В.И. Бережной, Г.Г. Суспицына, В.А. Астафьев

Управление персоналом в образовательных учреждениях

Учебное пособие

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 331.1(075.8)

ББК 65.290-2я73

Б48

Авторы:

Бережной В. И., доктор экономических наук, профессор, академик Российской академии естественных наук, академик Международной академии педагогического образования;

Суспицына Г. Г., кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономико-управленческих и правовых дисциплин Российского государственного гуманитарного университета (филиал в г. Георгиевске);

Астафьев В. А., преподаватель Северо-Кавказского института дополнительного образования.

Рецензенты:

Лобейко Ю. А., профессор, доктор педагогических наук, профессор кафедры педагогики и образовательных технологий ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет»;

Гладилин А. В., профессор кафедры экономической теории и мировой экономики ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет».

В пособии изложены и иллюстрированы примерами методы управления образовательными учреждениями. Рассматриваются методические подходы к разработке проектных технологий управления персоналом.

Учебное пособие подготовлено в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению 38.03.02 «Менеджмент», квалификация (степень) «бакалавр».

Для преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, менеджеров и специалистов в области управления организациями.

УДК 331.1(075.8)

ББК 65.290-2я73

© Бережной В. И., Суспицина Г. Г., Астафьев В. А., 2017

© ООО «Проспект», 2017

Предисловие

Система профессионального образования в нашей стране в последние пять лет претерпела значительные изменения. Сформированы и претворяются в жизнь новые подходы к реализации образовательных программ в частности и обучения в целом. Институты меняют формат образования, развиваются и расширяются практикоориентированные инструменты. Модернизируется система обучения, а с ней и подходы к управлению в образовательных организациях.

Настоящее учебное пособие представляет собой комплекс необходимого инструментария для будущих бакалавров и магистров, посвятивших себя управлению в образовательных системах. Построение и изложение материала направлено на формирование исследовательских навыков в сфере управления персоналом образовательной организации. Предлагаемые методы несут в себе элементы системного анализа и позволяют будущим специалистам самостоятельно выстраивать варианты анализа и интерпретации данных, даже в ситуациях с высокой долей неопределенности. Содержание и структура учебного пособия выстроены таким образом, чтобы обучающиеся могли как применить представленные технологии исследования управления персоналом образовательной организации, так и на их базе формировать свои, преломляя показанный опыт под конкретные задачи.

В настоящем издании приведены примеры и аналитические выкладки по совершенно новым управленческим технологиям в образовании. Это проектные методы управления, командная работа и педагогическое проектирование. Авторы надеются на изменение представлений о современном управлении в образовательных организациях и повышении эффективности работы самих будущих менеджеров и педагогов.

В конце каждого раздела учебного пособия помещены тесты, практические и ситуационные задания, которые помогут слушателям осуществлять самостоятельный контроль полученных знаний.

Глава 1.
Особенности управленческой деятельности в образовательной сфере

1.1. Понятие и содержание управленческой деятельности в образовательных учреждениях

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления персоналом образовательной организации главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя образовательной организации.

Во-первых, деятельность руководителя образовательной организации объективно и неразрывно связана со всеми аспектами функционирования образовательной организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности в образовательных организациях также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и вне их не может быть адекватно решена.

Во-вторых, проблема управленческой деятельности в образовательных организациях принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем, т.е. является предметом исследования в целом комплексе дисциплин. В качестве таковой она и разрабатывалась, но при этом явно доминировали внепсихологические ее аспекты: организационный, инженерный, социологический, экономический, социотехнический и др.

В-третьих, изучение управленческой деятельности в образовательных организациях наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неосязаемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэтому, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изучены внешние проявления управленческой деятельности в образовательных организациях, а не ее внутреннее содержание.

Выделяют три уровня управления персоналом образовательной организации: высший, функциональный и нижний (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Уровни управления в образовательной организации¹

Уровень управления

Субъект управления

Направление деятельности

Высший

Руководство образовательной организации.

Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.

Средний функциональный

Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.)

Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с педагогическим персоналом. Организация работы с педагогическим персоналом.

Нижний

Руководители структурных подразделений.

Оперативная работа с педагогическим персоналом.

Результативное управление педагогическим персоналом может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления. Рассмотрим взаимосвязь функций управления и функций управления персоналом образовательной организации (рис.1.1).

Рисунок 1.1. Функции управления персоналом образовательной организации

Во-первых, нужно четко определить, сколько педагогов, какой квалификации (уровень образования и стаж работы), каких направлений подготовки необходимо для реализации целей образовательной организации.

При этом целесообразно определить не только оптимальный количественный состав педагогических работников образовательной организации, но и сформулировать требования в уровню их человеческого и трудового потенциала, необходимого для эффективной работы². Для этого нужно проанализировать содержание труда, применяемые технологии и т.д. Следовательно, наряду с общей функцией управления – планированием работы существует специальная функция планирования педагогического персонала образовательной организации. Таким образом, в рамках функционального блока по управлению персоналом образовательной организации, связанного с определением потребности в педагогических работниках решаются задачи выбора методов расчета, планирования количественной и качественной потребности.

Во-вторых, субъекты управления должны сформировать персонал образовательной организации в соответствии с подготовленными планами, т.е. найти на рынке труда и привлечь в образовательную организацию нужных специалистов. Следовательно, второй специальной функцией управления персоналом образовательной организации является, подбор, отбор и наем педагогических работников. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с наймом персонала решаются задачи организации собеседования, оценки, отбора и приема; профессиональной ориентации; управления занятостью.

В-третьих, субъекты управления обязаны рационально использовать педагогический персонал. Для этого необходимо не только четко определить каждому работнику образовательной организации сферу приложения его труда, должностные обязанности, права и ответственность, но и разработать адаптационные программы по скорейшему приспособлению педагога к требованиям образовательной организации. В соответствии с изменением стратегии развития образовательной организации и развитием трудового потенциала самого педагогического работника необходимо перераспределить персонал, т.е. управлять его профессионально-квалификационным продвижением и должностными перемещениями. Следовательно, наряду с общей функцией управления – организацией работы – существуют специальные функции службы управления персоналом (СУП): адаптация педагогов, их профессионально-квалификационное продвижение, управление карьерой.

В-четвертых, нужно развивать педагогический персонал, т.е. увеличивать его трудовой потенциал путем подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогов. В подсистеме развития педагогических работников обязательными являются функции: деловой оценки педагогов, рационализации и изобретательства.

Учтя специфические особенности объекта управления, необходимо сформировать у педагогов внутреннюю потребность реализации своего трудового потенциала, т.е. мотивацию. С этой целью следует разрабатывать формы стимулирования и оплаты труда, социальной и психологической поддержки педагогов.

Служба управления персоналом образовательной организации является функциональным подразделением, так как по своей сути непосредственно избегает в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование всей образовательной организации.

В таблице 1.2 приведены типичные элементы системы управления персоналом образовательной организации.

Таблица 1.2

Основные типичные элементы и задачи системы управления персоналом образовательной организации³

Функции

Содержание задач в функциональном блоке

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности в педагогических работниках. Выбор методов расчета количественной потребности в педагогических работниках. Планирование количественной потребности в педагогических работниках.

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в педагогических работниках. Отбор педагогических работников, их деловая оценка.

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры. Организация и проведение обучения.

Использование персонала

Определение содержания и плодов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение педагогических работников, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение педагогических работников.

Мотивация результатов труда и поведение персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Применение немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика педагогических работников.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики.

Элементы службы управления персоналом определяют ее организационную структуру⁴.

Управленческая деятельности в образовательной организации во многом определяется тем, как руководитель образовательной организации, педагогические работники обладают методикой педагогического анализа, насколько полно могут быть ими изучены обнаруженные факты, раскрыты наиболее типичные зависимости. Непрофессионально или несвоевременно проведенное исследование в деятельности руководителя образовательной организации приводит к расплывчатости, неконкретности, на стадии формирования целей и выработки задач, а иногда и к голословности принимаемых управленческих решений. Неосведомленность об истинном положении дел в ученическом или педагогическом коллективе в процессе регулирования и корректировки педагогического процесса, основывает сложности в определении правильной системы взаимоотношений.

Процесс управления каждой педагогической системой подразумевает постановку целей (целеполагание) и принятие решений (планирование). Необходимостью непрерывного движения, развития педагогической системы, диктуется необходимость планирования учебно-воспитательной работы и совершенствования целеполагания. Конечно, достаточно сложно с исчерпывающей верностью определить, когда сформируется у воспитуемого то или другое необходимое качество, произойдет то или иное изменение в межличностных отношениях, но прогнозировать существенные обстоятельства, периоды становления как личности так и коллектива позволяет планирование. Именно планирование образовывает непредвзятую обстановку, при которой возможно предельное и многостороннее созревание личности – раскрытие ее творческого потенциала.

Деятельность педагогическая целенаправленна. Цели и задачи, решаемые педагогическими работниками, при этом имеют социальную значимость, потому что отображают общие цели и задачи, стоящие перед современным обществом. Стержнем плана выступает цель педагогической деятельности, таким образом, полное осмысление цели обязано пронизывать всю деятельность, как педагогического работника, так и учеников.

Цель управленческой деятельности – это основа, определяющая содержание, формы, методы и общее направление работы. При разработке «дерева» целей, в управлении педагогическими системами особенности целеполагания заключены в том, что недостаточно владеть информацией лишь об объективных требованиях общества⁵. Немаловажно уметь соотносить общую цель управленческой деятельности с индивидуально-психологическими и возрастными особенностями обучающихся, когда педагогические цели олицетворяют требования, предъявляемые обществом человеку. При построении «дерева» целей управления необходимо декомпозировать общую «генеральную» цель, т.е. «генеральную» цель изобразить в виде ряда конкретных частных целей. Таким образом, за счет выполнения составляющих частных целей генеральной цели осуществляется достижение общей.

В управленческой деятельности опора на осознанное установление целей не только руководителем образовательной организации, но и педагогами и обучающимися подчеркивает факт того, что всякий участник педагогического процесса выступает обладателем не только обусловленных прав, обязанностей, но и мерой ответственности.

Подобное понимание целеполагания дает возможность приступить к комплексно-целевому планированию, дающему возможность разрабатывать комплексные целевые программы, устремленные к достижению генеральной цели. Комплексная целевая программа представляет собой не упрощенную модель плана работы образовательной организации, она выступает как необходимая его часть. Из плана работы образовательной организации вычленяют наиболее 3–4 значительные проблемы и детально прорабатывают их администрация и коллектив образовательной организации.

В данной целевой программе обязательно должно быть краткое описание состояния проблемы и определено ее место в общем плане образовательной организации, должна быть указана генеральная цель, система задач; приведены показатели достижения целей, установлены сроки и определены исполнители, представлено информационное обеспечение процесса решения управленческих задач, установлен контроль за ходом осуществления программы, намечена корректировка выполнения программы, приведен итоговый анализ.

В динамике цель функционирования педагогической системы усложняется, тем самым отображая и сложность деятельности, устремленной на ее достижение⁶. В управлении образовательной организацией планирование выступает, как принятие управленческого решения на базе соотношения запрограммированной цели с данными педагогического анализа исследуемого явления. Управленческие решения рассчитаны могут быть на отдаленную перспективу, устремлены на решение текущих оперативных дел. На этом основании выделяют годовые, текущие, перспективные планы работы образовательной организации.

Разработка планов работы образовательной организации осуществляется с учетом требований, обеспечивающих непрерывность, конкретность и реальность их выполнения. Это, прежде всего, следование требованиям целевой направленности. В данном случае под целенаправленностью понимается определенная целевая установка по учету прошлого опыта деятельности образовательной организации, развивающего и углубляющего основные направления деятельности и педагогического и ученического коллективов. Это постановка частных целей и в работе педагогов, и классных руководителей(кураторов), и общественных организаций. Главное требование – перспективность планирования, когда педагогами и учащимися цели деятельности принимаются как:

1. Цели эмоционально окрашенные, понятные, близкие, желанные;

2. Стратегия, планируемая на достаточно длительный период, но реально осознаваемая.

В числе предъявляемых к планированию требований выделяют и такое требование, как комплексность. Указанное требование обозначает, что в процессе разработки плана предлагается применение различных форм, методов, средств, видов деятельности в их взаимосвязи и единстве. Следование требованиям объективности основано имеющихся знаниях об объективных условиях деятельности образовательной организации, ее местонахождения, экономических, материальных условий, окружающей социальной и природной среды, потенциала педагогического и ученического (студенческого) коллективов.

Исследование опыта работы образовательных организаций указывает также и на такой факт, когда планирование рассматривают как доминирующую функцию в управлении образовательной организацией. Стремления руководителя образовательной организации в этом случае в основном сконцентрированы на том, чтобы разработать план работы, в организационном отношении его не обеспечив. Вследствие этого достаточно хорошо спланированная деятельность в итоге так и остается нереализованной, поскольку в движение не приведены все остальные функции управления. Так, не получив своего развития, в данном случае управленческий цикл угасает – в итоге поставленная цель не достигается.

Три основных вида планов разрабатываются в практике работы образовательных организаций: перспективный, годовой и текущий⁷.

Как правило, перспективный план разрабатывается на пять лет на основании глубокого исследования деятельности образовательной организации за ряд последних лет.

Пример 1.1. Перспективный план работы образовательной организации может иметь следующую структуру:

1. Основные задачи образовательной организации на срок планирования.

2. Развитие по годам контингента учащихся (студентов), возможное количество классов (групп), направлений подготовки.

3. Потребность в педагогических работниках.

4. Возможность внедрения педагогических инноваций.

5. Повышение квалификации педагогических работников.

6. Развитие материально-технической базы образовательной организации.

7. Учебно-методическое оснащение образовательной организации (пополнение наглядных пособий, библиотечного фонда, оформление кабинетов и обновление оборудования и др.).

8. Социальная защита педагогических работников и учащихся, улучшение условий их труда и отдыха и быта.

Весь учебный год, включая летние каникулы охватывает годовой план образовательной организации.

Перспективный план работы образовательной организации реализовывается в течение всего текущего учебного года и осуществляется в несколько этапов. Руководитель образовательной организации и его заместители на первом этапе изучают новые нормативные и инструктивные документы, теоретические и методические материалы в целом по проблемам образования и в частности планирования. Под непосредственным руководством руководителя образовательной организации На втором этапе формируется инициативная группа по вопросам разработки и корректировке структуры проекта плана, устанавливаются источники и формы сбора необходимой информации. Получаемая информация анализируется на третьем этапе. На данном этапе заслушивают отчеты о работе руководителей подразделений образовательной организации и членов комиссии, выявляют причины возникших трудностей и намечают пути их ликвидации в перспективе. На четвертом этапе подготавливается и обсуждается проект плана. План работы образовательной организации утверждается на первом ее заседании совета в новом учебном году.

Текущий план образовательной организации является конкретизацией общего годового плана, составляется он на учебную четверть (семестр). Наличие основных видов планов, таким образом, дает возможность скоординировать деятельность коллективов: педагогического, ученического и родительского. По отношению к планам работы педагогов и классных руководителей (кураторов) эти планы являются стратегическими.

Пример 1.2. Приведем один из возможных вариантов стратегического плана образовательной организации:

1. Краткий анализ итогов деятельности образовательной организации за прошедший учебный год и задачи организации на новый учебный год.

2. Деятельность педагогического коллектива по выполнению всеобуча.

В данном разделе плана уточняют границы микрорайона в котором расположена образовательная организация. Уточняется количество учащихся, обучающихся в данной образовательной организации, и исследуются перспективы роста контингента учащихся. Планируется ряд мероприятий на направленных исполнение положений закона РФ «Об образовании» о гарантиях на получение образования; оказание материальной помощи детям – сиротам.

3. Работа педагогического коллектива направленная на повышение качества учебно-воспитательного процесса.

Это наиболее объемная, развернутая часть плана, которая охватывает различные стороны деятельности как педагогов, так и учащихся. Прежде всего это касается обеспечения качества знаний, навыков и умений, применения современных форм организации образовательного процесса, активных методов обучения. Работа образовательной организации, направленная на организацию и внеклассной и внеурочной работы, по воспитанию базовой культуры личности учащихся в ее всевозможных проявлениях. Работа образовательной организации по вырабатыванию ученического самоуправления, по поддержке в соответствии с «Конвенцией ООН о правах ребенка» детских общественных организаций.

4. Совместная деятельность образовательной организации, общественности, семьи, трудовых коллективов по воспитанию обучающихся.

Деятельность образовательной организации по увеличению педагогической культуры родителей. Содержание этой деятельности устремлено на утверждение роли образовательной организации как центра организующего совместную работу с семьей и общественностью. В эту деятельность входит работа с советом образовательной организации и родительским коллективом, проведение педагогических конференций, педагогических лекториев, для родителей – дней открытых дверей, занятий в университете, привлечение к воспитательной работе с учащимися родителей в качестве руководителей студий, секций, кружков, организация дифференцированной, индивидуальной работы с родителями.

5. Работа с педагогическим коллективом.

Проведение аттестации педагогических работников, применение средств информатики и ЭВТ в оценке степени профессиональной подготовки, деятельность педагогического коллектива образовательной организации над общей научно-методической проблемой, проведение конференций, семинаров, заседаний методических и педагогических советов, педагогических чтений. Осуществление деятельности образовательной организации с учетом передового педагогического опыта. Оценка и формирование инновационной среды.

6. Упрочение учебной и материальной базы образовательной организации.

В данной части плана планируется в течение года проведение инвентаризации материальных ценностей образовательной организации, учебных пособий. Программа переоборудования и оформления учебных кабинетов. Упрочение материальной базы для занятий техническим творчеством туризмом, спортом. Укомплектование библиотечного фонда. Программа капитального и текущего ремонта.

7. Система внутреннего контроля.

8. Организационно-педагогические мероприятия.

В данной части плана указывают тематику заседаний педагогического совета, совета образовательной организации, производственных совещаний. Распределяют обязанности между администрацией образовательной организации, определяют единый режим ее работы, разрабатывают график дежурства по образовательной организации, распределяют учебную нагрузку, заведование кабинетами, классное руководство, и др.

Осуществление в едином управленческом цикле функции планирования увеличивает эффективность работы образовательной организации.

Функция образовательной организации обращена на исполнение принятых решений, которые выполняют конкретные люди: педагогические кадры, учащиеся, представители общественности, родители. Важное место в структуре организаторской деятельности руководителя образовательной организации принадлежит мотивации предстоящей деятельности, формированию убежденности в необходимости исполнения данного поручения, инструктированию, обеспечению единства действий ученического (студенческого) и педагогического коллективов, оказанию непосредственной помощи в ходе выполнения работы, выборе наиболее адекватных форм стимулирования педагогической деятельности⁸. Деятельность руководителя образовательной организации содержит и такое необходимое действие, как оценку процесса выполнения и плодов конкретного дела.

Организаторская деятельность руководителя образовательной организации также обращена на формирование сплоченного педагогического коллектива. На первом плане в этой работе – личностные качества руководителя, его общая и педагогическая культура, профессионализм, заинтересованность в работе образовательной организации, учащихся и педагогов, умении устанавливать цели и задачи и добиваться их решения.

Умение рационально распределять свое время и время своих подчиненных является одним из показателей организаторской культуры руководителя образовательной организации. Немаловажно, что кроме административных функций руководитель образовательной организации осуществляет и педагогическую деятельность, оставаясь преподавателем (учителем) какого-либо предмета. Административная работа занимает основное время руководителя образовательной организации. Однако его педагогическая деятельность обязана быть примером для других педагогов, руководитель только в этом случае может быть педагогом своих педагогов. Данное условие требует значимых затрат времени на подготовку к урокам (лекциям), изучение новой педагогической литературы. Основа научной организации труда руководителя образовательной организации, педагога – умение рационально использовать время. Это важно иметь в виду при существующей в настоящее время фактической перегрузке как администрации образовательной организации, так и педагогов.

К числу основных организационных форм управленческой деятельности прежде всего относят совет и педагогический совет образовательной организации, совещания при руководителе и совещания при заместителях руководителя образовательной организации, заседания комиссий, методические семинары, оперативные совещания, заседания учкома и др.

Педагогический совет образовательной организации формируется в соответствии с «Временным положением о государственных общеобразовательных учебных заведениях Российской Федерации». Уставом образовательной организации определяются состав, структура и содержание деятельности педагогического совета. Руководит деятельностью педагогического совета председатель, он избирается педагогическим коллективом. Деятельность педагогического совета и совета образовательной организации друг друга не дублируют, а друг друга дополняют. Педагогический совет призван выносить решения, по организации учебно-воспитательного процесса, определению методов его совершенствования. Работа педагогического совета сосредоточена на решении таких задач как⁹:

– оценка, обсуждение и отбор учебных планов, программ, учебных пособий, учебников, отвечающих требованиям государственных образовательных стандартов, и внедрение новых форм и методов учебного и воспитательного процессов, установление способов их осуществления;

– обсуждение деятельности коллектива образовательной организации по выполнению текущих, перспективных годовых планов, качества учебной воспитательной работы;

– организации деятельности по повышению квалификации педагогических работников, по созданию в педагогическом коллективе инновационной среды, развитию творческой активности, исследованию, обобщению и внедрение в педагогический процесс передового педагогического опыта;

– проведение с учетом мнения педагогов, учащихся, родителей, аттестации педагогов, ходатайство о присвоении педагогам категорий, разрядов, званий перед органами управления образования, внесение предложений по усовершенствованию технологии аттестации;

– рассмотрение и утверждение кандидатур педагогических работников на курсы повышения квалификации, в аспирантуру, стажировку, представление лучших педагогов к разнообразным формам материального и морального поощрения;

– установление главных направлений сотрудничества с учебными введениями и научно-исследовательскими организациями, государственными и общественными организациями, творческими союзами, организация опытно-экспериментальной работы, формирование методических центров и служб в структуре образовательной организации.

Проведению педагогических советов могут предшествовать опросы, анкетирование, конкурсы, контрольные работы, смотры, и т.д. На заседания педагогических советов выносят основные проблемы в деятельности образовательной организации. Так же в образовательных организациях используют такую организационную форму, как совещания при руководителе образовательной организации. Для преподавателей и администрации они являются обязательными, но на них могут быть приглашены и другие педагогические работники. Обсуждаемые вопросы связаны непосредственно с организацией учебно-воспитательного процесса – успеваемости, организации внеурочной деятельности, соблюдения правил поведения, может анализироваться деятельность отдельных педагогов, выполнение ими требований стандартов образования, деятельность педагогов направленная на развитие творческой активности учащихся и др. Руководителем образовательной организации определяется периодичность проведения данных совещаний. В плане работы образовательной организации отражается время проведения подобных совещаний.

Необходимой формой организации образовательного процесса в образовательной организации являются оперативные информационные совещания. Совещания могут проводиться только для педагогов, или только для учащихся, или одновременно для тех и других. Содержание их определяется реальной ситуацией. К данной форме управленческой деятельности относят также посещение уроков и внеклассных мероприятий, занятий творческих клубов, вечеров, художественных студий, спортивных соревнований, и др., встречи с представителями общественности, родителями, трудовым коллективом.

Результативной формой участия учащихся в управлении образовательной организацией выступает их участие в деятельности выборного органа – ученического (студенческого) комитета.

Внутренний контроль управлении образовательной организацией. Значение контроля в управлении современной образовательной организацией особенно усиливается в связи с предоставлением образовательной организации значительных полномочий в оценке качества обучения и воспитания обучающихся. Инспекторские функции в образовании с реорганизацией управленческих структур возложены на руководителя и его заместителей. В то же время конечные итоги управленческой деятельности руководителей образовательной организации, стали предметом контроля со стороны высших инспекторских служб органов управления образованием.

Управленческая деятельность в образовательной организации по своему содержанию выступает как реализация определенных управленческих функций, таких как планирование, прогнозирование, мотивирование, принятие решений, контроля и др. Любой управленческой деятельности присуща система этих функций, вне зависимости от конкретного ее вида, хотя уровень их выраженности может быть различным. Вследствие этого одной из основных характеристик управленческих функций является ее инвариантная система.

К основным функциональным элементам управления в педагогическом коллективе относятся:

Планирование

Целеполагание

Мотивация

Организация

Контроль и анализ.

1.2. Анализ организационных систем управления

Педагогический коллектив является очень тонким инструментом, значит его специфика делает специфическим и управление им.

На организационную структуру образовательной организации влияет ряд факторов. В первую очередь таким фактором является характер профессионально-педагогических задач, которые решают члены педагогического коллектива¹⁰. Целостность всего педагогического процесса, неразрывная связь обучения, воспитания и развития объединяют деятельность педагогов, кураторов, классных руководителей, родителей и общественности.

Выполняя профессиональные функции, каждый педагог согласует свои действия с другими участниками педагогического процесса – педагогами, учениками, администрацией. Следовательно, объективная своевременная информация о состоянии дел в образовательной организации и упрочивает организационную структуру всего педагогического коллектива и, несомненно, объединяет его членов. Другими словами, необходимым условием сплоченности педагогического коллектива является целевое единство, подчинение частных задач достижению общей цели педагогической деятельности.

Также организационная структура педагогического коллектива зависит от индивидуально-психологических и социально-демографических особенностей его членов. Высокая степень однородности педагогического коллектива по возрасту, образованию и уровню квалификации выступает основой для установления деловых межличностных отношений его членов.

Но, как правило, педагогические коллективы достаточно разнородны по своему составу. Каждый год педагогические ряды пополняются молодыми специалистами. Опытные педагоги уходят на заслуженный отдых. Кроме того, любой коллектив подвержен обыкновенной текучке кадров. Ведь человеческий фактор со сменой места жительства и семейными обстоятельствами никто не отменял. Все это вместе является реальной основой возникновения неформальных групп различной направленности. И руководителю образовательной организации при организации и управлении педагогическим коллективом необходимо это учитывать. На стабильности коллектива отражаются внутриколлективные отношения, именно стабильность педагогического коллектива устанавливает характер взаимоотношений его членов.

Организационная структура педагогического коллектива зависит и от того, насколько принадлежность к нему удовлетворяет потребности и интересы всех его членов. Удовлетворенность педагогов своим коллективом характеризует престиж всего педагогического коллектива, наличие в нем друзей и единомышленников, осознание собственной значимости в коллективе, общий морально-психологический климат, а также многолетние традиции коллектива.

И, наконец, численность педагогического коллектива оказывает влияние на его организационную структуру. В малочисленных педагогических коллективах связи между членами данного коллектива достаточно прочные и устойчивые. По мере увеличения членов коллектива отношения между ними приобретают более официальный характер. В педагогическом коллективе численностью более 30 человек возникают разнообразные неформальные группы, объединенные по различным признакам.

Характер руководства педагогическим коллективом напрямую определяется его численностью. В малочисленных коллективах отношения между педагогами стабильны. Педагоги хорошо знают друг друга. Часто собираются вместе в неформальной обстановке. Однако в таких коллективах довольно ограничены возможности для взаимного обогащения и профессионального общения. Сложная структура взаимоотношений складывается в больших педагогических коллективах. Они более динамичны, часто конфликтны, но в этом случае появляется большая вероятность зарождения ярких и неординарных личностей, творческих педагогов, способных на прогрессивное движение всего образовательного процесса учреждения.

На развитие организационной структуры педагогического коллектива влияют следующие факторы: характер профессионально-педагогических задач, решаемых членами коллектива; социально-демографические и индивидуально-психологические особенности членов коллектива; насколько принадлежность к педагогическому коллективу удовлетворяет потребностям и интересам его членов и, безусловно, численность самого педагогического коллектива.

Любой коллектив имеет как формальную (открытую, официальную) структуру, так и структуру неформальную, скрытую от глаз.

Выделяют следующие особенности педагогического коллектива, которые необходимо учитывать при управлении: специфика профессиональной деятельности; многопрофильность деятельности всего педагогического коллектива; коллективный характер труда и коллективная ответственность за результаты педагогической деятельности; отсутствие временных рамок выполнения различных видов педагогического труда, а также преимущественно женский состав педагогического коллектива¹¹.

Структура образовательной организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности¹².

При построении образовательной организации задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам образовательной организации, а также воздействующим на нее факторам. Наилучшая структура – это та, которая позволит образовательной организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия всего педагогического коллектива и, таким образом, достигать своих целей с высокой эффективностью.

Под структурой образовательной организации обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция¹³. Свойства структуры образовательной организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем). Итак, структура образовательной организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками образовательной организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ образовательной организации направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура образовательной организации постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами¹⁴. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура управления (ОСУ) – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами – функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рис. 1.2) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рисунок 1.2. Линейная структура управления

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.3–1.5)¹⁵.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.6) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу относятся: директор, заместители директора, руководители информационного отдела и т.д.

Рисунок 1.3. Линейная структура управления: кольцо¹⁶

Рисунок 1.4. Линейная структура управления: звезда

Рисунок 1.5. Линейная структура управления: колесо

Рисунок 1.6. Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура управления (рис. 1.7)¹⁷ представляет собой ре-шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми

Рисунок 1.7. Матричная структура управления

полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная схема применяется при сложном, наукоемком предоставлении знаний. Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом¹⁸. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных педагогов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении¹⁹. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division – отделение)²⁰.

Пример 1.3. Проанализируем организационную структуру МКДОО № 1 в рамках реализации образовательных программ, что собственно и представляет собой управление проектом, то есть в нашем случае рядом образовательных программ. При проведении анализа будем исходить из существующих реалий, сложившихся в управлении в МКДОО № 1:

формально – заведующий управляет организацией и непосредственно администрацией и проектами – в действительности руководитель непосредственно руководит педагогами/воспитателями;

структура в проектном отношении представлена – общим управлением проектами – по всем образовательным программам (рис. 1.8);

представлять схему будем в укрупненном варианте, не отвлекаясь на второстепенные задачи – по основному формату проектной деятельности – реализации образовательной программы (рис. 1.9).

Рисунок 1.8. Схема управления проектами в МКДОО № 1

Ресурсы для проекта – реализации образовательных программ, являются общими, используются данные ресурсы совместно, учитываем, что представленная схема есть проектная деятельность МКДОО № 1 по реализации образовательных программ, что особенно актуально в формате новых образовательных стандартов и ФЗ «Об образовании».

Рисунок 1.9. Организационная структура МКДОО № 1

По схеме управления МКДОУ № 1 явно прослеживается узкая специализация по функциям и типам деятельности педагогов, в основу положены линейные взаимосвязи, которые реализуются в иерархии.

Также прослеживается высокая степень специализации, о чем говорит наличие близких по назначению подразделений выделяемых в самостоятельные структуры по процессу и предмету: младшие, средние, старшие группы.

Прослеживается высокий уровень дифференциации, что как следствие, ведет к ослаблению координации действий.

Исходя из концепции конусообразия можно сделать вывод о высокой степени централизации власти и сужения ее объемов, в данном случае количество уровней составляет – два по цепочке от заведующего до воспитателя, что является потенциальным недостатком данной структуры управления, но следует выделить и ряд преимуществ, которые можно косвенно проследить – высокий уровень контроля и эффективное использование персонала по воспитательно -образовательной составляющей.

Данная структура является традиционной механистической по используемому подходу к управлению, и по способу преобладания взаимосвязей – линейно-функциональная оргструктура.

Достоинства:

установление четких и простых взаимосвязей между уровнями и работниками;

получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатки:

высокий уровень загрузки заведующего

отставание в принятии решений от изменчивости среды

негибкость и слабая адаптивность, что в настоящее время в условиях продолжения реформ образования, особенно в ДОО – основная проблема.

Для дальнейшего проведения анализа рассмотрим штатное расписание образовательной организации, такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Заведующий управляет своими прямыми подчиненными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Анализ оргструктуры по линейной подчиненности МКДОО № 1

Наименование должности

Наименование подразделений и должностных лиц, подчиненных линейно

Всего

Заведующий

Руководители, обслуживающий персонал, воспитатели

35

Старший воспитатель

Воспитатели

17

Зам по АХЧ

Руководители обслуживающих подразделений и фактически решения по всему второстепенному персоналу

44

Главный бухгалтер

Бухгалтеры и экономист

3

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

неравноценность норм управляемости, в данной ситуации можно говорить о сложности осуществления управленческой деятельности и явном завышении показателей управляемости по всем основным структурам в целом, что наиболее отражается на заведующем (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Функциональный анализ структуры управления в МКДОО № 1

Наименование должности

Функции управления

П

О

К

М

Заведующий

+

+

+

+

Старший воспитатель

+

+

+

+

Зам по АХЧ

+

+

+

+

Главный бухгалтер

+

+

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

дублирование функций

дублирование полномочий

низкий уровень координации

низкий уровень организации

в данном случае каждый управленец будет перетягивать в свой сектор ресурсы и заботится только о личном фронте работ.

Для анализа процесса принятия решений охарактеризуем степень ответственности за его принятие(табл. 1.5):

+ единоличное решение и персональная ответственность за него с правом подписи – Я;

+ персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения с правом подписи – V;

+ то же без права подписи – Р;

+ согласование, визирование – С;

+ исполнение – Т.

Таблица 1.5

Анализ процесса принятия решений руководящими работниками МКДОО № 1

Наименование должности

Процесс принятия решений

Я

V

Р

С

Т

Заведующий

+

+

+

+

Старший воспитатель

+

+

+

Зам по АХЧ

+

+

+

Главный бухгалтер

+

+

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

высокий уровень централизации власти

отсутствие делегирования полномочий

предельная загрузка заведующего и его полная ответственность по всем вопросам

номинальная ответственность подчиненных

жесткая структура исполнителей.

При решении проблем выбора в сложных ситуациях приходится преодолевать ряд существенных трудностей:

многоаспектный характер оценок качества альтернатив решения;

трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;

трудности сопоставления разнородных качеств альтернатив;

субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

трудности получения полного списка альтернатив.

С целью корректировки выявленных существующих недостатков рассчитаем уровень занятости персонала в управлении в целом по оргструктуре и по секторам ответственности (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Оценка управляемости по линейной подчиненности МКДОО № 1

Подразделение

Оценка (руководители/работающие)

Значение
(нижн. граница²¹)

Администрация

4/56

0,0714/(0,115)

Воспитатели

1/17

0,0588 /(0,83)

Обслуживающий персонал

1/44

0,0227/(0,83)

Интегральная оценка

–

0,1530/(0,09)

Исходя из данной таблицы, можно сделать ряд следующих выводов:

низкий процент управленческого персонала

недостаточность двух основных подразделений

высокий уровень раздробленности организационной структуры

необходимость интеграции основной структуры в три подразделения – при этом следует отметить общую достаточность показателя интегральной оценки, но он высокий в расчете из-за малого количества педагогов и большого обслуживающего персонала.

Для совершенствования организационной структуры МКДОО № 1 и перевода системы управления на более качественный уровень, возможно применение бригадной организационной структуры (рис.1.10)

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

Разработанная организационная структура управления МКДОО № 1 имеет следующий ряд достоинств и преимуществ:

делегирование полномочий

снижение уровня дублирования

усиление координации

улучшение контроля

снижение загруженности заведующего.

оптимизация централизации и децентрализация власти

высокая ответственность руководителей

гибкая структура с позиции исполнителей

повышение уровня адекватности принятия решений

системный подход к управлению.

1 – Заведующий; 2 – Зам. по АХЧ; 3 – Фельдшер; 4 – Главбух; 5 – Старший воспитатель; 6 – бригада управления обслуживающими подразделениями; 10 – медблок; 11 – бухгалтерия; 12 – бригада управления воспитательно-педагогической деятельностью (разработки и реализации образовательных программ); 13, 14, 15 – бригады младших, средних и старших групп; 16 – бригада профильного и дополнительного образования.

Рисунок 1.10. Бригадная организационная структура управления МКДОО № 1

Рассмотрим возможные изменения с позиции функциональной оценки (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Функциональный анализ структуры управления в МКДОУ № 1

Наименование должности

Функции управления

П

О

К

М

Заведующий

+

+

+

Старший воспитатель

+

+

Зам по АХЧ

+

+

Главный бухгалтер

+

+

Таблица 1.8

Анализ процесса принятия решений руководящими работниками в МКДОУ № 1

Наименование должности

Процесс принятия решений

Я

V

Р

С

Т

Заведующий

+

+

Старший воспитатель

+

+

+

+

Зам по АХЧ

+

+

+

+

Главный бухгалтер

+

+

+

+

Сравнение организационных структур по содержанию проекта и системы взаимоотношений участников проекта и уровню структуризации

Организационная структура

Всеобщее управление проектами

«Управление за подрядчиком»

Существующая

-

-

Предлагаемая

++

++

Условные обозначения:

– средний уровень целесообразности структуризации;

– низкая эффективность применения;

++ очень высокая эффективность применения.

Как видно из приведенного сравнения в существующих условиях применение бригадной структуры не просто оправдано, но и выгодно для повышения эффективности деятельности в целом.

Проведем оценку предложенной организационной структуры управления ДОО с учетом предложенных мероприятий (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Оценка рекомендуемой организационной структуры МКДОО № 1

Характеристика

Оценка

Управленческие взаимосвязи

4

Управляемость

4

Гибкость

5

Контроль

4

Структурированность

4

Обратная связь

4

Iо = 25/30 = 0,833

Данная оценка равна – 83% от максимального результата. Таким образом, получаем – порядка 20% повышение эффективности предлагаемой организационной структуры.

Для анализа уровня организации системы управления организацией используют систему показателей представленных в таблице 1.10.

Таблица 1.10

Система показателей оценки уровня организации системы управления организацией

Наименование элемента системы управления

Наименование ведущего показателя элемента

Обозначение показателя

Функции управления

Коэффициент качества выполнения управленческих функций

Ккфу

Организационная структура управления

Коэффициент ритмичности работы аппарата управления

Кру

Управленческий персонал

Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда

Кот

Технические средства управления

Коэффициент охвата функций управления автоматизацией

Кфа

Методы организации управления

Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда

Кнм

Технология управления

Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления

Кур

Управленческие решения

Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решении

Кср

Система управления в целом

Коэффициент экономичности аппарата управления

Кэу

Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккфу) определяется по формуле:

Ккфу = (К1+К2+К3+К4+К5)/5 (1.1)

Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в таблице 1.11.

Таблица 1.11

Расчетные формулы определения коэффициентов

Показатель

Обозначение показателя

Формула расчета показателя

Наименование показателей, составляющих формулу

Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции

К1

Тф/Тр

Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час,
Тр – суммарное расчетное время использования технических средств в год, час

Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций

К2

Ктп /Ко

Ктп – количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов,
Ко – общее количество рабочих мест

Коэффициент нормирования труда исполнителей функций

К3

В1/В2

B1 – время, затраченное на выполнение нормированных работ в год, час,
В2 – общее время работы в год, час

Коэффициент регламентации функций управления

К4

Кр/ Ко

Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией, Ко – общее количество функций (процедур)

Коэффициент дублирования функций управления

К5

Кд/ Ко

Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, а также излишних функций

Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кру) определяется по формуле:

Кру = 1 – П/П2, (1.2)

где: П – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период;

П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур) за тот же период.

Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Кот), определяется по формуле:

Кот = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5)/5. (1.3)

Исходные данные и расчет Кот приведены в таблице 1.12.

Таблица 1.12

Показатели уровня организации управленческого труда

Наименование показателя

Обозначение показателя

Формула расчета показателя

Наименование показателей, составляющих формулу

Уровень использования рабочего времени

К1

В1/В2

В1 – время работы, выполняемой в соответствии с должностными инструкциями в месяц,
В2 – общее время работы в месяц, час

Уровень технической оснащенности труда

К2

√Кис × √Ктв

Кис – показатель использования технических средств управления,
Ктв – показатель технической вооруженности труда

Уровень условий труда

К3

Кн/Ко

Кн – количество рабочих мест с нормальными условиями труда,
Ко – общее кол-во рабочих мест

Уровень организации рабочих мест

К4

Ктп/Ко

Ктн – количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов

Уровень нормирования труда

К5

Вн/В2

Вн – время, затрачиваемое на выполнение нормируемых работ в месяц, час

Уровень организации управленческого труда

Кот

(К1+К2+К3+К4+ +К5)/5

Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кфа) характеризует уровень автоматизации управления на базе компьютеризации рабочих мест управленческого персонала, внедрения сетевых технологий и пр. Кфа определяется по формуле:

Кфа = Nза/Nа, (1.4)

где: Nза – количество задач управления, решаемых автоматизированным способом фактически;

Nа – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы.

Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Кур) определяется по формуле:

Кур =N1/N2, (1.5)

где: N1 – количество функций (процедур), на которые разработаны регламентирующие документы (технологические карты, оперограммы и т.д.);

N2 – общее количество функций (процедур).

Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений (Кср), определяется по формуле:

Кср = К1/К2, (1.6)

где: К1 – количество решений, своевременно реализованных в образовательной организации за определенный период;

К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за этот же период.

Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэу) характеризует степень соответствия сложившейся в организации структуры и численности аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой, а также нормативами численности работников для данного учреждения.

Кэу = (Пн/Пф) × (Чн/Чф), (1.7)

где, Пн – количество структурных подразделений, предусмотренных оптимальной структурой и отвечающих нормативным условиям их формирования (по численности работающих);

Пф – общее фактическое количество структурных подразделений;

Чн – нормативная численность работников, чел.;

Чф – фактическая численность работников (при Чф < Чн их отношение принимается равным единице).

Пример 1.4. Проведем расчет комплекса показателей для анализа управления по функциональным элементам в МКДОО № 2. В таблице 1.13 представлена система показателей оценки организации управленческой деятельности в МКДОО № 2.

Таблица 1.13

Система показателей оценки организации управленческой деятельности в МКДОО № 2

Показатель

Обозначение показателя

Формула расчета показателя

Расчет

Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции

К1

Тф/Тр

208/1022=0,20

Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций

К2

Ктп /Ко

31/39 = 0,8

Коэффициент нормирования труда исполнителей функций

К3

В1/В2

1

Коэффициент регламентации функций управления

К4

Кр/ Ко

108/144 = 0,75

Коэффициент дублирования функций управления

К5

Кд/ Ко

112/144 = 0,78

Отсюда рассчитаем средний уровень качества функций, выполняемых педагогами.

Ккфу = (0,20 + 0,8 + 1 + 0,75 + 0,78)/5 = 0,706

Исходя из логики менеджмента в образовании данный показатель говорит об удовлетворительном уровне и качественности выполняемых функций, что достигается за счет:

– регламентации труда

– организации труда

– организации работ исполнителей.

Есть с этого ракурса оргструктуры управления и недостатки:

– высокая частота дублирования функций

– низкий уровень использования технических средств туда

– неиспользование потенциала увеличения производительности и качественности труда.

Коэффициент ритмичности равен (102 функции задержаны, при выполнении 480):

Кру = 1 – 102/480 = 0,78

Для образовательных организаций данное значение можно принимать за аритмичность, ввиду недопущения в социально важных учреждениях – задержек, так как это может повлечь за собой кризисную ситуацию в управлении ДОО.

Коэффициент организации управленческого труда равен (по данным аппарата управления за анализируемый период) в соответствии с предложенной методикой:

Кот = (0,72 + 0,2 + 0,42 + 0,45 + 0,85)/5 = 0,54

Значение данного показателя говорит о неудовлетворительной организации и координации в МКДОУ № 2. В администрации МКДОО № 2 порядка 12 задач решается, автоматизировано, при возможном потенциале в 25 задач на данном этапе развития.

Кфа = 12/25 = 0,48

Полученное значение говорит о низком уровне автоматизации МКДОУ № 2, низком уровне пользователей и решении проблем по старинке – вручную и на бумажных носителях.

В МКДОУ № 2 по новым технологиям работают два из пяти единиц управления, отсюда:

К ур = 3/5 = 0,6

Кнм = (0,4 + 0,4) / 2= 0,4

за отчетный период уровень реализации управленческих решений был низкий, что объясняется отсутствием в практике управления в МКДОО № 2 стратегического планирования, что вызвало в настоящем ряд ожидаемых, но не учтенных последствий.

Кср = 290/450 = 0,64.

Коэффициент экономичности будет равен

К эу = 4/5 × 1 = 0,8.

Общий коэффициент уровня организации, можно рассчитаем, как средегеометрическое предложенных индикаторов.

Таким образом, организационно-функциональную структуру МКДОУ № 2 в реализации проектов ОП можно охарактеризовать как удовлетворительную по системе индикаторов организационного устройства в общем.

Балльная оценка организационной структуры МКДОО № 2 в реализации проектов ОП может быть проведена по таблице 1.14 с учетом качественного подхода к характеристикам на основе опроса и экспертных оценок.

Таблица 1.14

Ситуационное оценивание оргструктуры МКДОО № 2

Характеристика

Оценка

Управленческие взаимосвязи

3

Управляемость

3

Гибкость

2

Контроль

4

Структурированность

3

Обратная связь

3

Интегральная оценка (Iо) будет равна среднеарифметическому характеристик (О) на их максимальное значение Мах:

Iо = О/Мах (1.8)

Максимальное значение в нашем конкретном случае будет равно 30, то есть оргструктура функционирует на высоком уровне. В исследуемом предмете получаем:

Iо = 18/30 = 0,6

Данная оценка равна 60 % от максимального результата, что, исходя из практики такого рода оценивания, является удовлетворительным показателем.

1.3. Оценка управленческой деятельности в образовательной организации

Управление образовательной организацией осуществляется на основе соответствующей нормативно-правовой базы, которая в том числе определяет компетенцию, права, ответственность учредителей и самой образовательной организации.

Пример 1.5. Проведем оценку управленческой деятельности на примере МБОО СОШ № 3. Учебное заведение работает в режиме шестидневной недели, имеет две смены обучения. В школе работает сплоченный профессионально компетентный коллектив педагогов из 29 человек. Из них:

4 человека – высшей категории;

6 человек – 1 категории;

7 человек – 2 категории.

Один человек имеет звание «Отличник народного образования», три человека – «Почетный работник образования». Средняя недельная нагрузка составляет 25 часа. Состав и структура персонала МБОО СОШ № 3 представлена в таблице 1.15.

Таблица 1.15

Состав и структура персонала (на 01.01.17)

Персонал всего

32

Имеют высшее образование

21

Незаконченное высшее

2

Среднее профессиональное

6

Возраст работников до 25 лет

2

25–35 лет

4

35–45 лет

3

45–55 лет

9

55–60 лет

8

Свыше 60 лет

3

Гендерный состав (мужчин /женщин)

5/24

К настоящему времени в организации сложилась следующая структура управления:

– уровень директора школы;

– уровень заместителя директора;

– уровень педагогических работников (рис.1.11).

Рисунок 1.11. Организационная структура управления МБОО СОШ № 3

На каждом из уровней по горизонтали разворачивается своя структура взаимосвязей с субъектами по вертикали и горизонтали. В организационной структуре представлены как профессиональные руководители /заместитель директора, так и общественные субъекты /председатель профкома, председатель педсовета, что необходимо для эффективного управления школой. В структуре управления школой отношение того или иного субъекта управления к определенному характеризуется координационными и субординационными связями как по вертикали, так и по горизонтали.

Деятельность директора и его заместителя регламентирована функциональными обязанностями, пересмотренными и откорректированными в соответствии с современными требованиями, что позволило регламентировать деятельность членов управленческого звена с учетом выполнения основных управленческих функций и конкретно определить содержания деятельности каждого члена управленческого аппарата.

На представленном рисунке показана организационная структура управления МБОО СОШ № 3 – линейно-функциональная структура, что является стандартной формой для управления такого рода организациями. Таким образом в системе внутришкольного управления выделены иерархические взаимосвязанные уровни управления, определены зоны функционирования управления каждого уровня, связи между ними. Система управления на всех уровнях является открытой, что обеспечивает устойчивость координации деятельности всех звеньев учреждения, но с другой стороны данная структура является негибкой и невосприимчивой к воздействию внешней среды.

Цели управления организацией согласованы с заказом со стороны общества. Основными целями работы МБОО СОШ № 3 являются:

обеспечение государственных гарантий права граждан Российской Федерации на качественное образование, т.е. осуществление общего среднего образования школьников согласно Государственному стандарту образования;

• создание условий для формирования общей культуры учащихся и их адаптации к жизни в современном обществе;

• воспитание чувства гражданственности и любви к Родине.

Дерево целей управленческой деятельности МБОО СОШ № 3 показано на рисунке 1.12.

В своей деятельности по реализации вышеназванных целей МБОО СОШ № 3 решает следующие задачи:

• использование содержания, форм и методов обучения с учетом регионального компонента;

• осуществление преподавания с учетом новейших информационных технологий обучения;

• индивидуальная работа с целью педагогической коррекции, дифференциация методов обучения и воспитания;

• создание и совершенствование позитивной и успешной школьной культуры;

• систематический контроль результатов обучения, формирование портфолио обучающихся;

• создание условий для полноценной самореализации личности обучающихся, для интенсивного неформального общения;

• обобщение и пропаганда передового опыта образования в области информационных образовательных технологий, проектного метода обучения;

• позитивная социальная работа с обучающимися и их родителями, предупреждение правонарушений подростков.

Рисунок 1.12. Дерево целей управленческой деятельности МБОО СОШ № 3

Анализ целей и задач управления показал, что они соответствуют потребностям населения, учащихся, их родителей, а также педагогов учреждения.

По приведенным цифрам и характеристикам можно сделать ряд следующих предварительных выводов:

– Недоукомплектованность по ставкам (по ставкам – 18/25 – перегрузка ряда учителей).

– Перегруженность руководителя (заместитель при непосредственном руководстве практически по всему коллективу).

– Отсутствие проектных подразделений или специальных объединений.

Принятие решения является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные элементы могут рассматриваться как вспомогательные. При этом принятие решения представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленной на выбор наилучшей из имеющихся альтернатив решения. Решение имеет следующие элементы, проявляющие себя в работе администрации МБОО СОШ № 3:

• проблема, требующая разрешения;

• человек или коллективный орган, принимающий решения; несколько альтернатив решения, из которых осуществляется акт выбора. Если одна и та же проблема при выборе решения повторяется неоднократно, то у руководителя организации вырабатываются силовые методы ее решения. Со временем эти методы входят в регламентирующие документы, определяющие решение – при этом исчезает в качестве произвольного акта в условиях неопределенности, но он остается таковым в случае наличия двух или более альтернатив. Но существуют и уникальные проблемы выбора, когда каждый раз выбор предстает совершенно в другом.

Для анализа процесса принятия решений охарактеризуем степень ответственности за его принятие (табл. 1.16):

Таблица 1.16

Анализ процесса принятия решений руководящими работниками МБОО СОШ № 3

Наименование должности

Процесс принятия решений

Я

V

Р

С

Т

Директор школы

+

+

+

+

Завуч младших классов

+

+

+

Завуч средних и старших классов

+

+

+

Председатель педсовета

+

+

+ единоличное решение и персональная ответственность за него с правом подписи – Я;

+ персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения с правом подписи – V;

+ то же без права подписи – Р;

+ согласование, визирование – С;

+ исполнение – Т.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

– высокий уровень централизации власти

– отсутствие делегирования полномочий

– предельная загрузка директора и его полная ответственность по всем вопросам

– номинальная ответственность подчиненных

– жесткая структура исполнителей.

Управленческому аппарату необходимо со всей серьезность подходить к оценке и отбору наиболее эффективных управленческих решений. От этого во многом зависит эффективность всей управленческой деятельности в целом. Тем не менее, можно выделить ряд существенных недостатков:

– превалирование в оперативном и тактическом управлении интуитивных решений;

– уровень неопределенности и риска;

– низкий уровень технических и программных средств поддержки принятия решений;

– отсутствие программного подхода к управлению.

Таблица 1.17

Функциональный анализ структуры управления в МБОО СОШ № 3

Наименование должности

Функции управления

П

О

К

М

Директор школы

+

+

+

+

Завуч младших классов

+

+

+

+

Завуч средних и старших классов

+

+

+

+

Председатель педсовета

+

+

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы, что в ММБОО СОШ № 3:

– дублирование функций

– дублирование полномочий

– низкий уровень координации

– низкий уровень организации.

В данном случае каждый управленец будет перетягивать в свой отдел ресурсы и заботится только о личном фронте работ.

Для количественного представления результатов функциональной оценки управленческой деятельности воспользуемся экспертной оценкой по методу Ватсона/Чилиши – функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ)(рис. 1.13).

1 – планирование/прогнозирование

2- организация

3 – мотивация

4 – контроль

5 – координация

Рисунок 1.13. Концептуальная схема ФМОМ в МБОО СОШ № 3

Усредненные результаты опроса экспертов представим в таблице 1.18 показывающей соотношение максимального и фактического значения функциональной оценки управленческой деятельности в МБОО СОШ № 3.

Таблица 1.18

Соотношение критериев функциональной оценки управленческой деятельности в МБОО СОШ № 3

Критерий

максимум

оценка

планирование/прогнозирование

20

17

организация

20

15

мотивация

20

15

контроль

20

17

Координация

20

13

Коммуникация (общая оценка

100

75

На рисунке 1.14 представлено графическое изображение оценки руководства и педагогов МБОО СОШ № 3.

Рисунок 1.14. Оценка руководства и педагогов МБОО СОШ № 3

Эффективность управленческой деятельности в данной оценке составляет – 75%, в нашем конкретном случае это удовлетворительная система деятельности по управлению образовательной организацией.

Далее проведем экспресс-оценку управленческой деятельности МБОО СОШ № 3 (табл. 1.19). В таблице явно просматриваются недочеты и направления роста и повышения эффективности управленческой деятельности

Таблица 1.19

Экспресс-оценка управленческой деятельности МБОО СОШ № 3

Вопрос/категория

Средняя оценка, балл

Администрация (Орук)

Учителя (Оп)

Средний балл (Оср)

1

2

3

4

Планирование

17

16

16,5

Установлена ли цель, ясно ли определена стратегия и тактика?

4

3

3,5

Производится ли сбор и анализ данных о потребителях образовательных услуг?

4

3

3,5

Четко ли распределены сферы деятельности?

3

4

3,5

Анализируется ли информация о других школах и их опыте?

3

3

3,0

Насколько рационально распределены ресурсы: персонал, финансы, материально-техническая база, информация?

3

3

3,0

Организация

15

18

16,5

Понятна ли оргструктура?

3

3

3,0

Существуют ли документы и стандарты, регламентирующие ответственность, обязанности и сферы влияния?

3

3

3,0

Создаются ли условия для развития школы в целом?

3

4

3,5

Эффективно ли выстроен образовательный процесс?

3

4

3,5

Привлекают ли потребителя оказываемые услуги?

3

4

3,5

Мотивация

13

15

14

Высоки ли лидерские качества руководителей?

3

4

3,5

Создаются ли условия для обучения и развития персонала школы?

3

3

3,0

Удовлетворены ли личные потребности работающих?

2

2

2,0

Участвует ли персонал в развитии школы?

2

3

2,5

Удовлетворены ли работающие результатами своего труда?

3

3

3,0

Контроль

16

17

16,5

Существует ли в школе система оценки качества процесса образования?

3

3

3,0

Существует ли система оценки полученных результатов?

3

4

3,5

Учитываются ли мнения и пожелания учеников и родителей в образовательном процессе?

4

4

4

Оценивается ли эффективность использования ресурсов?

3

2

2,5

Насколько соответствуют получаемые результаты основной цели?

3

3

3,5

Координация

16

14

15

Насколько эффективна существующая система управления школой?

3

4

3,5

Установлены ли внутренние связи между подразделениями в школе?

3

3

30,

Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтов?

4

3

3,5

Производится ли корректировка и уточнение планов и задач?

3

2

2,5

Применяются ли информационные технологии в работе школы?

3

2

2,5

Общая оценка управленческой деятельности

77

80

78,5

Данная оценка позволяет оценить управленческую деятельность и при этом оценить адекватность данной оценки во мнениях административных работников и педагогов. Средний балл по каждому их 25 вопросов вычислим по формуле:

Оср = (Орук + Оуч)/2 (1.9)

где: Оср – средний балл по категории;

Орук – оценка руководителей;

Оуч – оценка учителей.

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов по каждому критерию (максимум 20 баллов):

Окрит = (1.10)

где: Окрит – общая оценка критерия;

Осрк – средний балл по критерию.

Общая оценка управленческой деятельности (ОУД) определяется суммой оценка по пяти оценочным критериям менеджмента (максимум 100 баллов):

ОУД = (1.11)

Преимущество проведенной двусторонней оценки состоит в том, что можно определить, насколько проведенный опрос по мнениям руководящих работников о существующей управленческой деятельности в школе соответствует мнению опрошенных учителей.

Ка = (Орук – Оуч)/4,

где: Ка – коэффициент адекватности;

Оср – средний балл по категории;

Орук – оценка руководителей;

4 – максимально возможная оценка.

Анализ данного коэффициента представим с помощью графика на рисунке 1.15 по отдельным критериям управленческой деятельности МБОО СОШ № 3.

Рисунок 1.15. Распределение критериев оценки по зонам МБОО СОШ № 3

Полученное распределение показало, что из 25 критериев по 10 (40 %) мнения администрации и учителей полностью совпадают, по 9 (36 %) – выражены недостаточные лидерские качества управленцев, а по 6 (24 %) выявлены расхождения во мнениях администрации и учителей относительно состояния управленческой деятельности в школе.

Следовательно, первоочередными задачами управленческой деятельности в МБОО СОШ № 3 будут являться:

– Совершенствование управленческих навыков администрации

– Развитие внутнипедагогической культуры

– Установление более тесного контакта с персоналом

– Усиление мотивации персонала школы

– Развитие основных функциональных подсистем.

В образовательных организациях учитывают два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей образовательной организации, а другой (затратный) – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. В муниципальных образовательных организациях преобладает затратный подход – сказывается дефицитность бюджета.

Однако целевой и затратный принципы эффективного решения не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения. В реальных задачах принятия решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив):

Реализация процедур принятия решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования. Они жестко взаимосвязаны между собой.

Наличие альтернативных ситуаций порождает неопределенность выбора оптимального решения. Для устранения этой неопределенности можно в зависимости от ситуации используют два пути:

Первый – заключается в том, что для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое оптимальное решение. Применение конкретной решения связано с появлением конкретной ситуации.

Второй путь устранения неопределенности применяется в случае, когда решение должно быть принято до получения информации о том, когда в действительности ситуация имеет место. Сущность этого пути заключается в учете влияния всех ситуаций на выбор оптимального решения.

Выбор критерия оценки вариантов решения управленческой задачи – это стратегическое решение, от которого зависит исход многих индивидуальных и групповых решений.

Таким образом, руководители образовательных организаций постоянно сталкиваются с ключевой проблемой – обнаружения, раскрытия информации. Они пытаются разрешить ее путем внедрения механизмов стимулирования. Для этого они используют прямые и обратные связи в управлении образовательной организацией для получения необходимой информации. Затем руководитель побуждает педагогический коллектив внести свой вклад так, как это от них ожидается с учетом полученной информации.

Отношение между педагогами и администрацией двустороннее: интенсивность мотиваций педагогических работников зависит от характеристик, свойственных образовательной организации или ее окружению, и соответственно организация может использовать свои особенности, чтобы стимулировать своих работников. Поведение работников зависит от возможности выбора и от последствий сделанного выбора и от стимулов, побуждающих подчинится нормам коллектив.

Все управленческие решения основаны на принципе эффективности и педагогической насышенности. Он заключается в том, чтобы при наличии различных вариантов решения и способов и реализации достигать наилучшего соотношения между используемыми ресурсами и достигаемыми результатами, т.е. между целью и средствами ее достижения. В своей основе данный принцип предъявляет свойственное всем организациям требование не тратить даром производственные факторы, а значит работать «экономично».

Контрольные вопросы

1. Раскройте уровни управления персоналом в образовательной организации.

2. Перечислите функции управления персоналом образовательной организации.

3. В чем заключается специальная функция планирования персонала в образовательной организации?

4. Перечислите специальные функции системы управления персоналом образовательной организации.

5. Раскройте суть функции деловой оценки персонала, рационализации и изобретательства.

6. Назовите основные типичные элементы и задачи системы управления персоналом

7. Определите основную цель управленческой деятельности а образовательной организации.

8. Определите основную цель функционирования педагогической системы в динамике.

9. Какие требования необходимо соблюдать при подготовке планов образовательной организации?

10. Раскройте целенаправленность педагогической деятельности.

11. Опишите «дерево целей» управления образовательной организацией.

12. Какие основные планы деятельности разрабатываются образовательными учреждениями?

13. Опишите структуру перспективного плана работы образовательной организации.

14. Опишите структура годового плана работы образовательной организации

15. Опишите структуру текущего плана работы образовательной организации.

16. В чем заключается организаторская деятельность руководителя образовательной организации?

17. Что выступает показателем организаторской культуры руководителя образовательной организации?

18. Раскройте организационные функции педагогического совета образовательной организации

19. Какие показатели определяют эффективность использования организационных форм управления образовательной организацией?

20. Какие факторы оказывают влияние на организационную структуру педагогического коллектива?

21. Какие факторы оказывают влияние на развитие организационной структуры педагогического коллектива?

22. Раскройте понятие организационной структуры управления

23. На каких принципах строится организационная структура управления персоналом образовательной организации?

24. Дайте краткую характеристику основным организационным структурам управления.

25. Раскройте достоинства и недостатки основных организационных структур управления образовательной организацией.

Задания для самостоятельного выполнения

Задание 1

На рисунке представлена организационная структура МДОО № 24.

Дайте характеристику представленной организационной структуре, укажите достоинства и недостатки.

Рисунок. Организационная структура МДОО № 24

Задание 2

На рисунке представлена организационная структура МБОО СОШ № 7

Дайте характеристику представленной организационной структуре, укажите достоинства и недостатки.

Задание 3

В результате анализа, проведенного кадровой службой института, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести педагогического персонала в отдельных подразделениях образовательной организации. Причем основную часть увольняемых составляют простые преподаватели. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями подразделений, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, неудобный график («окна»), низкую оплату, неравномерность нагрузки и ее «нечестное» распределение и т. п., в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим, руководители подразделений отмечали некоторые проблемы с трудовой дисциплиной, факты опозданий на занятия, невыходы на работу без уважительных причин и т. п.

На основе представленных данных необходимо:

– предложить мероприятия по снижению текучести персонала;

– разработать комплекс мероприятий по повышению организационой культуры

– решить вопросы оплаты труда и графика работы

– предложить мероприятия по распределению нагрузки

– предложить мероприятия по сплочению коллектива подразделений (деканаты, кафедры и пр.)

Задание 4

В результате анализа, проведенного специалистом по кадрам детского сада на 1200 мест, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести педагогического персонала в отдельных подразделениях образовательной организации. Причем основную часть увольняемых составляют молодые специалисты. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями подразделений, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, неудобный график (нет мотивации временем), низкую оплату, неравномерность нагрузки и ее «нечестное» распределение, задержку на работе допоздна и т. п., в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим, руководители подразделений отмечали некоторые проблемы с трудовой дисциплиной, факты опозданий на работу, невыходы на работу без уважительных причин и т. п.

На основе представленных данных необходимо:

– предложить мероприятия по снижению текучести персонала;

– разработать комплекс мероприятий по повышению организационной культуры

– решить вопросы оплаты труда и графика работы

– предложить мероприятия по распределению нагрузки

– предложить мероприятия по сплочению коллектива подразделений (бригадный подход).

Задание 5

Дайте характеристику представленной организационной структуре МБОО СОШ №18, укажите достоинства и недостатки.

Рисунок. Схема организационной структуры МБОО СОШ № 18

Задание 6

Заполните сравнительную таблицу

Характеристика основных типов организационных систем управления образовательными учреждениями

Тип организационной системы управления образовательной организацией

Преимущества

Недостатки

Задание 7

Ректор крупного вуза, имеющей функциональную структуру управления (рис. 1), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе. В связи с этим структура управления значительно изменилась (рис. 2). Число непосредственно подчиненных у ректора вуза сильно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и образовательным структурам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и научно-образовательные показатели деятельности вуза.

В предложенной ситуации определите, какие организационные принципы учитывались (не учитывались) и предложите свои варианты разрешения проблемы исходя из приемов проектного управления, определите и обоснуйте мероприятия по реинжинирингу ОСУ.

Рисунок 1. Фрагмент организационной структуры до изменений

Рисунок 2. Фрагмент организационной структуры после преобразования

Задание 8

Составьте таблицу «Система методов управления педагогическим коллективом»

Таблица

Система методов управления педагогическим коллективом

Метод управления педагогическим коллективом

Содержание метода

Задание 9

Вы – руководитель филиала крупного вуза. После реорганизации Вам срочно необходимо перекомплектовать несколько кафедр согласно штатному расписанию.

Ваши действия:

1. Предложите решить этот вопрос кадровой службе филиала.

2. Предложите свой проект на основе изучения личных дел педагогических работников.

3. Определите, кто будет возглавлять новые кафедры, далее дадите поручение этим людям сделать свои предложения по составу кафедр.

4. Создадите комиссию по укомплектованию кафедр филиала

Задание 10

По проведенному опросу были получены следующие предварительные данные, представленные в таблице:

Таблица

Данные по оценки управления школой

Вопрос/категория

Средняя оценка, балл

Администрация (Орук)

Учителя (Оп)

Средний балл (Оср)

1

2

3

4

Планирование

Установлена ли цель, ясно ли определены стратегия и тактика?

5

3

Производится ли сбор и анализ данных о потребителях образовательных услуг?

5

3

Четко ли распределены сферы деятельности?

4

4

Анализируется ли информация о других школах и их опыте?

5

3

Насколько рационально распределены ресурсы: персонал, финансы, материально-техническая база, информация?

4

4

Организация

Понятна ли оргструктура?

4

3

Существуют ли документы и стандарты, регламентирующие ответственности, обязанности и сферы влияния?

5

3

Создаются ли условия для развития школы в целом?

3

5

Эффективно ли выстроен образовательный процесс?

4

4

Привлекают ли потребителя оказываемые услуги?

4

4

Мотивация

Высоки ли лидерские качества руководителей?

5

3

Создаются ли условия для обучения и развития персонала школы?

3

4

Удовлетворены ли личные потребности работающих?

5

3

Участвует ли персонал в развитии школы?

2

5

Удовлетворены ли работающие результатами своего труда?

5

3

Контроль

Существует ли в школе система оценки качества процесса образования?

3

3

Существует ли система оценки полученных результатов?

5

3

Учитываются ли мнения и пожелания учеников и родителей в образовательном процессе?

4

4

Оценивается ли эффективность использования ресурсов?

4

4

Насколько соответствуют получаемые результаты основной цели?

5

3

Координация

Насколько эффективна существующая система управления школой?

4

4

Установлены ли внутренние связи между подразделениями в школе?

5

3

Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтов?

4

4

Производится ли корректировка и уточнение планов и задач?

4

4

Применяются ли информационные технологии в работе школы?

4

3

Общая оценка управленческой деятельности

По полученным данным провести анализ и интерпретацию результатов:

Заполнить таблицу.

Составить таблицу соотношения критериев по функциям.

Представить концептуальную модель.

Привести диаграмму оценки по категориям.

Провести адекватность оценки и дать рекомендации по полученным результатам.

Задание 11

Образовательные организации состоят из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеют определенные организационные структуры.

Вопрос:

1. Какие организационные структуры управления образовательными учреждениями помните вы?

2. По вашему мнению, какая организационная структура образовательной организации является наиболее эффективной и современной?

3. Какие организационные структуры управления образовательными организациями в большей мере подходят к современным экономическим условиям в РФ?

4. Если бы Вас назначили директором средней образовательной школы, какое организационное построение для своего учреждения предпочли бы Вы? Ответ обоснуйте.

Задание 12

Вас назначили директором средней образовательной школы. Какой способ управления педагогическими работниками Вы полагаете предпочтительным: советоваться с подчиненными или приказывать им как эффективнее решать возникающие проблемы? Свой выбор аргументируйте.

Какие стили руководства по вашему мнению должны использоваться в управлении учебным заведением. Поясните свой ответ.

Задание 13

Систему управления образовательной организацией можно представить в виде совокупности двух подсистем – субъекта и объекта управленческой деятельности. Что относят к данным подсистемам?

Задание 14

Вы – директор средней образовательной школы, Вам нужен грамотный заместитель. В конкурсе на замещение данной вакантной должности принимают участие 50 человек. Подберите методики, которые Вы будете использовать на каждом из этапов изучения личности претендентов, свой выбор обоснуйте.

Задание 15

Назовите основные элементы управленческой деятельности в образовательных учреждениях, приведите их характеристику и отразите их взаимодействие между собой в таблице:

Элементы управленческой деятельности в образовательных учреждениях

Характеристика элементов управленческой деятельности

1

1

2
.....

2
.....

Взаимосвязь элементов управленческой деятельности в образовательных учреждениях

Задание 16

Заполните схему, приведенную ниже:

Задание 17

Вы – руководитель филиала крупного вуза. Долгое время Ваш филиал был единственным в городе, поэтому проблем с педагогическими работниками и студентами у Вас не было. Но в прошлом году в городе открылся еще один филиал с реализацией тех же образовательных программ, что и в вашей образовательной организации.

В результате Вы ощутили отток педагогического персонала и студентов. Сформулируйте новые цели и задачи образовательной организации.

Задание 18

1. Определите сферу образовательной деятельности проектируемого образовательной организации, его название, миссию, юридический статус, виды образовательных услуг.

2. Разработайте организационную структуру данного образовательной организации, укажите цель и задачи каждого из элементов структуры.

3. Используя методы SWOT-анализа, проанализируйте сильные и слабые стороны данной организационной структуры образовательной организации.

Задание 19

Проведите анализ организационной структуры конкретной образовательной организации (на Ваш выбор) и разработайте методические рекомендации по ее совершенствованию.

Задание 20

Новый педагог, очень хорошо справляется с работой. Однако он постоянно задает директору образовательной организации вопросы, на которые прекрасно может ответить сам. Сознавая это, руководитель образовательной организации каждый раз реагирует на такие вопросы раздраженно, от чего страдают не только отношения с этим педагогом, но и климат в коллективе.

Вопросы к ситуации:

Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения конфликтной ситуации. Помните о том, что Вы находитесь попеременно в роли руководителя образовательной организации и педагога.

Какова должна быть тактика руководителя образовательной организации?

Какова должна быть тактика подчиненного?

Задание 21

1. Рассмотрите сущность и особенности различных стилей руководства образовательными учреждениями.

2. Проанализируйте несколько стилей руководителей различных уровней в конкретной образовательной организации.

3. Дайте рекомендации по изменению стиля отдельных руководителей выбранного Вами образовательной организации, сделайте выбор наиболее оптимального стиля руководства.

Задание 22

1. Опишите технологию управления педагогическим коллективом в конкретной образовательной организации;

2. Выявите основные проблемы управления педагогическим коллективом;

3. Разработайте рекомендации по ликвидации данных проблем.

Задание 23

Многопрофильный колледж «ХХХ» реализует подготовку студентов по следующим направлениям – «Продавец-кассир», «Повар-кондитер», «Механизация сельского хозяйства», «Мастер отделочных работ», «Мастер плотницких работ», «Мастер столярных работ», «Мастер паркетных работ». История работы колледжа насчитывает 25 лет. Педагогический коллектив колледжа насчитывает 66 чел.

1. Предложите и изобразите схематично организационную структуру многопрофильного колледжа.

2. В административном блоке схематично распределите подразделения по уровню подчинения и соподчинения.

Задание 24

Какая, с Вашей точки зрения, организационная структура и почему была бы наиболее подходящей для следующих образовательных организаций:

1. Средняя образовательная школа;

2. Дошкольная образовательная организация;

3. Многопрофильный колледж;

4. Коррекционная школа-интернат;

5. Профессиональное училище.

Задание 25

На основе изучения уставных документов конкретной образовательной организации, программы ее развития, годового плана, реализуемой образовательной программы сформулируйте цели образовательной организации постройте модель «Дерево целей образовательной организации»

Тестовые задания

1. Элементы службы управления персоналом определяют ее:

• организационную структуру;

• управленческую деятельность;

• правовое обеспечение процесса управления персоналом;

• информационное обеспечение процесса управления персоналом.

2. Процесс управления любой педагогической системой предполагает:

• постановку целей и принятие решений;

• использование персонала;

• мотивацию результатов труда и поведение персонала;

• обеспечение персоналом.

3. В практике работы образовательных учреждений разрабатываются три основных вида планов:

• перспективный;

• годовой;

• текущий;

• все ответы верны.

4. Организаторская деятельность руководителя образовательной организации направлена:

• формирование педагогического коллектива;

• формирование ученического коллектива;

• формирование кадровой службы;

• все ответы верны.

5. К службам управления персоналом образовательной организации относятся:

• отдел кадров;

• группа психологов;

• учебный центр;

• все ответы верны.

6. Состав, структура и содержание деятельности педагогического совета образовательной организации определяются:

• Уставом образовательной организации;

• руководителем образовательной организации;

• коллективом педагогических работников;

• Законом «Об образовании».

7. Различные неформальные группы, объединенные по разным признакам, начинают возникать в педагогическом коллективе, насчитывающем:

• более 30 человек;

• менее 30 человек;

• более 50 человек;

• менее 20 человек.

8. Характер руководства педагогическим коллективом определяет:

• Численность педагогического коллектива;

• Устав образовательной организации;

• Закон «Об образовании»;

• коллектив педагогических работников.

9. На развитие организационной структуры педагогического коллектива влияют следующие факторы:

• характер профессионально-педагогических задач, решаемых членами коллектива, социально-демографические и индивидуально-психологические особенности членов коллектива;

• численность педагогического коллектива;

• Устав образовательной организации;

• состав, структура и содержание деятельности педагогического совета образовательной организации.

10. Особенности педагогического коллектива, которые необходимо учитывать при управлении:

• специфика профессиональной деятельности;

• многопрофильность деятельности всего педагогического коллектива;

• численность педагогического коллектива;

• состав, структура и содержание деятельности педагогического совета, образовательной организации.

11. Структура образовательной организации закрепляет:

• горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала;

• состав, структуру и содержание деятельности персонала образовательной организации;

• многопрофильность деятельности всего педагогического коллектива;

• численность педагогического коллектива.

12. Под структурой образовательной организации понимают:

• организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы;

• горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала;

• состав, структуру и содержание деятельности персонала образовательной организации;

• специфику профессиональной деятельности.

13. Структура образовательной организации – это:

• фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками образовательной организации;

• организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы;

• горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановка и взаимосвязь персонала;

• состав, структура и содержание деятельности персонала образовательной организации.

14. Организационная структура управления образовательной организацией строится с учетом:

• требований наиболее эффективного управления системой;

• составом, структурой и содержанием деятельности персонала образовательной организации;

• горизонтальным и вертикальным разделением труда, расстановкой и взаимосвязью персонала;

• спецификой педагогической деятельности.

15. Организационная структура образовательной организации:

• постоянно совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования внешней среды;

• остается неизменной при изменении внешней среды;

• меняется в зависимости от изменения состава, структуры и содержания деятельности персонала образовательной организации;

• остается неизменной при любых условиях.

16. Прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства выступает отличительной чертой:

• линейной структуры управления;

• линейно-функциональной структура управления;

• линейно-штабной структура управления;

• матричной структуры управления.

17. Решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, представляет собой:

• матричная структура управления;

• линейно-штабная структура управления;

• линейно-функциональная структура управления;

• линейная структура управления.

18. Комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур, представляет собой:

• линейно-штабная структура управления;

• матричная структура управления;

• линейная структура управления;

• линейно-функциональная структура управления.

19. Создание специальных подразделений в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач предусматривает:

• линейно-штабная структура управления;

• линейно-функциональная структура управления;

• линейная структура управления;

• матричная структура управления.

20. Если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям образовательной организации наиболее целесообразна:

• линейно-штабная структура управления;

• матричная структура управления;

• линейно-функциональная структура управления;

• нет верного ответа.

21. На обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ ориентирована:

• программно-целевая структура управления;

• линейно-штабная структура управления;

• матричная структура управления;

• линейно-функциональная структура управления.

22. Одной из форм проектного управления является:

• формирование проектной команды, работающей на временной основе;

• выделение наиболее квалифицированных педагогов;

• координация действий исполнителей;

• разработка организации проектов.

23. Интенсивность мотиваций педагогических работников зависит:

• от характеристик, свойственных образовательной организации или ее окружению;

• от руководителя образовательной организации;

• от поведения педагогических работников;

• от Устава образовательной организации.

24. Все управленческие решения основаны на принципах:

• эффективности и педагогической насышенности;

• численности педагогического коллектива;

• требований наиболее эффективного управления системой;

• мотивации результатов труда и поведение персонала.

25. Критериями определения эффективности управленческого решения в образовательной организации выступают:

• затратный подход;

• целевой подход;

• нормативный подход;

• персональный подход.

Глава 2.
Основы управления человеческими ресурсами

2.1. Система управления персоналом в образовательной организации

Управление персоналом как феномен исторического прогресса, как совокупность определенных приоритетов, принципов, форм и методов прошел в своем развитии ряд этапов²². В начале прошлого века к проблеме управления персоналом с научной тачки зрения подошел американец Фредериком Тейлором.

Суть его новаций в этой сфере заключалась в следующем²³: на смену полному произволу в отношениях с работниками, их оплатой было введено нормирование труда, определенное на основе хронометража; повышение производительности осуществлялось за счет разделения производственного процесса на простейшие операции, рационализации деятельности работника путем исключения непроизводительных движений, обучения на рабочем месте и введения стимулирования работников в форме прямой сдельной оплаты труда; вводилась жестко иерархированная структура организации, каждый работник должен был четко следовать своим инструктивным карточкам, не выходя за пределы, обозначенные в них, и не проявляя никакой инициативы.

Данный подход эволюционировал, управления персоналом видоизменялось, дополнялась новыми элементами, учитывающими социальную природу работника как ресурса производства: вводилось нематериальное стимулирование, происходило постепенное обогащение труда работника за счет увеличения количества выполняемых им производственных операций²⁴. Производились исследования о влиянии на производительность режимов рабочего времени, условий труда, цветового оформления рабочих мест, влияния на мотивацию работников группы, в которой он трудится и т.п.

К середине ХХ века тейлоровская система в своем чистом виде перестала существовать, на смену ей пришла неотейлоровская модификация, которая в нашей стране существовала в форме административно-командной системы управления. НТР дала коренные изменения как в технологической так и в социальной стороне производства.

Современные работники отличаются более высоким уровнем образования и квалификации. Произошли изменения и в их мотивационной структуре²⁵: приоритетными стали ценности связанные с самой трудовой деятельностью, – признание заслуг, возможность саморазвития в процессе труда, возможность получения творческой работы, самостоятельности, возможность участия в принятии решений и т.п.

Современные технологии требуют от работников принципиально иных профессиональных и личностных качеств и прежде всего умения и готовности самостоятельно принимать решения в нештатных ситуациях и нести за них ответственность, активного участия в процессе непрерывного совершенствования производства.

Таким образом, неотейлоровские принципы и методы управления персоналом пришли в противоречие, как с потребностями организации современного производства, так и с социальной его стороной. Произошел переход к инновационному управлению персоналом, что в настоящее время является общемировой тенденцией совершенствования процессов управления предприятием в условиях глубокой интеграции мирового рынка, высокотехнологичных производств, обострения конкурентной борьбы и повышения степени неопределенности внешней по отношению к организации среды.

В большинстве успешно функционирующих организаций, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы²⁶.

Наиболее важными отличительными чертами инновационных систем управления персоналом при их внешней несхожести, вызванной учетом социокультурных традиций, являются следующие:

1. Организация рассматриваются как совокупность различных ресурсов: людских, финансовых, информационных, технических и т.п. Основными являются ресурсы человеческие, поскольку именно они определяют специфическую модель предприятия, поскольку именно в знаниях и навыках работников воплощается его конкурентоспособность²⁷. Следовательно, управление персоналом становится стратегической задачей, обеспечивающей достижение стоящих перед предприятием (организацией) целей, задач, приоритетов. В связи с повышением значимости управления персоналом в системе управления предприятием происходит подключение к ее решению высшего менеджмента, как правило, в ранге первого вице-президента компании (первого заместителя директора).

2. Происходит переход от узкой специализации работника к интегрированным трудовым функциям, командным формам организации труда. На смену жестко иерархированным структурам приходит сетевая организация. Структуры учреждений упрощаются, горизонтальное управление превалирует над вертикальным.

3. Производится замена краткосрочного внешнего (преимущественно материального) стимулирования, долгосрочным внутренним, базирующимся на удовлетворении максимального широкого спектра потребностей работника²⁸. Стимулирование предельно гибкое, индивидуализированное, ориентирующее работника как на высококвалифицированный труд непосредственно на рабочем месте, так и на конечные результаты деятельности образовательной организации в целом.

4. Возрастает роль и значение кадровых служб, происходит их интеграция в единые структуры (департаменты) управления персоналом, расширяются выполняемые ими функции, в их структуре приоритетное значение приобретают консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Современное управление предполагает активное воздействие как на персонал образовательной организации с целью формирования высокопроизводительного и лояльного по отношению к организации работника, так и на внешнюю среду для создания в общественном мнении образа социально ответственного образовательной организации.

Управления персоналом на данном этапе развития может быть определено как постоянное целенаправленное воздействие на трудовые ресурсы в целях обеспечения взаимодействия работников и трудовых коллективов разных уровней между собой в трудовом процессе, активизацию их творческого и организаторского потенциала, интеграцию усилий всего персонала на достижение конечных целей образовательной организации. Содержание системы управления персоналом можно представить в виде цепочки технологий по работе с человеческими ресурсами²⁹:

1. Разработка документации, регламентирующей управление персоналом; контроль за ее исполнением.

2. Совершенствование кадрового потенциала образовательной организации: (анализ рынков труда; анализ кадрового потенциала; создание банка данных на имеющийся персонал и потенциальных работников; планирование персонала; подбор, отбор и найм кадров; расстановка персонала, оптимизация адаптационных процессов; организация эффективной системы ротации кадров; высвобождение персонала.

3. Создание эффективной системы развития персонала, включающей в себя как скрытые, так и явные формы повышения квалификации (планирование карьеры работников; обеспечение безопасных условий труда; конструирование и реконструкция рабочих мест; обеспечение эргономичных рабочих мест; обеспечение здоровья персонала; управление производственными и социальными конфликтами, создание благоприятного морально-психологического климата; контроль за качеством выполнения функций работников всех уровней; совершенствование организационной структуры, координация деятельности подразделений по проблемам персонала; консультативная помощь работникам и руководителям всех уровней по проблемам управления персоналом, социальных отношений; организация различных уровней самоуправления работников; формирование корпоративной культуры; управление качеством.

Можно выделить следующие группы целей управления персоналом как составной части управления образовательной организацией:

• организации трудовых процессов, которая позволяла бы при минимизации усилий персонала достигать максимальной производительности и качества продукции; управление производительностью и качеством.

• разработка эффективной системы стимулирования высокопроизводительного труда.

• создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала образовательной организации.

• сплочение персонала образовательной организации, выработка корпоративной культуры.

Организация процессов взаимодействия образовательной организации с внешней средой в сфере труда и занятости (контакты с внешним рынком труда, профсоюзными и общественными движениями и организациями, создание привлекательного внешнего имиджа системы управления трудом образовательной организации и т.п.).

2.2. Подбор, отбор и найм персонала

При бурном развитии новых технологий, предъявляющих повышенные требования к качеству персонала, учреждения все большее значение приобретают мероприятия по совершенствованию кадрового состава и оптимизации его структуры для повышения его потенциала, степени его маневренности, способности к решению новых, более сложных задач, стоящих перед предприятием. В этих условиях эффективный найм и высвобождение персонала призваны обеспечить первоначальный высокий качественный уровень работников, нанимаемых предприятием, управление процессами адаптации, оптимальную систему ротации персонала – создать условия для возможно более полного раскрытия потенциала работника, реализации его карьерных устремлений, обеспечить возможность долговременного сотрудничества с работником³⁰. Вышеперечисленные элементы управления персоналом тесно связаны с планированием карьеры работников, их мотивацией, развитием и оценкой персонала. По сути дела все элементы современного управления персоналом направлены на совершенствование структуры и состава персонала, оптимизацию его численности, поло-возрастного состава, профессионально-квалификационных характеристик. Для обеспечения качества управления данными процессами в образовательных организациях ведется кадровое планирование, т.е. определяются перспективная и текущая потребности в кадрах, цели работы с персоналом, определяется комплекс мер для достижения поставленных целей и график их реализации.

В основе деятельности по совершенствованию структуры и состава персонала образовательной организации лежит прежде всего эффективный найм и высвобождение персонала.

Под наймом персонала в широкой трактовке этого термина понимается совокупность процедур, направленных на удовлетворение потребностей образовательной организации в квалифицированных кадрах. Различают внешний (за счет привлечения внешних людских ресурсов) и внутренний (за счет внутренних ресурсов) найм³¹. В любом случае он включает в себя следующие этапы: подбор, отбор и найм (в узком понимании этого термина), т.е. документальное оформление отношений работник – работодатель.

Подбор педагогических кадров – мероприятие, предпринимаемое образовательной организацией с целью привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными образовательной организации для достижения стоящих перед ней целей. Цель образовательной организации в этом случае – сделать процесс подбора наиболее эффективным, т.е. привлечь наибольшее число кандидатов, максимально отвечающих необходимым требованиям, – сделать это достаточно экономично как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения временных затрат.

Подбор кадров как процесс состоит из следующих этапов³²:

– Выявление реальной необходимости того или иного рабочего места.

– Определение совокупности рабочих операций, присущих данному рабочему месту.

– Разработка требований к идеальному для данного рабочего места работнику.

Личностные качества в учительской профессии не отделимы от профессиональных. Важнейшими профессиональными качествами являются: владение методикой , предметом преподавания, психологическая подготовка, общая эрудиция, широкий культурный кругозор, педагогическое мастерство, владение образовательными технологиями, организаторские умения и навыки, научная увлеченность, педагогический такт, педагогичская техника, коммуникативные навыки, ораторское искусство и т. д. В целях повышения эффективности управления персоналом образовательной организации разрабатывается профессограмма.

Профессиограмма педагога – это эталон, идеальная модель педагога, в котором показаны важнейшие качества личности, которыми он должен обладать, умения, знания и навыки, необходимые для выполнения своих профессиональных функций.

Пример 2.1.

Профессиограмма педагога

– владение методом и методикой преподавания;

– знание психологии детей;

– общая эрудиция;

– широкий культурный кругозор;

– педагогическое мастерство;

– организаторские имения и навыки;

– научная увлеченность;

– владение образовательными технологиями.

Определение технологии извещения / поиска кандидата.

Конкретная технология подбора педагогических кадров зависти от таких факторов, как уровень вакантной должности; лимита времени; финансовых возможностей, от того, какие источники найма, внешние или внутренние предполагается использовать; от состояния внешнего и внутреннего рынка труда.

Технологии подбора педагогических кадров, как правило, разрабатываются конкретно, под каждую типичную вакансию. Критерием эффективности подбора является не количество, а качество привлеченных кандидатов. Подбор сотрудников в образовательную организацию осуществляется следующими способами (рис.2.1):

– посредством использования социального института профессиональных династий, когда дети «наследуют профессию» своих родителей;

– посредством направленного поиска кандидатов, используя личные связи уже работающих авторитетных сотрудников;

– посредством публичного объявления вакансий.

Рисунок 2.1. Модель подбора персонала в образовательной организации

Отбор педагогических кадров является следующим этапом процесса найма. Целью процедур отбора служит выявление оптимального кандидата из числа заявителей. Технологии отбора педагогических кадров также варьируются. Они могут включать в себя такие элементы, как предварительная отборочная беседа, анализ анкет, резюме и других представленных кандидатами документов, тестирование, собеседование, наведение справок о кандидатах, конкурс и др.

Под наймом (в узком значении этого термина) понимается документальное оформление взаимоотношений между работником и работодателем, как правило, в форме трудового контракта³³. В настоящее время в трудовом законодательстве жестко не регламентируются структура и содержание трудового контракта. Процесс найма персонала показан на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Процесс найма персонала³⁴

Директор образовательной организации непосредственно осуществляет подбор, прием на работу работников, несет ответственность за уровень квалификации работников.

Пример 2.2. В процессе экспериментальной апробации в учреждениях Москвы (СОШ и ДОО) были выделены три уровня квалификации педагогов – высший (уровень мастерства), средний (уровень опыта) и базовый (пороговый) уровень. Для каждой группы компетенций были разработаны оценочные показатели, описывающие поведенческие реакции педагогов при взаимодействии их с окружающими (коллегами, учащимися, родителями) для каждого уровня проявления профессиональной квалификации.

Вторая группа показателей, – это показатели результатов педагога.³⁵ На примере учителя СОШ выделены следующие группы показателей:

– знания учащихся;

– методическая работа (современные методики; обобщение собственного педагогического опыта; эффективность участия педагога в программах обучения и др.);

– внеклассная деятельность (организация внеклассной работы и др.);

– воспитательная работа (работа учителя с родителями, коллективная деятельность учителя вместе с классом, работа учителя по поддержанию дисциплины на уроках и комфортной психологической обстановки в классе, работа классного руководителя: дисциплина в классе и др.).

В управлении компетенциями принято выделять: пороговые компетенции и дифференцирующие компетенции³⁶.

Пороговые компетенции являются неотделимой характеристикой, в которой каждый выполняющий педагогическую деятельность должен быть эффективен на некотором минимально приемлемом уровне. Пороговая компетенция не позволяет разграничить средних по уровню исполнения педагогов от наилучших педагогов – мастеров педагогической профессии. Дифференцирующие компетенции отличают лучших педагогов от средних по уровню исполнения педагогической деятельности.

В этом контексте объясняется различие между профессиограммами и компетенциями. Профессиограмма описывает портрет педагога на основе принципа полноты – это стремление целостного описания всех качеств, необходимых для выполнения обязанностей педагога. Примером такого описания являются квалификационные характеристики, представленные в Приказе Минздравсоцразвития России от 26.08.2011 № 761н. Профиль компетенций подразумевает характеристики, присущие эффективным (лучшим) педагогам и построенные по принципу критических отличий. Он концентрируется на ключевых качествах, критичных для успешных профессионалов в условиях конкретной образовательной организации.

Разделение всех компетенций в модели на пороговые и дифференцирующие означает следование принципу иерархичности квалификационных характеристик педагога. Именно этот принцип оказывается критически важным для стимулирования педагогов на постоянное профессиональное развитие.

Ниже представлена общая модель компетенций педагога, подразумевающая деление на уровни пороговых и дифференцирующих компетенций. Модель получена по результатам исследований, выполненных в МГПУ (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Примерная модель компетенций преподавателя образовательной организации

Дифференцирующие компетенции

Относительная частота, с которой компетенция различает лучших и средних преподавателей (вес компетенции)

Влияние

XXXXX

Развитие других

XXXXX

Межличностное понимание

XXXX

Наслаждение от работы и преданность образовательной организации

XXX

Самоконтроль

XXX

Ориентация на потребителя образовательной услуги

XXX

Командная работа и сотрудничество

XXX

Аналитическое мышление

XXX

Концептуальное мышление

XX

Инициатива

XX

Гибкость

XX

Ориентация на достижения

X

Директивность/настойчивость

X

Базовые профессиональные знания

X

Дифференцирующие компетенции в таблице 2.1 расположены в порядке убыли условной характеристики, называемой исследователями «вес компетенции». «Вес» является эквивалентом важности конкретной компетенции и отражает относительную частоту, с которой каждая компетенция различает лучших и средних педагогов. «Вес» вычисляется как отношение частоты (количества) появления по результатам интервью и анкет уровней шкалы конкретной компетенции к общей сумме всех индикаторов (шкал).

Образовательная организация, прежде чем предъявлять требования к будущим кандидатам, должна предоставить последним определенный минимум достоверной информации о себе самой. Для подбора сотрудников на руководящие должности и для оптимального стратегического руководства необходим сравнительно продолжительный период административного роста именно внутри педагогических коллективов.

Что касается должностей промежуточных уровней, то при соблюдении вышеуказанных условий метод публичного объявления вакансий весьма эффективным.

Основными методами получения информации о кандидате являются:

1) личная информация со стороны самого кандидата; она, в свою очередь, возможна в двух формах: в форме личной беседы с претендентом руководителя образовательной организации; в форме резюме;

2) отзывы третьих (физических и/или юридических) лиц. При этом не обязательно – хотя и желательно, – чтобы данные третьи лица были хорошо известны в образовательной организации;

3) в форме характеристики/рекомендации с прежнего места работы.

Наиболее объективным и, следовательно, наиболее надежным среди названных методов является первый, т.е., «рассказ» кандидата о себе самом. В любом случае этот метод дает возможность потребовать от кандидата дополнительных уточнений и пояснений и, следовательно, содержит рычаги «выжимания» достаточно надежной информации.

Объективность отзывов третьих лиц обычно переоценивают. Дело в том, что они часто составляются «по заказу» самого претендента или даже самим претендентом. Особая осторожность по отношению к таким отзывам необходима в том случае, если они явно противоречат собственным впечатлениям работодателя о претенденте, полученным в ходе личной беседы с ним.

Наконец, не следует переоценивать и значение характеристик с прежних мест работы кандидата. Во-первых, такие характеристики часто являются лишь «жестом вежливости» прежнего начальства, тем более, что они ни к чему не обязывают прежних работодателей. Во-вторых, эти характеристики могут быть и «прощальной услугой» для неудобного и/или малопригодного сотрудника. В таблице 2.2 представим сравнительную характеристику методов оценки кандидатов.

Таблица 2.2

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки

Оценка уровня эффективности, %

1. Центры оценки персонала
2. Тесты на профпригодность
3. Общие тесты способностей
4. Биографические тесты
5. Личностные тесты
6. Интервью
7. Рекомендации
8. Астрология, графология

70–80
60
50–60
40
40
30
20
10

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат (табл. 2.3). Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1–3 используются практически во всех случаях, а ступени 4–6 – не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16–18 чел./ч, в Японии – до 48 чел./ч.

Таблица 2.3

Оценка результатов отбора персонала и понесенных на него затрат

Метод (ступень) отбора

Затраты

1. Предварительная отборочная беседа
2. Заполнение бланка заявления
3. Беседа по найму
4. Тесты по найму
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинский осмотр
7. Принятие решения

Незначительные
Незначительные
Затраченное время х Затраты на час 5 – 10 тыс. долл.
100 долл.
100 долл.

Пример 2.3. Рассмотрим пример составления операционной карты найма персонала в вуз (рис. 2.3).

Для изучения технологии управленческих работ в образовательных учреждениях наиболее распространенным способом выступает оперограмма (операционная карта), поскольку она применяется для изображения простых первичных процессов управления (пример 2.3). Целью применения операционной карты является анализ и моделирование процессов (найма, увольнения, аттестации, мотивации и т.д.), а итогом – их документирование и рационализация.

Рисунок 2.3. Пример операционной карты найма персонала в вуз

Операционные карты это технологические управленческие документы отдельных технологий и процедур управления персоналом, представляющие собой таблицу с перечнем управленческих работ (операций, действий), их исполнителей. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последовательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры.

2.3. Адаптация персонала в образовательной организации

Анализируя систему адаптации персонала в образовательной организации, будем понимать под ней организацию процесса приспособления педагогического работника к новой для него социально-организационной (организации, подразделению) системе.

В образовательных учреждениях хорошо развита первичная адаптация, адаптация вновь прибывших педагогов. Она состоит из следующих составляющих (табл. 2.4):

Адаптация является процессом, управляемым как со стороны работника (активная адаптация), так и со стороны администрации образовательной организации (наставника, руководителя).

Таблица 2.4

Составляющие первичной адаптации педагогических работников

Профессиональная

Социально-организационная

– адаптация к рабочему месту
– временным параметрам работы
– организационному процессу
– характеру взаимодействия и сотрудничества

– наставничество
– помощь коллег по методическому объединению
– организация первичного обучения и оценки

Пример 2.4. Обязанности между адаптирующими могут быть распределены следующим образом (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Распределение обязанностей между адаптирующими

Функции и мероприятия
по адаптации

Обязанности

Наставник

Руководитель образовательной организации

1. Составление программы адаптации
2. Ознакомление новичков с организацией и его историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами
3. Объяснение задач и требований к работе
4. Введение педагога в рабочую группу
5. Поощрение помощи новичкам со стороны

+
+
+
+

Ассистирует
+
+

Результативность адаптации в образовательной организации складывается из трех групп факторов:

– состояния среды адаптации;

– состояния педагога;

– качества организации адаптации.

Наиболее сложным в анализируемом процессе является первичная оценка состояние педагогического работника и, как следствие, тех социально-психологических рычагов воздействия, которые наиболее качественно и эффективно введут нового работника в образовательную организацию как полноценного педагога и учителя.

Возможно приглашение на временную работу/сотрудничество профессионального психолога как специалиста, максимально подходящего для проведения адаптационных процессов и их сопровождение как индивидуально, так и в групповом варианте.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений педагогического коллектива, а также лояльность работника по отношению к образовательной организации.

Успешность адаптации зависит от ряда следующих условий (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Условия эффективной адаптации работников³⁷

Процесс адаптации можно оценить используя бальную оценку.

Реализация мероприятий по управлению процессом адаптации педагогов предполагает использование разнообразной аналитической информации о данном процессе. Чем точнее информация, тем эффективнее будут предпринимаемые управленческие меры.

Качество информации зависит от выбранного метода анализа. В практике используются следующие методы анализа процесса производственной адаптации персонала (рис.2.5):

Рисунок 2.5. Методы анализа системы адаптации персонала³⁸

1. Экономические методы позволяют определить уровень овладения педагогом профессиональных навыков и умений, трудовых функций. Они характеризуют реальное поведение педагога в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания). Они включают в себя анализ исполнения и анализ показателей результативности труда молодых педагогов.

2. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность педагога и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру педагогического работника, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал педагогического работника на решение конкретных задач образовательной организации.

Для этого проводится тестирование со специалистами, которое позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у индивида нужных навыков, знаний, личностных характеристик и пр.

3. Целью социологического исследования является изучение мнения нового педагога, получение наиболее полной информации о нем, изучение его личностных характеристик, выявление ценностных ориентаций, трудовой мотивации и пр.

Проведение социометрических опросов позволяет получить информацию о межличностных отношениях в педагогическом коллективе, путем фиксации предпочтений, чувств симпатии и антипатии и т.д.

Анализ документов – это метод сбора первичных данных, при котором документы используются в качестве главного источника информации; это также совокупность методических приемов и процедур, применяемых для извлечения информации из документальных источников при изучении процессов и явлений в целях решения определенных задач.

Анкетирование одно из основных технических средств конкретной социального исследования. Анкетирование педагогических работников – это письменный заочный опрос педагогов с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения.

Интервьюирование – способ проведения социологических опросов как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого.

Сводная база различных критериев и методов оценки эффективности адаптации персонала образовательной организации приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Критерии и методы оценки эффективности адаптации педагогических работников

Критерий оценки

Способ оценки

Методы оценки

1. Удовлетворенность выбором профессии

Баллы шкалы удовлетворенности

Анкетный опрос, интервью

2. Формирование удовлетворенности трудом

Баллы шкалы удовлетворенности

Анкетный опрос, интервью

3. Срок адаптации

Выполнение норм выработки

Расчет экономических показателей на основе анализа документов

4. Повышение производительности труда

Выполнение норм выработки

Расчет экономических показателей на основе анализа документов

Таким образом, для повышения эффективности адаптации педагогических работников необходимо системное применение результативных