посредством телефонограмм, устных указаний и сообщений, а через зрение получают информацию из бумажных носителей документов, Интернета, электронных сообщений и информационных систем управления. Информацию, полученную через слух, действительно следует зафиксировать на бумаге для дальнейшего использования. Так же поступали и поступают с информацией, полученной зрительно. Для этого письменную информацию переписывают в собственные журналы, копируют в файлы или пересохраняют на жесткий диск собственного компьютера. Такая осмотрительность дает работнику уверенность в том, что в любое время он сможет поднять любую ранее полученную информацию и произвести над ней какие-то действия.

С приходом информационных систем управления, которые, по своей сути, представляли собой единый для всех жесткий диск компьютера, у работников отпала необходимость в ведении собственных журналов, файлов или баз данных на собственном компьютере. Это связано с возможностью получения любой информации в любое время из единой информационной системы управления, расположенной на отдельном сервере. Однако отсутствие необходимости не говорит о том, что этого не делают. Как выясняется, существуют две основные причины, почему с приходом систем управления работники продолжают вести собственные базы данных, затрачивая на это большую часть своего рабочего времени. К этим причинам можно отнести:

1) мнение о ненадежности единого места хранения информации;

2) мнение о большой длительности получения необходимой информации;

3) мнение том, что информации, получаемой из системы управления, не свойственна наглядность.

Все три причины связаны с восприятием человека. Поэтому мы и наблюдали два интересных момента:

– более молодые работники быстрее и охотнее отказываются от дублирования информации на собственных ресурсах;

– с приходом нового работника на рабочее место резко сокращается время, уделяемое на операцию по дублированию информации на собственных ресурсах.

Осознавая силы вышеуказанных представлений, серьезно препятствующих исключению одной из лишних операций, мы были вынуждены проанализировать эти представления и выработать способы их купирования.

Мнение о ненадежности места хранения информации возникает в основном у достаточно взрослых работников, которые пережили не одно исчезновение данных и потерю информации. Опыт показал этим работникам, что самое надежное место хранения – это собственный шкаф или компьютер. Даже несмотря на то, что вероятность исчезновения информации из одного локального компьютера в десятки раз выше исчезновения информации с корпоративного сервера (в силу множества страховочных процедур), таким работникам кажется, что создание собственных журналов или файлов – это надежная защита информации на длительное время. С этим бороться можно, но себе дороже, так как работник, через силу расставшийся с информацией, в дальнейшем полностью снимает с себя обязательство по сбору информации и даже подсознательно желает, чтобы она исчезла, и он мог бы подтвердить свою правоту в отношении места хранения информации. Для того чтобы изменить мнение о ненадежности места хранения информации, необходимо одновременно и постепенно работать в двух направлениях: рассказывать и демонстрировать степень надежности серверов, где хранится электронная информация, и архивов, где располагаются бумажные документы, а также сокращать емкость жестких дисков персональных компьютеров работников и емкость шкафов для бумажных носителей.

Мнение о большой длительности получения информации, наоборот, свойственно молодым и энергичным работникам, которые хорошо владеют навыками структурирования информации. Они широко и грамотно используют возможности локальных программ своего компьютера, что позволяет им с высокой оперативностью находить требуемую информацию. Для изменения этого представления необходимо добиться высокой оперативности открывания всех отчетов и сводок, созданных в корпоративной системе управления, и вести постоянное обучение работников возможностям структурирования, сортировки, фильтрации, поиска, предоставляемым корпоративной системой управления.

Мнение о плохой наглядности получаемой информации складывается у работников, занимающихся аналитикой и прогнозами. С этим представлением бороться тяжелее всего, так как фактически приходится подстраивать возможности системы управления под каждого работника. Владея навыками работы с программами семейства Windows, работники редко используют возможности других информационных систем. Поэтому здесь основной задачей становится открытие возможности выгрузки основных данных из корпоративной системы в другие программы, где бы работник мог насладиться своими способностями в деле придания красивого внешнего вида