Е. А. Митрофанова, А. В. Софиенко

Управление персоналом: теория и практика.
Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал

Учебно-практическое пособие

Под редакцией
доктора экономических наук,
профессора А. Я. Кибанова

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.95(075.8) 

ББК 65.290.2я73 

М67

Авторы:

Митрофанова Е. А., Софиенко А. В.

Рецензенты:

кафедра управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова, зав. кафедрой засл.

деят. науки РФ, д-р экон. наук, проф. Ю. Г. Одегов;

Московская академия государственного и муниципального управления, проректор засл. экономист РФ, д-р экон. наук, проф. А. Ф. Зубкова.

Под редакцией д-ра экон. наук, проф. А. Я. Кибанова.

Раскрываются сущность и цели аудита персонала; представлены объект и предмет аудита персонала; обоснованы стандарты аудита персонала. Предложена технология организации аудита персонала, в рамках которой сформирована система показателей аудита персонала, раскрыто информационное обеспечение аудита, показана методика оценки рисков и эффективности аудиторской проверки.

Представлена содержательная структура контроллинга персонала организации: элементы, принципы, задачи, функции и закономерности контроллинга персонала; приведены зарубежные и российские модели контроллинга персонала; показаны примеры формирования целей и показателей контроллинга персонала в зависимости от целей и стратегии организации. Определяются условия формирования модели, а также структурно-функциональные параметры контроллинга персонала; предложен алгоритм построения организационно-экономической модели контроллинга персонала.

Рассматривается методология оценки расходов на персонал: раскрыта сущность расходов на персонал; исследованы современные концепции оценки расходов на персонал; дана современная классификация расходов на персонал; определены факторы и методы оценки эффективности расходов на персонал. Здесь же даны методические и практические рекомендации по анализу расходов на персонал организации.

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Коллектив авторов, 2014

© ООО «Проспект», 2014

1. АУДИТ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ¹

1.1. Сущность и цели аудита персонала

Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить:

• соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

• соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;

• эффективность системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

• причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Посредством аудита персонала возникает возможность видоизменения состояния системы управления персоналом организации в соответствии с политикой организации и воздействием внешней среды функционирования (рис. 1).

Рис. 1. Схема включения аудита персонала в систему управления организацией

Общая схема аудита персонала показана на рис. 2.

Рассмотрим подробнее отдельные ее элементы.

Главная цель аудита персонала — совершенствование системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Pиc. 2. Общая схема аудита персонала в организации

Задачи аудита персонала включают в себя:

• определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям развития организации;

• совершенствование системы управления персоналом и определение перспектив ее развития;

• выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

• выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;

• совершенствование методов и технологий управления персоналом;

• установление соответствия деятельности по управлению персоналом требованиям законодательства;

• повышение эффективности расходов на персонал;

• повышение конкурентоспособности организации на рынке труда;

• оценка деятельности службы управления персоналом и ее вклада в деятельность организации;

• улучшение имиджа и повышение значимости (авторитета) службы управления персоналом внутри организации.

Объектом аудита персонала являются различные аспекты использования кадрового потенциала организации и управления персоналом в целом.

Субъектом аудита персонала могут выступать как внешние эксперты (внешний аудит), так и сотрудники (подразделения) организации при временной их изоляции от производственного процесса и исключением из организационной подчиненности (внутренний аудит). Исходя из определения аудита персонала, внутренний аудит представляется нам как часть внешнего аудита, поскольку внутренний аудит производится внутренними силами организации и может выполнять лишь отдельные элементы анализа, так как при проведении аудита персонала основной критерий — независимость.

Основные направления аудита персонала представлены на рис. 3.

Рис. 3. Основные направления аудита персонала

В табл. 1 приведен пример определения конкретных задач аудита персонала в организации в разрезе выделенных направлений.

Таблица 1

Определение конкретных организационных задач аудита персонала

Объект аудита персонала

Конкретные организационные задачи

Аудит кадрового потенциала

Формирование и использование кадрового потенциала

Анализ списочного состава работников.

Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса.

Оценка образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала.

Анализ структуры кадрового состава.

Анализ использования рабочего времени.

Оценка текучести кадров и абсентеизма, движения рабочей силы, перемещений внутри организации. 

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности. 

Анализ санитарно-гигиенических, производственных и бытовых условий.

Диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации.

Социально-психологическая диагностика персонала организации

Аудит функций системы управления персоналом

Формирование кадровой политики организации

Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития.

Оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями

Планирование персонала

Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале.

Анализ штатного расписания, степени его обоснованности. 

Анализ изменений кадрового потенциала организации

Использование персонала

Анализ уровня занятости персонала.

Анализ обеспечения стабильности состава работников

Подбор и отбор персонала

Оценка используемых методов подбора персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости подбора.

Оценка результативности подбора, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов. 

Оценка результативности оценочных процедур.

Оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями

Деловая оценка персонала

Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, получаемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам

Профориентация и адаптация персонала

Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности.

Выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации

Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации.

Изучение содержания и продолжительности обучения. 

Оценка персонала, прошедшего обучение.

Оценка эффективности обучения, фактических результатов

Работа с кадровым резервом

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации.

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва.

Оценка методов работы с кадровым резервом

Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала

Анализ системы продвижения персонала в организации. 

Анализ схем замещения должностей.

Анализ реализации плана кадрового роста.

Оценка результативности методов планирования карьеры

Организация трудовой деятельности персонала

Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда. 

Анализ состояния нормирования труда в организации. 

Оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ.

Анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов

Мотивация и стимулирование труда

Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связь с мотивацией персонала.

Анализ уровня и структуры оплаты труда.

Оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации

Трудовые отношения в коллективе

Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации

Аудит организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом

Организационная

структура

Оценка организационной структуры организации в целом, соответствия стратегии организации.

Оценка места службы управления персоналом в общей организационной структуре.

Оценка структуры службы управления персоналом, соответствия стратегическим целям организации

Функциональное разделение труда в системе управления персоналом

Оценка штатной структуры службы управления персоналом.

Анализ деятельности топ-менеджмента, линейных руководителей и коллегиальных органов, их взаимодействия в процессе управления персоналом.

Анализ функционального разделения труда и взаимодействия между руководителями различного уровня, влияния данных взаимоотношений на процесс управления персоналом

Аудит эффективности управления персоналом

Система управления персоналом

Оценка экономической и социальной эффективности системы управления персоналом

Аудит персонала проводится на уровнях: высшего руководства организации, службы управления персоналом, линейного руководства. Содержание каждого уровня представлено на рис. 4.

Практически во всех обозначенных методологических подходах в качестве основных принципов аудита персонала выделяют следующие:

1. Этика поведения. Кроме требований человеческой этики, аудиторам следует придерживаться следующих требований профессиональной этики, примером которых могут быть следующие принципы:

• обязанности;

• интересы общества;

• честность;

• объективность и независимость;

• надлежащее внимание;

• объем и виды услуг.

2. Независимость. В теории и практике аудита независимость — это, прежде всего, объективность и честность суждений. Общественное признание профессионального статуса аудиторов основано на признании их независимости. Независимость необходима для обеспечения эффективности аудита. Аудитор обязан иметь возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации, относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

Независимость аудита обеспечивается посредством:

• финансовой независимости, означающей, что аудитор профессионально выполняет свою работу с заранее оговоренной достойной оплатой;

Рис. 4. Основные уровни аудита персонала

• административной независимости, предполагающей независимость аудитора от административных решений клиента и неподчиненность последнему;

• политической независимости, подразумевающей невозможность влиять на решения аудитора, используя политическую власть, связи и аналогичные способы воздействия;

• эмоциональной независимости, предполагающей сохранение отчужденности аудитора, независимо от чувств, которые он может испытывать к представителям организации-клиента.

3. Профессионализм. Аудитор должен обладать навыками для работы по общению с людьми и обмену опытом, выявлению и решению проблем, связанных с оцениваемой деятельностью, нахождению нужной информации, осуществлению анализа и синтеза, планированию изменений, разработке предложений по совершенствованию работы, преодолению сопротивления

изменениям, помощи в передаче более совершенных методов. Аудиторы умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем, имея хороший шанс найти правильное решение; постоянно следят за литературой по проблемам оцениваемой деятельности, включая разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах, имея широкий взгляд на исследуемые проблемы в их взаимосвязи с проблемой организации. Также в аудиторских стандартах, утвержденных российским законодательством, выделяют такие принципы, как честность, объективность, конфиденциальность, профессиональное поведение.

Данные принципы являются общими как для аудита персонала, так и для аудиторской деятельности в целом. Среди специальных принципов аудита персонала можно назвать принципы комплексности, оперативности, перспективности, многоаспектности, согласованности, адаптивности (гибкости), параллельности.

Методы аудита персонала можно разделить на четыре группы:

1) организационно-статистические — предполагают проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала;

2) социально-психологические — заключаются в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий;

3) экономические — позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала;

4) комплексные — позволяют всесторонне обследовать и проанализировать состояние системы управления персоналом, разработать и экономически обосновать рекомендации по ее совершенствованию и включают:

• метод системного анализа — служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом, ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;

• метод декомпозиции — позволяет расчленить сложные явления на более простые;

• метод сравнений — позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде, с учетом однородности;

• динамический метод — используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, отражая устойчивые тенденции;

• экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом — основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования для выявления основных направлений совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод эффективен при многошаговой экспертизе;

• нормативный метод — предусматривает применение систем нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации;

• метод корреляционно-регрессионного анализа — устанавливает линейные зависимости и связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами);

• метод функционально-стоимостного анализа — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления, позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Необходимой составляющей аудита персонала является информационное и нормативно-правовое обеспечение аудита персонала.

Аудиторская информация в области управления персоналом имеет следующие характеристики:

• содержание информации, имеющее качественный аспект (используемые понятия и критерии) и количественное измерение (используемые единицы измерения, точность измерения);

• степень детализации информации, которая определяется целями и задачами, стоящими перед аудиторами;

• временные характеристики информации — исследуемый период времени должен быть достаточно длительным, чтобы иметь возможность объективно оценить исследуемую проблему; исследуемые промежутки времени сопоставимы;

• полнота охвата — в зависимости от целей аудита персонала может собираться вся информация в масштабах организации, имеющая отношение к исследуемой проблеме, или только некоторые ее элементы в разрезе отдельных продуктов, групп сотрудников, подразделений, процессов.

Для облегчения поиска аудиторской информации, характеристика которой представлена в табл. 2, ее источники разбиты по группам (рис. 5).

Таблица 2

Характеристика аудиторской информации в сфере управления персоналом

Критерий

Содержание

1. Вид информации

1.1.    Нормативно-правовая информация.

1.2.    Научно-методическая информация.

1.3.    Фактическая информация (плановая, учетная, отчетная, статистическая).

1.4.    Справочная информация.

1.5.    Информационные поисковые системы («КонсультантПлюс», «Гарант», «Кодекс», «Ассистент аудитора»).

1.6.    Компьютерные системы службы управления персоналом

2. Требования к информации

2.1.    Достоверность (предоставляемая информация не должна содержать искажений по содержанию).

2.2.    Достаточность (информация должна быть полной).

2.3.    Своевременность (информация должна поступать конкретному человеку в требуемое время).

2.4.    Понятность (информация, используемая в отчетности, должна быть понятна пользователям).

2.5.    Уместность (информация должна быть полезной для пользователя при оценке прошлых или настоящих событий и при прогнозировании).

2.6.    Материальность (информация должна быть свободной от ошибок).

2.7.    Сущность формы (информация должна отражать реальные процессы, а не их формальные представления).

2.8.    Нейтральность (типовые алгоритмы обработки информации не должны изменяться по желанию одной из сторон).

2.9.    Осмотрительность (включает два аспекта: отсутствие в информации неточностей и предусмотрительность аудитора при выработке суждений).

2.10.    Сопоставимость (параметры контроля должны иметь одинаковые единицы измерения для одинаковых процессов, характеристик и показателей объекта)

3. Методы получения информации

3.1.    Анализ общеэкономических, региональных и отраслевых особенностей деятельности организации.

3.2.    Знакомство с организацией, технологией производства и системой управления персоналом, подлежащих проверке. 

3.3. Сбор информации о структуре организации, службе управления персоналом, персонале, производственной структуре, выпускаемой продукции/услугах, применяемых методах управления персоналом, используемого документооборота, системе отчетности и бюджетирования системы управления персоналом

4. Источник получения информации

4.1.    В ходе проверки.

4.2.    От работников аудиторской организации.

4.3.    От третьих лиц, включая экспертов

Фактически информация может быть получена в трех формах:

1) записи — это данные в форме, пригодной для считывания или преобразования. К ним относятся документы, отчеты, публикации, компьютерные файлы, фильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т. д.;

2) события и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства;

3) память — это вся информация, хранящаяся в памяти людей, работающих в организации, связанных с ней или просто способных дать полезную информацию. Эта информация охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, догадки.

Нормативно-правовое обеспечение аудита персонала включает в себя две составляющие: общую, основанную на нормативно-правовом обеспечении аудиторской деятельности в целом, и специальную, учитывающую специфику объекта аудита персонала.

Общую часть нормативно-правового обеспечения составляет четыре уровня нормативных документов:

1) Федеральный закон от 7 августа 2001 г. № 119-ФЗ «Об аудиторской деятельности»;

2) постановления Правительства РФ, принятые на основании и во исполнении федеральных законов и указов Президента РФ. К документам данного уровня относятся также нормативные правовые акты уполномоченного федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности;

3) федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности, устанавливающие нормы аудита, общеобязательные для субъектов аудиторской деятельности;

4) внутренние правила (стандарты) аудиторской деятельности, действующие в профессиональных аудиторских объединениях, правила (стандарты) аудиторской деятельности аудиторских организаций и индивидуальных аудиторов.

Специальную часть нормативно-правового обеспечения аудита персонала составляют трудовое законодательство, установленные нормы и нормативы в сфере труда и т. д.

Рис. 5. Источники информации для проведения аудита персонала

Так как внутренний аудит законодательством не регулируется, то для внутреннего аудита персонала наибольшее значение имеет нормативно-регламентирующее обеспечение, в которое входят: приказы, положения, программы, планы, учредительные документы организации, стандарты, инструкции организации, определяющие права, обязанности и ответственность аудиторов.

Основным документом, регламентирующим деятельность внутреннего аудита, являются аудиторские правила (стандарты). Под внутренними стандартами аудиторской деятельности понимаются нормативные документы, определяющие единые требования к проведению аудиторских проверок, оформлению результатов проверок и консультационных услуг, к порядку подготовки заключительных документов, к подготовке, переподготовке и повышению квалификации внутренних аудиторов.

Поскольку по итогам внутреннего аудиторского обследования разрабатываются мероприятия по приведению параметров к нормативным значениям, внутренний аудит может рассматриваться как вид консультаций по вопросам управления персоналом.

Результатом аудита персонала является аудиторское заключение о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей.

Основная цель аудиторского заключения — баланс сильных и слабых сторон системы управления персоналом, определение угроз и выявление возможности их предотвращения.

В аудиторском заключении могут быть рассмотрены различные пути совершенствования системы управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации и документооборота и т. д.

Аудиторское заключение составляется в соответствии с основными уровнями аудита персонала — для руководства организации, службы управления персоналом, линейных руководителей.

Для руководителей организации аудиторское заключение содержит всю информацию, необходимую для улучшения кадровой работы в организации, включающую сведения относительно:

• соответствия деятельности службы управления персоналом стратегии организации;

• необходимости корректировки целей и задач службы в рамках стратегии организации;

• мнения работников и руководителей о пользе от услуг службы управления персоналом;

• проблемы в социально-трудовой сфере и их значимости;

• модификации существующих процедур управления;

• социально-экономического и социально-психологического состояния кадрового потенциала;

• комплекса рекомендаций для необходимых изменений.

Для специалистов службы управления персоналом аудиторское заключение содержит информацию об областях хорошего и недостаточного исполнения функциональных обязанностей, а также рекомендации по совершенствованию их работы; отчет также включает сведения об оценке эффективности кадровой работы линейными руководителями и сравнительные данные по другим аналогичным организациям.

Для линейных руководителей в аудиторском заключении определяются проблемы в области управления персоналом, выявляются недостатки в методах управления, на основе этого формулируются рекомендации в виде целей и обязанностей линейных руководителей в области управления персоналом и рационализации организации труда персонала.

Рассмотренные выше аспекты аудита персонала являются основой другой составляющей концепции аудита — технологии его проведения.

1.2. Технология проведения аудита персонала

Технология предполагает последовательность действий по подготовке, организации и проведению аудита персонала (рис. 6).

Основной целью аудита персонала, как было показано выше, является совершенствование системы управления персоналом и повышение эффективности использования кадрового потенциала организации. Цели и задачи аудита персонала должны определяться с учетом стратегических целей организации, так как стратегия управления персоналом должна учитывать стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Рис. 6. Технологическая схема аудита персонала

После определения целей и задач аудита персонала в организации наступает подэтап выбора целевых показателей аудита персонала, по которым затем производится непосредственно оценка системы управления персоналом. Пример разработки показателей аудита персонала приведен в табл. 3—6.

Подготовительный этап аудита персонала заключается в подготовке и планировании аудита.

Важнейшим моментом планирования считается обоснованный выбор типа аудита персонала (табл. 7)

Сбор информации осуществляется путем проверки документации и отчетности, мониторинга персонала, наблюдения, опросов, анкетирования, бесед с сотрудниками, предварительной обработки статистических данных, компоновки бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

Важным элементом подготовки к аудиту персонала является оценка аудиторского риска. Риск в аудите персонала можно определить как вероятность того, что аудитор ошибается, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. В аудиторские риски входят:

• неотъемлемый риск — вероятность того, что какие-то события и действия могут оказать неблагоприятное влияние на объект проверки, например: компетентность штатных сотрудников и соответствие их занимаемым должностям; сложность и разнообразность видов деятельности; недостаточный уровень компьютеризации и информационных систем; эффективность систем внутреннего контроля и управления персоналом; принятые меры по исправлению нарушений, выявленных ранее проведенными проверками; обман аудитора при предоставлении данных для аудита персонала;

Пример разработки показателей аудита персонала

Таблица 3

Основные показатели аудита кадрового потенциала

Элемент аудита кадрового потенциала

Показатель

Рекомендуемый

уровень

(значение)

Аудит кадрового потенциала

Уровень соответствия профессионально-квалификационных качеств работников требованиям рабочего места

100%

Уровень соответствия деловых и личностных качеств работников

100%

Уровень занятости работников в организации

100%

Численность работников по категориям и должностям

*

Удельный вес работников аппарата управления и руководителей в общей численности персонала

20%

Половозрастная структура. Показатель идеальной половозрастной структуры применительно к организации

*

Образовательная структура. Количество персонала с высшим образованием, средним специальным, средним, дополнительным (второе высшее, МВА, ученая степень и т. д.)

*

Показатели стажа, т. е. средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации

*

Коэффициент текучести кадров

5%

Коэффициент абсентеизма

0

Коэффициент внутренней мобильности персонала

10%

Интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации

*

Количество вакантных должностей, перекрытых с помощью внутренних резервов, в общем количестве вакантных должностей

*

Таблица 4

Основные показатели по функциям системы управления персоналом

Элемент аудита функций системы управления персоналом

Показатель

Рекомендуемый

уровень

(значение)

Планирование

персонала

Коэффициент соответствия фактической численности плановой

100%

Подбор и отбор персонала

Количество вакантных мест, шт.

0

Коэффициент конкурса

*

Коэффициент результативности технологий отбора

100%

Мотивация и стимулирование персонала

Степень удовлетворенности работников оплатой труда

100%

Средний уровень оплаты труда на одного работника по категориям

*

Удельный вес оплаты труда в общих издержках организации

*

Коэффициент превышения/экономии затрат на оплату труда

1

Коэффициент соответствия заработной платы по региону

1

Степень социальной защищенности

100% и выше

Доля издержек на персонал в общем объеме реализации товаров и услуг

*

Адаптация персонала

Средняя производительность труда работника после адаптации по сравнению с производительностью труда в период адаптации

100%

Средний срок адаптации персонала

*

Доля работников, уволенных по собственному желанию в течение определенного периода времени (1/2 года), из числа вновь принятых

0

Количество конфликтов у вновь принятых работников с работающими

0

Обучение персонала

Коэффициент результативности обучения

*

Коэффициент отсева в ходе обучения

0

Количество учебных программ

*

Частота обучения

*

Использование внешних и внутренних источников обучения

*

Доля издержек на обучение в общем объеме издержек на персонал

*

Коэффициент успешности применяемых знаний, полученных в ходе обучения

*

Доля сотрудников, прошедших обучение

100%

Ожидаемый результат от обучения

*

Оценка персонала

Охват работников системой аттестации

100%

Доля работников, прошедших аттестацию

100%

Использование методов оценки персонала при принятии кадровых решений

*

Количество используемых методов оценки

*

Движение персонала (прием, увольнения, перемещения, повышения, понижения)

Коэффициент оборота по выбытию

0

Коэффициент ротации кадров общий

*

Коэффициент ротации кадров межструктурный

*

Подготовка руководящих кадров

Коэффициент отсева резерва

0

Соответствие профессионально-квалификационных характеристик руководителей требуемым

100%

Коэффициент результативности обучения среди руководителей

*

Коэффициент отсева в ходе обучения руководителей

0

Доля руководителей, прошедших обучение

100%

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного руководителя

*

Количество учебных программ для руководителей

*

Значимость учебных программ

*

Социально-психологический климат

Число внутренних конфликтов в организации

0

Доля работников, удовлетворенных работой в организации

100%

Организация

труда

Коэффициент соответствия условий труда допустимым нормам

100%

Коэффициент соответствия техники безопасности труда

100%

Коэффициент эффективности программ устранения травматизма

100%

Частота травматизма

0

Наличие профзаболеваний

0

Уровень технической оснащенности

100%

Коэффициент нормирования

1

Коэффициент применяемости рациональных методов труда специалистов

100%

Таблица 5

Основные показатели аудита организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом

Элементы аудита системы управления персоналом

Показатель

Рекомендуемый

уровень

(значение)

Аудит службы управления персоналом

Коэффициент количественной укомплектованности службы управления персоналом

100%

Коэффициент качественной укомплектованности службы управления персоналом

100%

Аудит линейных руководителей

Коэффициент качественной укомплектованности линейных руководителей

100%

Уровень административной нагрузки

*

Степень вовлеченности линейных руководителей в процесс принятия кадровых решений

*

Аудит коммуникаций

Степень взаимодействия службы управления персоналом с линейными руководителями и другими подразделениями

*

Коэффициент скорости принимаемых решений

*

Коэффициент качества предоставляемой информации

100%

Коэффициент дублирования функций управления

0

Качество функций управления