Н.С. Отварухина, Ю.Ю. Отварухина, А.Н. Мыльникова

Стратегический менеджмент

Учебное пособие

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 65.01(075.8)

ББК 65.290-2я73

О-80

Отварухина Н. С., Отварухина Ю. Ю., Мыльникова А. Н.

Целью данного учебного пособия является предоставление студентам теоретического, опробованного на практике, материала по вопросам стратегического менеджмента для изучения и исследования при выполнении практических работ в соответствии с учебными и научными планами дисциплины «Стратегический менеджмент».

Учебное пособие состоит из двух разделов, раскрывающих теорию и практику разработки стратегии развития предприятий и организаций. В первом разделе приведен анализ базисных категорий стратегического менеджмента. При формировании второго раздела авторы использовали опробованный на практике методический инструментарий, позволивший большинству предприятий выстроить алгоритм разработки стратегий и успешно внедрить и реализовать стратегическое планирование.

Предлагаемое учебное пособие подготовлено в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов Министерства образования РФ.

Рассчитано на студентов, изучающих дисциплины «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование», а также на аспирантов, преподавателей вузов.

УДК 65.01(075.8)

ББК 65.290-2я73

© Отварухина Н. С., Отварухина Ю. Ю., Мыльникова А. Н., 2018

© ООО «Проспект», 2018

Введение

В современных условиях хозяйствования организации в большей мере сами должны быть заинтересованы и ответственны за планируемые и достигнутые результаты своей деятельности. Поэтому возрастает необходимость в самостоятельной выработке и реализации стратегии развития предприятий и организаций. Имеются в виду не отдельно разработка, формулирование, а затем реализация стратегии, а взаимозависимый процесс всех элементов стратегического планирования развития, базирующийся на ценностях, культуре и политике управления и в интегрированном единстве позволяющий предприятиям и организациям получать планируемые стратегические результаты.

Целью данного учебного пособия является предоставление студентам теоретического, опробованного на практике материала по вопросам стратегического менеджмента для изучения и исследования при выполнении практических работ в соответствии с учебными и научными планами работы.

Учебное пособие состоит из 2 разделов, раскрывающих теорию и практику разработки стратегии развития предприятий и организаций.

В первом разделе приведен анализ базисных категорий стратегического менеджмента. Рассмотрены такие понятия, как стратегия, перемены, развитие, сохранение статус-кво, накопление потенциала для функционирования предприятия по планируемой траектории достижения долговременных конкурентных преимуществ, раскрыта сущность стратегических ресурсов, позволяющих предприятиям при соответствующих условиях обеспечить сбалансированное и устойчивое развитие. Раскрыто содержание стратегического планирования, приведены базисные и дополнительные характеристики, свойства стратегического планирования. И одним из его важных свойств является создание базы для выработки стратегических управленческих решений. В процессе разработки и реализации стратегических решений должен участвовать весь коллектив предприятий при «локомотивной» роли руководства.

Важной частью данного раздела является «культура предприятия и политика стратегического планирования». Формирование культуры и стратегической политики предприятия направлено на выявление и реализацию творческих способностей работников в направлении достижения конкурентных преимуществ и получения планируемых стратегических результатов.

Завершает 1-й раздел учебного пособия вопрос о реализации программы стратегического планирования, который содержит научный и практически опробованный материал об организационной поддержке при реализации стратегического планирования, поиске и внедрении согласованных действий всех участников процесса стратегического развития предприятия.

При формировании 2-го раздела учебного пособия авторский коллектив использовал опробованный на практике методический инструментарий, позволивший большинству предприятий выстроить алгоритм разработки стратегий и успешно внедрить и реализовать стратегическое планирование.

Предлагаемое учебное пособие подготовлено в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов Министерства образования РФ.

Учебное пособие рассчитано на студентов, изучающих дисциплины «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование развития предприятий и организаций», а также на аспирантов, преподавателей ВУЗов.

Авторский коллектив надеется, что приведенный в учебном пособии для изучения материал позволит развить навыки формирования творческой атмосферы в коллективе по выработке стратегических решений, развития способностей к стратегическому предвидению, организационной поддержки процесса стратегического планирования на протяжении всего периода достижения поставленных предприятиями целей.

Раздел 1.
Стратегия развития предприятия (организации) и культура стратегического планирования

1.1. Сущность, содержание и структура стратегии развития предприятия (организации)

В российских и зарубежных публикациях имеется достаточно широкий круг результатов исследований сущности стратегии развития предприятий. Попытка дать систематизированный обзор представлений разных авторов о стратегии в некоторых случаях приводит в «семантические джунгли», о которых очень точно сказали Д. Клиланд и У. Кинг: «...одно и тоже слово у различных авторов означает разные вещи, а старые идеи выступают под новыми именами» [12].

Рассмотрим некоторые определения стратегии.

Выдающийся исследователь И. Ансофф считает, что «стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста» [2].

В этом определении можно вычленить четыре конструктивных момента:

1. Стратегия — системная категория. Это определение исключительно важное и И. Ансофф отмечает: «Если бы стратегия не захватила каждый элемент системы, то это — не стратегия, а что-то другое».

2. Стратегия — принадлежит сложной организации. Данное положение И. Ансоффа нельзя абсолютизировать. Приведем пример из российской хозяйственной практики: перехват денежных потоков разных видов простыми посредниками. Вряд ли их можно назвать сложной организацией, но стратегию перехвата потока (с точным расчетом времени, географической локализации, оценки спроса) нельзя назвать как-то иначе. Дело, однако, в другом. Постановка вопроса И. Ансоффом интересна в таком варианте, что сложная организация не может без стратегии «быть сбалансированной и расти».

3. Стратегия обеспечивает сбалансированность организации.

4. Стратегия задает не направление роста (по выражению И. Ансоффа), а «направление развития» и это является важным моментом. Надо сказать, что большинство российских предприятий должны накапливать потенциал для экономического роста, во всяком случае, в ближайшей перспективе. В связи с этим наиболее актуальным для них является «внутреннее развитие», готовящее будущий потенциал роста. Все это логически раскрывает ключевую роль стратегии, средств и методов ее разработки и реализации в том, что обеспечит будущий рыночный успех предприятия(организации).

Проведенный подробный разбор определения понятия стратегии, данного И. Ансоффом, позволяет более кратко остановиться на других трактовках, дополняющих суть стратегии и корректирующих его, не меняя принципиальной основы.

В своей монографии, вышедшей примерно в то же время, У. Кинг и Д. Клиланд [12] несколько раз возвращаются к сущности стратегии. Стратегия, по их мнению, рассматривается как «общее направление, на котором следует искать пути достижения целей организации».

Это определение схоже с заключительной частью определения, данного И. Ансоффом, с заменой «роста» на «цели». При этом надо отметить, что «рост» может рассматриваться как одна из важных целей предприятия. Интересно другое: здесь ставится вопрос о соотношении «направления» и реализующих их «путей» в конкретных действиях фирмы. У. Кинг и Д. Клиланд акцентируют внимание на важное свойство стратегии как инструмента концентрации ресурсов фирмы и недопущения их распыления.

Интересна определение известного ученого в области стратегического планирования Рассела Акоффа [3], утверждающего, что стратегия — это то, что позволяет фирме эффективно контролировать свое будущее и эффективно реагировать на неподконтрольные ситуации. Здесь приведена принципиальная позиция в очень точно определенном Р. Акоффом четырехугольнике: «эффективность — будущее — контроль — реакция». Действительно надо отметить, что стратегия определяет будущее фирмы на базе подконтрольных переменных, а управление неконтролируемыми переменными должно быть «реактивное» [3]. Необходимо отметить, что на долю активного управления приходится достаточно небольшая часть процесса разработки стратегии, а большая доля отводится умению вовремя и адекватно реагировать на ситуацию.

В устойчивой рыночной экономике стратегия «задается» внешней средой с хорошими возможностями прогноза и оценки. Она дополняется и возможностями предприятия, определяя траекторию его развития. Тактика же диктуется повседневными возможностями отлаженного рыночного механизма, эффективно используемого предприятием для достижения промежуточных целей.

Надо сказать, что внешняя среда более непредсказуема (рис. 1.1). И возможности предприятия имеют сильную зависимость от рыночного механизма. Работа в системе «возможности — опасности» заставляет особое внимание уделять «реактивному комплексу», формированию стратегического поля развития.

Рис. 1.1. Схема развития предприятия в условиях непрерывных воздействий внешней среды

Изучение взглядов различных авторов на сущность и содержание стратегии приводит к необходимости исследования проблем тех сфер, в которых наиболее полно проявляются основания для принятия стратегических решений. Надо отметить, что большинство авторов едины в своих мнениях о структуре стратегии. Однако наиболее полно эту тему раскрыли И. Ансофф и Б. Карлоф [1, 10]. Рассмотрим кратко девятичленную структуру стратегии Б. Карлофа (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Девятичленная структура стратегии, предложенная Б. Карлофом

По мнению Б. Карлофа и других исследователей, в основе стратегии находится миссия фирм.

На наш взгляд, наиболее полное определение дано Д. Кингом и К. Клиландом, которые определяют миссию как предназначение, генеральную цель и ответ на вопрос: чем мы занимаемся? Исключительно важным следует признать следующее их замечание: «...для организации важно так же тщательно определить, что она не должна делать, как и то, что она делает» [11, с. 66] или «установить границы допустимого выбора».

По мнению этих ученых, стержнем миссии является либо технология, либо специфика продукции, либо потребность.

В этом же плане имеются высказывания Р. Акоффа о миссии фирмы. По его мнению, без миссии «...недостает консолидации и способности планировать для себя как для целого» [3].

Мы бы отметили и такую важную мысль Р. Акоффа, как «готовность всех «акционеров»* фирмы посвятить себя эффективно определенной миссии».

Схожие по сути положения находим в работах Б. Карлофа. «Миссия, — говорит он, — характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ» [10].

* В терминологии Р. Акоффа «акционеры» — это все, имеющие прямое отношение к фирме (персонал, акционеры, поставщики и т.д.)

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своем классическом учебнике дают следующее определение: «Миссия — в планировании основная общая цель или задача организации» [15]. При этом они отмечают, что стратегия (как комплексный план) обеспечивает осуществление миссии организации [15].

Таким образом, проведенный анализ существующих определений миссии свидетельствует о совпадении точек зрения по поводу миссии ведущих ученых в области менеджмента.

Что касается таких элементов стратегии, как рынок, продукция, конкурентные преимущества, организация бизнеса, структурные изменения, то они достаточно полно раскрыты в работах Б. Карлофа и М. Портера [10, 19]. Остальные элементы стратегии будут последовательно рассмотрены в следующих параграфах.

1.2. Перемены, рост, развитие — категории деятельности предприятия (организации)

Целевая направленность процесса выработки и реализации стратегии состоит в формировании на предприятии перемен, связанных с изменениями «внешней среды» и позволяющих избежать рыночных опасностей.

Суть перемен заключается в движении по направлению к достижению конкурентных преимуществ.

А если перемены не локальные, а системные, то выстраиваются известные портеровские «цепочки ценностей» [19].

Сами по себе перемены в конечном итоге ведут предприятие к трем основным результатам:

– «рост фирмы». Под ростом предприятия в дальнейшем будем понимать количественное увеличение всевозможных характеристик (подразделений, численности персонала, объемов продаж, прибыли и т.д.);

– «развитие фирмы». Мы придерживаемся определения, данного Расселом Акоффом: «Развитие — приобретение потенциала для улучшения...» [3], которое может вести к росту;

– сохранение «статус-кво», т.е. тех результатов деятельности, состояния фирмы, которые имели место до перемен.

И в связи с этим стратегия должна вести к развитию предприятия, Выделим несколько характерных черт в треугольнике «рост — развитие — стратегическое планирование».

1. Можно согласиться с мнением Б. Карлофа о том, что стратегия — это часть модели развития. Суть стратегии в определении вектора развития предприятия, общей направленности и контрольных ориентиров. Надо отметить, что многочисленные процессы и структуры развития на предприятии могут действовать самостоятельно, концентрируясь на ориентиры стратегии.

2. «Рост корпорации, — говорил Р. Акофф, — ограничивается ее окружением, а развитию мешают внутренние факторы и прежде всего: расхождения во мнениях и противоречия» [3]. Это является важным моментом для понимания барьеров на пути развития фирмы. А для их преодоления требуется совместная работа в рамках стратегического планирования.

3. Как развитие связано с ресурсами

Б. Карлоф дает следующее определение: «деловое развитие — это направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимальную конкурентоспособность фирмы в течение максимально продолжительного периода» [10].

На наш взгляд, механическая трактовка развития как перехода от простого к сложному неправомерна и нам видится, что истина заключена в выражении Р. Акоффа о том, что наиболее существенное «...развитие требует возрастающей компетентности ... обучения и создания мотивов...» [3].

Почему это важно? Для обеспечения эффективности развития аппарат управления фирмы стремится к усложнению процедур, процессов, инструкций, документов и так далее. Но за этим не стоят три базисных вышеприведенных критерия.

4. Рассмотрим кратко вопрос о границах. Как справедливо замечает Р. Акофф: «ограничение роста не ограничивает развитие» [23этот момент принципиально важен для современных российских условий. Совмещение роста и развития эффективнее, если до начала роста фирма накопила в своем развитии потенциал.

И в этой связи отметим непрерывность процесса. Классическая наука [1, 3, 10, 13, 14] свидетельствует, что, если фирма планирует остаться на рынке, то процессы развития должны идти непрерывно и, в ряде случаев, вне связи с ростом. Но здесь наблюдается противоречие. Если нет роста, то за счет чего обеспечивать развитие? Специальная литература в этой области дает следующие направления ответов:

в ряде случаев непрерывный процесс развития «сам себя подпитывает», то есть дает достаточно быструю отдачу;

развитие без роста требует формирования и накопления резервов на осуществление процессов развития;

в сложных случаях фирма переносит цент тяжести на менее ресурсоемкие формы (например, обучение в фирменных центрах, самообразование; лизинг прогрессивного оборудования вместо покупки и т.д.).

5. В работе Акоффа Р. [3] правильно отмечается, что способность решать вопросы развития фирмы — отличительная черта современного менеджмента. А он оперирует в условиях ограниченных возможностей роста фирмы. И тогда ответом на ограничение роста является, по мнению Р. Акоффа, «неограниченное развитие». Но возникает вопрос — на какой основе? Здесь опять можно привести высказывания Р. Акоффа: «стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту» [3]. Именно эта стратегия является основой процесса развития в тот период, когда имеет место рост фирмы с умеренной адаптацией к медленно меняющейся среде. Планирование тогда становится одновременно инструментом развития.

Если сочетание «рост — развитие» обеспечивается на достаточно длительном промежутке времени, то у фирмы появляются перспективы войти в число национальных лидеров, либо мировых.

Кратко рассмотрим зависимость — «ограничение роста — неограниченное развитие». Необходимо, на наш взгляд, внедрение такой системы внутриорганизационного планирования, в которой неограниченное накопление потенциала для будущего «прорыва» станет главным ориентиром. Для этого требуется максимальное внимание уделять вопросам формирования творческих коллективов.

1.3. Стратегические ресурсы и персонал предприятия (организации)

В концепции Д. Клиланда утверждается, что «...стратегию можно рассматривать как последовательность использования ресурсов». Такая точка зрения исходит из признания того факта, что «превращение стратегии из абстракции в реальность происходит путем распределения ресурсов, так что на практике распределение ресурсов и есть стратегия» [12]. Кратко остановимся на сущности ресурсов, важно установить единую точку зрения на категорию «ресурсы» в контексте стратегического планирования. Необходимо отметить, что некоторые авторы сужают их сферу до денежных ресурсов. Последние, конечно, играют во многих стратегиях важнейшую роль, но зачастую не менее актуальны и другие виды ресурсов, например, такие, как персонал предприятия. По нашему мнению, ресурсом предприятия, а при необходимости стратегическим, является в принципе все, чем оно располагает, и что может обеспечить долговременные конкурентные преимущества. В этом смысле персонал и технологии более значимы, чем денежные средства.

Основными характеристиками стратегических ресурсов являются:

1) Целевое назначение стратегических ресурсов заключается в обеспечении долговременных стратегических преимуществ предприятия, то есть «преимуществ более высоких порядков». В соответствии с формулировкой М. Портера к ним можно отнести денежные ресурсы, обеспечивающие привлекательные условия оплаты для потребителей; знания и опыт персонала всех подразделений; долговременные связи с поставщиками, способствующие повышению качества исходных материалов и другие виды ресурсов.

2) Обязательность и возможность: ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного стратегического использования. Основное содержание названного выше положения состоит в том, что нет «природных» стратегических ресурсов. Каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. Иными словами, стратегичность ресурса — понятие из сферы его потенциальных возможностей, а не природных свойств.

3) Причинность: базисным условием превращения любого ресурса в стратегический является эффективное стратегическое планирование, поскольку стратегически обосновывает направление ресурсов на достижение стратегических преимуществ.

4) Ограничения. Для того, чтобы ресурс использовался как стратегический, существует «критическая масса» его масштабов, определяемая двумя базисными критериями:

масштабами самой организации и ее операций;

характером и масштабами стратегических целей.

5) В соответствии с четвертым положением может быть приближенно найдена «критическая точка» масштаба ресурсов, необходимых для реализации стратегического замысла и для того, чтобы ресурс вышел на уровень стратегичности [1].

Необходимо сказать, что чаще фирмы попадают в зону, расположенную ниже «критической точки» — не хватает ресурсов на обеспечение всех стратегических программ. Здесь особую роль имеет умение менеджеров фирмы сочетать постановку и ресурсное обеспечение стратегии. Как отметил Р. Акофф, обсуждая проблемы планирования: «...ограниченный ресурс перестает быть таковым, если наша потребность в нем уменьшается, и если мы научимся использовать его все более эффективно, то есть если мы развиваемся» [3].

6) Для понимания природы стратегичности ресурсов очень важно отметить, что их расходование не связанно с фирмой непосредственно. Речь идет о вложениях фирмы в образование или развитие науки и культуры, как стратегическом использовании ресурсов. Теоретические аспекты этого вопроса раскрыты М. Портером [19], Д. Дэниелсом [7].

7) Эффективными ресурсами являются вложения в персонал в соответствии с кадровой политикой фирмы.

Из всего сказанного выше о стратегическом планировании можно выделить ключевую роль персонала организации в связи с тем, что не привлечение всего персонала к процедурам стратегического планирования и не вовлечение его в процесс реализации стратегии адекватно провалу стратегических преобразований в организации.

1.4. Процедуры стратегического планирования

Анализ классических работ [1, 3, 5, 6, 10] позволяет констатировать существенное сходство имеющихся определений стратегического планирования. Однако, на наш взгляд, значительным недостатком всех их является значительный акцент на «инструментальную» часть проблемы. Практически в каждом определении речь идет о «системе процедур». Но — каких? И — для чего?

Мы определяем стратегическое планирование как систему аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.

Постоянное использование этой системы позволяет принимать обоснованные стратегические решения и на их базе формировать «конечный выход» системы — стратегические планы, а затем программы, проекты и другие документы внутрифирменного планирования.

Выделим несколько моментов данного определения.

Стратегическое планирование — это система процедур анализа, оценки прогноза, формирующая данные для выработки стратегических решений.

Стратегическое планирование — система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию, позволяющую принимать стратегические решения.

Фундаментальное свойство системы стратегического планирования быть основанием (а не конечным итогом) стратегических решений и этот момент классика выделяет особенно жестко.

Только после принятия стратегических решений система стратегического планирования выполняет ту функцию, которая превращает данные решения в конкретные общеорганизационные документы, адекватные организационной структуре, принятой системе работы и иным особенностям предприятия. Именно на этом этапе уточняются и закрепляются документально главные измеримые ориентиры будущей деятельности предприятия: финансовые, инвестиционные, производственные и другие. По сути, это и есть разные виды планов.

После проведенного анализа сформулируем элементы стратегического планирования. Сделаем оговорку, что порядок изложения дополнений осуществлен без учета приоритетности или значимости отдельных элементов (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Характеристики стратегического планирования предприятия (организации)

а) Исключительно важное значение имеет общая культура стратегического планирования. В центре культуры — знания, навыки и опыт. Своеобразной «оболочкой» ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала предприятия к стратегическому планированию, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы.

б) Стратегическое планирование требует системы взаимодействия в треугольнике «руководство — плановики — персонал организации». Полностью передоверенное плановикам стратегическое планирование превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководителей и работников плановых подразделений, система стратегического планирования недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности персонала.

г) Достаточно дискуссионным остается вопрос об уровне и граниах формализуемости процедур стратегического планирования. Наша точка зрения заключается в том, что творческий подход к стратегическому планированию, если технически верно выполняются процедуры сбора, систематизации, обработки информации и последующее ее использование экспертами, позволяет иметь достоверный стратегический план. Это все и вкладывается в понятие культура стратегического планирования. В [5] правильно отмечается, что «...игнорировать планирование, значит, стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования — значит сделать ту же ошибку, заплатив дороже».

д) Фундаментальной проблемой стратегического планирования является процесс включения поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры стратегического планирования предприятия, используя механизмы информационных связей и взаимодействия с ними (рис. 1.4). Как минимум три крупных успеха гарантированы. Первый — это полнота информации, второй — это учет интересов партнеров на «входе» и «выходе», третий — принципиальная возможность формировать совместные программы развития.

Учет интересов, разработка совместных программ являются основными элементами стратегического предпринимательства.

е) Обращаем внимание на такой важный момент как контроль в системе стратегического планирования. Он основан на сопоставлении фактически полученных промежуточных результатов, задаваемых стратегическим планированием. Отметим, что подконтрольно должно быть и состояние системы, уровень качества ее процедур, источников информации и другие стороны.

Рис. 1.4. Свойства эффективной коммуникации

ж) Наконец, отметим наличие проблем внедрения стратегического планирования. Надо сказать, что требуется «стратегия внедрения» стратегического планирования на большинстве предприятий.

1.5. Культура предприятия и политика стратегического планирования

Анализ результатов стратегического планирования на российских предприятиях свидетельствует о том, что необходимо параллельно с внедрением стратегического планирования провести стратегический демонтаж (терминология Х. Виссемы) [5]. фирменного менеджмента и его обновление, адаптированное к требованиям современной системы стратегического планирования. Для реализации этого направления следует выделить наиболее значимые проблемы общего менеджмента. Ниже приведем наиболее, на наш взгляд, приоритетные проблемы, требующие первостепенного решения.

1. Проблема бюрократизации управления организацией.

В соответствии с теорией И. Шумпетера [22] новейшая эпоха будет характеризоваться «созидательным разрушением». Основным содержанием «созидательного разрушения» является постоянное обновление статичных хозяйственных структур, но не только на основе адаптивности, а также креативного (творческого) менеджмента. Теоретически верное построение наталкивается на труднопреодолимую преграду — бюрократию фирменного управления. Р. Акофф очень точно определил бюрократию как систему, для которой рост и выживание более приоритетны по сравнению с эффективностью ее общественной или производственной функции [3]. Это достаточно верно, так как эффективность требует постоянного обновления, а символ бюрократии — стабильность структур, процедур, целей.

Важную роль здесь играют рутины, которые Г. Бенвенисте определил как неписаные законы, диктующие поведение в ситуациях разного рода [4]. И он же очень точно показал, почему главный носитель рутины — бюрократия. И чем больше и старше по возрасту организация, тем сильнее в ней развивается бюрократическая инерция поведения, мыслей и дел. Но вот в чем парадокс. Мы достаточно часто сталкивались с признаками бюрократии на предприятиях различных типов. Возможно, это — своеобразная «внутренняя реакция» на внешнюю нестабильность.

2. Тенденции технократического подхода к управлению организацией

Под технократией понимаем систему технико-экономических целей и ценностей без достаточного учета социальной составляющей. Такой подход был в традиции прежней советской идеологии. Особенно сильно это проявилось в промышленности. Можно вспомнить условия труда в производстве и командно-административные методы управления. К сожалению, эти традиции имеют место в данное время не только на государственных предприятиях. Р. Акофф определил это как «верные решения для неверно сформулированных проблем» [3]. То есть в условиях неуверенности менеджеры не видят решения своих проблем в развитии людей и в постановке социально значимых целей.

Можно выделить три главных возможности решения этой проблемы. Во-первых, организация тотальной учебы руководства, во-вторых, развитие консультационной политики, в-третьих, повышения значения социально-ориентированных целей и соответствующих им ценностей.

3. Проблема эффективного контроля.

Наиболее четко высказался по этой проблеме Б. Карлоф: «оперативный контроль — это контроль за деятельностью организации в рамках данной системы координат, в то время как объектом стратегического контроля — является сама система» [10]. Содержание раскрыто достаточно точно. Поэтому мы ограничимся двумя примечаниями, связанными с российской спецификой. Культура стратегического планирования требует времени. Этот ресурс является достаточно дефицитным. Но это — одна сторона вопроса. Есть и другая, более значимая.

В соответствии с высказыванием Б. Карлофа «оперативный контроль занимает свое место, а делаться он должен в рамках системы бoльшего порядка (стратегического подхода), которая и задает систему координат». Если полагать, что стратегические подходы являются неотъемлемым элементом развития корпоративной культуры, то разработка «смежных» ее элементов просто необходима. Но что означает «изменить образ мыслей»? Современный менеджмент определяет данное изречение как изменение корпоративной культуры.

Гай Бенвенисте точно заметил, что главная задача любой организации состоит в направлении поведения своих работников [4].

Ханс Виссема, исследуя проблему применительно к странам с развитой рыночной экономикой, замечает, что планирование и внедрение стратегического предпринимательства «...должны быть задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старой» [6]. Аналогичные высказывания находим у У. Кинга и Д. Клиланда: «успех фирмы в стратегическом планировании гораздо больше зависит от общей “культурной среды” фирмы, чем от конкретных методов» [12].

Эта информация в российской