Окружи себя лучшими. Клаудио Фернандес-Араос. Саммари

Оригинальное название:

It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best

Автор:

Claudio Fernández-Aráoz

www.smartreading.ru

Основной актив

Легендарный Стив Джобс обладал многими талантами. Но одним из основных было умение собирать вокруг себя только «высшую лигу». Джобс говорил: «Люди считают, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, но в реальности это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявляются лучшие». Стив Джобс одним из первых осознал, как сильно отличаются выдающиеся специалисты от всех остальных: «Если вы едете на такси по Манхэттену, разница между худшим и лучшим таксистами может быть двукратной: лучший довезет вас за 15 минут, худший… за полчаса. Но различие между хорошим программистом и отличным программистом примерно 50 к 1. Я понял, что не только в программировании, но вообще во всем, что бы я ни делал, имеет смысл охотиться только за лучшими».

Практикуя такой подход, Джобс привлек в свою команду английского дизайнера Джонатана Айва, который впоследствии стал старшим вице-президентом отдела промышленного дизайна Apple. Благодаря Айву появились MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad и iPad Mini19.

Сотрудники, которых нанимал Джобс, считали своего руководителя человеком жестким, но ценили его умение вдохновлять окружающих. Сам основатель Apple признавался, что это не стоило ему особых усилий: «Если вокруг тебя собрались действительно выдающиеся люди, нянчить их незачем. Ты просто ожидаешь от них, что они сделают что-то выдающееся, и тем самым побуждаешь их делать что-то выдающееся». В результате, несмотря на сложный характер Джобса, топ-менеджеры задерживались в Apple дольше и демонстрировали большую лояльность, чем в других компаниях.

Джобс без колебаний увольнял неподходящих сотрудников: «Если у вас работают не лучшие люди, избавляться от них бывает больно. Но я понял, что иногда моя работа заключается именно в том, чтобы избавляться от тех, кто „не тянет“. Я всегда старался делать это как можно гуманнее. И все-таки это необходимая и очень грустная часть работы».

Клаудио Фернандес-Араос разделяет мнение Джобса о том, что ценные сотрудники – основной актив и конкурентное преимущество бизнеса. Вот уже несколько десятилетий он помогает людям и компаниям выбирать сотрудников, коллег, партнеров, руководителей и объединять их в успешные команды. Он видит, как правильный выбор сотрудников приводит к результатам, превосходящим самые смелые ожидания. Карьера у людей, оказавшихся на своем месте, идет успешнее, жизнь становится счастливее. А компании благодаря им процветают.

Обычные vs лучшие

В наши дни разрыв между лучшими и всеми остальными сотрудниками огромен и продолжает увеличиваться.

При сборке на конвейере высококлассный рабочий вырабатывает примерно на 40 % больше обычного сотрудника. Большинство рабочих показывают результаты, близкие к средним.

По мере усложнения процессов разрыв между лучшими и остальными начинает расти по экспоненте.

В сфере страхования у лучшего менеджера по продажам показатели составляют 240 % от уровня продаж его коллегисереднячка, а результаты лучших разработчиков программного обеспечения или лучших сотрудников сферы консалтинга превышают результаты их обычных коллег на 1200 %.

В любой профессии (особенно сложной) уровень большинства сотрудников низкий, а специалисты высокого уровня немногочисленны, но при этом очень ценны.

Эрнест О’Бойл – младший из Лонгвудского университета и Герман Агвиниус из Университета Индианы провели масштабное исследование «Лучшие и остальные: пересмотр понятия нормы индивидуальной эффективности», которое включало пять отдельных исследований, 198 выборок, 633 263 участника из самых разных профессиональных областей, от научных исследований и политики до шоу-бизнеса и спорта. Практически во всех профессиях был выявлен огромный разрыв между лучшими и рядовыми сотрудниками. Так, лучший программист из Apple работает в девять раз эффективнее среднего программиста других технологических компаний; за столом у лучшего дилера блек-джека в казино Caesars Palace играют минимум в пять раз дольше, чем за столом у среднего дилера в другом казино Лас-Вегаса; лучший продавец магазина Nordstrom продает минимум в восемь раз больше, чем средний продавец другого универсального магазина; а лучший трансплантолог в ведущей медицинской клинике добивается успеха примерно в шесть раз чаще, чем рядовой хирург той же специализации.

Если вы будете нанимать середнячков, то лишите себя возможности стать лидером в отрасли. Но если потратите время и силы на то, чтобы найти, «отшлифовать» и удержать лучших из лучших, вы и ваш бизнес окажетесь далеко впереди всех. Важно и то, что, находясь среди лучших, вы сами становитесь лучше, в то время как средние руководители, компании, коллеги и задачи и вас делают средним человеком.

Как находить лучших

Традиционное собеседование – не что иное, как разговор двух лжецов. Лжец № 1 (интервьюер) рисует радужный образ компании и должности, соблазняя кандидата невероятными перспективами. Лжец № 2 (кандидат на должность) в свою очередь рассказывает, какой он замечательный – просто находка для компании.

Исследования показали, что все мы, за исключением людей с клинической депрессией, склонны считать себя лучше, чем есть на самом деле. Чаще всего мы охотно приукрашиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабые. Такое оптимистическое искажение реальности отчасти полезно: мы становимся более уверенными в себе и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Но окружающим трудно оценить нас по достоинству, так же как и нам сложно адекватно воспринимать окружающих, потому что источники информации, которые мы используем – резюме, профили в соцсетях, собеседования, – основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств.

Психологи отмечают, что оптимистами по отношению к себе нас делают не только особенности характера, но и определенные ситуации:

▶ Когда мы оцениваем себя по таким неоднозначным параметрам, как «менеджерские компетенции».

▶ Когда берем в работу новый проект или выходим на новый рынок, потому что многое еще не знаем.

▶ Когда верим, что нам нечего терять. Особенно склонны приукрашивать себя безработные и несчастные люди.

Как проводить собеседование

Чтобы выбрать действительно лучших и отследить у кандидатов искажение в сторону излишней самоуверенности, следуйте этой инструкции:

1. Попробуйте понять, обладает ли кандидат склонностью к самоанализу и скромностью, способен ли он вдумчиво и спокойно рассказать о своих слабых сторонах, какие мотивы у него преобладают – личные или социальные.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.