Раду Спатару
Практическое Руководство ИТ-Лидера

Предисловие

На огромном пространстве информационных технологий и их применимых областей, пробираясь сквозь их сложности и нюансы, я часто чувствую себя сродни пересечению неизведанных территорий. В течение многих лет я пытался найти ориентир в постоянно меняющемся ландшафте ИТ. Именно во время этих поисков мне посчастливилось познакомиться с замечательным литературным компаньоном, книгой, которая не только оправдала, но и превзошла мои ожидания – практическим компендиумом с метким названием «Практическое руководство для ИТ-руководителей».

На страницах этого бесценного фолианта, автором которого является выдающаяся личность, чей опыт известен в этой области, находится сокровищница мудрости, ожидающая пытливые умы. Что поразило меня больше всего, так это то, как само название заключало в себе суть книги, служа маяком ясности среди огромного моря информации. Это действительно справочник в чистом смысле этого слова – всеобъемлющее руководство, которое выходит за рамки конкретных областей и стилей управления.

Что отличает эту книгу, так это ее универсальная применимость. Независимо от того, являетесь ли вы новичком, стремящимся разобраться в тонкостях ИТ, или опытным профессионалом, стремящимся отточить свои лидерские навыки, содержание этой книги предлагает дорожную карту к успеху. Для меня очень полезна глава «Собери свою команду». От основ информационных технологий до продвинутых тем, таких как «Зеленые ИТ», роль ИИ и его влияние, каждый аспект ИТ-сферы находит тщательное рассмотрение на этих страницах.

Одной из самых похвальных особенностей этой книги является ее универсальность. Читателям больше не нужно просеивать тома текста в поисках релевантности; Вместо этого вы можете просто перейти к главам, которые соответствуют вашим конкретным потребностям и стремлениям. Вот почему я снова нахожу эту книгу практичной. Будь то овладение искусством управления проектами или углубление в тонкости кибербезопасности, богатство знаний, представленных здесь, служит путеводной звездой в стремлении к совершенству. Это подталкивает любого, кто интересуется ИТ, улучшить то, что он ищет.

По моему скромному мнению, я рекомендую эту книгу с большим вниманием. Она выходит за рамки знаний и личного опыта, предлагая бесценную информацию, которая актуальна для людей на каждой ступени ИТ-лестницы. Всем, кто хочет уверенно и профессионально ориентироваться в лабиринтах информационных технологий, я рекомендую отправиться в это познавательное путешествие и открыть для себя преобразующую силу, которая заключена на страницах «Практического руководства для ИТ-лидеров».

Сиам Маусени.

Ответственный за развитие и поддержку IN/VAS (MEA), Orange Group

Более 25 лет опыта работы в области стратегии и управления на уровнях «С-Level» в области информационных технологий на международных рынках.

Почему появилась эта книга?

Каждый день мы сталкиваемся с историями неудач: многие стартапы терпят крах, а устоявшиеся корпоративные компании терпят неудачу во многих случаях – от запуска продуктов до инцидентов с защитой данных.

«Примерно 75% венчурных стартапов терпят неудачу. Эту цифру трудно определить, и некоторые оценки предполагают, что она может быть еще выше».

Элизабет Поллман (исследование о причинах неудачи стартапа)

Эти неудачи часто возникают по разным причинам: нехватка денег, внутренние проблемы в команде, недостатки в разработке продукта или бизнес-модели, жесткая конкуренция, отсутствие потребностей рынка или меняющиеся обстоятельства.

Столкнувшись с этими историями, мы можем отреагировать следующим образом:

– Чувство страха: «А что, если это случится со мной?»

– Самоуверенность – «Со мной этого не случится».

– Критическое размышление: «Каковы общие факторы этих неудач, и как мы можем выявить и исправить наши ошибки до того, как они приведут к катастрофе?»

Это побуждает нас посмотреть под другим углом: а все ли наши действия правильны и эффективны? Действительно ли мы сосредоточены на принятии правильных решений и предпринимаем необходимые шаги для прогресса, хорошей работы и исправления своих ошибок?

Многие неудачи связаны с ИТ-проектами и продуктами, с участием команд разных размеров. Этот недооцененный многими ИТ-лидерами факт побудил к созданию этой книги.

Основная цель этой книги подробно изложена на следующих страницах, но суть такова – я стремлюсь расширить возможности сегодняшних лидеров и менеджеров. Делая все правильно сегодня, мы прокладываем путь к правильному будущему, отмеченному успешными командами, проектами, компаниями и личными достижениями каждого члена команды или команд.

Краткий обзор моего опыта работы

За годы работы я накопил обширный опыт в различных областях ИТ, включая администрирование разных систем, управление базами данных, сетевое администрирование, программирование, архитектуру, а также тонкости инженерной поддержки. Моя карьера была «путешествием» постоянного роста и глубоко укоренившегося желания добиться позитивных изменений.

Переход от роли ИТ эксперта к таким ролям, как руководитель группы, ИТ-менеджер, менеджер проектов и, в итоге, CIO (директор по информационным технологиям) / CTO (главный технический директор), каждая новая должность приносила не только лучшее вознаграждение и условия, но и новые вызовы. Эта эволюция потребовала фундаментального сдвига в мышлении; Опыта в процессах уже не хватало. Появились новые управленческие обязанности, включая составление бюджета, руководство командами, разрешение конфликтов и многое другое.

Несмотря на то, что у меня была должностная инструкция, я стремился к всестороннему пониманию своих обязанностей. Как я могу внести свой вклад в улучшение и стабильность компании? Как я могу возглавить мотивированную команду, которая осознает свою роль в более широкой бизнес-стратегии, выходящей за рамки отдельных задач?

Имея почти двадцатилетний опыт работы в области управления ИТ и Технологическими командами, я чувствовал себя обязанным превратить собранные мною знания в четкие, действенные рекомендации для других. Эта книга призвана стать ценным ресурсом для любого ИТ-руководителя, предлагая прочную основу для преодоления сложностей своих ролей и стремления к совершенству и успеху в команде.

Я верю, что эта книга окажет вам неоценимую помощь в преодолении сложностей технологического менеджмента. Когда я отправлялся в свое путешествие много лет назад, я стремился к исчерпывающему списку элементов, которые могли бы служить надежным руководством, гарантируя, что ни один важный аспект не будет упущен из виду.

Очень важно заложить фундамент, основанный на практическом опыте, и это именно то, что я стремлюсь обеспечить.

Для кого эта книга?

Эта книга рассчитана на самую разную аудиторию, независимо от ее текущей роли в ИТ-сфере.

В этой книге я использую термин «ИТ-лидер» как синоним термина «ИТ-руководитель», «ИТ-менеджер», «ИТ-директор», «Руководитель ИТ-отдела», «Директор по информационным технологиям» или «Менеджер ИТ-проектов и технический директор» (в некоторых сценариях). Использование термина «ИТ-лидер» в этой книге предназначено для того, чтобы широко охватить эти различные позиции.

Вступление в роль ИТ-руководителя сопряжено с определенными проблемами, обусловленными конкретными обстоятельствами:

Новая компания, новая ИТ-команда: возможно, вы присоединяетесь в качестве руководителя новой ИТ-команды в недавно созданной компании или являетесь самым первым ИТ-сотрудником! Возникает вопрос: С чего начать? Как заложить прочный фундамент для ИТ-команды и/или отдела?

Рост компании, расширение ИТ-потребностей: В компании, которая расширяется, некогда маленькая и эффективная ИТ-команда теперь нуждается в расширении. Эта фаза роста требует тщательного планирования, развития команды, установления правил и процессов, делегирования полномочий и эффективного руководства, независимо от того, есть ли у вас уже команда с необходимой экспертизой или вам только предстоит увеличить команду.

Переход в качестве нового ИТ-руководителя: Смена предыдущего ИТ-руководителя, независимо от того, был ли вы повышены внутри компании или наняты извне, сопряжена с уникальным набором проблем. Вы можете унаследовать ценные ресурсы и аналитические сведения у предыдущего руководителя, если таковые имеются, или начать с нуля.

Независимо от сценария, существует общая потребность – потребность в четкой отправной точке и определенном пункте назначения. Эта книга призвана дать вам практические знания, предлагая идеи и стратегии для успешного начала работы в качестве ИТ-лидера, создания устойчивой ИТ-команды и управления ею, а также создания ИТ-среды, приносящей пользу как компании, так и ее сотрудникам.

Кроме того, эта книга предлагает ценную информацию:

– Для опытных ИТ-руководителей, которые ищут новый взгляд на оценку своих обязанностей.

– Для ИТ-специалистов, стремящихся к карьере директора или руководителя ИТ-департаментов, отделов и команд.

Независимо от вашей текущей должности, вашей ситуации в компании или состояния самой компании, эта книга предназначена для того, чтобы провести вас через ваш путь, служа исчерпывающим навигатором и руководством для того, чтобы вы стали успешным ИТ-лидером.

Глава 1. Ваш путь в качестве ИТ-лидера

В этой главе дается краткое изложение тем, которые мы рассмотрим в этой книге. В каждой последующей главе мы будем углубляться в каждую тему, а также будем рассматривать случаи из реальной жизни. Также, в книге вы найдете различные шаблоны, которые можно использовать для внедрения тех или иных процессов.

В предыдущем разделе были описаны различные сценарии, иллюстрирующие различные ситуации, в которых человек берет на себя роль ИТ-лидера. Хотя эти ситуации не являются исчерпывающими, следующие шаги необходимы любому ИТ-руководителю. Важно создать прочную основу и обеспечить постоянную поддержку со стороны бизнеса и бизнесу.

Они представляют собой практические фундаментальные принципы для каждого менеджера, курирующего ИТ.

«Современные ИТ-руководители должны быть в первую очередь бизнес-лидерами с четким пониманием стратегических целей организации, рыночного контекста и бизнес-процессов». Джилл Дайч

Реальная история: как я начал работать на позиции директора по технологиям в новой компании.

Я взял на себя роль руководителя технического департамента в динамично развивающейся компании, отвечая за разработку и поддержку программными продуктами в рамках нашего бизнеса. Несмотря на то, что команда не была большой, успех компании полностью зависел от разработки, качества и общей эффективности технической команды.

По прибытии, через короткое время, я заметил следующую ситуацию: команды были полностью заняты, в повторяющихся циклах, то решая проблемы в проектах дорожной карты, то решая проблемы связанные с частыми инциденты, при этом пытаясь оптимизировать продукты… но без существенного успеха. Старшие разработчики часто разрывались между разрешением инцидентов и проектами, в которых отсутствовала четкая формализация, что приводило к постоянным переделкам.

Последствия сказывались на всей компании: снижение доступности продуктов и качества сервиса (SLA – Service Level Agreement), инциденты с длительным временем решения и бурное недовольство со стороны бизнеса. На бизнес-проекты также негативно повлиял фокус на инцидентах, что вызвало дополнительное недовольство.

Этот цикл напоминал тупик, где отдельные задачи выполнялись, но преобладала общая неудовлетворенность, плохо отражающаяся на результатах компании.

Развивающийся технологический ландшафт требовал от команд изучения новых тенденций и внедрения новейших, оптимизированных, безопасных и стабильных решений, чего не происходило.

В результате общая удовлетворенность команд разработчиков оставалась низкой.

Вы можете сказать – "это нормальная ситуация во многих компаниях", "в чем конкретно проблема", или, может быть, проблема в "слишком много задач или проектов"…

Я бы сказал, что да – это считается «нормальным» во многих компаниях, и я бы сказал «нет» – это ненормальная ситуация в компании, которая хочет быть успешной!

Проблема не была связана с количеством проектов или задач. Но если задачи и проекты оставлены без контроля, это тоже может привести к подобным кризисам.

Для понимания проблемы в целом я постоянно общался с людьми моей команды и с бизнес коллегами. Многие из них считали эту ситуацию нормальным. При обсуждении таких проблем, как инциденты, длительные сроки разработки, неудовлетворенность бизнесом или отсутствие внедрения новых технологий, ответы варьировались от «у нас сейчас нет на это времени» до обвинений других в том, что «мы не можем выполнить работу вовремя, потому что нам что-то не было предоставлено» или «другой отдел или команда не понимают наших проблем, поэтому у нас так много инцидентов». Еще одна частая жалоба касалась совещаний (meetings); Совещаний было много и не было определенного формата ни по времени, ни по структуре – что мешало сосредоточиться на работе и приводило к разрозненным усилиям, напрямую влияя на результаты.

Любой, кто читает эту книгу, вероятно, встречал в своей жизни подобные ситуации.

Теперь давайте рассмотрим, что я сделал, и результаты, которые за этим последовали.

Мои цели, поставленные генеральным директором, заключались в том, чтобы в первую очередь сосредоточиться на повышении вовлеченности технических команд, оптимизации разработки проектов дорожной карты, минимизации инцидентов и повышении стабильности SLA.

Основываясь на своем предыдущем опыте, при решении критических вопросов или запуске новых инициатив я провел тщательную оценку масштаба – чтобы понять нашу текущую ситуацию!

Чтобы получить всестороннее понимание и принять целостную перспективу, я инициировал серию встреч со всеми заинтересованными сторонами, как со стороны бизнеса, так и техническими коллегами. Для предоставления более подробной информации:

– С техническими командами: Взаимодействие включало в себя глубокое погружение в рабочий процесс, анализ ошибок, частоту развертывания, выбор архитектуры, использование инструментов и многое другое. В процессе обсуждения мы не ограничивались ключевым техническим персоналом, но охватывали всю команду. Встречи были либо командными, либо в формате индивидуальных встреч для обсуждения критических случаев.

– С бизнес коллегами: Мы изучили их процессы, собрали их ожидания от технической команды, поняли их стратегию, цели и все нюансы, связанные с этими целями.

После нескольких раундов встреч и обмена информацией я составил карту: «Анализ текущей ситуации» – это мы назвали пункт «А», а цели обозначили как пункт назначения «Б».

Затем началась роль «штурмана» – прокладывание курса из точки «А» в точку «Б».

– Если проблема заключалась в качестве продуктов, был создан специальный рабочий процесс для повышения качества.

– Если проблема заключалась в реализации проекта, то по одному из проектов был инициирован последующий процесс для тщательного изучения реального функционирования проектного процесса.

И так было сделано по каждому процессу который не давал нужные результаты.

Затем был разработан план действий, направленный на решение выявленных проблем и улучшение ситуации в целом. Этот план получил консенсус как от команды, так и от бизнес-отделов, чтобы начать его реализацию.

Важно понимать, что решение любой проблемы требует системного взгляда на весь процесс. Одних только технических улучшений недостаточно без учета требований проекта, тестирования или стратегии запуска.

Вот действия, которые мы инициировали:

– Фокус на качестве продукта: это включало в себя повышение качества продуктов, устранение инцидентов, улучшение SLA, внедрение новых технологий и повышение вовлеченности команды:

Анализ первопричин инцидентов: ключевые сотрудники уделяют первоочередное внимание пониманию основных причин инцидентов, уделяя время обсуждениям, анализу журналов и планируют действия для тестирования в контролируемых средах. В случае происшествия были предприняты совместные усилия по сбору всей необходимой информации для тщательного исследования.

Исследование новых технологий: каждый руководитель команд назначал человека (либо работник по собственной инициативе), который будет тратить определенное время, к примеру – половину рабочего дня каждую неделю, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, связанные с нашим технологическим стеком. Это было включено в регулярный график, а результаты были представлены командам и оценены на предмет применимости.

Решение проблемы перегруженности собраниями: чтобы смягчить последствия чрезмерных совещаний, особенно при выполнении длительных задач, было введено такое понятие как «день без совещаний», первоначально на экспериментальной основе, а затем принятый на постоянной основе из-за его эффективности. В данные дни (их было 2 в неделю – Вторник и Пятница), совещания между бизнес и техническими командами не происходили, за исключением критических ситуаций.

– Усовершенствования дорожной карты: для повышения эффективности были внесены улучшения как в проектные, так и в технические процессы внесения исправлений (Project Management, Change Management):

Создание единой дорожной карты: объединенная бизнес и техническая дорожная карта предоставила четкое представление обо всех проектах, приоритетах и ресурсах, оптимизируя управление проектами и изменениями.

Уточненные правила запуска проекта: Преждевременное начало проекта было ограничено за счет тщательного первоначального анализа спецификаций и доведению до ясности требований, что привело к лучшему распределению ресурсов и минимизации доработок.

Руководящими принципами для всей компании были:

– Неизменная приверженность качеству: Качество остается нашей первостепенной задачей и не подлежит обсуждению и никакие компромиссы с качеством неуместны.

– Непрерывное обучение и технологический прогресс: быть в курсе новых технологий вовлекая всех сотрудников организации.

– Единая дорожная карта: Проекты не делятся на бизнес- и технические, все усилия по достижению совершенства продуктов консолидированы.

– Ясность перед началом: Четкое понимание ожиданий гарантируют, что проекты не будут тянуться, а будут реализованы в срок и с надлежащим качеством.

Данные подходы, являющиеся частью нашего более широкого видения, ценностей и стратегии, будут обсуждаться в последующих главах.

Мониторинг реализации этих процессов осуществлялся в течение трех месяцев, что подчеркивало важность сохранения фокуса на ключевых элементах, не отвлекаясь на другие приоритеты. Этот фокус является важнейшим аспектом ИТ-лидерства, требующим сотрудничества с заинтересованными сторонами бизнеса, чтобы подчеркнуть важность быстрого решения критических проблем для обеспечения будущих преимуществ от разработанных решений и улучшенных процессов.

Вот основные результаты и выводы (по направлениям):

Улучшение качества:

– Системный подход к устранению инцидентов, включая изменения архитектуры, и улучшение коммуникации между техническими и ИТ-командами привели к значительному снижению инцидентов уже через 3 месяца.

– Внедрение дополнительных метрик в мониторинг для выявления предупреждений на ранней стадии помогло предотвратить некоторые инциденты и улучшить контроль над работой решений в целом.

– Усовершенствования в продуктах и архитектуре были использованы для повышения качества новых продуктов уже с момента запуска.

Вовлечение всех работников:

– Поощрение непрерывного обучения и освоения новых технологий повысило вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

– Сотрудники посвящали часть рабочего времени обучению, что приводило к повышению мотивации по мере того, как они становились свидетелями личностного и профессионального роста.

Усовершенствование дорожной карты:

– Первоначальные трудности в реализации дорожной карты были преодолены путем изменения подхода к спецификациям, гарантируя, что работа начинается только тогда, когда требования будут полностью определены и поняты как бизнес, так и техническими командами.

– Итеративные совещания и обсуждения привели к четкому соглашению о распределении ресурсов, что привело к более эффективному планированию и сокращению задержек.

– Повышенная ясность спецификаций и исчерпывающие ответы на вопросы способствовали более легкому планированию ресурсов и снижению потребности в доработках, что привело к повышению качества продуктов и, следовательно, к более быстрой и качественной доставке финальным клиентам.

Важный аспект: несмотря на достижение желаемых улучшений, наши усилия не прекращались. Мы понимали что, если мы вернемся к предыдущим методам работы, те же проблемы неизбежно всплывут снова.

В последующий период мы ежемесячно анализировали наши результаты, постоянно стремясь улучшить наши рабочие процессы. Чем больше улучшений мы внедряли, тем менее напряженной становилась рабочая среда, что позволяло членам команды больше сосредоточиться на разработке и качестве, а не на решении повторяющихся проблем.

~~конец истории~~

Важно: необходимо постоянно стремиться к улучшению эффективности.

Эффективность лежит в основе большей части ИТ-работы. Это требует анализ процессов и работ, ориентированного на выявление и преодоление препятствий.

Этот подход должен укорениться в нашей повседневной деятельности: недостаточно просто быть открытыми к изменениям – мы, как ИТ-лидеры, должны активно руководить и управлять ими.

Без такой упреждающей позиции большая часть усилий команды может оказаться напрасной, как показано на изображении.

Рисунок 1: Мы слишком заняты… совершенствоваться.

Давайте теперь подробно рассмотрим роли и обязанности ИТ-руководителя.

«Ваше путешествие только началось».

1.1 Оценка текущего состояния (IT Assessment)

Понимание текущей ситуации похоже на определение местоположения GPS. Пренебрежение тщательной оценкой того, где вы находитесь сегодня, может привести к отклонениям как в стратегии, так и в реализации стратегии.

В этой книге я сравниваю работу ИТ-лидера с путешествием. Давайте кратко рассмотрим, какие существуют сходства и насколько они важны в понимании нашего пути:

Каждый человек сталкивался с планированием поездками из точки А в точку Б: из дома в школу, из офиса в магазин, а затем обратно домой, или более сложные поездки или путешествия.

На первый взгляд это кажется простым делом, когда все пункты назначения находятся поблизости – ваш дом находится рядом со школой, офисом или магазином. Однако на самом деле эти места часто могут находиться далеко друг от друга, или могут существовать препятствия.

Таким образом, чтобы запанировать путь из дома в офис, нам нужно знать также, когда мы приедем в пункт назначения. Для этого мы должны сначала узнать нашу отправную точку. Звучит просто, но на самом деле это важнейший аспект начала нашего путешествия. В начальной точке (точка А) у вас может быть автомобиль, или вы можете использовать велосипед с выделенными полосами для велосипедистов, или может быть доступна автобусная остановка или станция метро. Не определив свою отправную точку, вы не можете быть уверены, сможете ли вы добраться до пункта назначения (точки Б) вовремя и с теми ресурсами, которые у вас есть.

Точно так же, если вы, как ИТ-руководитель, не знаете точно, где находится ваша команда или отдел сегодня, какого состояние технологий, которыми вы управляете, планирование и достижение будущих целей для устойчивого, эффективного и инновационного ИТ становится практически невозможным.

В качестве ориентира для этой критической оценки может быть использован шаблон оценки состояния ИТ, представленный в главе 2 (таблица 1).

Предоставленный шаблон оценки ИТ не охватывает все отрасли бизнесов. Определенные сектора, такие как банковское дело, здравоохранение, телекоммуникации и т. д., могут иметь уникальные требования. Но это не проблема – их можно добавить исходя из ваших требований, перечислив их отдельно или включив в один или несколько существующих разделов или под-разделов.

Также использование ИТ-оценки становится важным начальным шагом и непрерывным эталоном, который вы можете использовать регулярно в течение долгого времени. Например, ежегодное проведение внутренней оценки позволяет проанализировать аспекты роста или изменений. Добавив столбец для текущей даты или месяца и года – вы можете отслеживать прогресс вашего ИТ.

По мере роста вашего бизнеса и ИТ-ландшафта дополнительные элементы могут быть легко интегрированы в оценку.

1.2 Создайте свою стратегию

Разработка стратегии – это не разовое усилие, а итеративный процесс. Кропотливо работая над своей стратегией, вы стремитесь добраться из точки А (результат вашей оценки) в точку Б за Х месяцев/лет.

Я не могу не подчеркнуть, насколько важно убедиться, что ваша стратегия ясна! Она должена быть основана на очень простых принципах, таких как принципы SMART (расшифровывается как Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound), и должна быть прозрачно согласована с вашими бизнес-командами и генеральным директором.

В главе 3 мы подробно окунёмся в элементы стретегии, и особенно как создать свою стратегию. Тут я хочу подчеркнуть ее важность и необходимость того, чтобы она была понятна вам, вашей команде и заинтересованным сторонам.

Сравнивая с путешествиями, Стратегией считается точка Б, пункт назначения.

Представьте, что вы объявляете команде о планах поехать в «хороший город» к концу следующего месяца, что требует от команды тщательной подготовки. Для вас таким «хорошим городом» может быть Париж, Рим или Лос-Анджелес. Однако для члена команды это может быть его родной город, Токио или Стамбул.

Помня об этом, учитывайте сложности планирования поездки. Каждая страна имеет свои визовые правила, стоимость поездки варьируется в зависимости от пункта отправки и пункта назначения, а также необходимо учитывать культуру и климат разных стран.

Поэтому, если вы НЕ знаете, куда должна двигаться команда, все усилия – ваши и команды – могут оказаться напрасными. Вы и ваши товарищи по команде можете оказаться в «разных местах», что приведет к разочарованию и путанице.

Точно так же крайне важно выстроить четкую стратегию: «Наша команда должна расшириться на 2 старших инженера и 1-го администратора среднего звена к концу второго квартала». Эта цель является точной, что позволяет команде сосредоточиться на достижении этой конкретной цели и достижению к конкретной дате.

Обратитесь к примеру ИТ-стратегии, основанной на бизнес-стратегии, приведенному в Главе 3 (Создание Вашей Стратегии).

«Продуктивность не имеет смысла, если вы не знаете, какова ваша цель».

Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс

1.3 Создание и управление Дорожной Картой – Реализация Стратегии

После того, как мы разработали Стратегию (помните – это "точка Б", где мы хотим оказаться на определенном участке времени), необходимо построить план достижения! Этот план должен включать задачи, обязанности для каждого направления и команды, принципы последующих действий и четкую информацию о том, какими средствами можно достичь цели. Перечень действий по реализации Стратегии, как правило, объединяется в Дорожную карту (Roadmap). Четко определенная дорожная карта позволяет разбить сложные задачи на управляемые компоненты. Для справки см. пример плана реализации ИТ-стратегии – дорожная карта в следующих главах (глава 4).

«Идеи даются легко. Исполнение – это все». Джон Дорр

1.4 Управление внутренними и внешними процессами

Почему я придаю такое значение процессам? Многие воспринимают процессы как обыденные, нагруженные правилами процедуры, которые душат инновации и творчество. Другие называют процессы бюрократией.

Однако, на мой взгляд, процесс – это далеко не «скучная процедура или бюрократия». Это взаимосогласованная последовательность шагов, коммуникаций, обратной связи и задач, направленных на достижение чего-то полезного для компании. Каждое событие в нашей жизни и на нашем рабочем месте является процессом, независимо от того, определён ли он явно или нет. Таким образом, если мы стремимся выделять время и ресурсы на инновации и свежие идеи, то задачи, схожие по исполнению, должны быть оформлены в документированные процессы. Это будет вам гарантировать, что каждый сотрудник (участник процесса) будет знать свои обязанности, как выполнять задачи, как решать проблемы, сколько на то или иное действие отведено времени, как предлагать или обрабатывать обратную связь и т. д.

Хотя нереалистично ожидать, что процессы будут охватывать 100% рабочей деятельности, эффективное управление 80-90% таких повторяющихся задач с помощью хорошо организованных процессов может значительно оптимизировать операционную деятельность и освободить время для инноваций и новых идей. Крайне важно упрощать процессы, чтобы устранить ненужную бюрократию, убедившись, что сотрудники понимают, как эффективно выполнять основные требования. Ниже приведен пример простого процесса оснащения нового сотрудника базовыми инструментами:

«Новый сотрудник, нуждающийся в компьютере и ручке, направлен к «руководству пользователя/FAQ». Этот ресурс (документ / онлайн документ) содержит необходимую информацию и конкретные шаги по запросу требуемых элементов для работы, и доступен ей/ему с первого дня работы.

Таким образом сотрудник пошагово заполняет нужные формы, и ожидает исполнения в срок который описан в Документе.

Такой отлаженный процесс значительно сокращает временные затраты руководителя или коллег. Без такого процесса каждый раз, когда новому сотруднику что-то нужно, ему приходится спрашивать о процедуре закупок, подаче форм, процессах утверждения и т. д. у своего начальника или коллег. Важно понимать, что отсутствие налаженных процессов может привести к разочарованию среди новых сотрудников из-за постоянной потребности в разъяснениях.

Этот пример иллюстрирует критическую важность разработки процессов. Более подробная информация о процессах, жизненно важных для ИТ-руководителя, будет рассмотрена в следующих главах (главы 5 и 9).

«Парадокс ИТ-директора – это совокупность противоречий, лежащих в основе ИТ-лидерства. Этот парадокс заключает в себе повседневные проблемы, с которыми сталкиваются ИТ-директора, и именно это делает эту роль такой сложной и такой интересной».

Марта Хеллер

1.5 Создайте свою команду

Каждый менеджер несет ответственность за надлежащее управление вверенной ему командой.

Поэтому налаживание эффективных управленческих процессов, от найма до увольнения, имеет решающее значение для лидерства в команде, мотивации и непрерывного роста. Создание команды и управление ею – это постоянная работа, одна из самых важных для успешного ИТ-лидера.

Почему ваша команда так важна? На протяжении многих лет я слышал, как различные директора предлагали нанять студентов для создания «рентабельной» и недорогой команды, полагая, что они будут выполнять приказы или указания и инструкции и, таким образом, минимизировать расходы. При этом работа будет наполовину автоматизирована, а наполовину ручной. Другие предлагают передать всю ИТ-операционную деятельность на аутсорсинг крупной компании, чтобы сэкономить время, деньги и усилия, тем самым избавившись от хлопот, связанных с содержанием внутренней ИТ-команды.

Несмотря на то, что иногда может быть целесообразно нанять студентов или временно передать некоторые ИТ-задачи на аутсорсинг, постоянное использование этих стратегий не является устойчивым или эффективным в долгосрочной перспективе.

Так же, как и в случае путешествия, вы должны быть уверены, что ваш путь из точки А (исходная ситуация) в точку Б (ваша стратегия) будет устойчивым, и что вы достигнете пункта назначения в условленное время, а не просто случайно или когда-то! Оправдания неприемлемы, когда мы, как руководители, упускаем из виду важнейшую часть нашего пути: инвестиции в нашу команду. Мы должны добраться до места назначения с нашей командой, более сильной, чем раньше, готовой отправиться в следующее путешествие вместе с нами!

Более подробно мы рассмотрим тему управления командой в главе 6.

1.6 Управление Технологиями

В современном бизнес-ландшафте технологии являются неотъемлемой частью практически каждой отрасли. Правильное управление технологиями является основной обязанностью ИТ-руководителя. При отсутствии эффективного управления технологии могут стать скорее бременем, чем преимуществом для компании, организации или бизнеса.

Кратко, что входит в «управление технологиями»: выбор, поддержка и/или создание правильных технологий для стабильности и постоянного роста компании / бизнеса.

Например, если вашей компании требуется решение для управления персоналом, то есть для управления информацией о сотрудниках (HRM – система управления человеческими ресурсами), выбор или разработка подходящей системы для вашего бизнеса должны учитывать все соответствующие факторы. Нецелесообразно приобретать дорогую систему только потому, что она считается лучшей в своей области, не оценив ее пригодность для вашей компании. Для бизнеса с 20 сотрудниками система, рассчитанная на крупные корпорации, скорее всего, не подойдет. Возможно, для управления всей необходимой информацией будет достаточно простого файла Excel или простое облачное решение.

С другой стороны, если в вашей компании работают тысячи людей, предлагать простой файл Excel нецелесообразно. Если отделу кадров требуется автоматическая интеграция с системой учета заработной платы и премий, в том числе и для других нужд, необходимо составить список требований и выбрать систему, отвечающую, как минимум, первичным потребностям, выявленным HR.

Точно так же мы должны учитывать все аспекты бизнес направления, в котором мы работаем. Технологические лидеры и их команды должны предлагать технологические решения, которые не только подходят для текущих бизнес-операций, но и позволяют нашим компаниям расти и обеспечивать устойчивое будущее.

Особенности управления технологией будут подробно рассмотрены в главе 7.

1.7 Управление ИТ-бюджетом

ИТ-бюджет – это важный инструмент для организаций, позволяющий эффективно распределять ресурсы, расставлять приоритеты в инициативах и гарантировать, что ИТ-отдел может удовлетворить технологические потребности бизнеса. Обычно он создается в сотрудничестве между ИТ-руководством и финансовым отделом, согласовывая расходы на ИТ с общими стратегическими целями и финансовыми возможностями и ограничениями организации.

Важность планирования и правильного использования ИТ-бюджета невозможно переоценить – это тот инструмент, который, при правильном подходе, позволит ИТ-руководителю и ИТ-команде поддерживать рост бизнеса без ограничений.

Рассмотрим наш приведенный выше пример выбора подходящего HRM-решения для вашей компании. Компании, которой необходимо управлять информацией для 20 сотрудников, может не потребоваться инвестировать десятки тысяч долларов в дорогостоящее HRM-решение с функциями, разработанными для удовлетворения требований в различных странах. И наоборот, управление тысячами сотрудников с помощью чрезмерно упрощенных решений, требующих больших ручных усилий, крайне неэффективно. Таким образом, часть бюджета должна быть выделена на приобретение или разработку системы управления человеческими ресурсами, которая позволит надлежащим образом управлять всеми данными о сотрудниках.

Чтобы лучше понять роль ИТ-бюджетирования, давайте вернемся к аналогии с подготовкой к поездке. Планирование поездки требует от нас учета ресурсов, доступных для того, чтобы добраться до места назначения, а также ожидаемого времени прибытия. Если наш бюджет на поездку составляет 100 долларов, выбор способа передвижения, который вписывается в этот бюджет, имеет решающее значение. Например, поездка на такси может быть непрактичной, если стоимость составляет 200 долларов. Вместо этого мы можем выбрать поезд или автобус, который может стоить 50 долларов, что позволит нам распределить оставшиеся средства на еду и другие необходимые задачи, чтобы успешно добраться до места назначения.

Кроме того, если наше путешествие будет на расстоянии 200 км, выбор в пользу путешествия на велосипеде может быть неразумным; Мы можем прибыть намного позже, чем ожидалось, истощенными и потенциально столкнуться с проблемами в случае неблагоприятных погодных условий.

Подводя итог, можно сказать, что переход из точки А в точку Б также требует тщательного управления ИТ-бюджетом. Без этого, эффективное и результативное достижение наших целей было бы практически невозможно.

Подробнее об ИТ-бюджете и о том, как им управлять, рассмотрим в главе 8.

1.8 Согласование ролей ИТ-руководителей

В этой главе мы рассмотрели различные аспекты ролей и обязанностей ИТ-руководителей, взаимосвязи и риски, связанные с пренебрежением ими.

Вы можете задаться вопросом: «Почему именно эти темы описаны в этой книге, почему они так важны для ИТ-руководителя. Не упускаю ли я чего-то из виду?»

Чтобы убедиться, что мы не упустили ни одной детали, мы можем взять стандартную должностную инструкцию ИТ-руководителя / ИТ-директора и проверить, все ли ключевые обязанности охвачены (практика, реализованная Изабель Ньо, техническим директором и вице-президентом по разработке, при описании роли технического директора).

Используя этот подход, мы можем проанализировать стандартную должностную инструкцию ИТ-директора и спросить себя: «Что мы рассмотрели?» и «Мы что-то упускаем?».

CIO (Директор ИТ) – Основные обязанности:

Стратегическое планирование: Разработка и реализация стратегических ИТ-планов, которые согласуются с общей бизнес-стратегией организации. Оценка новых технологий и их потенциала для повышения эффективности и результативности бизнеса.

Лидерство: Обеспечение руководства ИТ. Наставничество и развитие высокоэффективной ИТ-команды для обеспечения эффективного предоставления технологических услуг и решений.

Управление ИТ-инфраструктурой: разработка и контроль ИТ-политик, процедур и стандартов для обеспечения безопасности, соответствия требованиям и эффективной работы. Управление ИТ-рисками и обеспечение соответствия соответствующим законам, стандартам и нормативным актам.

Управление бюджетом: Разработка и управление ИТ-бюджетом, экономичное распределение ресурсов и управление затратами.

Управление проектами: Контроль ключевых ИТ-проектов, обеспечивая их выполнение вовремя, в рамках объема работ и бюджета. Внедрение эффективных процессов управления изменениями.

Техническое управление инфраструктурой: контроль за разработкой, обслуживанием и безопасностью ИТ-инфраструктуры, включая оборудование, программное обеспечение и сети.

Управление поставщиками: управление отношениями с поставщиками технологий и услуг, ведение переговоров по контрактам и обеспечение качественного предоставления услуг.

Непрерывность бизнес-процессов: обеспечение и наличие регулярных проверок и надежных планов аварийного восстановления и обеспечения непрерывности бизнес-процессов.

Инновации: Развитие культуры инноваций в ИТ, изучение новых технологий и решений для стимулирования роста и эффективности бизнеса.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами: выступать в качестве связующего звена между ИТ и бизнес-подразделениями. Эффективно информировать компанию/организацию об ИТ-планах, политиках и технологических тенденциях.

Несмотря на то, что темы, обсуждаемые в этой главе и на протяжении всей книги, не строго придерживаются концепции десяти обязанностей, очевидно, что все необходимые аспекты учтены в данной книге. В некоторых главах рассматриваются сразу несколько элементов, что отражает их практическую взаимосвязь.

1.9 Применимо ко всем стилям управления

По нашему опыту мы знаем, что менеджеры могут демонстрировать различные стили лидерства и использовать разные методы для управления своими командами.

Естественно, вы можете задаться вопросом, не повлияет ли другой стиль управления автора на полезность советов и стратегий, изложенных в этой книге.

В этой книге я предпочитаю не вдаваться в подробности о различных стилях руководства, поскольку мнения об их количестве и природе сильно различаются.

Мой стиль руководства может отличаться от вашего, и это совершенно нормально. Но важно знать: подход к руководству может адаптироваться к таким факторам, как сезон, текущее состояние компании, рыночные условия и цели компании. Тем не менее, обязанности остаются неизменными, даже если их важность может варьировать в зависимости от «сезона».

Ключевой вывод заключается в том, что независимо от вашего стиля руководства, практические советы и шаги, предлагаемые в этой книге актуальны и применимы.

Ключевой вывод из главы 1: Ваш путь в качестве ИТ-руководителя

Оценка текущего состояния: регулярно проводите оценку состояния ИТ процессов и ИТ-инфраструктуры, чтобы понять текущее состояние и отслеживать эволюцию ИТ и изменения в различных областях вашей компании.

Создание и реализация стратегии: Разработайте и внедрите четкую, прозрачную ИТ-стратегию, согласованную с бизнес-целями, включая создание подробного плана реализации – дорожной карты.

Управление процессами: Рассматривайте процессы как важнейшие инструменты для повышения эффективности и стимулирования инноваций, проиллюстрированные простым примером процесса адаптации нового сотрудника.

Команда, технологии, бюджет: сосредоточьтесь на эффективном управлении этими важнейшими элементами в вашей работе ИТ-руководителя.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава "В и Ц". Ваше Видение и Ценности.

В предыдущей главе мы рассмотрели темы, которые послужат основой для вашей роли в ИТ-лидерстве. Некоторые из них могут быть для вас менее сложными, в то время как другие могут представлять трудности. Это зависит от вашего предыдущего профессионального опыта, ваших сильных сторон, а также областей, в которых вы нуждаетесь в улучшении.

Прежде чем углубиться в «головоломку» ролей и обязанностей опытного ИТ-лидера, я хотел бы воспользоваться моментом, чтобы побудить вас задуматься над двумя фундаментальными вопросами: "КТО Я" и "ПОЧЕМУ Я ЭТО ДЕЛАЮ?"

Почему это важно? Основываясь на личном опыте и обширной работе с различными руководителями и командами, я пришёл к важному выводу – можно грамотно выполнять свои задачи, но при этом не находить удовлетворения в своей работе, и не получать ожидаемых результатов. Иногда вы можете задаться вопросом: «Почему я постоянно сталкиваюсь с проблемами несмотря на то, что все делаю правильно?»

Поэтому я призываю сейчас вас направить свое внимание на эти важные 2 вопроса. Во всем что мы делаем мы должны учитывать свое видение и свои ценности!

Итак, приступим к ответам на эти 2 вопроса. Желательно это сделать письменно, чтобы вы могли написать ответы, а потом самим анализировать их, изменять, добавлять и т.п.

Речь не идет о создании чего-то причудливого или впечатляющего, и не о слайд-шоу, которое можно представить руководству и забыть о нем. Я подчеркиваю "Ваше Видение и Ценности" – эти «В» и «Ц» должны быть исключительно вашими.

Как только вы опишете Видение и Ценности, они становятся движущей силой, которая будит вас по утрам, побуждая вас доводить свои возможности до предела, упорствовать в своей работе, даже когда проблемы неумолимы.

И эти «В и Ц» должны быть выровнены, как известное изречение в Библии: «Дерево доброе не может приносить плод худой, а дерево худое не может приносить плод добрый». (Матфея 7:18). Я основываю свои личные ценности на истинах, содержащихся в Библии.

Чтобы сформулировать «Мое Видение и Мои Ценности», вам нужно сделать паузу, отойти от рутинной работы и размышлений о различных задачах и проблемах. Подумайте о том, кем вы хотите стать через 10 или 20 лет, за что вы хотите, чтобы вас помнили, и какое наследие вы хотите оставить после себя.

Я приведу несколько вопросов для размышления, которые помогут вам направить свои мысли на создание ваших ценностей и видения:

Вопрос 1: Что я могу сделать сегодня, чтобы даже через 10-20 лет результат был положительно заметен?

Вопрос 2: Как я могу помочь своей команде стать лучше, стать командой мечты?

Вопрос 3: Что я делаю как руководитель, чтобы ценить своих коллег, их личности, а также их усилия?

Вопрос 4: Что я делаю как руководитель в области ИТ и технологий, чтобы оказать значительное влияние на компанию, в которой я работаю?

Вопрос 5: Как лидер в области ИТ технологий и гражданин, что я делаю, чтобы оказать значительное влияние на общество?

Эти «В и Ц» послужат вашим фундаментом, на котором будут построены «стены», перечисленные и описанные в следующих главах.

Чтобы помочь вам сформировать свои ценности и видение, я поделюсь своими «Видением и ценностями» в качестве примера:

Моё видение

– Работая с каждой командой, я ценю каждого человека и способствую личному и командному росту.

– Во всех своих начинаниях я стремлюсь помочь тем, кто меня окружает.

– Я – неотъемлемая часть своей команды, несмотря на трудности, ошибки и успехи.

– Я уважаю своего руководителя и стремлюсь преуспеть в моей должности и моих обязанностях.

– В области ИТ, технологий или управления проектами (или в любой другой области) я стремлюсь создавать оптимальные решения, используя весь потенциал команды и делая это каждый день, не оставляя места для оправданий.

– Я активно способствую росту каждого и работаю над поддержанием позитивной атмосферы в команде, активно устраняя токсичность.

Мои ценности:

– Я ценю правду и активно ее пропагандирую.

– Честность – это основная ценность, которую я поддерживаю и поощряю.

– Я ценю, оказываю и принимаю поддержку.

– Смирение и доброта – это ценности, которые я пропагандирую.

– Жизнь, семья и здоровье являются значимыми ценностями для меня и окружающих.

– Трудолюбие важно, и я стремлюсь выполнять задачи профессионально без отговорок.

– Я уверенно противостою вызовам, зная, кто я есть.

Я ценю эти два «В и Ц», потому что они помогли мне избежать многих неприятностей, предотвратили компромиссы с истиной и позволили сосредоточиться на истинных ценностях в моей жизни и работе. Эти «В и Ц» помогали и многим моим коллегам во времена вызовов и трудностей – когда они задавались вопросом, полезны они или нет? То, что они делают имеет значение или нет?

Наличие этого фундамента даст вам уверенность: «Мы знаем, кто мы есть, и мы знаем, что мы строим правильное, независимо от обстоятельств!»

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами знания будут иметь практическое применение.

Глава «К». Культура

В предыдущей главе мы обсудили Ценности и Видение. Как упоминалось ранее, они имеют фундаментальное значение как для нас, так и для людей, которые нас окружают.

Чтобы стать успешными менеджерами и лидерами, нам нужно строить на прочном фундаменте.

В этой главе я хочу, чтобы мы поговорили про культуру: как корпоративную культуру, так и ИТ-культуру.

Поскольку ценности и видение могут различаться у разных членов управленческой команды, важно иметь объединяющие элементы, которые действуют как клей для управленческой команды, а также для всей компании.

Следуя ценностям и видению, культура внутри компании и в вашем команде является одним из самых важных моментов.

Другими словами, культура воплощает в себе ценности и видение компании и отражает то, как мы действуем, работаем, общаемся.

Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.

Для ясности я приведу пример Культуры Компании:

– Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что мы делаем и говорим.

– Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.

– Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и правильного общения.

– Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.

– Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.

– Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.

Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.

Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.

Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:

– Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.

– Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

– Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.

– Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.

– Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и улучшению качества жизни для всех.

– Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.

– Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в внедрении полезных технологий и самим извлекать из них пользу.

– Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.

И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.

Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.

Почему важна ИТ Культура или ИТ-манифест?

Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу их научить понимать меня и/или мою работу».

Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде или другим командам».

Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.

Примеры такой поддержки:

Очень часто, то что делает команду или компанию эффективной, находится как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.

К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, кто разработал, может сделать так чтобы сотрудник который будет тестировать, будет иметь всё нужное для этото, как бы построить «мост» (документация, пример как API работает и как протестировать).

Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.

То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет, к примеру – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются во время наименьшей нагрузки из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь достаточное время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.

После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:

– Было сделано такое изменение в этой платформе или системе, и описать что было сделано и почему: установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.

– Написать что проверялось после окончания работ и кто проверял (желательно с ссылкой на План Тестов).

– Что делать, если что-то работает не так.

– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?

– Описать процедуру отката для критических ситуациях.

Таким образом каждый сотрудник не только закончит свою работу должным образом, но и поможет другим сотрудникам делать свои дела правильно и эффективно.

Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.

Культура Передачи полномочий (Handover).

Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.

В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.

Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.

Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными для другого сотрудника.

Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…

Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.

Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.

При таком подходе вы гарантируете, что:

– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).

– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.

– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.

Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:

– Документировал ключевые задачи в инструкции, которые доступны команде/коллегам.

– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.

– Делился важной системной информацией с командой, к примеру в базе знаний.

– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.

Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.

Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут расширить свои знания и взять на себя больше обязанностей, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.

Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.

Выводы важности Передачи Полномочий.

Важно, чтобы каждая ключевая роль в ИТ имела не только основного ответственного человека, но и его замену. Это гарантирует непрерывность работы в случае чрезвычайной ситуации или отсутствия основного сотрудника. Такая практика также окажется полезной, если ключевой сотрудник решит покинуть компанию.

Следующий важный элемент Культуры ИТ: Культура обратной связи

Я уверен, что многие из вас стремятся работать с мотивированной командой – командой, стремящейся преуспеть в эффективности, производительности, сотрудничестве, инновациях и многих других аспектах.

Вы можете задаться вопросом, как я могу развить эти качества в своей команде?

Важнейшим фактором является эффективная коммуникация внутри команды, в первую очередь через обратную связь.

Как руководитель, вы должны практиковать и поощрять обратную связь.

Это может быть достигнуто с помощью запланированных встреч: будь то встречи один на один, командными встречами, меж-командные обсуждения, встречи, посвященные конкретному проекту, и т. д.

Да, я понимаю, вы уже завалены бесчисленными встречами, обсуждениями с бизнес-подразделениями и бесконечным потоком электронных писем и чатов, ожидающих вашего ответа.

Тем не менее, формирование культуры обратной связи должно пронизывать все встречи, а не только те, которые предназначены конкретно для обратной связи.

Обратная связь, в нашем контексте, требует:

– Предоставление каждому возможности высказать свое мнение по любому вопросу.

– Быть готовыми к тому, что отзывы могут быть как положительными, так и отрицательными.

– Особенно при отрицательных отзывах следует избегать немедленной реакции. Возможно, будет полезно поразмышлять над этим высказыванием в течение дня, сформулировать несколько наводящих вопросов и задать их в последующих обсуждениях.

Чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь, рассмотрите следующие подходы:

– Задавайте такие вопросы, как «Что вы думаете по этому поводу?», «Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать лучше, избежать или улучшить?».

– Спросите мнение работников о вашей эффективности – «Что я могу сделать, чтобы сделать вашу работу более продуктивной и приносящей удовлетворение?»

– Во время совещаний, посвященных критическим проблемам, спрашивайте: «Почему что-то пошло не так?» и «Что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему быстрее или предотвратить ее повторение?».

– При получении обратной связи часто бывает разумно задокументировать ее и поразмышлять над ней. Часто мы не замечаем проблем в команде просто потому, что не учитываем должным образом предоставленную обратную связь.

– Предложите свою точку зрения, не вступая в спор: если вы дадите некоторое время между получением негативного отзыва и его обсуждением, это поможет уменьшить импульс к спору. ВАЖНО: Как правило, после выражения негативных отзывов люди более восприимчивы к совместному поиску решений – если их мнение не привело к конфликту или спору!

Культура обратной связи имеет неоценимое значение для сближения команды и повышения эффективности, поскольку она укрепляет доверие между членами команды и их лидером.

Подведем итоги о культуре Обратной Связи:

Внедряйте культуру обратной связи на каждом совещании и взаимодействии. Поощряйте открытый, вдумчивый диалог по всем отзывам, способствуя доверию и инновациям. Такой подход важен для роста и эффективности команды.

Подводя итог этой главе, можно сказать, что культура играет ключевую роль как в операционном успехе компании, так и в благополучии ее сотрудников. Без фундамента, построенного на прочных человеческих ценностях, последствия могут быть пагубными. Ниже вы можете увидеть примеры компаний и результаты наличия слабой или сильной культуры.

Пример компании, где неправильная культура привела к большому провалу:

Одним из ярких примеров компании, которая столкнулась с трудностями из-за проблемной корпоративной культуры, приведшей к серьезным проблемам, является корпорация Enron. Компания Enron, некогда гигант в энергетическом секторе, рухнула в 2001 году из-за одного из самых печально известных скандалов с бухгалтерским мошенничеством в истории. Культура компании сыграла значительную роль в ее падении. Агрессивное стремление Enron к росту и прибыли в сочетании с отсутствием прозрачности и этического надзора способствовало созданию среды, в которой неэтичное поведение не только процветало, но и часто вознаграждалось. Акцент на краткосрочной выгоде в ущерб этическим соображениям и долгосрочной устойчивости привел к мошенническим методам бухгалтерского учета, сокрытию долгов и, в итоге, к банкротству компании.

Этот случай подчеркивает исключительную важность здоровой корпоративной культуры, в которой приоритет отдается этическим стандартам, прозрачности и подотчетности. Enron служит поучительной историей о том, как токсичная культура может привести к краху бизнеса, независимо от его размера или отрасли.

Примеры компаний, которые пережили трудные времена благодаря своей культуре, построенной на сильных человеческих ценностях:

Несколько известных компаний продемонстрировали, как сильная, позитивная корпоративная культура может помочь им преодолеть кризисы и вызовы, стать сильнее или сохранить стабильность перед лицом невзгод. Вот два примера:

Southwest Airlines: Известная своей исключительной корпоративной культурой, Southwest Airlines уделяет особое внимание удовлетворенности сотрудников, обслуживанию клиентов и адаптивности. Эта культура помогла компании справиться с многочисленными проблемами в авиационной отрасли, включая экономические спады и конкурентное давление отрасли. Стремление компании поддерживать позитивную рабочую среду и ставить сотрудников на первое место объясняется ее способностью поддерживать прибыльность и лояльность клиентов даже в трудные времена.

Toyota: Столкнувшись со значительными проблемами, включая кризис отзыва автомобилей в 2009-2010 годах из-за проблем с безопасностью, сильная культура непрерывного совершенствования Toyota (Кайдзен) и ее философия «Качество на первом месте» помогли ей восстановиться и вернуть себе позиции ведущего мирового автопроизводителя. Приверженность Toyota принципам прозрачности, подотчетности и постоянного обучения сыграла решающую роль в ее способности решать проблемы и восстанавливать доверие потребителей.

Основные выводы из главы «К». Культура.

Фундамент ценностей и видения: Постройте корпоративную культуру и ИТ-культуру на основополагающих элементах ценностей и видения.

Элементы корпоративной и ИТ-культуры: Важность активного продвижения этих культур со стороны технологических лидеров очевидна на примерах корпоративной культуры и манифеста ИТ-культуры.

Важность передачи полномочий и обратной связи: Используйте как передачу полномочий, так и обратную связь как практические элементы и процессы ИТ-культуры.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава 2. Оценка текущего состояния.

Как уже говорилось в предыдущих главах, оценка текущего состояния ИТ является обязательной частью вашей работы, особенно когда вы начинаете свою работу в качестве ИТ-лидера, или начинаете новый сезон. Новый сезон может быть началом года, сменой бизнес-стратегии, бюджета или подготовки стратегии, или после каких-то значительных изменений в компании (большой апгрейд, большой запуск, большой рост или неудача).

Оценка текущего состояния должна быть инициирована, как только вы приступили к новым обязанностям и может повторяться ежегодно. Такой подход позволяет отслеживать прогресс, совершенствовать стратегический подход и учитывать факторы, связанные с эффективностью, инновациями, устойчивостью, скоростью и безопасностью с течением времени.

Однако, если вы не инициировали этот процесс в начале, никогда не поздно начать его сейчас. Как только вы начнете данный процесс, вы сможете отслеживать свой прогресс с течением времени.

Сценарий из реальной жизни: отсутствие регулярных ИТ-оценок приводит к кризису.

В компании, в которой я работал, основной ИТ-отдел отвечал за основные системы и контролировал различные ИТ-системы и приложения в организации. Один из бизнес-отделов решил самостоятельно разработать собственное приложение для продаж, сославшись на удобство и ускоренную разработку в качестве основных мотивов. Они утверждали, что их внутренняя разработка устраняет необходимость в обширных итерациях спецификаций и длительном времени ожидания, связанного с обычными поставками ИТ проектов.

Система была разработана и использовалась в качестве модуля продаж в магазинах компании. Казалось, все хорошо работает, и все довольны.

Однако последствия такого подхода дали о себе знать в критический период продаж. Уровень продаж снижался, и тогда ответственных из ИТ-отдела срочно пригласили на встречу с бизнес-директорами. Обсуждение было сосредоточено на проблемах с продажами, связанных с вышеописанным приложением: многие клиенты столкнулись с перебоями в обслуживании в магазинах, и планы продаж оказались под угрозой. Поскольку бизнес-процесс страдал от плохо работающего приложения, ответственность сразу же была возложена на ИТ-отдел.

После тщательного анализа стало очевидно, что проблемы возникли из-за приложения продаж, разработанного внутри отдела продаж. Это приложение не было подготовлено для обработки значительного объема транзакций и не было оптимизировано для одновременного использования многими сотрудниками особенно в пик продаж.

Для решения кризиса, попросили ИТ-отдел исправить ситуацию, инвестировав в дополнительное оборудование и софт, хоть это были непредвиденные задачи и расходы.

В конце концов, было принято более стратегическое решение о передаче ответственности за приложение ИТ-отделу для текущей поддержки и обслуживания. Этот переход не только способствовал внедрению необходимых ИТ-механизмов для управления ресурсами, но и снизил риск сбоев приложения в периоды высокой нагрузки.

Основные выводы из этой истории:

Важно помнить, что в любой компании могут появиться такие «скрытые» приложения. Комплексная оценка текущего состояния ИТ может выявить и проанализировать функциональные возможности систем, работающих за пределами компетенции ИТ-отдела.

Качественно проведенная оценка текущего состояния приведет к обсуждениям о внедрении основных ИТ-практик для всех систем! Особенно важно учитывать все системы, которые являются неотъемлемой частью взаимодействия с клиентами. Заблаговременно решая эти проблемы, организации могут повысить общую операционную устойчивость и свести к минимуму риски, связанные с неуправляемыми ИТ-системами, способствуя созданию более надежной и оптимизированной бизнес-среды.

~~ Конец истории ~~

Как провести оценку ИТ

Оценка должна быть всесторонней – это позволит понять, «где мы сейчас находимся» во всех областях (см. таблицу 1 ниже). Вот некоторые детали ИТ оценки:

– Оценить состояние ИТ-команды.

– Оценить состояние ИТ-инфраструктуры.

– Проверка качества ИТ-услуг и соблюдения SLA как для внутренних, так и для внешних клиентов.

– Анализ работы над проектами и изменениями, а также над операционными задачами, по запросам из различных отделов, такими как «руководство/маркетинг/продажи/и т. д....»

– Оценка всех ИТ-процессов.

– Оценка информационной безопасностью в ИТ.

– Другие направления в зависимости от бизнес-сферы компании (это могут быть платежи, обмен данными между партнерами, требования безопасности и т.д.)

Таблица 1. Шаблон оценки ИТ

Где:

– Приоритет – настройте приоритет в зависимости от типа вашего бизнеса. Используйте 1-2-3 в качестве матрицы приоритетов.

– Соответствие – как пример, сожет быть: документально подтвержденный, процесс E2E (сквозной), ответственный за каждое направление, доступные контракты с четкой матрицей ответственности и т.д. Для уточнения деталей добавьте дату (ММ/ГГГГ) – это поможет вам не терять важные вопросы на которые нужно найти ответ.

– Действие – основано на Соответствии – действия по улучшению, если таковые имеются. Это действие должно стать частью процесса управления изменениями или дорожной карты.

Подойдите к этой оценке открыто, ясно и с вниманием к деталям.

Несмотря на то, что поначалу это действие может потребовать больше времени и временно отвлечь вашу команду (а также некоторых бизнес коллег) от повседневных задач, его важность не следует недооценивать. Тщательно проработайте каждый пункт, так как это может оказаться экономией времени в будущем и поможет выявить потенциальные слабые места.

Примечание: для проведения ИТ-оценки необходимо сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами в бизнес- и ИТ-командах.

К примеру, работа с Отделом Кадров (HR) имеет решающее значение для анализа компетенций и знаний ИТ-персонала, оценки потребностей в обучении, найме или необходимости передачи некоторых функций на аутсорсинг внешним компаниям или экспертам. Аутсорсинг может потребоваться для краткосрочных миссий, особенно если для проекта срочно требуются специфические знания или опыт.

Также важно сотрудничать с отделами обслуживания клиентов, продажами, маркетингом и финансами, чтобы понять их проблемы, связанные с технологиями, которые вы курируете, их болевые точки и положительные моменты, и завершить оценку необходимыми действиями.

В то же время вы и ваша команда должны оценить каждое ИТ-направление и под-направление в соответствии с рекомендациями. Для этого можно использовать различные стандарты, например ITIL.

Избегайте оставлять «белые зоны» – области, которые остаются незавершенными или неавтоматизированы, из-за низкого приоритета задачи. В качестве примера можно привести задачу, которая изначально не планировалась ИТ-отделом, но возникла как особое требование бизнеса: управление почтовым ящиком с запросами компании, в котором электронные письма, направленные в разные отделы, должны быть перенаправлены руководителям соответствующих отделов. Часто такие задачи, считаются срочными для бизнеса, но из-за нехватки времени ИТ, задача не автоматизирована должным образом. А вместо этого была выполнена вручную инженером ИТ. Такого рода задачи могут стать постоянными, и усложнияет работу для вашей ИТ-команды в долгосрочной перспективе.

Такие задачи должны быть пересмотрены и включены в ваш план по устранению «белых зон».

После взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и вашей внутренней командой вы получите четкую картину состояния вашего ИТ – ценную отправную точку!

При правильном проведении данная оценка может предотвратить в будущем многие потенциальные проблемы для вашей компании и клиентов.

Основные выводы из главы 2: Оценка текущего состояния ИТ и ее важность.

Оценка ключевых ИТ-областей: важна тщательная оценка ИТ-команд, инфраструктуры, услуг, проектов, процессов и безопасности. Используйте шаблон для определения приоритетов и действуйте.

Вовлекайте заинтересованные стороны: чтобы понять все задачи и проблемы, работайте с всеми заинтересованными сторонами в бизнесе и ИТ.

Устраните «белые зоны»: убедитесь, что ни одна область не упущена из виду. Решая неожиданные или обременительные задачи, важно изначально продумать автоматизацию и помнить о важности эффективного планирования.

Подумайте о стратегическом аутсорсинге: используйте аутсорсинг для специализированных нужд или краткосрочных проектов, чтобы повысить эффективность и сосредоточиться на ключевых компетенциях.

Разработайте план действий: используйте результаты оценки для создания четкого плана действий, определяющего области улучшения для предотвращения проблем и повышения общей производительности.

Ваши записи:

Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава 3. Создание Вашей Стратегии

После завершения оценки и получения всестороннего понимания о текущем состоянии ИТ, следующим фокусом должна стать ИТ-стратегия – это «точка Б» на нашей карте («точка А» – результат ИТ-оценки). В этой главе мы рассмотрим процесс разработки устойчивой ИТ-стратегии, которая эффективно согласуется с бизнес-целями вашей компании.

Часто мы рассматриваем стратегию как нечто замысловатое, сложное или исключительное для опытных менеджеров и лидеров, полагая, что она требует огромного опыта и дальновидности. Однако такое восприятие ошибочно. Уверяю вас, что создание своей стратегии и выполнение этой стратегии вполне по силам каждому руководителю.

К концу этой главы я надеюсь вселить в вас уверенность и знания, необходимые для разработки надежной стратегии для вашей команды или отдела.

Практический пример: построение ИТ-стратегии.

Случай из моего опыта: я руководил ИТ-командой. Мои коллеги были хорошими профессионалами, знающими своё дело, и, при этом, они были готовыми учиться и расти. Тем не менее, я заметил, что каждый человек был более сосредоточен на своём личностном росте. Хотя личностный рост – это неплохо, но когда он становится основным фокусом, это может стать пагубным для компании и команды.

Важно: Ваша команда не будет успешной, если люди просто «выполняют свои задачи», а затем «сосредотачиваются только на своем личностном росте».

Изучая различные тренинги по менеджменту, я понял, что каждый человек хочет быть частью чего-то большего, чего-то более значительного, чем просто выполнение повседневных задач.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.