Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари

www.smartreading.ru

Регулярный менеджмент vs бюрократия и ручное управление

Истекает срок сдачи проекта или намечается проверка сверху – и руководство требует от сотрудников интенсивной работы, устанавливая строгие дедлайны. Сотрудники нехотя выходят из расслабленного состояния и всеми силами стараются угодить начальству – даже в ущерб стандартам и правилам. Знакомо? Значит, в вашей компании практикуется ручное управление. Этот тип управления используется для экстренных случаев, когда результат достигается через краткосрочную мобилизацию сотрудников для выполнения приказа начальника. При ручном управлении правила если и существуют, то с легкостью нарушаются для достижения того результата, который устроит руководство.

При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.

Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие – какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.

Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1]:

Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.

Ха (kha) – после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать – соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.

Ри (ri) – стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.

Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:

▶ Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.

▶ Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.

▶ Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.

В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных практиках, основанных на оптимальных способах достижения цели, но допускающих отклонения и изменения и постоянно совершенствующихся. Их использование подразумевает не слепое следование инструкции, а постоянное «включение головы». Несомненно, при регулярном менеджменте есть и стандарты, требующие четкого следования инструкции, например относящиеся к промышленной безопасности, но их немного.

Управление исполнением

Управление исполнением – это цикл, отправной точкой которого является планирование. В него последовательно входят другие практики: делегирование, контроль и обратная связь.

Управленческое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего нужно достичь и что для этого следует сделать.

В организациях обычно существует три уровня планирования: идеологический, стратегический и операционный.

▶ На идеологическом уровне речь идет о миссии (какую ценность, кому и за счет чего приносит организация) и принципах (чем она руководствуется при принятии и исполнении решений).

▶ На стратегическом уровне раскрываются видение (какой организация хочет быть в будущем) и стратегия (чем она занимается, для кого, чем отличается от конкурентов).

▶ На операционном уровне менеджмент занимается операционным (как производить, продавать и доставлять продукт) и управленческим планированием (как достигать целей и решать текущие проблемы).

В контексте регулярного менеджмента мы рассмотрим управленческое планирование.

Процесс планирования начинается с постановки цели или определения проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое компания хочет попасть.

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Вот принципы планирования, которые помогут достичь цели[2]:

▶ Ставьте амбициозные, но реалистичные цели. Подкрепляйте их анализом.

▶ Делайте цели измеримыми. Иначе трудно будет понять, насколько вы продвинулись в их достижении. Показатели могут быть как финансовыми (рубли, доллары), так и натуральными (тонны, часы, процент брака).

▶ Разбивайте большие цели на части. Для достижения подцелей нужно составить планы операционного уровня.

▶ Ищите оптимальный баланс количества, качества, сроков и ресурсов. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество изделий можно, если снизить требования к качеству, увеличить сроки или привлечь дополнительные ресурсы.

▶ Запараллеливайте работы. Выпишите каждую операцию на отдельный стикер и попробуйте их разместить параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом объем ресурсов: один человек не может быть в разных местах одновременно.

Готовить кофе, тосты и яичницу на завтрак можно как последовательно, так и параллельно. Первый способ займет больше времени.

▶ В неопределенных ситуациях планируйте «буфер», дополнительный запас времени примерно в 25 %.

▶ Составляя план, не будьте слишком оптимистичны – учитывайте возможные препятствия.

▶ Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.

▶ Привлекайте к планированию будущих исполнителей и все заинтересованные стороны.

Следующие принципы планирования эффективны для решения проблем:

▶ Формулируйте проблему с учетом четырех параметров: симптомов, величины отклонений, последствий и рисков.

Рабочие на стройке не носят каски и защитные очки. За последний квартал выявлено 18 случаев таких нарушений. Размер штрафов уже составил 600 тысяч рублей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».

Вернуться

2

Читайте статью Марии Гориной и Сергея Кузнецова «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели».

Вернуться