MBA. TOOLS
8 главных KPI – показателей эффективности бизнеса. Как считать? Зачем считать?

Введение

Есть простая истина, которая заключается в том, что если руководитель компании просто регулярно наблюдает за каким-то показателем, то именно этот показатель будет так или иначе улучшаться. Конечно, тут нет никакой магии, работает это сугубо в рациональном поле. Все дело в том, что и человек, и компания – адаптивные существа. Они изменяют свое “поведение” в зависимости от получаемой обратной связи. Если после совершения действия вы получаете приятную обратную связь, например выраженную в росте какого-то показателя, то это закрепляет совершение этого действия и оно может стать повседневной практикой. Если же обратная связь негативна, то любой здравый человек перестает это действие совершать, как минимум потому, что это глупо – получать каждый раз по голове.

Предприниматель осознанно или неосознанно реализует и закрепляет в практике то, что положительно влияет на его бизнес, и изгоняет из практики то, что влияет негативно. НО! Именно здесь кроется подвох. Ведь то, что считается положительным или отрицательным влиянием – это именно то, что вынесено “на радары” руководства. Это именно те показатели, которые он регулярно отслеживает и на изменения которых реагирует. Если на “радаре” руководителя самое большое внимание привлекает уровень затрат, то именно изменения затрат он и будет оценивать. А какие-то другие вещи, типа удовлетворенности клиентов просто не попадут в фокус его внимания.

Таким образом мы приходим к простому утверждению. Эффективность любой компании, от микро-бизнеса и работы Индивидуального предпринимателя, до крупного холдинга определяется тем, на какие показатели обращает внимание руководитель.

К сожалению, наиболее очевидные финансовые показатели – такие как выручка и затраты – являются слишком общими, исходя исключительно из их анализа почти невозможно сделать разумные выводы. Они отвечают на вопрос “Что происходит?”, но не отвечают на вопрос “Почему это происходит?”

В этом гайде от MBA.TOOLS мы собрали 8 важнейших индикаторов, которые помогут вам настроить правильную оптику и профессионально взглянуть на собственный бизнес. Если вы учтете и будете следить и корректировать свою предпринимательскую деятельность по этим лекалам, то Вы не пропустите чего-то принципиально важного и будете принимать правильные решения.

Каждая глава разделена на три части: общее описание, как считать, зачем считать. Мы старались сделать так, чтобы вы сразу могли применить прочитанное на практике!

Глава 1. NPS – способ узнать, имеет ли смысл инвестировать в продвижение!

NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности) предназначен для оценки приверженности потребителей к компаниям, их брендам, продуктам и сервисам. Основоположником метода считается Фредерик Райхельд, который в 2006 году выпустил книгу «Окончательный вопрос: о настоящей прибыли и реальном росте», в которой описал методику расчета и область применимости NPS.

В настоящее время исследование NPS является наиболее популярным типом маркетинговых исследований, однако мало кто умеет правильно интерпретировать его результаты! А ведь именно эта методика является фундаментом для определения стратегии продвижения!

Как считать

Тем пользователям, которые купили и реально использовали ваш продукт, товар или услугу задается вопрос: “Оцените по шкале от 0 до 10 вероятность того, что вы порекомендуете ХХХ наш продукт ХХХ своему хорошему другу или коллеге. Где 0 – не буду рекомендовать ни при каких условиях, а 10 – точно порекомендую”.

Ответы группируются следующим образом:

Те респонденты, ответы которых попали в диапазон 0-6 – получают название “detractors” – критики. Они скорее будут давать отрицательные отзывы и отговаривать других пользователей от покупки.

Те кто поставил балл 7 или 8 – вовсе не учитываются в дальнейшем расчете и считаются “нейтральными потребителями”;

Те же, кто поставил наиболее высокие баллы: 9 и 10 – считаются “сторонниками” вашего продукта (promoters). Именно они будут давать хорошие отзывы и помогать продвижению./

Собственно индекс NPS будет равен “процент сторонников” минус “процент критиков”.

Приведем пример:

Допустим вы опросили 100 человек.

20 из них поставили балл от 0 до 6 (20% detractors);

30 респондентов поставили оценку 7 или 8;

50 респондентов поставили оценку 9 или 10 (50% attractors)

Тогда NPS=50%-20% = 30%.

Зачем считать

Вот тут самое интересное. Ведь NPS позволяет сделать очень серьезные выводы о развитии вашего бизнеса. Конечно, как и любой другой показатель, NPS можно и нужно отслеживать в динамике, ведь его увеличение будет показывать то, что вы развиваете свой продукт в правильном направлении и удовлетворенность клиентов растет, а уменьшение показывает, что вы недостаточно внимание уделяете продукту.

Обычно исследование NPS проводят совместно с исследованием CSI (Customer Satisfaction Index – индекс потребительской удовлетворенности. Он заключается в том, что менеджеры компании в режиме брейншторма выписывают разные потребительские свойства продукта, а затем задают относительно каждого из них два вопроса потребителям:

1. Насколько это свойство важно вам? 0-10

2. Насколько вы удовлетворены этим свойством в нашем продукте? 0-10

Взаимный баланс этих ответов позволяет проранжировать продуктовые инициативы и составить план улучшений в работе компании.

Но именно в случае NPS огромное значение играет не только его динамика но и абсолютные значения. Принято считать (это является результатом обобщения многочисленных исследований), что если NPS составляет менее 20% или не дай бог уходит в отрицательную зону, то в этом случае инвестировать в продвижение продукта бессмысленно. Ведь огромное число пользователей, которых вы с такими усилиями привлекаете будут критиковать ваш продукт. Чем больше денег на продвижение такого продукта вы тратите, тем больше распространяется негативная информация о нём. А оно вам надо? В этом случае более правильным решением является перевод фокуса внимания и бюджетов на улучшение продукта и клиентского опыта, и лишь когда NPS подрастет – возвращаться к затратам на продвижение.

Если же NPS более 60-70%, то это значит, что продвижение и вовсе может вам не понадобиться. Ведь ваш продукт настолько хорош, что скорее всего он будет продаваться в следствие “сарафанного радио”, пользователи сами будут рекомендовать его друг другу. Нужно лишь проинформировать их о том что он есть – просто “вбросить” о нем информацию внутрь целевой аудитории, не тратя на это много дорогих ресурсов.

Таким образом NPS фактически определяет стратегию развития. Он заставляет предпринимателя выбрать, что лучше:

● Довести продукт до уровня NPS 30-60% и серьезно вкладываться в продвижение.

ИЛИ

● Сместить акцент с продвижения на улучшения продукта, довести его NPS до 70% и более. В этом случае бюджеты на продвижение могут быть сокращены – ведь по сути вам нужно только уведомить аудиторию, что продукт есть и привлечь небольшое число первых клиентов.

А что лучше для вашего бизнеса?

Глава 2. Экономическая и бухгалтерская прибыль – как правильно???

Кажется, что уж прибыль – совершенно понятный показатель, ведь именно ради прибыли большинство предпринимателей и занимается предпринимательством. Однако и тут не все так очевидно. И оказывается что существует большая разница между Бухгалтерской и Экономической Прибылью. Давайте разбираться:

Бухгалтерская Прибыль – это доходы фирмы за вычетом ее расходов: оплаты труда, сырья и процентов, а также расходов на амортизацию. Исчисляется Бухгалтерская Прибыль в соответствии с требованиями государственного регулирования. Другими словами Бухгалтерская Прибыль это нечто, рассчитываемое по правилам, указанным в ПБУ (Положении о Бухгалтерском Учете РФ) и ФЗ №402 от 06.12.2011.

* Отметим здесь, что абсолютно в рамках закона считать Бухгалтерскую Прибыль все равно можно по-разному. Например по разному относить издержки, считая какие-то из них переменными, а какие-то постоянными. Можно использовать разные методы оценки запасов, списываемых на себестоимость продукции. Можно применять разные методы амортизации, по-разному признавая доходы и затраты.

В общем получается, что даже такое строгое и зарегулированное понятие как бухгалтерская прибыль на самом деле отражает лишь “мнение” бухгалтера. И бухгалтер может изменять ее величину в рамках допустимых законодательством. Можно сказать, что то, как рассчитывать прибыль, предписывают гос. стандарты. Но эти же стандарты устроены так, что в достаточно широком диапазоне позволяют учитывать мнение конкретного бухгалтера при условии совпадения этого мнения с мнением налоговых органов!!!

Давайте, однако, для полноты картины рассмотрим следующую ситуацию. Допустим, у некоего предпринимателя есть в собственности складское помещение и некоторая сумма свободных денег, которые он хочет вложить в бизнес по продаже товаров в интернет.

Часть этих денег идет на капитальные и условно постоянные затраты, например на закупку специальных стеллажей для хранения товаров, зарплату сотрудникам склада, а часть на оборотный капитал. Именно на этот оборотный капитал он ведет деятельность, покупает товары, платит зарплату, закупает рекламу. Важность оборачиваемости капитала мы подробно рассмотрим чуть ниже, здесь хотелось бы акцентировать ваше внимание на понятии “альтернатив”.

Итак, например по итогам года наш предприниматель 10 раз полностью обернул свой рабочий капитал. Он 10 раз купил, отрекламировал и продал товары. Заплатил зарплату всем людям, кто провел эту работу, оплатил все остальные издержки и налоги. И вот, налив бокал шампанского, он сидит под елочкой и подводит итоги года, считает прибыль. Допустим бухгалтерская прибыль его бизнеса составляет 15%, что в общем то, не так и плохо! В принципе наш предприниматель может быть доволен!

Однако тут кроется ментальная ловушка! Давайте проанализируем, а какие альтернативы были у него год назад. Ну, во-первых, он мог заняться каким-то другим бизнесом, продавать другие товары, развивать не свой интернет-магазин, а выйти на маркетплейсы и т.п. Но неизвестно и очень трудно рассчитать, была бы эта деятельность более или менее выгодной чем то что произошло в реальности – очень уж много нюансов.

Однако год назад существовала еще одна, очень консервативная и понятная альтернатива. Он мог сдать склад в аренду, а деньги положить в банк под определенный процент. И, важно, такая альтернатива будет существовать всегда, меняться будут лишь величина арендных платежей и процентной ставки по депозиту.

Допустим эта консервативная альтернатива с невысокими рисками могла бы принести ему 11% годовых на стартовый оборотный капитал + арендные платежи. И, в итоге, выбери он такой вариант, он мог бы заработать, ну допустим 16% от всего того что у него было на старте.

Итак, он явно совершил ошибку, ведь он мог получать 16%, не занимаясь предпринимательством, но выбрал заработать 15%, причем гораздо более трудным и рискованным образом. Другими словами он понес убыток в 1% относительно более выгодного варианта.

Говорят что в этом случае Бухгалтерская Прибыль составила 15%, тогда как Экономическая Прибыль (-1%). Экономическая прибыль определяется как разница между реальной бухгалтерской прибылью и альтернативными издержками. Альтернативными издержками фирмы является потенциальный доход владельцев фирмы, в случае если их капитал используется где-то в другом месте.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.