Максим Дорофеев
Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Издано с разрешения автора

3-е изд., испр. и доп.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Текст. Максим Дорофеев, 2017

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Введение

Однажды на заре своей карьеры в индустрии разработки программного обеспечения я прочитал книгу Фредерика Брукса {1} (культовую для всех менеджеров в ИТ), в которой была ссылка на исследования конца 60-х, показывающие, что разница в производительности между хорошим и посредственным программистом – это не проценты и даже не десятки процентов. Производительности могут отличаться в десятки раз! Разработка программного обеспечения – один из ярких примеров интеллектуальной работы, и очень похоже, что умственные работники и в других сферах (например, реклама, маркетинг, продажи, дизайн, управление проектами и т. д.) также в своей производительности отличаются в десятки раз.

С тех пор я озадачился поиском причины такого различия и, главное, рецептов повышения продуктивности отдельно взятого человека не на какие-то жалкие 10–20 %, а в разы и десятки раз. У меня была мечта – создать команду, где каждый – unus sed leo[1], состоящую из небольшого количества человек, но способную соревноваться по скорости, с в разы превосходящей по размеру командой конкурентов. Что-то вроде такого:

Конечно же, если каждый член команды станет аномально эффективным, это не даст вам эффективную команду в целом. И наоборот, даже в самой эффективно работающей команде не все обязаны работать эффективно (об этом говорит нам теория ограничений или мое видео {39}). Однако если в команде все неэффективны, тупят и прокрастинируют, с этой командой мало что можно будет поделать.

Так я отправился на поиски методики, помогающей в разы. И вроде как нашел. Секрет оказался прост: надо научиться использовать свой ум бережно и аккуратно, не переоценивая свой собственный уровень осознанности и интеллектуальных способностей.

В этой книге практически нет ничего такого, что изобрел я сам. Если это не первая ваша книга о личной эффективности, то вы наверняка узнаете GTD Дэвида Аллена, MYN Майкла Линенбергера, семь навыков Стивена Кови, эссенциализм Грега Маккеона, элементы тайм-менеджмента Глеба Архангельского, Франческо Черило с его помидорными техниками, техники 18 минут Питера Брегмана или 12 недель Морана и Леннингтона, успеватель Василия Кислого и техники работы с прокрастинацией Питера Людвига… В этой книге я предлагаю вам конструкцию из навыков и знаний, которая в свое время спасла мой мозг (и мою личную жизнь) от коллапса перегрузок. Я разобрал ее на запчасти и, опираясь на современные взгляды на психологию и физиологию человеческого мозга, сплавил заново, стараясь излагать все максимально просто. Надеюсь, что ваша основная цель – не «узнать что-нибудь новенькое», а научиться успевать выполнять важные для вас дела, несмотря ни на что. Эти две цели не всегда связаны друг с другом: намного чаще для нас оказывается полезным не обогатиться новыми знаниями, а по-новому понять то, что мы и так знали. И начать действовать в соответствии с этим.

Надо ли мне читать эту книгу?

Сейчас я покажу вам достаточно простой (но, возможно, не самый приятный) способ понять, стоит ли вам читать эту книгу дальше и насколько она в принципе может оказаться для вас полезной. Итак:

1. Положите перед собой лист бумаги и ручку и поставьте таймер (например, в смартфоне) на 10 минут.

2. Сядьте поудобнее.

3. Закройте глаза[2] и попытайтесь вспомнить все, что вы делали сегодня и вчера, в обратном хронологическом порядке, событие за событием.

4. Каждый раз, когда вы вспоминаете что-то такое, что вам надо сделать, о чем надо еще подумать или что-то, что не хочется забывать по каким-то еще причинам, – открывайте глаза, добавляйте это в список на листе бумаги и опять закрывайте глаза.

5. Если вы вспомнили сегодняшний и вчерашний день, а будильник еще не прозвенел, продолжайте ждать его звонка с закрытыми глазами.

Вам определенно стоит читать эту книгу дальше, если звонок будильника застал вас в любой из следующих ситуаций:

1. Вы без остановки записывали дела, которые вам срочно надо сделать.

2. Вы «мигом отправляли еще одно письмо по электронной почте».

3. Вы залипли в соцсети, после того как решили «быстренько проверить, что там».

4. Вы вспомнили об этой книге спустя сутки или больше.

(Конечно, я утрирую: в ситуации номер четыре вы вряд ли окажетесь. Но если вдруг именно так и случилось, этой книги вам будет недостаточно…)

Глава 1. Как мы устроены?

Несмотря на то что все мы знаем, как надо правильно работать, у многих из нас все равно с этим огромная беда!

Мы знаем, что нужно правильно определять приоритеты[3], заниматься сначала первоочередными вещами, не отвлекаться на пустяки, когда заняты важным делом, есть слона частями, лягушку утром, а отвар летучих мышей принимать на ночь… Мы все это знаем, но по какой-то причине продолжаем действовать по старинке. И здесь худшее, что можно сделать, – обвинить себя в несобранности и раздолбайстве: в результате вы наживете массу комплексов и будете работать еще хуже, только при этом еще и ненавидеть всех окружающих[4].

Скорее всего, все эти правила и рекомендации не работают по той же причине, по которой ужастики на пачках сигарет не останавливают курильщиков. Видимо, есть что-то эдакое в нашем мозгу, что делает нас невосприимчивыми к ним. В случае курильщиков – это наркотическая зависимость. В случае же неспособности доводить дела до конца – это непонимание простых, но очень важных особенностей работы нашего мышления, которые делают нас далеко не такими рациональными и осознанными, какими мы себя считаем.

Практически всегда, когда стоит выбор между важным делом и срочным делом, мозг стремится выбрать… понятное. Если ни срочное, ни важное дела не понятны мозгу, тогда он с легкостью находит что-то понятное где-нибудь в другом месте. Как правило, этим понятным делом становится просмотр котиков в фейсбуке.

Есть такое понятие «экономический агент» – мифический персонаж, который рационален, логичен, последователен, действует в собственных интересах и не меняет свои предпочтения с течением времени[5]. Мы считаем, что нас окружают именно такие люди – они все понимают, и если мы хотим от них каких-то действий, то надо им об этом рассказать и в крайнем случае замотивировать, показав, как правильное (с нашей точки зрения) поведение принесет им выгоду, после чего они будут действовать сообразно нашим ожиданиям. Нам кажется, что достаточно просто написать коллеге письмо, чтобы он сделал что-то для нас. Если результат нужен быстро, надо написать «СРОЧНО» в теме сообщения и поставить красный восклицательный знак[6]. А чтобы подчиненные поменяли свое поведение, достаточно добавить соответствующий пункт в должностную инструкцию, и если желаемого эффекта не будет, то мы имеем полное право их наказать или попросить об этом их непосредственного руководителя. Все логично. Но, к сожалению или к счастью, мы не такие. В большинстве случаев мы нелогичны, импульсивны, действуем непонятно в чьих интересах и регулярно меняем свои предпочтения. Постановка задачи конкретному лицу далеко не всегда приводит к ее выполнению. Можно назначить срок, определить приоритет, сообщить о важности, но нередко это больше влияет на наличие и интенсивность угрызений совести исполнителя, а не на сроки или вероятность выполнения задачи…

1.1. Обезьяна в твоей голове

В свое время я наткнулся на простое и изящное объяснение, как работает наш мозг, в блоге Тима Урбана[7]. Он написал несколько статей, посвященных прокрастинации, и в них очень доходчиво описал устройство мозга прокрастинатора (вернее, каждого из нас – все мы в той или иной степени прокрастинаторы). Согласно модели Тима Урбана, в голове человека расположен пульт управления им. Там же обитают два персонажа: рациональный тип – некто, ответственный за принятие рациональных решений, и… обезьянка, движимая желанием сиюминутного удовольствия. Обезьянку интересуют только быстровыполнимые, интересные, импульсивные желания. Для обезьянки не существует ни прошлого, ни будущего; для нее есть только «здесь и сейчас», и она всячески пытается сделать это «здесь и сейчас» веселее и приятнее. При этом именно она большую часть времени держит в лапах пульт.

Рис. 1. Модель Тима Урбана

Как пишет Тим Урбан, наша обезьянка живет по законам обезьяньего мира, в котором ты успешная обезьяна, если ты ешь, когда хочешь есть, спишь, когда хочешь спать, и не делаешь ничего, что нельзя назвать веселым. Единственный, кого боится обезьянка, – это панический монстр (я безумно люблю Тима Урбана за его креатив). Панический монстр появляется незадолго до дедлайна или в любой другой момент, когда возникает угроза жизни, утраты лица или просто большой неудачи. Завидев панического монстра, обезьянка сбегает, оставляя у пульта рационального коллегу, и тот в панике в ночь с пятницы на понедельник ликвидирует опасность. Обычно он худо-бедно, ценой невероятных моральных и физических усилий успевает впритык к назначенному сроку, клянется, что больше такого не повторится и что в следующий раз он будет начинать все делать заранее. Но стоит паническому монстру только уйти, как обезьянка занимает свое привычное место у пульта управления и с этого момента все попытки рационального человека начинать делать важные дела заранее обрекаются на неудачу.

Рис. 2. Панический монстр

Рис. 3. Он уже ушел?

Я очень часто слышу, что если перед нами стоит задача, у которой нет дедлайна, то эта задача, скорее всего, не будет выполнена никогда. На самом же деле всё, что делают люди, устанавливая дедлайн, – это призывают панического монстра, чтобы хоть кто-то вовремя отогнал обезьяну. У этих людей (не у всех, кто устанавливает дедлайн, конечно, а у тех, кто считает дедлайн необходимым условием выполнения задачи) рациональный человечек настолько слаб, что он сам ничего не может сделать с обезьяной (ни прогнать, ни приручить) и ему нужен кто-то в помощь. Однако если злоупотреблять дедлайнами, то в какой-то момент (и это очень хорошо описано в блоге Тима Урбана) ваша обезьянка перестанет бояться и панического монстра. У «владельца» такой обезьяны наступает апатия и выгорание.

Методы, описанные в этой книге, помогут вам подружиться со своей обезьяной. Не стоит думать, что это отрицательный персонаж. Да, она нерациональна, нелогична и с трудом способна извлекать уроки из собственного опыта, но она вынослива и может довольно долго находиться у пульта. Основная же задача рационального типа – выдать ей правильные (и понятные именно ей, а не самому себе) указания к дальнейшим действиям.

1.2. Быстрое и медленное мышление по Даниэлю Канеману

Модель Тима Урбана прекрасна, наглядна, но ее можно заподозрить в отсутствии научности. Конечно, сравнение некоторых функций нашего сознания с обезьяной далеко не ново (например, такую же модель использует в своей книге доктор-психолог Стив Питерс {5}, а корнями она уходит в индуистские традиции), тем не менее в этом параграфе я кратко опишу модель мышления, принятую в современной психологии, чтобы показать вам, что модель Тима Урбана соответствует и ей.

Даниэль Канеман {6}, гениальный ученый-психолог, в 2002 году получил Нобелевскую премию по экономике, в частности, за то, что опроверг логичность и рациональность человека – предположение, на котором, как на фундаменте, строилась микроэкономика. Кроме того, о Даниэле Канемане с огромным уважением и любовью отзывается в своих трудах Нассим Николас Талеб – философ неопределенности, автор гениальных книг, очень сильно повлиявших на мое мировоззрение[8]. Что характерно, Талеб открыто ненавидит большинство экономистов и нобелевских лауреатов, при этом высоко ценит работы Канемана и признает его сильным ученым – наверное, это кое-что да значит.

Согласно модели Канемана, наше сознание – это две системы, в его книге они так и называются: Система 1 и Система 2. Информация, поступающая в наш мозг от органов чувств, попадает в Систему 1, которая работает автоматически и почти «бесплатно» с точки зрения энергетических затрат. Система 1 вырабатывает определенное решение и передает это решение Системе 2. Система 2 – это наше медленное, но умное мышление. В отличие от Системы 1, она способна решать сложные задачи, но на этом ее преимущества заканчиваются. Система 2 – тяжелый, ленивый и неповоротливый инструмент. Получив от Системы 1 вариант решения, Система 2 может вмешаться, заменив его на другое, а может и оставить это решение в первоначальном виде и выдать его в качестве окончательного в виде нервных импульсов, которые уже заставят наше тело шевелиться, а сознание – думать «в определенную сторону».

Рис. 4. Модель мышления по Даниэлю Канеману

Для иллюстрации подобной архитектуры мышления Канеман использовал простые задачки (многие из них вы могли встречать на собеседованиях). Попробуйте проследить за тем, как рождается в вашей голове решение такой задачи:

Бейсбольная бита и мяч вместе стоят 1 доллар 10 центов.

Бейсбольная бита дороже мяча на 1 доллар.

Сколько стоит мяч?

Правда же, первой вашей мыслью было: «10 центов», а потом уже в голову пришел правильный ответ? Если вы и сейчас считаете, что мяч стоит 10 центов, рекомендую отложить книгу, взять лист бумаги, ручку и попробовать честно решить эту задачу.

«10 центов» – ответ, который дает быстрое мышление. Получив его, вы, скорее всего, осознали, что ответ неверен и нужно честно и аккуратно вычислить правильный. Также наверняка вы ощутили, что начинать вычисления не очень-то хочется. Это не потому, что вы постарели и поглупели. Несмотря на то что Система 2 – самая мудрая наша часть, лишний раз она включаться не захочет. Нужен веский повод для того, чтобы она начала работать, например собеседование[9]. Мало того, само по себе начало медленного мышления – момент не очень приятный, а потому мы подсознательно стараемся делать это как можно реже. Да-да, если говорить совсем простым языком, думать – больно или как минимум не очень приятно. Именно поэтому мы стараемся не делать этого слишком часто. Хотя есть исключение. Психолог Михай Чиксентмихайи описал явление, названное им состоянием потока, в котором процесс решения мыслительных задач проходит легко, может продолжаться долго и приносит массу удовольствия. Наверняка вы как минимум слышали о нем. Однако если у вас в кармане каждые три-четыре минуты вибрирует смартфон, с такой же периодичностью всплывает уведомление о новой электронной почте с краю экрана[10], а еще вас регулярно зовут на незапланированные планерки, то об этом состоянии вы может смело забыть и читать дальше.

Если понаблюдать за собой, можно заметить, что мозг способен расходовать энергию намного быстрее, чем организм успевает ее поставлять. Не претендуя на научность модели, я бы предположил, что у нас есть запас своеобразного ресурса (назовем его мыслетопливом), необходимого для работы медленного мышления (а также для осуществления самоконтроля). Вам знакомо чувство, когда «башка не варит» и «думать лень»? Вы сидите перед монитором, подперев голову рукой… Пустой взгляд блуждает где-то за экраном, рот приоткрыт, а в черепной коробке как будто летает занудливая муха, и вы слышите ее жужжание: «бз-з-з»… Это и есть те самые моменты, когда запас мыслетоплива подошел к концу, а организм не успел его восполнить. Без мыслетоплива мы уже неспособны о чем-либо думать и принимать сложные решения, фактически мы дрейфуем в сторону овоща (или обезьяны), способного реагировать на внешние раздражители мира с помощью одного лишь быстрого мышления.

Состояние, когда закончилось мыслетопливо (хотя этот ресурс в науке так не называют), в современной научной литературе активно изучается. Оно получило название «истощение эго» (ego depletion).

1.3. Как устроена наша память

Разобравшись с особенностями нашего мышления, ознакомимся с особенностями нашей памяти, так как и здесь тоже не все гладко. Наша рабочая (или оперативная) память схематично обозначена прямоугольником, «шланг» от которого идет к тому же бачку с мыслетопливом, что питает Систему 2. Даниэль Канеман в своей книге ссылается на Роя Баумайстера, который проводил массу экспериментов над живыми людьми и пришел к выводу, что все виды произвольных умственных усилий (будь то решение задачи, запоминание телефонного номера в рабочей памяти или выполнение физических упражнений) хотя бы частично используют это самое мыслетопливо. Мало того, есть основания считать, что быстро изымать мыслетопливо из «емкости», где оно хранится, технически невозможно, поэтому, когда мы пытаемся одновременно задействовать и Систему 2, и рабочую память, в лучшем случае у нас плохо получится что-то одно. А скорее всего, и то и другое выйдет так себе.

В этом можно убедиться при помощи простого эксперимента над собой[11] (если вы не хотите в этом участвовать, посмотрите видео, где я провожу его над участниками одной из конференций[12]). Попробуйте сначала выполнить простое упражнение, загружающее рабочую память:

1. Задумайте какое-нибудь четырехзначное число, например 5793.

2. Возьмите метроном[13], поставьте его на 60 тактов в минуту.

3. Запустите метроном и под каждый его щелчок шепотом или про себя называйте по порядку цифры из этого числа слева направо.

4. Попробуйте проделать то же самое с другим числом, можно с пяти- или даже шестизначным.

В этом упражнении мы задействовали только рабочую память. Для того чтобы использовать одновременно и рабочую память, и Систему 2, попробуйте под каждый удар метронома называть не очередную цифру, а последнюю цифру от того, что получится, если к этому числу прибавить 3. То есть вместо «2» говорить «5», вместо «6» – «9», вместо «9» – «2». Попробовали? Просто? Хотите попробовать то же самое с шестизначным числом? А вместо того, чтобы прибавлять 3, давайте умножать на 3? Слабо? Большинству людей слабо.

Наша рабочая память устроена таким образом, что даже сам процесс запоминания происходит через мышление – периодически нам приходится возвращаться к запомненному куску информации и, повторяя его про себя, убеждаться, что мы его все еще помним.

Рис. 5. Не сдержался

Рой Баумайстер в своих экспериментах показал, что простая задача – удержать в голове шесть цифр – существенно уменьшает возможность мыслить и контролировать себя. Наверняка вы можете вспомнить, что в те моменты, когда во время работы вам надо было одновременно удерживать в голове много разной информации, вы резче обычного реагировали, если коллеги пытались вас отвлечь. Для того чтобы сдержать грубость, тоже нужно мыслетопливо, а если оно практически полностью уходит на запоминание кучи цифр при составлении недельного отчета, то даже невинный на первый взгляд вопрос может вызвать изрядный поток сквернословия. Это нормально. Не в том смысле, что общество относится к этому терпимо (на вас за это могут справедливо обидеться), но эта реакция естественна для людей, так же как естественно для нас отдернуть руку (возможно, выругавшись) от горячего предмета.

Я хочу, чтобы сейчас вы уяснили: каждый раз, когда кто-то просит вас сделать что-нибудь, а вы отвечаете «да-да, я запомню», вы тут же очень сильно снижаете свою способность думать. Если этих «да-да, я запомню» уже как минимум с десяток, то с высокой вероятностью вашей медленной системе мышления не хватает мыслетоплива, а это значит, что для вас мячик стоит 10 центов (если вы читаете книгу не подряд, см. параграф 1.2), вы менее сдержанны, практически неспособны сопротивляться искушениям (особенно таким сильным, как просмотр котиков в фейсбуке), сталкиваетесь с сотнями когнитивных искажений, специфичных для быстрого мышления.

«А как же значения иностранных слов, мой домашний адрес и телефон мамы? – можете спросить вы. – Я же могу их запомнить без особого ущерба для способности мыслить». Это действительно так. Помимо рабочей памяти нам дали еще и долгосрочную. В этой памяти мы можем хранить без расхода мыслетоплива массу информации: адрес офиса, сведения о том, с какой стороны находится бак в машине, текущий год… Кстати, вы помните, до какого месяца текущего года, заполняя какой-нибудь бланк, в графе «дата» вы все еще автоматически пишете предыдущий год (и, ругаясь про себя, просите другой бланк – вот, мол, написал «17 марта 2016 года», а уже 2017-й)?.. Февраль, март, апрель? Долгосрочная память хороша всем, кроме того, что в нее очень сложно записать что-нибудь новое и еще более сложно заменить что-нибудь старое.

Образно говоря, наша память представляет собой два блокнота: с одного все постоянно стирается, а на другом очень плохо пишется, причем пишется неразборчиво, из-за чего мы очень часто читаем совсем не то, что записали.

На тренингах я часто встречаю людей (большинство из них почему-то девушки), очень сильно переживающих из-за своей неспособности запоминать важное. Каждый раз, когда они забывали про важное дело, они говорили себе: «Соберись, склеротичка! Неужели так сложно запомнить?» Это сопровождалось понижением самооценки и появлением чувства вины. Но им становилось легче, как только они узнавали, что запомнить действительно очень сложно. И не только им. Всем!

Есть еще пара интересных особенностей (чтобы не сказать «глюков») нашей памяти.

1.3.1. Эффект интерференции (ретроактивное торможение)

Как-то, читая книгу «Супермозг: руководство по эксплуатации» {7}, в главе, посвященной памяти, я зацепился за параграф «Основная причина забывчивости». В книге упоминается эффект ретроактивного торможения или интерференции, который считают основной причиной забывания. Суть такова. Если вы получили два блока похожей информации, то с большой вероятностью забудете один из них (конечно, не сразу, а частями и постепенно). И чем сильнее сходство между этими двумя блоками, тем выше степень забывания.

Там же приведен хороший эксперимент, который демонстрирует этот эффект.

Вот вам первый кусок информации.

Маша – Отчет

Ира – Письмо

Дима – Конверт

Коля – Баг

Вася – Сервер

Ваня – Мышь

Петя – Собеседование

Катя – Встреча

Рома – Телефон

Лена – Скайп

Посмотрите на эти пары слов, запомните. И через пять минут восстановите табличку:

Маша –?

Ира –?

Дима –?

Коля –?

Вася –?

Ваня –?

Петя –?

Катя –?

Рома –?

Лена –?

А вот вам еще кусок информации:

Маша – Счет

Ира – Часы

Дима – Звонок

Коля – Код

Вася – Сеть

Ваня – Тестировщик

Петя – Стол

Катя – Ноутбук

Рома – Клавиатура

Лена – Скрипт

Его тоже запомните и через пять минут опять восстановите табличку:

Маша –?

Ира –?

Дима –?

Коля –?

Вася –?

Ваня –?

Петя –?

Катя –?

Рома –?

Лена –?

А потом вернитесь к этому тесту через день и, не подглядывая в исходники, попробуйте восстановить вторую табличку еще раз. Авторы утверждают, что получится смесь из первого и второго списков. Это результат непроизвольного восстановления элементов первого списка (они будут «вспоминаться» и перемешиваться с элементами второго) или интерференция.

Понимаете, к чему я клоню? Если мы будем пытаться хранить список дел в памяти, то, скорее всего, довольно скоро начнем путать то, что нам надо сделать, с тем, что мы уже сделали, или с тем, что решили делать, но потом передумали, или с тем, что решили не делать сейчас, но обязательно сделать потом, или с тем, что договорились не делать вообще, но вместо чего надо сделать что-то другое… Эта каша в голове, естественно, не добавит вам бодрости духа, крепости сна и вообще уверенности в собственных силах.

1.3.2. Ложные воспоминания

Когда-то благодаря одной из книг Ричарда Вайзмана я наткнулся на прекрасную статью о том, как людям можно ни много ни мало вживить воспоминания о событиях, которые с ними никогда не происходили {8}. Это настолько просто, что может быть проделано буквально в домашних условиях.

Суть в следующем. Психологи, проводившие эксперимент, брали у родственников подопытного три фотографии, на которых были запечатлены некие события его детства. Две оставляли как есть, а третью фотошопили – делали «фотографию» полета испытуемого на воздушном шаре.

Рис. 6. Схема эксперимента по подделке воспоминаний

После чего испытуемых трижды (с интервалом в несколько дней) вызывали на интервью, где раскладывали перед ними все три снимка и просили вспомнить каждое событие максимально подробно. Что удивительно, уже на первом интервью около трети участников эксперимента «вспомнили» свой полет на воздушном шаре… На третьем интервью больше половины испытуемых во всей красе описывали это воспоминание, демонстрируя при этом высокий уровень уверенности в собственных словах. Удивительно, не правда ли?

1.3.3. Искажение воспоминаний

В книге Леонарда Млодинова {9} описан прекрасный эксперимент, демонстрирующий еще одну особенность нашей памяти, с которой нам приходится мириться. Этот эксперимент вы можете провести над собой прямо здесь и сейчас. Для этого прочитайте следующие слова:

Конфета, кислый, сахар, горький, хороший, вкус, зуб, славный, мед, газировка, шоколад, сердце, торт, съесть, пирог.

Скорее всего, вы эти слова не прочитали, так как сочли этот момент несущественным. Поверьте, это важно. Сделайте над собой небольшое усилие и прочитайте эти слова.

Понятно, что сейчас не будет банального задания вида «воспроизведите список по памяти». Большинство из вас неспособны с ходу запомнить несвязанный набор слов, поэтому мы даже не будем пытаться восстановить его дословно. Давайте подойдем с другой стороны. Посмотрите на слова внизу и скажите, какое слово вы не помните в исходном списке?

вкус, смысл, сладкий

Подавляющее большинство, скорее всего, не вспомнит слова «смысл», что и неудивительно – его там не было. Млодинов писал, что когда проводил этот эксперимент с живой аудиторией, то большинство присутствующих действительно подмечали лишнее слово «смысл». В этой же книге Млодинов ссылался на довольно интересную и по-своему циничную работу по изучению искажений памяти {10}. Взрослых людей разделили на две группы, первой группе показывали рекламный буклет Диснейленда с Микки-Маусом, а второй группе – с Багзом Банни (то есть персонажем, которого там точно быть не могло[14]), после чего психологи измеряли уровень уверенности в том, что детьми испытуемые жали руку Багзу Банни, будучи в Диснейленде. Их уверенность в этом была высока по сравнению с испытуемыми из первой группы. Многие испытуемые из второй группы, кстати, заодно рассказали о том, как они трогали мультяшного кролика за хвост… Таким образом, психологи показали, что реклама может влиять на появление ложных воспоминаний. И в этом реклама очень похожа на интернет:

Рис. 7. В. И. Ленин о цитатах в интернете

Кстати, взгляните на три слова: какие из них вы помните в списке в начале этого параграфа?

вкус, сладкий, пирог

Я тоже несколько раз проводил этот эксперимент со своими слушателями, уж очень наглядны его результаты. Как правило, все отчетливо помнят, что в исходном списке присутствовали все три слова. Не так ли? Посмотрите на список еще раз… Где там слово «сладкий»?..

Наверняка многие из нас примерно представляют, как устроена память компьютера, и понимают, что происходит, если вдруг какой-то кусочек нужной нам информации (фотографии, музыки или фильма) оказывается на поврежденном участке носителя. Такой файл становится недоступным, и, скорее всего, он навсегда для нас потерян, о чем компьютер сообщает нам при помощи диалогового окна с описанием ошибки.

Человеческая память устроена совсем не так… В нашей голове как будто живет гномик – хранитель воспоминаний. Все воспоминания у него разложены по коробочкам, коробочки стоят на полочках, полочки размещены в шкафах – в общем, есть какой-то порядок. И тут мы хотим вспомнить содержимое одной из коробочек памяти, а эта коробочка (о, ужас!) оказывается пустой. Что делает гномик?

Будь он контроллером компьютерной памяти, он бы без зазрения совести сказал: «Хозяин, критическая ошибка. Делай что хочешь, но этого воспоминания у тебя больше нет!»

Но гномик – хранитель человеческой памяти действует не так. По каким-то личным причинам он не хочет сообщать нам о пропаже. Он видит пустую коробочку, чешет в затылке, смотрит, что лежит в соседних коробочках, и стряпает из их содержимого то, что, согласно его логике, должно было находиться в пустой коробочке. Это и становится нашим воспоминанием. В нашем эксперименте гномик думает: «Слово “сладкий”?.. Хм… Я помню торт, мед, шоколад, сахар… Хм… Ну конечно же, в том списке было слово “сладкий”!»

Мало того, когда мы вспоминаем какое-то событие, то мы воскрешаем в памяти не само событие, а последнее воспоминание о нем. Таким образом, стоит однажды случиться ошибке, и она начинает распространяться от воспоминания к воспоминанию. Наверняка у вас есть родственник, который на семейных торжествах имеет привычку рассказывать (как в первый раз) одну и ту же историю… И наверняка вы замечали, что год от года эта история обрастает новыми деталями (хотя, по идее, со временем воспоминания должны, наоборот, затуманиваться). При этом ваш родственник искренне верит в правдивость происходящего и, скорее всего, даже не собирался ничего приукрашивать, по крайней мере настолько сильно.

Ложные воспоминания создают много проблем историкам и криминалистам. Очень часто воспоминания о давних событиях имеют довольно мало общего с реальностью, даже если свидетель абсолютно уверен в своих словах и не демонстрирует никаких признаков умышленной лжи.

1.3.4. О феноменальной памяти и наивном вмешательстве

Когда на тренингах я рассказываю о том, как устроена наша память и насколько она несовершенна, как правило, слушатели обязательно поинтересуются, можно ли как-то прокачать память и с гарантией научиться запоминать много и надолго. Скорее всего, можно. До определенного предела. Наш организм в общем и мозг в частности способны адаптироваться к тем режимам, в которых работают. Поэтому, если долго и упорно нагружать свою память, она станет более надежной, более емкой и более быстрой в смысле доставки воспоминаний по требованию. Но!.. В книге Талеба «Антихрупкость» отдельная глава посвящена тому, что называется «наивное вмешательство». Там описываются кошмарные побочные эффекты, которые происходят в сложных системах в результате нашего на них воздействия. Мозг чрезвычайно сложен. И если мы начнем развивать свою память, то следом непременно изменится что-то еще, причем неизвестно, что именно.

В начале прошлого века жил некий Соломон Шерешевский, обладавший фантастической памятью. Его феномен был тщательно изучен русским психологом А. Р. Лурией {12}. Даже спустя полтора десятка лет этот уникум мог воспроизвести список слов, который психолог зачитывал ему вслух. Шерешевский работал репортером в небольшой газете и славился тем, что ничего не записывал – ни редакционные задания, ни текст интервью. Зачем? Ведь он мог дословно воспроизвести все, что при нем говорили. Но вот беда, кратко пересказать основную суть – не мог… А еще он очень сильно мучился из-за своей неспособности что-либо забыть…

Я не хочу сказать, что с развитием способностей к запоминанию у вас начнутся проблемы с обобщением и способностями делать выводы… Но, повторюсь, наверняка изменится что-то еще, и заранее трудно сказать, что именно и в какой степени. Поэтому, прежде чем заниматься развитием своего мозга, научитесь качественно жить с тем, что у вас есть.

Глава 2. Как с этим жить?

2.1. Универсальный совет на все времена

На форуме, на тренингах и в личных беседах меня постоянно спрашивают, как действовать в той или иной ситуации. При этом нередко описываемая ситуация нещадно обобщается и видно, что многие в качестве ответа хотят услышать некоторое универсальное правило, справедливое всегда и везде. Долгое время я не мог до конца понять, откуда взялась такая любовь к правилам, пока в какой-то момент на форуме не увидел вопрос от очередного новичка, начинавшийся с извинения: «Прошу прощения за глупый вопрос. Я пока еще новичок, но когда я научусь, то смогу уже не думая делать все правильно…» И тут я понял: мы ищем универсальное правило, чтобы действовать не задумываясь. Мало того, я понял, что на самом деле, когда мы становимся профессионалами в деле организации себя, мы как раз начинаем очень многие вещи делать думая. Отсюда родилось первое универсальное правило, оно же совет на все времена:

В любой непонятной ситуации – думай.

Понятно, что непонятных ситуаций очень много, и если сейчас нам не хватает мыслетоплива думать над ними, даже действуя большую часть времени на автомате (то есть, казалось бы, экономя мыслетопливо), как же нам все-таки начать их обдумывать? Первая мысль – каким-то волшебным образом увеличить объем доступного мыслетоплива. Однако это требует долгой и кропотливой работы над собой и над своим образом жизни. Мало того, основное количество мыслетоплива мы просто теряем. Поэтому первоочередной задачей будет научиться жить с доступным нам запасом мыслетоплива, но грамотно им распоряжаться, минимизируя потери (они, как будет показано дальше, могут достигать чудовищных размеров).

2.2. Принцип экономии мышления (почему тайм-менеджмент не всем помогает?)

В итоге мы имеем мозг, который не может много думать (так как запасы мыслетоплива ограниченны и восполняются медленнее, чем расходуются) и не в состоянии ничего запомнить (попытки отложить что-то в рабочей памяти серьезно нагружают мышление, а запись чего-либо в долгосрочную память занимает много времени и требует многократных повторов и при этом не гарантирует точности и достоверности последующего вспоминания).

И тут возникает интересная ситуация. Если мы относим свой труд к категории умственного[15], то должны понимать, что для решения задач и доведения дел до конца нам нужно не только время. На самом деле нам нужно еще и мыслетопливо, а также некий ресурс, обозначающий наши желания, склонности, стремления. Как правило, у нас есть и время, и свежий мозг, но одну задачу хочется делать, а другую нет. В небольших пределах мы можем компенсировать недостаток одного ресурса за счет других, например, если у нас нет желания делать что-то, мы можем потратить больше времени и «залить» задачу мыслетопливом, затраченным на «принуждение себя». Или, если у нас мало времени, но мозг свеж, а желание выполнить задачу огромно, то с большой вероятностью мы сможем с ней справиться в отведенный срок.

К сожалению, мы редко принимаем во внимание прочие ресурсы и, будучи недовольны своими результатами, первым делом задумываемся о том, где взять больше времени[16]. Первое, что приходит на ум, – «тайм-менеджмент», или управление временем.

Рис. 8. Уравнение доведения дел до конца

А почему, простите, именно времени? Да, действительно, время – это уникальный ресурс. Его нельзя сохранить или накопить, например, добавив остатки вчерашнего времени к сегодняшнему. Это свойство времени ставится тренерами во главу угла. Нам говорят, что мы должны очень бережно с ним обращаться. С одной стороны – логично, но, с другой стороны, не только время нельзя копить. Мало какой ресурс (кроме жира, увы) организм способен запасать на мало-мальски продолжительный срок. Например, если я могу в любой день подтянуться на перекладине десять раз, это не значит, что я могу воздержаться от подтягиваний на месяц и тридцать первого числа подтянуться сразу 300 раз. Если я вчера практически ни о чем не думал, экономя мыслетопливо, вряд ли я смогу сегодня думать больше обычного (за исключением ситуации, когда вы вчера были сильно утомлены и за ночь вам удалось восстановиться).

Раз для доведения дел до конца нам нужно как минимум два ресурса – время и мыслетопливо, то, скорее всего, в каждом конкретном случае нам не хватает какого-то одного. И есть у меня небезосновательное предположение, что это, как правило, мыслетопливо[17]. Возможно, именно поэтому разные люди, имея в своем распоряжении одинаковое количество времени и обладая плюс-минус одинаковым физиологическим устройством, способны достигать столь различных результатов. Если бы на нашу способность доводить дела до конца влияло время, скорее всего, вы бы заметили четкую корреляцию между результатом и затраченным временем: больше работаешь (например, за счет сокращения времени сна) – больше успеваешь. Мало того, на одинаковые задачи мы тратим радикально разное время, в зависимости от свежести мозга и настроения. Согласитесь, часто бывает, что в уставшем и вымотанном состоянии мы даже над легкой задачей можем сидеть часами, в то время как со свежим мозгом и в хорошем настроении мы справляемся с ней за десять минут.

Конечно, нередко нам кажется, что заканчивается именно время, но на поверку это оказывается следствием опустошения бачка с мыслетопливом: сначала иссякает оно, потом вырубается медленное мышление, как результат мы начинаем «тупить» и испытывать затруднения даже с элементарными вещами, делая их во много раз дольше обычного.

Если вы довольно часто обнаруживаете себя в состоянии «башка не варит» в середине дня, то, скорее всего, вас (как и многих других героев умственного труда) ограничивает возможность мыслить и прежде всего вам надо научиться экономить мыслетопливо, получая таким образом возможность мыслить в течение дня больше и лучше. Благо, сделать это не сложно. Дело в том, что в большинстве случаев мы настолько халатно распоряжаемся нашим мышлением, что стоит освоить буквально пару простых приемов, как практически сразу становится виден результат. Намек на первый такой прием ждет вас уже в следующем параграфе. Но сначала давайте посмотрим, как и при каких обстоятельствах мы разбазариваем наше мышление и что из-за этого случается.

2.3. Где мы теряем мыслетопливо? (симптомы неэкономичного мышления)

2.3.1. Я креативный и разносторонне развитый

Ощущали ли вы себя когда-нибудь мегакреативным и разносторонне развитым человеком? В такие моменты, как правило, у вас появляются мысли из различных областей, не обязательно имеющие непосредственное отношение к вашим рабочим обязанностям или домашним делам. Идей много, появляются они внезапно и часто. Вам может казаться, что этих идей – тысяча или даже больше. Скорее всего, осознание этого факта, с одной стороны, вас наверняка радует – вы чувствуете себя неординарной личностью (а других людей считаете, мягко говоря, менее креативными), но, с другой стороны, это вас расстраивает, ведь вы понимаете, что руководство явно недооценивает столь талантливого сотрудника. Оно же мыслит в узких рамках строгих критериев, неспособных всецело описать ваш внутренний мир. Кстати, вы тоже далеко не всегда можете выдать по запросу все эти гениальные идеи одним списком. Такое впечатление, что они ловко прячутся в закоулках вашего сознания.

Рис. 9. Эффект мегакреативности

Не претендуя на научность, я бы описал механизм этих креативных пряток следующим образом. В нашей голове есть зона, где мы осознаем мысли, и подсознание. Очередная гениальная идея неожиданно появляется в зоне осознавания, где мы ее замечаем и начинаем радоваться своей креативности. Если с этой идеей ничего не делать, она опять провалится в подсознание. Через некоторое время она может опять выскочить в зону осознаваемого, и мы ее с большой вероятностью воспримем как новую. В итоге пяток идей, то выныривая в осознанную зону, то ныряя обратно в подсознание, могут создать весьма правдоподобную картину вашей плодовитой креативности.

Рис. 10. Как идеи играют в прятки

Что характерно, большинству людей довольно тяжело удерживать внимание на одном объекте или думать одну и ту же мысль больше, чем несколько минут. А удержать гениальную идею в рабочей памяти редко удается дольше 20–40 секунд[18]. Более того, если вы будете специально стараться удержать эту мысль в сознании, вы выключите свою способность мыслить. (Помните? Это описывалось в параграфе 1.3.)

Реально взглянуть на свои способности генерировать идеи помогает простое упражнение: в течение дня записывать эти идеи в единый список, по мере их появления в сознании. Это позволит отловить повторы и увидеть общую картину.

2.3.2. Эффект дырявого стека

Благодаря этому явлению многие люди большую часть времени неспособны отвечать на письма или перезванивать, пообещав это сделать. Вообще.

Рис. 11. Эффект дырявого стека

За годы работы в компаниях и практики я обнаружил следующую закономерность:

Если до определенного момента большинство ответов на письма от человека Х были получены с минимальной задержкой, то шансы получить его ответ на очередное письмо находятся в обратной зависимости от времени, прошедшего с момента отправки письма. Зависимость эта выглядит примерно так: с каждым часом ожидания ответа вероятность его получения уменьшается вдвое.

Вот почему это происходит: если всякий раз, когда вы все-таки получаете ответ, вы получаете его практически сразу (заметим, я не говорю о том, что вы получаете ответ на каждое свое письмо), то, скорее всего, у адресата настроены уведомления о новых входящих и человек работает в режиме обслуживания клиента электронной почты: «Ответить всем! Ответить сразу! Это важно!»

В этом случае срабатывает правило «Кто последний, тот и важный», в результате новое и нетронутое становится важнее начатого и недоделанного – получаем механизм стека (рис. 12). Если человек к тому же неспособен вести аккуратный список задач (а часто он этого не делает, чтобы «сэкономить время»), то весь стек прерванных заданий удерживается в голове, к чему она не приспособлена. Все, что в этот стек не помещается, «падает на пол», образуя все возрастающий слой недоделанного. В итоге получается, что если вы написали письмо, то с большой вероятностью через 30 секунд получатель уже начал писать ответ. И если через десять минут ответ не пришел, значит, за это время он получил еще 3–5 писем, которые вытеснили из стека недописанный ответ на ваше.

Рис. 12. Как устроен стек срочных дел

Гораздо хуже обстоят дела в том случае, если эффект дырявого стека одновременно наблюдается у многих сотрудников компании. Может случиться, что вашему контрагенту для ответа нужно получить «добро» от другого человека, причем он не может обратиться к нему напрямую, а только через некоего посредника, который сначала передаст вопрос в одну сторону, а потом решение в другую. Если у каждого участника этой цепочки дырявый стек, представьте, сколько раз вам надо будет «пошевелить точку входа».

Мы сталкиваемся с подобной структурой принятия решения, например, когда ищем работу. Мы контактируем с рекрутером, он – с руководителем отдела/проекта/команды, а тот, в свою очередь, с тимлидом. Нужно сразу иметь в виду: если вы не получили ответа на свое резюме, это еще не значит, что вы не подошли, – скорее всего, ваш ответ «упал на пол», проходя по этой цепочке, и надо просто продублировать свой вопрос. Раз двадцать.

Рис. 13. Эффект дырявого стека в масштабе компании

В свое время у меня даже был спортивный интерес: я хотел, регулярно напоминая о себе, добиться от человека, не отвечавшего на мои письма, четкого и краткого ответа: «Ты меня достал! Твое предложение мне неинтересно! Не пиши мне больше!» Все, конечно, еще впереди, но пока в ответ на свою настойчивость я получал только: «Прошу прощения, что не смог(ла) ответить вам раньше, так как был(а) очень загружен(а)…»

2.3.3. Нелинейная зависимость длительности от сложности

Нелинейная зависимость длительности выполнения задачи от ее сложности – это удивительное явление, от которого страдает огромное количество компаний и отдельных людей.

Рис. 14. Эффект нелинейной зависимости сроков выполнения от сложности

Возможно, вы замечали, что, по странному стечению обстоятельств, задача трудоемкостью в половину человекочаса (условных, конечно) выполняется за полчаса, задача в один человекочас – за один час, в два человекочаса – за два часа… Но в какой-то момент наступает перелом: на задачу в четыре человекочаса уходит целый день, на задачу в восемь человекочасов – неделя, а задача в сорок человекочасов не доводится до конца практически никогда.

Особо ярко этот эффект проявляется на всяких околобюрократических задачах по работе с документами. Подготовить регламент или чек-лист на полстранички – это полчаса. На страничку – час. А вот сделать документ больше чем на 10 страниц – это уже ад: сначала две недели прокрастинируется его написание, потом столько же – его вычитка, потом на те же две недели откладывается исправление замечаний, хотя если пускать в работу по одной страничке (или малыми партиями), то вся работа могла бы быть закончена за неделю.

Дело в том, что чем масштабнее и сложнее задача, тем более склонен ее исполнитель к прокрастинации. Если рассмотреть крайний случай такой задачи и проследить, что с ней происходило с течением времени, можно увидеть примерно такую картину:

Рис. 15. Время жизни «нелинейной» задачи

2.3.4. Неэкономия масштаба

Это явление во многом похоже на эффект нелинейности из предыдущего параграфа и в реальной жизни выглядит следующим образом. Представим, что мы получаем задачи по одной и, как только мы выполняем одну задачу, нам тут же дают новую. В таком режиме мы работаем более-менее комфортно. Предположим, что, действуя таким манером, мы способны за день выполнить 10 задач.

А теперь предположим, что перед нами в любой момент времени стоит уже две незавершенные задачи (того же масштаба и сложности). И как только мы завершаем одну из них, нам тут же дают еще одну. Таким образом, в каждый момент времени мы работаем над одной задачей, а вторая ждет. Если мы заражены эффектом неэкономии масштаба, наша производительность может упасть и в итоге мы выполним за день, скажем, восемь задач, так как будем переживать, расставлять приоритеты, планировать…

А если задач в листе ожидания пять? Тех же самых задач, которых в первом мысленном эксперименте мы за день выполнили десяток. Наша производительность упадет еще сильнее, и в итоге мы сможем справиться разве что с шестью.

В особо тяжелых случаях у человека формируется список дел такого размера, что все, на что он остается способен, – это паниковать, сокрушаться о нехватке времени и расставлять приоритеты (что с точки зрения пользы для дела, по сути, одно и то же).

Рис. 16. Неэкономия масштаба

Этот термин я подглядел в книге Уокера Ройса об управлении проектами по созданию сложных программных систем[19]. Он утверждал, что, в отличие от классического производства, разработка программного обеспечения (один из ярчайших примеров умственного труда) в значительной степени подвержена эффекту неэкономии масштаба, то есть чем большую систему мы создаем, тем дороже нам обходится каждая ее часть. В противоположность экономии масштаба – в этом случае чем больше продуктов мы производим, тем дешевле для нас становится производство каждой отдельной единицы.

2.3.5. Эффект выпрямления сроков

Это общий случай закона Паркинсона, гласящего, что работа занимает все отведенное под нее время.

Понятие «выпрямление» я взял из радиотехники. Простейшим выпрямителем тока служит диод – прибор, пропускающий ток только в одном направлении. Если на вход подать переменный (то положительный, то отрицательный) ток, то через диод пройдут только положительные значения тока (рис. 17).

Рис. 17. Простейший выпрямитель (диод)

Иногда такое же происходит и с человеком, только человек выпрямляет не ток, а отклонения фактического срока выполнения какой-либо задачи от планового срока.

Среди начинающих руководителей ходят слухи о сверхоптимизме исполнителей, которые очень часто занижают свою оценку времени, необходимого для выполнения задачи, из-за чего этим руководителям приходится умножать эти оценки на всякие магические коэффициенты. Естественно, в большинстве случаев это арифметическое действие приводит лишь к тому, что сорванными оказываются не исходные сроки, а сроки, умноженные на магический коэффициент. Как правило, сроки срываются не потому, что мы заложили мало резервов, а потому, что мы не умеем грамотно ими распоряжаться. Это очень хорошо описано в Сателлитной программе Голдратта {73}. Мы еще коснемся этой темы в главе 4.

При детальном рассмотрении эффект выпрямления сроков выглядит примерно так:

1. К нам приходит человек, ставит задачу и спрашивает, сколько времени может занять ее выполнение.

2. Оценивая задачу, мы, конечно же, хотим назвать тот срок, к которому точно успеем, а так как многое может случиться (и мы подозреваем, что что-то наверняка случится), мы закладываем в оценку некий запас времени.

3. Вместо того чтобы сразу же приступить к выполнению задачи, мы «разбираемся со срочным», так как «эта задача пока не горит» – у нас же есть вышеупомянутый запас.

4. Задача начинает «дымиться», и мы приступаем к ней.

5. Если ничего не случилось, то мы успеваем вовремя, а вот если что-то случилось… Резерв мы на это «что-то» уже потратили и в итоге опаздываем (рис. 18).

Рис. 18. Человек как выпрямитель (и диод)

В итоге любой названный в качестве дедлайна срок становится сроком, раньше которого задача выполнена не будет.

К особо неприятным последствиям это приводит при командной работе, когда для выполнения одной задачи или проекта требуется сотрудничество разных специалистов и разных отделов. Если они так же выпрямляют сроки, то с самого начала составленный план превращается в самопросрочивающийся прогноз. Чисто теоретически, при выполнении большого проекта кто-то из команды может завершить свою часть работы раньше, а кто-то позже, тогда в итоге, опять же чисто теоретически, опоздания компенсируются опережениями и в среднем выполнение проекта не сильно отклоняется от изначально намеченного срока. Но в реальности эффект выпрямления сроков при масштабировании на команду приводит к так называемому эффекту тетриса: успехи исчезают (ранние завершения не «передаются» следующему исполнителю и не компенсируют предыдущие опоздания), а ошибки накапливаются (опоздания, как назло, как раз-таки передаются дальше).

2.3.6. Сжатие/разрежение сроков

Этот эффект я наблюдал во многих компаниях. Каждый раз, когда я описывал его на какой-нибудь конференции, аудитория взрывалась хохотом и аплодисментами, что лишний раз подтверждало актуальность темы.

Существует определенная категория менеджеров, считающих, что они постигли дао управления и оценки сроков – надо всего лишь брать любые оценки и умножать их на два. Некоторые еще более продвинутые менеджеры из этой категории пошли дальше – они научились умножать на три, а некоторые – даже на число пи. Каждый раз они следуют этому правилу вместо того, чтобы начать думать. Действительно, зачем включать мозг? Есть же волшебный множитель.

Беда начинается, когда такой менеджер запрашивает у одного из своих подчиненных (непосредственного исполнителя задачи) оценку срока ее выполнения и получает ответ, что времени понадобится довольно много, скажем, неделя. Штука вот в чем. Очень часто внушительное количество времени, отведенного на задачу, ничего не говорит о ее реальной трудоемкости, но показывает степень непонимания исполнителем самой постановки задачи. Просто в определенных корпоративных культурах более прилично называть вслух максимально допустимый в этой компании срок (пусть даже не имеющий ничего общего с реальностью), чем задавать уточняющие вопросы или признаться в том, что пока еще не все понятно и требуются дополнительные пояснения.

Менеджер-множитель, услышав относительно далекую от сегодняшней дату, ленится проверить, насколько понятна задача исполнителю (например, пользуясь методом волшебной феи из параграфа 3.4.3), или просто желает иметь временной запас на всякий случай (этот эффект может иметь место даже в том случае, когда исполнитель честно и точно оценил задачу). Поэтому он умножает срок на свой волшебный коэффициент и передает полученный результат дальше по цепочке в направлении конечного заказчика задачи. Если все остальные менеджеры в этой цепи действуют точно так же (умножают вместо того, чтобы думать), то до заказчика может дойти совсем неприятная цифра. Это фаза разрежения сроков.

Как правило, заказчик примерно представляет, сколько времени может уйти на подобного рода задачу, и в свойственной ему жесткой манере отсылает ожидаемый ее срок выполнения назад, запуская фазу сжатия. На этом этапе менеджеры-множители (опять же вместо того, чтобы думать) будут уже не умножать, а делить полученную цифру на свой коэффициент, чтобы оставить себе запас.

Если исполнитель не видит всей картины целиком, то для него происходящее выглядит так: его спросили про сроки, он ответил «неделя», менеджер ушел, подумал, вернулся и сказал, что сделать это надо завтра. Хотя на самом деле, если даже назавтра задача будет выполнена (что вряд ли), результат все равно будет неспешно продвигаться в направлении заказчика по цепочке, состоящей из менеджеров касты передастов[20].

Рис. 19. Сжатие/разрежение сроков

2.3.7. Бракованный день

Может ли одна небольшая встреча испортить вам весь день целиком? Скажем, если ее назначат в такое время дня, что ни до этой встречи, ни после нее ничего толкового сделать не получится. Сама по себе встреча коротка, но она утягивает за собой в пучину бездарно потраченного времени весь день. Знакомо?

Рис. 20. Бракованный день

Да-да, это тоже один из шаблонов неэкономного мышления[21]. Мы считаем, что все наши задачи требуют больших кусков времени, в течение которых нам дают сосредоточиться, и «опилки» времени в 10–20–30, а то и 40 минут мы не рассматриваем всерьез.

Можно сколь угодно долго доказывать, что ваши дела просто невозможно делать небольшими кусочками, уделяя им по 10–20 минут. Но дело в том, что если вас в течение дня как минимум 5–10 раз отвлекают каким-либо способом (звонком по телефону или всплывающим уведомлением о новом сообщении в чате или почте), то фактически вам попросту недоступен никакой другой способ работы.

Конечно, очень часто это жуть как неэффективно – урывками работать над большими задачами. Безусловно, работать квантами времени по два-три часа в полной тишине намного продуктивнее, но есть ли у вас такая роскошь?

Мы очень часто жалуемся на нехватку времени, хотя на самом деле его у нас более чем достаточно. Просто оно какое-то рваное: тут пять минут, там десять, здесь двенадцать. А мы все ждем и ждем огромных двух-трехчасовых бревен, брезгливо выкидывая небольшие щепочки.

2.3.8. Мыслительный процесс коровы

Когда-то на просторах фейсбука я нашел картинку с одноименным названием[22] (справа). Она заставила меня задуматься о дефекте человеческого мышления, о котором пишут уже на протяжении нескольких тысячелетий. Человеку свойственно жить либо в прошлом, либо в будущем, а находиться здесь и сейчас ему представляется невероятно сложным делом.

Рис. 21. Мыслительный процесс коровы и современного человека

Как это типично для нас: мучиться бессонницей из-за мыслей о работе (не обязательно, кстати, негативных), после чего на работе испытывать сложности с выполнением даже простейших задач, так как мы не выспались и голова не соображает.

Иногда этот процесс может заметно усложняться: сидя дома за ужином, мы думаем о работе, на работе думаем о предстоящей встрече, на встрече думаем о командировке, а в командировке – об ужине с семьей. При этом мысль перескакивает с одной темы на другую произвольно, как будто сама по себе. С одной стороны, в этом нет ничего страшного, но с другой – всякий раз, когда мы возвращаем свое внимание к той теме, где оно нам нужно, нам приходится затрачивать дополнительное мыслетопливо, и при определенных условиях его затраты на удержание скачущих мыслей могут стать чудовищными.

Глава 3. Практики экономии мыслетоплива

В этой главе будут рассмотрены основные практики, которые помогут вам экономить мыслетопливо, выполняя свои ежедневные обязанности. Сэкономленное мыслетопливо обязательно нужно тратить на то, чтобы начать думать в непонятных ситуациях, как это предписывает универсальный совет на все времена (см. параграф 2.1).

Почему мы занимаемся прежде всего экономией мыслетоплива? Ведь, к примеру, в книгах по бизнесу часто пишут, что вместо того, чтобы учиться меньше тратить, нужно учиться больше зарабатывать. Дело в том, что задача по увеличению «бачка» с мыслетопливом довольно сложна, она требует силы воли и времени и в чем-то схожа с задачей по увеличению физической силы и выносливости. Думаю, здесь будет уместна следующая аналогия: представьте, что вы работаете грузчиком, но из-за того, что у вас на руках и ногах висят искусственные утяжелители, вы не успеваете за день перетаскать все грузы. Как разумнее поступить в этом случае? Записаться в тренажерный зал, чтобы нарастить силу, или сначала все же снять эти утяжелители?

У большинства людей огромная доля доступного мыслетоплива уходит в никуда. Однако избавиться от большинства из этих утечек довольно просто[23]. На рис. 22 изображена схема основных практик, помогающих вам сэкономить ресурсы мозга. В овалах указаны промежуточные результаты, которые вы получите, если будете правильно выполнять ведущие к ним практики.

Рис. 22. Схема экономии мыслетоплива

На рис. 22 показана логическая связь между различными практиками, но эта схема не дает представления ни об их временной последовательности, ни о том, как должен быть устроен эффективный день. Для минимизаций утечек мыслетоплива вся наша работа должна быть построена по циклу «обезьяна – дао» (см. рис. 23):

Рис. 23. Цикл «обезьяна – дао»

1. Мы должны думать – это самая верхняя часть цикла. Это помогает нам правильно формулировать задачи, проводить обзоры системы хранения информации и списков задач проектов и правильно использовать внешнее хранилище информации (смартфон, тетрадку и тому подобное). По результатам «думать», в частности, мы понимаем то, что нужно сделать.

2. Поняв, что нужно сделать, мы пополняем список задач.

3. Подумав и решив, что нужно сделать, мы можем дать нашей сознательной части расслабиться и приступить к выполнению задач из списка в режиме обезьяны.

4. После выполнения определенного количества дозы задач мы переходим к проверке источников входящих (новостей из внешнего мира), после чего опять переходим к шагу 1.

Цикл имеет два альтернативных пути. Первый: после того как мы сделали какую-то часть работы, не обязательно сразу же проверять источники входящих. Иногда будет разумно перейти сразу к шагу «Думать», а по результатам внести изменения в список задач и вернуться дальше к фазе «Делать». Второй: если мы подумали (хорошо подумали, а не «нам показалось»), что задача занимает меньше N минут, мы можем приступить к ее выполнению, минуя список задач. Можем, но не обязаны. В состоянии повышенного стресса и суеты лучше забыть про это правило. Значение N выбирается исходя из индивидуальных особенностей, например Дэвид Аллен рекомендует N = 2 минутам, но для кого-то будут приемлемы и пять минут, а кому даже 30-секундные задачи необходимо заносить в список. Свой показатель вы узнаете по мере освоения техники.

Далее в этой главе будут детально разобраны все практики, помогающие нам экономить мыслетопливо.

3.1. Регулярно восстанавливаться

В этом параграфе не будет конкретных рекомендаций по восстановлению. Либо вы все уже и так делаете, либо не делаете. Но если вы этого не делаете, то вряд ли потому, что не знаете, как это надо делать правильно. Скорее всего, причиной тому проблема куда серьезнее, нежели недостаток знаний, и вряд ли она лечится чтением книг. Поэтому здесь я коснусь темы лишь поверхностно.

Литература по саморазвитию изобилует отсылками к зоне комфорта и призывам выходить за ее пределы. Злые языки даже шутят, что типичная книга по саморазвитию сводится к тому, что человек из особняка на Беверли-Хиллз советует человеку из Магадана выйти из зоны комфорта. Но здесь все не так однозначно.

В своей книге «Антихрупкость» {11} Нассим Талеб описывает одноименный эффект. По его словам, ни в одном языке мира нет слова, по смыслу противоположного слову «хрупкий». Многие думают, что это жесткий или гибкий, но это все не то. Талеб говорит, что хрупкое – это то, что под действием стресса разрушается и становится хуже, чем было. Гибкое или жесткое под действием стресса (до определенного предела) не меняет своих свойств. Антихрупкое под действием стресса (опять же, до определенного уровня) становится лучше, чем было до этого. Человеческое тело – прекрасный пример антихрупкой системы. Если мы испытаем стресс и полностью восстановимся после него, то станем чуть лучше, чем были до стресса. Наш организм (мышцы, психика, органы чувств) прекрасно приспосабливаются к тому режиму, в котором мы их эксплуатируем (рис. 24). Если мы, например, не испытываем никаких особых физических нагрузок, то нашему организму не будут нужны большие (гипертрофированные) мускулы. Вести малоподвижную жизнь «днем перед монитором – вечером с пивом на диване» под силу и заплывшему жиром лентяю. Если же мы регулярно действуем на пределе своих возможностей и не даем организму шансов восстановиться – мы просто спалим все его ресурсы и на этом все закончится. Произойдет выгорание. Правильно функционировать – значит кратковременно испытывать стресс (физическая нагрузка, когнитивная нагрузка), а потом позволять своему организму (телу или мозгу) восстановиться.

Рис. 24. Когда стресс полезен

Важно понимать, что практически любое развитие происходит в точке покоя. Наши мышцы растут, когда мы отдыхаем (после кратковременного стресса в виде физической нагрузки), наш мозг усваивает и упорядочивает информацию в пассивном режиме (когда после получения дозы этой информации мы позволяем себе расслабиться и не фокусироваться ни на чем конкретном[24]), мы начинаем лучше играть в шахматы, если после двух-трех напряженных партий мы ляжем на диван, закроем глаза и позволим нашему мозгу свободно поблуждать по воспоминаниям об этих партиях. Это прекрасно описано в блоге Полины Рычаловой {13}.

В своем увлекательном выступлении на TED «Как сделать стресс своим другом» {14} Келли Макгонигал приводит результаты исследования, показывающие, что стресс оказался губительным только для тех испытуемых, кто верил в губительность стресса.

К сожалению, сейчас мы живем в век, когда переутомление, гиперзанятость и стресс становятся социально признанными атрибутами успешной жизни. Они действуют как наркотик, они заставляют нас просыпаться уже со смартфоном в руке, проверять почту, сидя на унитазе, а засыпая, просматривать свежие отчеты о чем-нибудь совершенно в этот момент не важном. Мы начинаем гордиться тем, что мало спим, не успеваем поесть и каждые три минуты смотрим что-то в своем смартфоне… В 60-х атрибутом крутого парня считалась сигарета в зубах, сейчас такими атрибутами служат смартфон в руке и мешки под глазами. Я очень надеюсь, что через некоторое время во всем мире будет запрещено в публичных местах чекиниться и писать что-то в социальных сетях, как сейчас в России запрещено курить. А молодая семья, которая включает ребенку мультики на планшете, чтобы тот спокойно поел, будет вызывать сожаление и сочувствие: «Как же так, ребенок неспособен выполнять предусмотренные природой задачи без помощи современных высокотехнологичных устройств…»

Помимо смартфонов, есть еще один суррогат отдыха – алкоголь. Некоторые (к сожалению, многие) люди утверждают, что настолько устают, что без алкоголя даже не способны заснуть. Действительно, если вы регулярно употребляете алкоголь в качестве снотворного, то, попробовав всего один раз заснуть без него, будете жестоко разочарованы. Это не значит, что вы больше никогда не сможете спать без алкоголя, – это переходный период, который просто надо перетерпеть. Можете поискать помощи в довольно известных книгах на эту тему {15} и {16}[25].

И напоследок хочется еще немного сказать о том, «как заставлять себя». Я часто слышу этот вопрос на тренингах. С одной стороны, если все идет правильно, то заставлять себя не приходится. С другой стороны, далеко не всегда и не все идет правильно. Самое главное – принять отсутствие легкого пути. Нет волшебного рецепта, совета или афоризма, услышав который вы превратитесь во всемогущего человека. Та штука внутри нас, которую мы используем для того, чтобы «заставить себя», действует по тому же принципу, что и мышцы. Она может истощиться, тогда вы уже ничего не сможете с собой сделать и поддадитесь первому же импульсу бросить дело. Плохая новость заключается в том, что эта «заставлялка себя» использует тот же ресурс мыслетоплива[26]. Хорошая новость – она антихрупкая. Начните тренировать ее, как мышцу, – подвергать стрессу и потом давать ей восстановиться. Физическая активность (например, бег или поза планки) подойдет идеально. После непродолжительной практики вы наверняка заметите, что для того, чтобы «заставить себя пробежать еще чуть-чуть» и «потерпеть еще чуть-чуть перед тем, как окунуться в социальную сеть», вам требуется один и тот же навык. Подробно о том, как тренировать эту способность, прекрасно написано в книге Келли Макгонигал, в которой, кстати, есть еще и упражнения {18}.

3.2. Разгружать рабочую память

Михай Чиксентмихайи в своей книге {19} вводит понятие «психическая энтропия», обозначающее беспорядок в сознании и фактически перегруз рабочей памяти нерешенными проблемами. В параграфе 1.3 упоминались ссылки на эксперименты, показывающие, что попытки удерживать что-то в рабочей памяти серьезно повышают когнитивную нагрузку и приводят к увеличению затрат мыслетоплива.

Эксперименты экспериментами, но наверняка вы знаете из собственного опыта, во что превращается попытка удержать в голове список покупок и/или список задач. Наверняка вам знаком подобный мысленный диалог:

– Я задача «купи молока», ты помнишь меня?

– Да-да, помню тебя.

– А я задача «перезвони Коле», ты помнишь меня?

– Да-да, и тебя помню тоже.

– А я задача «купи молока», ты точно меня еще не забыл?

– Да ты же уже спрашивала, помню я, помню!

Так или иначе, в рабочей памяти воспоминания не могут сидеть неподвижно. Время от времени они выскакивают на поверхность сознания и вынуждают нас «думать их».

Есть несколько методов, позволяющих выгрузить содержимое рабочей памяти (а заодно и долговременной, где живут срочные задачи, к которым вы не приступали столь долго, что смогли записать их в эту часть своего сознания). Они будут описаны в следующих параграфах.

Тот список потенциально (а то и реально) забытого, что вы создадите, еще нужно будет обработать (я расскажу об этом далее), поэтому, даже если после выгрузки мыслей вы ощутите, что начинаете успокаиваться[27], – не обольщайтесь, расслабляться еще рано.

3.2.1. Метод спусковых крючков

Один из методов я взял из книги Дэвида Аллена {20}. В главе 5 этой книги под названием «Сбор» содержится список «спусковых крючков» (аналогичный список приведен для примера в приложении 1).

Его действие прекрасно иллюстрирует картинка Ирины Чайцыной, где женщина смотрит на то, что служит «спусковым крючком», и у нее в голове возникает образ забытого дела:

Рис. 25. «Яйца купить забыла»

Вот как нужно пользоваться списком спусковых крючков:

1. Сядьте в спокойном тихом месте, где вы сможете хотя бы десять минут побыть в тишине (лучше, если это место будет далеко от компьютера и смартфона).

2. Положите перед собой белый лист бумаги – туда вы будете записывать все возникающее в голове.

3. Возьмите список спусковых крючков и начинайте неспешно и вдумчиво читать пункт за пунктом.

4. Если тот или иной спусковой крючок сработает, напомнив вам о потенциально забытом деле, запишите это дело на листке и продолжайте читать список дальше.

5. Когда список спусковых крючков закончится, оставайтесь на месте в течение трех-пяти минут. В этот момент из вашего сознания может всплыть что-то еще.

Ничего волшебного в этом конкретном списке спусковых крючков нет, вы можете использовать любой другой список слов, которые с большой вероятностью напомнят вам о важных делах.

3.2.2. Метод созерцания точки

Метод из книги Дэвида Аллена прост, но это не единственный способ разгрузки рабочей памяти. В своей книге Андрей Швецов {21} (см. главу 17) рассказывает, как можно научиться управлять своим вниманием. На определенном этапе необходимо выяснить, что мешает нам быть собранными. Для этого он предлагает такой метод.

Выберите точку на стене или листе бумаги и попытайтесь сконцентрироваться на ней. Наше внимание будет скакать из стороны в сторону, но нам ровно этого и надо, не сопротивляйтесь этому, а наоборот – поощряйте. Каждый раз, заметив, что вы отвлеклись от этой точки, запишите, что вас отвлекло, и возвращайтесь обратно к точке. «Так у вас рождается список того, что еще имеет для вас значение и должно быть либо вычищено, либо решено».

Само по себе наблюдение за ходом собственных мыслей очень полезно для тренировки ума, и это является одним из базовых упражнений в буддийской практике. Оно позволяет научиться сосредоточиваться на произвольном объекте и, что немаловажно, учит вас замечать моменты, когда вы отвлеклись.

3.2.3. Вечерний гвоздодер

Об этой практике я узнал от Андрея Степенко, но, по его словам, она корнями уходит глубоко в традиционные практики цигун. Между собой мы назвали эту практику «вечерним гвоздодером», так как она помогает вытащить из головы мысли, застрявшие в голове подобно гвоздям.

Практика очень проста: найдите тихий укромный уголок. Займите удобное положение. Сделайте три глубоких вдоха. А теперь в обратном хронологическом порядке вспомните весь свой день. Настолько подробно, насколько вы можете. Странным образом во время прокручивания в голове своего дня и именно в обратном хронологическом порядке ваша память может вам выдать те вещи, которые по той или иной причине вы не успели записать. Запишите их сейчас. Потому как эти гвозди имеют очень нехорошую тенденцию вылезать в ваше сознание в самый неподходящий момент. Например, в момент тонкой границы между сном и бодрствованием, когда ты засыпаешь и тут – бдыщ! «Твоюжмать, отчет!»

Практикующие цигун называют это упражнение очень хорошим снотворным.

3.3. Регулярно очищать инбоксы

Если вы честно выполнили упражнение из предыдущего параграфа, то, скорее всего, перед вами сейчас лежит лист (а если вы все делали старательно, то десяток листов), исписанный вещами, имеющими для вас какое-то значение. Сейчас этот список представляет собой то, что Дэвид Аллен называет «корзиной “Входящих”», которую нужно обязательно обработать.

Помимо этого списка, аналогичным образом нужно разобраться с входящими во всех других углах вашего жизненного пространства:

1. Блокноты/ежедневники, как бумажные, так и электронные, которые вы использовали для предыдущих попыток организовать свою жизнь.

2. Список электронных писем, отмеченных флажком (звездочкой, квадратиком или любым другим способом).

3. Незакрытые вкладки в браузере.

4. Документы на рабочем столе (как бумажные документы на физическом столе, так и десятки иконок, возможно, полностью закрывающие фоновую картинку на экране вашего компьютера).

Все это нужно вдумчиво пересмотреть, «переварить» их содержимое и понять, что скрывается за каждой иконкой и каждым документом и почему ваше сознание не позволяет вам это забыть. Процесс обработки не подразумевает, что вы сразу начнете выполнять какие-то задачи (хотя будет очень хотеться), цель этапа переваривания – не начать что-то делать, а понять, что конкретно надо сделать, чтобы потом окинуть все взглядом и тогда уже решить, над чем надо работать в первую очередь.

Мне нравится слово «переваривать», так как оно естественным образом влечет за собой метафору пищевой ценности. Мы знаем, что любой кусочек пищи расщепляется нашим организмом на основные нутриенты: белки, жиры, углеводы и прочее. Точно так же и каждое входящее, каждая такая вещь так или иначе должна расщепиться в нашей голове на основные элементы. Основных «питательных» элементов – четыре. Все они разные и требуют к себе различного подхода. Вот они:

1. Задачи. Это четкие, конкретные и понятные действия, которые мы можем сразу делегировать своей обезьянке, и она без проблем справится с заданием без помощи со стороны рационального типа.

2. Проекты или дела. Это большие куски активностей, где еще надо подумать, прежде чем начать что-либо делать.

3. Информация. Это некие знания, которые сами по себе не призывают вас к действиям, но могут быть востребованы в процессе выполнения какой-либо задачи или реализации проекта.

4. Встречи. Я склонен считать встречи и календарные мероприятия отдельным нутриентом. Согласно подходу Глеба Архангельского, существуют гибкие и жесткие задачи, и календарные мероприятия он относит к жестким задачам. В моей картине мира встречи и календарные мероприятия – это даже не задача, а, скорее, справочная информация. Если у меня что-то записано в календаре, это не сигнал моей обезьянке что-то сделать или рациональному типу – о чем-то подумать. Это свидетельство того, что вот этот кусочек своей жизни я решил посвятить вот этому мероприятию, проходящему в такое-то время в таком-то месте.

Самое главное – не перемешивать все эти сущности (задачи, проекты, встречи и информацию), а хранить отдельно друг от друга и не переживать из-за того, что они могут (и, скорее всего, будут) храниться в различных инструментах.

Рис. 26. Схема «переваривания» входящих

В процессе обработки нам нужно аккуратно, по одному, обработать входящие и понять, из каких нутриентов состоит каждое из них. В книге Дэвида Аллена есть диаграмма рабочего процесса, наглядно демонстрирующая простой алгоритм, который позволяет меньше думать в процессе обработки. Но у него есть один маленький недостаток – схема предполагает, что каждое входящее превращается в какой-то один нутриент, хотя на самом деле оно может содержать в себе две задачи, один проект, одну встречу и еще кусочек справочной информации (см. пример на рисунке ниже).

Рис. 27. Пример переваривания входящего электронного письма

Рис. 27 показывает, как входящее электронное письмо может быть переварено нашей системой личной эффективности и расщеплено на основные нутриенты. Слова и фразы, не обведенные карандашом, нужны для облегчения переваривания, это своего рода аналог клетчатки. Кто-то может назвать этот текст «водой», но надо понимать, что письма с высокой концентрацией нутриентов переваривать очень тяжело. Кстати, так же непросто переваривать электронные письма, почти полностью состоящие из вышеупомянутой «клетчатки».

На данном этапе важно понять, что любое входящее расщепляется на ряд нутриентов, и с нутриентом каждого типа нужно работать по особым правилам. О том, как конкретно обращаться с задачами и проектами, я расскажу в параграфе 3.4, а о тонкостях работы с информацией и встречами – в параграфе 3.5.

3.4. Правильно формулировать задачи

Правильная формулировка задач призвана снизить интенсивность мыслительной жвачки, остановить бесконечное продумывание проблемы по кругу: «У меня кончилось молоко, надо не забыть после работы купить молока…» Диаграмма экономии мыслетоплива на рис. 22 показывает, что правильная формулировка – необходимое (но не достаточное) условие минимизации повторных мыслей, в дополнение к этой практике нам надо еще научиться доверять тому «хранилищу», куда мы записываем правильно сформулированные задачи, о чем пойдет речь в следующих параграфах.

Еще в 1927 году наша соотечественница Блюма Зейгарник опубликовала работу, в которой показала, что незавершенные задачи лучше запоминаются. Годом позже еще одна россиянка, Мария Овсянкина, продемонстрировала в своей работе, что незавершенные задачи создают стремление их завершить. Опираясь на эти труды, можно предположить, что, пока дело не доделано, оно будет жить где-то в недрах нашего сознания, вызывать беспокойство и потреблять мыслетопливо.

Однако для того, чтобы недоделанное дело перестало нас тревожить, нужно всего лишь сформировать план его выполнения (вовсе не обязательно именно сделать дело; как правило, достаточно понять, как начать его делать), что было экспериментально доказано в более свежих работах. Например, Масикампо {22} показал, что студентов меньше беспокоит грядущая сессия, если у них составлен план подготовки к ней, а Брендон Смит {23} продемонстрировал, что составление плана ближайших рабочих дел помогает легче переключиться в режим личной жизни и минимизирует неожиданно возникающие мысли о работе после окончания рабочего дня.

Мой опыт и опыт моих студентов свидетельствует: очень важно то, как вы формулируете этот план. Он не должен быть максимально подробным – достаточно лишь первых шагов. Важно и то, как вы формулируете эти шаги. Вообще, слова имеют очень сильное влияние на человека (именно на этом основаны нейролингвистическое программирование и психотерапия). Поэтому от того, какие слова вы выбираете при формулировке задачи, во многом зависит и то, как и когда эта задача будет выполнена. Нередко после замены одного глагола в формулировке задачи она практически тут же выполнялась, хотя до этого могла находиться в списке дел исполнителя несколько недель и откладываться на потом.

Самые яркие примеры этого эффекта:

1. Задача «Вылечить зуб» прокрастинировалась около года, но стоило ей превратиться в «Зайти в HR и взять продленную страховку», как дело сдвинулось с мертвой точки и завершилось за две недели.

2. Задача «Сдать отчет по командировке» через три месяца откладывания на потом превратилась в «Поискать дома в желтом рюкзаке чек за оплату гостиницы», сдвинулась и решилась через два дня.

3. Задача «Подготовить презентацию к отчетному собранию» после трехнедельной прокрастинации превратилась в свой первый шаг: «Запросить у финансистов табличку с расходами за 4-й квартал» и была решена в этот же день.

4. Задача «Провести встречу по проекту» через три недели стояния на месте превратилась в «Спросить у генерального, удобно ли ему встретиться в понедельник утром», и люди таки встретились в понедельник утром.

Причины прокрастинации дел, формулировка которых далека от описания непосредственно следующего действия, описана у Николая Додонова в его книге {92}.

Четко и емко о том, как правильно формулировать задачи, написала на моем форуме Lomelind, за что я ей очень признателен {24}:

Рис. 28. О правильной формулировке задач (Lomelind на forum.mnogosdelal.ru)

Такое определение очень хорошо ложится на модель Тима Урбана. Действительно, очень похоже, что у нас в голове живет кто-то не очень умный, при этом именно он находится у руля большую часть времени. А раз так и нам нужно, чтобы он выполнял определенные задачи, мы должны формулировать эти задачи прежде всего для него – вернее, для нее, для нашей обезьянки.

Часто, когда я просматриваю список задач участника тренинга или клиента на консультации, я вижу массу всевозможных недостатков в формулировках. И главный из них – невозможность начать выполнение задачи без предварительных размышлений, что имеется в виду (либо же обезьянка должна обладать минимум докторской степенью, чтобы легко понимать, что же конкретно нужно сделать на основании того, что называется задачей).

Примером хороших формулировок могут быть:

1. Позвонить Васе, спросить, удобно ли ему встретиться в 12:00 в понедельник.

2. Написать Коле письмо с просьбой прислать свежее описание кейса клиента.

3. Позвонить в управляющую компанию, спросить телефон слесаря.

4. Напомнить Оле прислать замечания к договору.

Часто же списки содержат просто наборы слов: «Встреча в понедельник», «Коля», «Слесарь», «Оля договор». К использованию неправильных формулировок в списке задач нас очень сильно подталкивает… удобство. Например, в программе Microsoft Outlook (одной из самых распространенных программ в корпоративном мире для работы с электронной почтой, календарем и задачами) есть возможность ставить флажки на электронных письмах, что позволяет создавать задачи, не думая. Не думая – это самое страшное, так как в список задач каждая запись должна вноситься после определенных размышлений и с соблюдением ряда правил. Многие, конечно, это понимают, но считают себя или конкретную ситуацию исключением из правил, за что незамедлительно приходит расплата в виде прокрастинации:

Рис. 29. О флажках на письмах

Для того чтобы список задач приносил реальную пользу, необходимо, чтобы каждая (реально каждая, без исключений) задача удовлетворяла четырем критериям:

1. Формулировка задачи должна звучать как ответ на вопрос «что нужно сделать?».

2. Формулировка должна начинаться с глагола в неопределенной форме.

3. Задачу можно выполнить, по минимуму используя мышление (в идеале формулировка должна вызывать внутренний возглас: «Да это уже проще сделать, чем записать!»).

4. Задача должна представлять собой первоочередное действие по достижению конечной цели (например, если я хочу записаться к стоматологу, а для этого мне нужно позвонить девушкам из отдела кадров и узнать телефон страховой компании, я должен внести в список не задачу «Записаться к стоматологу», а задачу «Позвонить Юле из отдела кадров и спросить телефон нашей страховой»).

Рис. 30. Формулировка и первоочередное действие

Также иногда я добавляю критерий «задачу можно выполнить максимум за полчаса». Очень часто неспособность выполнить задачу за небольшой обозримый кусок времени (20–30 минут) свидетельствует не столько о трудоемкости задачи, сколько о слабом понимании того, что конкретно надо сделать. Если задача непонятна, обезьянка нам об этом не сообщит, она просто перепрыгнет через нее, бормоча: «М-м-м, какая сложная задача… Тут подумать надо… Сейчас, я только с мелочью разберусь…»

3.4.1. Шаблонные приемы в формулировках

Есть определенные приемы, которые могут быть использованы при формулировке задач:

3.4.2. О поручениях

Очень часто наша задача – поручить выполнение задачи другому человеку и проконтролировать его. Опытным путем мы выяснили, что есть люди обязательные и надежные – мы написали им письмо или позвонили, – и спокойны, зная, что получим ответ, а есть люди, которых нужно иногда ненавязчиво контролировать, иначе наши шансы получить от них результат стремятся к нулю. У этих людей ярко выражены паттерны дырявого стека (см. параграф 2.3.2) и нелинейной зависимости сроков (см. параграф 2.3.3).

Столкнувшись с тем, что результаты вашей работы зависят от результатов подобных людей, старайтесь:

1. Поручать им задачи явным образом (желательно электронным письмом, чтобы оно не потерялось).

2. Ставить себе задачи «напомнить» таким исполнителям, «спросить, как дела», «узнать, нужна ли помощь».

3. Не слишком часто выходить из себя из-за того, что редкая задача выполняется без напоминаний и вовремя.

Рис. 31. О пользе задач на контроль

Рис. 32. Цитата с bash.org.ru о пользе постановки задач на контроль

3.4.3. Что делать с проектами?

Более подробно о работе с проектами я буду рассказывать в параграфе 4.1, сейчас же дам вам лишь самые необходимые знания.

Основной подход к работе с проектами будет выглядеть следующим образом:

1. Подумать над проектом и вычислить ближайшую задачу (сформулированную по всем правилам и понятную вашей обезьяне) по проекту.

2. Записать задачу в список задач.

3. Выполнить задачу.

4. Вернуться к п. 1.

Самая первая ошибка, которую совершают большинство новичков, такова: они пытаются сразу составить план по каждому проекту, декомпозируют каждый из них на задачи и, смешав все эти задачи в одну большую кучу, записывают все в один список (после чего тот станет обширным и запутанным). Нам не нужен весь план проекта. Точнее, если план проекта нам понятен – это хорошо, тогда он скорее послужит для нас справочной информацией. Но в списке задач нам нужны буквально одна-две задачи на «сегодня-завтра». Мы же знаем, что скоро за пульт управления опять встанет рациональный тип, посмотрит на результат выполнения этих задач, подумает и сформулирует следующие действия, поэтому нам не нужно думать и формулировать задачи по проекту «на всю оставшуюся жизнь».

О том, как определять первоочередные шаги и работать с планом проекта, пойдет речь в параграфе 4.1, сейчас же я опишу самый простой метод, которого вполне достаточно для большинства проектов: метод волшебной феи.

Все, что нужно сделать, – это:

1. Представить результат проекта. На что это будет похоже? Что вы будете чувствовать? Что вы будете делать с этим дальше?

2. Представить, что к вам прилетела маленькая волшебная фея и обещает прямо сейчас «вставить» в ваш сегодняшний день 20 минут, чтобы вы хоть чуточку приблизились к завершению этого проекта (пока вы будете их проживать, весь мир вас подождет). Пусть неэффективно (какую-то часть, возможно, потом придется переделать), пусть не радикально (приближение будет едва заметным), но приблизились. Что бы вы сделали за 20 минут?

Рис. 33. Метод волшебной феи

3. Пропустить мимо ушей первые возгласы обезьяны (которой этого времени «хватит для всего проекта») и тараканов (которым требуется три часа только на то, чтобы сосредоточиться, собраться и настроиться).

4. Сформулировать задачу и записать ее в общий список.

3.5. Использовать внешнее хранилище

Согласно схеме на рис. 22, использование внешнего хранилища информации, которому вы доверяете, помогает разгрузить рабочую память, что не только само по себе уменьшает потери мыслетоплива, но еще и снижает частоту вредных переключений. Очень часто (и это будет обсуждаться дальше) мы отвлекаем себя сами, переключаясь на мысли, которые крутятся у нас в голове.

Надеюсь, к этому моменту вы уже понимаете, что ключевым элементом любой системы личной эффективности будет внешнее по отношению к мозгу хранение информации, задач, проектов и встреч. При этом мы должны стремиться к такому состоянию, когда эта система хранения является продолжением и расширением нашего мозга, а не его резервной копией.

С одной стороны, для этого нужно научиться доверять этой системе и при необходимости что-то узнать обращаться в первую очередь к ней, а не к своей памяти. Второй момент заключается в том, что мы должны научиться регулярно выгружать из нашей рабочей памяти время от времени возникающие в ней мысли и идеи (только в этом случае они освободят место для новых идей).

Этим внешним хранилищем может быть смартфон, компьютер, блокнот, планшет или все вышеперечисленное сразу. Главное не в том, что это за хранилище, главное в том, как вы с ним работаете и насколько регулярно его просматриваете.

Наше внешнее хранилище должно включать в себя:

1. Список задач.

2. Список проектов (в популярных программах по управлению списком задач есть возможность вести и проекты).

3. Календарь.

4. Систему хранения справочной информации.

3.5.1. Список задач

Программ для управления списком задач великое множество, и, по большому счету, каждая из них по-своему плоха. Однако идеального инструмента нет и вряд ли он когда-либо появится. Примите это как данность – какую бы программу для работы со списком задач вы себе ни установили, она обязательно будет в чем-то неудобной.

Надеюсь, что вы достаточно умны и рекламные слоганы вида «с нашей программой вы начнете достигать своих жизненных целей» на вас не действуют. Если вы сможете достигать желаемого с этой программой, очевидно, вы будете не менее успешным и без нее. И наоборот. Если до того, как вы скачали очередную программу на смартфон, задачи у вас «не делались», «проекты откладывались», «цели не достигались»[28], то вряд ли очередная программа что-то изменит, как бы вам этого ни хотелось. Хотя… было бы круто, если бы это было так. Выбирая программу для управления списком задач, учтите следующие моменты:

1. Любая программа будет неудобна. Время и силы, вложенные в изучение, анализ и выбор программы, никак не повлияют на конечный результат, но вы можете потерять начальный запал, понять, что «все сложно», и решить, что «надо будет позже разобраться, когда время появится». То есть никогда.

2. Желательно иметь доступ к своему списку задач плюс/минус отовсюду. Для этого помимо программы (или веб-клиента) на «большом» компьютере вам пригодится приложение на смартфоне (оно есть сейчас у всех программ).

3. Настоятельно рекомендуются инструменты, где можно создавать задачи без привязки к конкретным датам. Я понимаю, что некоторым из вас это может казаться ужасным злом, ведь «если у задачи нет дедлайна, то она никогда не будет выполнена». Если вы так считаете, просто вспомните про эффект выпрямления сроков из параграфа 2.3.5. Очень часто указание конкретной даты задачи приводит лишь к одному – вы получаете гарантию, что до этой даты точно ничего не будет сделано. Просто поверьте, что если вы будете регулярно просматривать свой список задач (как это описано в параграфе 3.6), то сможете выполнять задачи раньше, чем сами ожидаете.

4. Список задач – это инструмент преимущественно для вашей внутренней обезьянки. Ей должно быть удобно просматривать в нем задачи. Наверное, это единственный критерий выбора.

5. Используйте единый список задач для личных и рабочих дел (как минимум вначале). Неприятности, которые могут возникнуть в случае наличия двух списков задач, описаны в параграфе 7.9

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Unus sed leo – «один, но лев» (лат.). Говорят, эти слова Ганнибал сказал Гискону во время битвы при Каннах. А Ганнибал был известен тем, что силами крошечной армии наемников полтора десятка лет с ошеломительным успехом терроризировал целую Римскую империю

Вернуться

2

Не прямо сейчас, а когда дочитаете задание до конца ☺ (Здесь и далее прим. авт.)

Вернуться

3

Грег Маккеон в своей книге пишет, что мы даже не замечаем иронии в том, что используем слово «приоритет» во множественном числе, ведь до определенного момента у этого слова не существовало множественного числа {2}.

Вернуться

4

Келли Макгонигал в своем видео говорит, что от чувства вины способности к самоконтролю только ухудшаются {3}.

Вернуться

5

На самом деле рационалистичный идеал человека, действующего исключительно обоснованно, был описан еще Платоном и Аристотелем. Но уже они заметили, что по какой-то причине живые люди далеко не всегда действуют наилучшим для себя образом, даже когда знают, как это сделать.

Вернуться

6

Когда я еще работал в корпоративном мире и мне нужен был быстрый ответ от человека, я, наоборот, присваивал письму низкий приоритет. В Microsoft Outlook письма с низким приоритетом обозначаются синенькой стрелочкой, направленной вниз. Большинство людей крайне редко видят подобный значок, и простое человеческое любопытство подталкивает их в первую очередь заглянуть в письмо, им отмеченное.

Вернуться

7

http://waitbutwhy.com/.

Вернуться

8

«Одураченные случайностью», «Черный лебедь», «Антихрупкость». Сейчас, в момент создания этой книги, Талеб пишет свою новую книгу Skin in the Game, которую я с нетерпением жду.

Вернуться

9

Такое ощущение, что на собеседованиях мы исследуем у кандидата свойства Системы 2 (медленного мышления) в то время как после выхода на работу, адаптировавшись, человек начинает работать преимущественно Системой 1 (быстрым мышлением). Знакомо ощущение, будто вы собеседовали другого человека?

Вернуться

10

Да-да, знаю, вы или их уже не замечаете, или они вам очень нужны, потому что вы боитесь пропустить нечто срочное. Переоценивать собственную важность – тоже распространенный грешок.

Вернуться

11

Этот эксперимент тоже взят из книги Канемана «Думай медленно, решай быстро».

Вернуться

12

http://bit.ly/jedi-tech-experiment.

Вернуться

13

В наше время это становится очень просто: http://metronome-online.ru/.

Вернуться

14

Персонаж Багз Банни является собственностью компании Warner Bros, которая конкурирует с Walt Disney.

Вернуться

15

Кстати, не стоит его путать с отсутствием физического.

Вернуться

16

Заметьте: «мне не хватило времени» звучит намного чаще, чем «мне не хватило мозгов».

Вернуться

17

Возможны ситуации, когда ограничивающим нас ресурсом является этот третий – желание, драйв, стремление. Но мы будем надеяться, что этот недостаток носит лишь кратковременный и локальный характер. Если же это явление систематическое, то, на мой взгляд, имело бы смысл поискать компетентной помощи где-то еще, не только в этой книге.

Вернуться

18

Именно поэтому подход «Классная идея! Доеду до работы – запишу!» практически никогда не работает.

Вернуться

19

Royce W. Software Project Management: A Unified Framework. Addison-Wesley, 1998.

Вернуться

20

За этот термин, прекрасно описывающий всю суть, я благодарен Роману Ивлиеву, на момент написания этой книги – техническому директору в banki.ru.

Вернуться

21

В книге {85} этот эффект называется эффектом фиксации.

Вернуться

22

Большое спасибо Жене Кривошееву. Это было в его ленте.

Вернуться

23

Самым сложным будет даже не выполнение той или иной рекомендации, а вера в то, что такая простая рекомендация способна принести пользу в вашей «сложной и уникальной» ситуации.

Вернуться

24

Не трогая себя за смартфон, разумеется. Здесь имеется в виду пассивный режим работы мозга. В то время, когда мы бездумно бродим по просторам интернета в поисках фотографий котов или енотов, мы все равно заставляем наш мозг фокусироваться на конкретных вещах. Вопреки расхожему мнению, подобное времяпрепровождение на самом деле не расслабляет нас, а истощает наш запас мыслетоплива, и пристрастие к нему схоже с наркотической зависимостью (от гормона дофамина).

Вернуться

25

Лично я очень благодарен Аллену Карру. Я курил 12 лет, находился на грани пивного алкоголизма и в 30 лет не мог подняться на второй этаж без отдышки. Благодаря его книгам уже через два года я стал регулярно пробегать по пять километров, полюбил занятия тайским боксом и теперь минимум три месяца в году тренируюсь в боксерских лагерях Таиланда вместе с профессиональными бойцами.

Вернуться

26

Профессионалы фитнеса и здорового образа жизни, например Дмитрий Калашников (http://kalashnikovdm.livejournal.com/), говорят, что именно в этом заключается опасность использования физических нагрузок для похудения. Физические нагрузки тренируют наши мышцы. Плюс истощают ресурс самоконтроля. Однако наш организм очень экономно расходует энергию, благодаря чему даже самая интенсивная тренировка вряд ли сожжет больше 500 ккал. В итоге мы выходим из зала, потратив энергию, запасенную в примерно 50 граммах жира, и тут же троекратно компенсируем эту потерю (у нас ведь уже нет функции самоконтроля, мы не можем этому сопротивляться). Это не выдумка, это экспериментально наблюдаемый эффект {17}.

Вернуться

27

По опыту проведения тренингов могу сказать, что примерно треть аудитории после выгрузки мыслей обретает спокойствие, треть не замечает никаких изменений, а оставшаяся треть ощущает возрастающее беспокойство.

Вернуться

28

Последите за словами, которые вы используете для описания сложностей. Как много в них подобного рода пассивных высказываний? Если много, задумайтесь, что же за мерзкие перед вами стоят задачи и проекты, что они никак не могут сами взять и сделаться, а только и делают, что откладываются.

Вернуться