Татьяна Евдина
Алгоритмы успешного управления: 30 инструментов уверенного руководителя

ЛИТЕРАТУРНОЕ АГЕНТСТВО WRITER’S WAY Founder: Александр Корнев alexkornev.ceo@gmail.com

© Евдина Т.В., текст, оформление

Слова благодарности от автора

Прежде всего я хотела бы поблагодарить всех молодых руководителей, которые проявили талант и упорство в освоении профессии управленца, с которыми мне посчастливилось работать как коучу и ментору. Именно эти люди в своем стремлении расти и развиваться вдохновили меня на написание этой книги.

Выражаю искреннюю благодарность своей наставнице и ментору, директору Международного Эриксоновского Университета Коучинга в СНГ, коучу МСС ICF Лебедевой Анне, которая открыла мне путь в мир недирективного коучинга и сопровождала меня на всем пути профессионального роста. А также своему супервизору, коучу MCC ICF Демушкиной Елене, которая вдохновила меня на написание отдельных важных частей книги, связанных с богатством внутреннего мира и психологическими тонкостями в управлении.

Написание книги было для меня сложной работой, и она не смогла бы в полной мере состояться без поддержки моего мужа – Михаила, который проявлял понимание, когда я посвящала работе над книгой слишком много времени. Я благодарю его за бесконечную веру в мой талант и силы, одобрение и содействие, они придавали мне уверенности даже в самые сложные творческие моменты.

И в завершении хочу выразить слова признательности всем своим коллегами, которые были участниками рабочих диалогов и дискуссий на конференциях, семинарах, создавая среду истинных профессионалов. Часто здоровая критика по отношению к тем идеям, которые излагаются в этой книге, была не менее важна, чем дружескаяподдержка.

Вячеслав Юрьевич Григорьев

Директор физтех-школы бизнеса высоких технологий МФТИ

Книга Татьяны Евдиной «Алгоритмы успешного управления» представляет собой сложное исследование перехода от специалиста к лидеру на рабочем месте. Автор, опираясь на собственный опыт, проницательно наблюдает за проблемами и сменой парадигмы, необходимой при переходе квалифицированного специалиста на руководящую должность. Автор подчеркивает важность перехода от простого выполнения задач к более широкому стратегическому мышлению, необходимому для эффективного руководства.

Повествование ведется легким для восприятия языком через вовлечение читателя в диалог двух главных героев. Такой формат не только увлекателен, но и поучителен, поскольку позволяет читателю открыть для себя инструменты и выработать личное видение управления и стиля руководства. Отвечая на вопросы наставника и выполняя задания в конце каждого раздела, читатель побуждается к активному участию в процессе обучения.

Книга отличается удивительной легкостью и практичностью. Например, она включает разговор о балансе между жизнью и работой, подчеркивая важность личных интересов, таких как компьютерные игры, в жизни руководителя. Это не только очеловечивает концепцию менеджмента, но и представляет его как навык, который может сосуществовать с личными увлечениями и интересами и обогащать их.

В доступной манере автор излагает сложные психологические, управленческие концепции, вплетая их в ткань повествования, что в значительной мере упрощает их усвоение, запоминание и трансляцию. Перипетии, в которые попадает главный герой, примеряющий на себя роль руководителя, воспринимаются как вполне реальные жизненные поучительные истории.

В целом «Алгоритмы успешного управления» – это убедительное и захватывающее руководство для тех, кто стремится к руководящей должности или уже занимает ее. Уникальное сочетание наставничества, практических упражнений и доступного изложения материала делает книгу ценным пособием для выработки тонкого и эффективного стиля управления.

Александр Шаталов

Заместитель генерального директора АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка», Блок «Обучение»

Каждый руководитель однажды приходил на работу впервые в этой роли. Осмысление новых задач, обязанностей, ответственности и функционала часто бывает сложным и продолжительным, нужно пройти через разные этапы, проблемы и ошибки. В книге Татьяны Евдиной «Алгоритмы успешного управления» собраны ключевые инструменты регулярного менеджмента, которые будут критически полезны всем начинающим руководителям для понимания своей новой роли, эффективной адаптации к ней и последующего результативного управления командой и собственной энергией. Одновременно с этим книга может быть полезна и более опытным руководителям в качестве настольного справочника, в который следует время от времени заглядывать, уточняя свои управленческие практики.

Представленный в книге инструмент «Колесо компетенций» дает очень четкую систему координат и алгоритмов действий по управлению командой, а также помогает понять ключевые «западающие» зоны и направления развития руководителя. Очень узнаваемые ситуации, диалоги и образы формируют сопричастность материалу книги, а легкий стиль изложения делает чтение увлекательным.

Наталья Глебова

Предприниматель

Основатель федеральной консалтинговой компании «Glebova Global» Эксперт в обучении руководителей, наставник Отмечена как лучший эксперт в области управления в книге «100 лучших экспертов» 2022

Концентрация пользы в одном месте – так можно охарактеризовать книгу Татьяны Евдиной. Сегодня очень актуален вопрос слабого уровня подготовки руководителей – компании не готовят кадровые резервы и учат назначенных руководителей «в пути», многим из них сложно осваиваться. Книга поможет быстрее адаптироваться в должности руководителя, а также будет полезна начинающим предпринимателям и управленцам. Автор приводит очень много интересных и действительно рабочих инструментов, которые и я использую в своей работе.

Еще хотелось бы отметить подачу – очень хорошая идея, изюминка повествования – диалог с ментором, в котором подсвечивается проблема и дается инструмент, который закрывает «боль». Интересно читать и сразу получать ответы, используя приведенные методики. Наличие экспертных вставок с разъяснением используемых определений, понятий также является хорошим решением, которое располагает к прочтению и более легкому усвоению информации.

Татьяна Михайловна Галкина

Старший вице-президент – руководитель блока «Сеть продаж» ПАО «Сбербанк»

Татьяна Евдина – коуч, наставник. Татьяна за свою почти 20-летнюю управленческую карьеру неоднократно помогала людям переживать становление себя как руководителя и лидера в разных моментах развития.

Книга легко читается, изложена понятным языком с нотками житейского юмора, несмотря на то, что повествование ведется в непривычном формате – коуч-сессии. Сюжет разделен на 10 глав, следование которым является пошаговой инструкцией введения в роль юного управленца Кости под чутким наставничеством Бабы-яги Татьяны. Как и многими молодыми руководителями, Константином овладевает «синдром самозванца» – состояние, когда человек считает собственный успех случайным. Для преодоления этого недуга он обращается к коучу Татьяне, которая, раскрывая сильные стороны и потенциал героя, знакомит его с особенностями поведенческих реакций людей, стилями лидерства и колесом компетенций. В книге через рабочие будни Константина и его диалоги с мудрой Бабой-ягой для читателя в понятной, структурированной и схематичной манере открываются с новой стороны:

● управление по целям и постановка приоритетов (инструмент «Формат конечного результата», SMART, «Матрица Эйзенхауэра», RICE, «Квадрат Декарта»);

● управление ресурсами и энергией («Модель доверия и предательства Денниса и Мишель Рейнов», инструмент «Пирамида Роберта Дилтса», «Колесо планирования», руминация, тревожность и желание понравиться как главные пожиратели энергии);

● управление командой и конфликтами (роли «родитель» / «взрослый» / «ребенок», стадии развития и стратегии поведения в конфликте);

● построение отношений и влияние (инструмент «Убедители», «Модель CAPI»);

● а также правила применения обратной связи и подведения итогов. Особо отмечу, как в книге раскрыто понятие мотивации и ярко продемонстрировано ее отличие от стимуляции, что крайне актуально для современных управленцев.

Главный герой осознал безграничные возможности собственной трансформации личности и важность роли наставника как в жизни, так и на работе. Интересно было бы понаблюдать за развитием навыков Константина в будущем, с учетом меняющейся модели компетенций, поэтому надеюсь, что автор выпустит вторую часть книги.

«Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя» – это выжимка, квинтэссенция теории, инструментов, практик и многолетнего опыта, которая станет настольным курсом молодого бойца и азбукой как для начинающих руководителей, так и для опытных управленцев-наставников. Буду рада рекомендовать эту книгу к прочтению всем претендентам на руководящие роли региональных лидеров блока «Сеть продаж».

Введение

Предисловие автора

В начале своей карьеры я, как и многие другие, однажды сделала важный шаг от специалиста к руководителю. Вспоминая тот момент, я с улыбкой могу охарактеризовать этот шаг фразой «Мы долго стояли на краю пропасти, но с тех пор сделали большой шаг вперед».

Во многих организациях часто карьерный путь руководителя проистекает из назначения «самого работящего» эксперта на руководящую должность. Новоназначенные руководители, которые раньше были на вершине карьеры в качестве специалистов, не понимают, почему теперь их обширные знания не помогают. Работоспособность уже не спасает. Бывшие коллеги как-то косо и с завистью поглядывают в сторону свежеиспеченного начальника, а вышестоящий менеджмент еще не знает компетентности назначенного сотрудника в роли руководителя и устраивает множество проверок на прочность.

И мне тоже казалось, что моя экспертиза станет залогом успешного руководства, но это было не совсем так. Оказалось, что управление – это отдельная профессия. Пришлось учиться совершенно новым навыкам, подходам и стратегиям. Основой новой профессии управленца стало знание людей, их особенностей, мотивов и внутренних процессов. Это была большая работа над собой. Иногда мне помогали наставники, иногда приходилось разбираться самостоятельно.

Наверное, ключевой момент трансформации специалиста в руководителя происходит тогда, когда понимаешь: важно не что ты делаешь, а как ты думаешь. Руководителю необходимо довольно серьезно пересмотреть многие взгляды и представления о своей успешности. Не только менять инструменты, но и по-другому формулировать роль и смыслы в своей жизни.

Эта книга для тех, кто делает или думает сделать этот шаг. И для тех, кто назначает руководителя и не может уделить новичку много времени. Она содержит «набор самоспасателя», который поможет, с одной стороны, решить значительный круг привычных управленческих задач, с другой – найти путь к своему собственному, уникальному управленческому стилю. В книге я рассказываю:

● как сделать так, чтобы сотрудники не молчали и не саботировали работу,

● как представить свои планы руководителю и заслужить его одобрение,

● как стать своим среди управленцев,

● как работать со своими статусами: социальным и не только,

● почему важны возражения сотрудников,

● почему важно ставить не цели, а результаты,

● почему некоторые работают по 12 часов, а их считают плохими руководителями, и что с этим делать,

● откуда брать энергию и как ее тратить, чтобы всегда оставаться энергичным,

● как планировать задом наперед,

● как давать обратную связь и подводить итоги,

● и многое другое…

Повествование ведется в необычном формате – через коучинговые беседы двух главных героев. Книга позволит вам узнать инструменты и сформировать свое собственное видение управления и личного управленческого стиля, по-своему отвечая на вопросы ментора и выполняя задания после каждой части.

Как работать с книгой и извлекать для себя пользу

В тексте некоторые структурные элементы обозначены стилистически.

Термины и определения помогают осознать суть явлений. Они обозначены так.

Какое-то важное определение.

Обратите внимание на цитаты, они отражают важную мысль главы и ракурс для ее прочтения.

Здесь размещаются мысли великих людей.

Особое место занимают инструменты, освоение которых помогает стать уверенным руководителем.

Инструмент руководителя.

В конце каждой части есть задания, выполните их и закрепите навыки на практике.

ЗАДАНИЯ

1 Так выделяется, когда можно что-то поделать.

К книге прилагается рабочая тетрадь, которая содержит еще больше инструментов для проработки навыков успешного руководителя.

Несколько слов от героев книги

От Кости

Я, как и автор, сделал этот шаг от крутого специалиста к должности руководителя. Правда, я думал, что этот шаг сразу приведет к уважению, успеху и деньгам. Но оказалось, не все так просто. Были моменты, когда хотелось послать все к черту и уехать куда-нибудь дауншифтить. Но благодаря новым знаниям, полученным на занятиях с коучем, и иному взгляду на ситуацию я справился и начал получать удовольствие от новой роли управленца. Теперь у меня есть набор инструментов уверенного руководителя. Некоторые я использую каждый день, другие оставил на уровне «я знаю, что так бывает». Ну а читателям удачи и главное не сдаваться.

От Бабы Яги

Мне было приятно пройти с Костей этот путь. Пройдя долгий путь управленца, я в конце концов пришла к выводу, что очень важно знания передавать. И не в формате «делай так». В таком режиме включаются только руки, а мозг, наоборот, отдыхает. И правда, зачем ему работать, думать, изобретать, если все придумано за него? И начинается управленческая скука. Так не работает. Управленец рождается в пространстве собственной свободы выбора и осознания своих стратегий. Думаю, вопросы, которые я поднимаю в книге, вызовут у людей реакцию. Кто-то скажет: «Надо же, так просто», кто-то не поверит и решит, что так не работает. Но важно не оставаться равнодушным, а быть любопытным. По мне главное – не переставать интересоваться и удивляться.

От Светланы Васильевны

Давать людям шанс стать управленцами сложно. Постоянно переживаешь, справится или нет. При моем графике было невозможно стать Константину наставницей, да и мне всегда казалось, что граница между нами не позволит ему откровенно и свободно учиться. Выходом стала идея найти ему ментора и коуча, это был для меня осознанный шаг. И результатом я довольна. Мы получили в команду управленца за достаточно быстрый срок. Главное – найти эффективное решение, и этот способ оказался таким.

От котов

Разумеется, самое важное в книге – это коты. Собственно, все. Кот – животное свободное, с собственным мнением и взглядом на жизнь. Его не оставишь после работы, ему не интересны ваши планы компании и прочее. У котов свободный график и полный баланс интересов в жизни. Если научился руководить котами – людьми точно сможешь.

Глава 1
Знакомство

Часть 1
Случилось

Удивительно, как в критический момент обостряются чувства.

Никогда раньше я не обращал внимания, с каким противным звуком щелкает замок. С лязгом вынимаю ключ, открываю дверь. Вхожу в квартиру, бросаю сумку на пол, а ботинки в стороны, толкаю плечом вешалку-рогатину, с нее сыплются куртки и шапки, серый зонт летит прямо в голову, серый и пыльный, прямо как я. Чувствую себя разобранным.

Иду на свою маленькую кухню, наливаю из фильтра стакан воды и думаю: «А ведь как хорошо начиналось! Неделю назад я был окрылен новой должностью. Два года упорного труда наконец увенчались успехом!»

В памяти до сих пор день назначения:

– Костя, теперь ты наш начальник! – мягко говорит Антонина Николаевна, давнишний работник.

– Раз назначили, значит, готов, – бурчат в толпе.

Я не ждал поздравлений от конкурентов, а тут Николай подходит, руку жмет:

– Поздравляю. – Сухонько, но все же приятно. – Давай уж, удачи тебе, рули, как говорится.

Ох непросто мне будет. Вчера я был их коллегой, а теперь начальник. Как все поменялось, вроде бы те же люди, а отношения другие.

Сегодня после совещания подошла Светлана Васильевна:

– Костя, ты уже неделю как в должности. Надеюсь, освоился, пора системно приступать к руководству.

– Я уже неделю как приступил, может, что-то упускаю? – спрашиваю осторожно. Со Светланы Васильевны станется распечь за недопонимание.

– Нужно приступать к управлению: ставить цели, распределять задачи, контролировать выполнение. Не надо все делать самому, твоя задача – руководить людьми.

Неделю все было хорошо, а теперь я как ворох одежды, из которого торчит зонт. Чем я заслужил эти взгляды коллег с немым упреком и вопросом: «И что нам делать дальше?»

Что МНЕ делать? Вот вопрос! Я заплутал в новой роли.

Ночью снилось, как я мнусь у стола Светланы Васильевны. Она сидит важная, как столбовая дворянка, а я прошу ее рассказать, что мне делать. Всю ночь промучился. Просыпаюсь с кислым привкусом, смотрю в зеркало: «Кем я стал? Засыпал крутым победителем, проснулся – неудачником. Не нравится мне это, но я справлюсь».

С утра бегу к Антонине Николаевне, которая по обыкновению чаевничает на офисной кухне, и, лихо сдирая на бегу шапку, выпаливаю:

– У тебя такая же беда была, когда ты пришла? Поделись решением!

– Ой, была беда, – кряхтит, как бабка, Антонина Николаевна. – Да тут разве сравнишь! И не руководила я, а рынок изучала.

– Какая разница! Подскажи, что делать-то?

– Спроси Марью-искусницу, она же персоналом заведует, пущай и решает!

– И правда, HR все-таки, должна помогать в новой должности. Решено: сегодня поговорю с Марьей.

Еду в лифте, закрываю глаза, надо собраться. Тынь-дынь. Мой этаж.

Иду через опенспейс мимо людей и глаз, слышу шепот, шорох своей одежды. Ни одного звука работы. Никакого позитива. Раньше мне казалось странным, что кабинет Директора по персоналу находится за столовой, но, когда прихватил по пути пакетик мармеладных мишек, все понял.

Стучу, Марья открывает дверь. Никогда не ходил к HR просто так, всегда с проблемами, а сегодня – за советом. Она профессионал, найдет выход из любой ситуации, не зря ее называют искусницей. Еще Марья известна тем, что любит кошек и не скрывает этого. Стены увешаны плакатами, календарями, фотографиями животных, благодарственными письмами… видимо, тоже от кошек, не разглядел.

– Ну что, добро пожаловать в стаю управленцев! Как тебе новая должность? – Голос Марьи мягкий, но уверенный, как кошачья поступь. И улыбается ведь прямо по-кошачьи.

– Не очень хорошо, – говорю, – вчера после совещания втык получил, сегодня все уже за спиной шепчутся. А дальше что? Не такое начало я себе представлял, я хочу быть хорошим руководителем!

– Хороший – это какой? – улыбается Марья Искусница.

– Которого хвалят, у которого всё получается.

– А всё – это что? – Думаю, сейчас она рассмеется.

– Задачи решаются. Подчиненные с удовольствием на работу ходят, приветствуют. Проекты ведутся, что-то важное делается.

– Допустим, – Марья неожиданно становится серьезной. – А кто втык дал?

– Светлана Васильевна. Знаю, что хвалить не умеет, но и не орет никогда. Просто сам чувствуешь себя ослом.

– Чем я могу помочь?

– Не знаю, надо что-то делать. Я как ежик в тумане. Иголки есть, лапки есть, ходить умею, а куда иду, что и как делать – непонятно.

– И что хочешь с этим делать?

– Думаю начать пить.

– Пф! Ну и удумал! Алкоголь пока откладываем, потом меня в ресторан сводишь. – Марья улыбается, и как-то легче становится. – Учитывая, сколько мы вложили в твое обучение и курсы, проблем с алкоголем у тебя быть не может. С менеджментом – тем более.

– Но они есть!

– Смотри, прям добрый молодец пришел к Марье-искуснице! Говорит, клубочек путеводный дай, а та его БАЦ!.. И отправила к Бабе-яге!

«Ну здрасьте, что за бред», – думаю я, но вслух говорю:

– В смысле?

– У меня знакомая – опытная ментор руководителей, точно поможет. – Марья достает из ящика визитку и протягивает мне. – Договорюсь о встрече? Неблизко, правда, в области, но место хорошее.

Смотрю на визитку: Бабу-ягу зовут Татьяной, что не может не радовать. Слово «ментор» ничего мне не говорит, но есть в нем что-то основательное.

– Место хорошее, а сама она как?

– Да не съест! Она многих руководителей уму-разуму учит. Тебе точно поможет.

Ну Баба-яга так Баба-яга. В лучших народных традициях.

Возвращаюсь к себе в кабинет, бросаю карточку на стол, подбегает красный, задерганный Николай в панике. Оказалось, нам хостинг не оплатили, и делегирование на домен отключилось. Почта и система управления проектами недоступны. Николай просит выдать средства, чтоб он сейчас метнулся с ними к провайдеру. Это же проще, чем вовремя оплатить счет и скинуть платежку с отметкой банка! Не было печали…

До обеда торчу в бухгалтерии, звонит искусница:

– Татьяна с тобой встретится, только ехать надо сейчас. Я со Светланой Васильевной все обсудила, сказала, учиться тебя отправила. Главное – визитку не потеряй! Отдай ее охраннику на шлагбауме, там охрана строгая, без визитки не пустит.

Вроде зима, ясное небо, снег искрится, но радости никакой. Замечаю только мерзлый асфальт, унылые елки. Все бесит! Одни слепые повороты, а вдруг «КамАЗ» на встречку вылетит? Дорога узкая, нечищеная, не разъедемся.

И жизнь моя так проходит. Налево, направо. Налево, направо. Налево, налево, налево, налево. Хожу по кругу.

Подъезжаю к шлагбауму, в будке окошко открывается, говорю, у меня пропуск. Вылезает сторож, здоровый такой дядька с бородой и недобрым прищуром, – чисто Леший.

– Вы к кому?

– К Татьяне Владимировне, 13-й дом. – Думаю, и дом у нее 13. Я в приметы не верю, но тут такое совпадение…

– По записи?

– Да, – начинаю нервничать.

– Сейчас машину запишу, документы покажите.

– Как у вас строго, древние артефакты охраняете, что ли?! Я, между прочим, по приглашению, а вы меня уже в чем-то подозреваете! – хотел отшутиться я.

– Ишь, суетной какой. Погоди, пропуск проверю. Поступаю, как Владимир Семенович говорил:

При знакомстве я всегда вижу в человеке только хорошее. Пока сам человек не докажет обратное.

Сникаю. А фраза хорошая и к месту. Мне и самому сейчас нужно увидеть в себе это хорошее, и чтобы во мне его увидели.

– Спасибо за слова, – тоном ниже говорю я.

– Так это не мне, – говорит Леший. – Это Высоцкий так говорил. Мне нравится, тебе, я смотрю, тоже. Пропуск действительно есть. Езжай прямо, затем направо, шестой дом от поворота, там гостевую парковку увидишь.

Шлагбаум открывается, двигаюсь по указанному маршруту. А место-то хорошее. Лес и воздух чистый расслабляют. Ну, вот и 13-й дом.

«М-да, Марья-искусница в точку попала», – думаю. Дом Бабы-яги стоит на свайном фундаменте, как избушка на курьих ножках. Хотя ножки особо не торчат, и вообще строение – на вид обычный коттедж. У крыльца сидят три жирных кота и таращатся на меня.

На минуту сомневаюсь, выйдет ли из затеи толк, но, раз приехал, постучу. Открывает дама. Даже так – Дама. На Бабу-ягу не похожа.

– Здравствуйте, я от Марьи.

– А, Константин, добрый молодец! Напугала тебя Марья Бабой-ягой? Не бойся, бородавок у меня нет, добрых молодцев не ем, а то Марья напоет всякого. Заходи, гостем будешь. Пойдем в дом, поговорим о твоей проблеме.

Внутри дома – большая комната: кухня, столовая и каминная сразу. На стене – баночки со специями, какие-то букетики сушеные, запах пряный, но приятный. Тут главное – не угощаться, а то в лягушку превратишься.

– Как удобнее, на «ты» или «вы»? – спрашивает Татьяна.

Смотрю на нее: не начальник же, а ментор, значит, можно и на «ты». И говорю:

– Вы ко мне точно можете на «ты», я тоже постараюсь, но не обещаю, что сразу получится.

– А все сразу и не бывает, – замечает она. – Постепенно придет. Ну, рассказывай, что приключилось?

– Меня назначили руководителем. Я многого достиг и многое прошел, ситуации разные были, всегда сам справлялся. Эксперт я хороший, всегда знаю, как ситуацию разрулить. С заказчиками и подрядчиками быстро договариваюсь. Частенько помогаю, когда коллеги не справляются. И вот стали говорить, что наша группа по объему разрослась, задач прибавилось и что управлять этим надо. Решали, кого бы назначить, вот меня и назначили. Николай, конечно, опытнее, и стаж у него побольше, но он себе на уме. По крайней мере, мне так всегда казалось. Я стал руководителем, и вроде все было нормально. Но через неделю выяснилось, что я ничего не делаю, остальные ничего не делают и сроки мы срываем. – Вздыхаю. Непривычно как-то жаловаться. – Чувствую себя не в своей тарелке.

– А как хочешь себя чувствовать?

– Марья сказала: «Езжай ума-разума набираться». Хочу быть уверенным руководителем, грамотным лидером.

– Как ты себе представляешь хорошего руководителя?

– У него продукт развивается, задачи делаются, дедлайны не срываются, клиенты хвалят, покупают, дают отзывы хорошие, в коллективе люди работают с удовольствием, предлагают что-то дельное, компания получает прибыль, руководство меня отмечает как перспективного, а у меня при этом есть время на жизнь. А сейчас такое чувство, что зря меня назначили. Как будто я самозванец, присвоил то, на что права не имею.

Синдром самозванца – это состояние, когда человек не верит в то, что заслужил собственный успех, считая любые свои достижения случайностью. «Самозванцы» полагают, что просто оказались в нужное время в нужном месте и им удалось ввести других в заблуждение насчет своего профессионализма.

Феномен этот был открыт в 1978 году психологами Полин Роуз Клэнс и Сюзан Аймс.

– И кто должен тебе сказать, что ты не самозванец?

– Например, начальница Светлана Васильевна.

– Так она же тебя назначила, вроде она в адеквате, зачем ей самозванца назначать?

– В целом верно, но как-то она это непонятно показала.

– А должна была пройтись по офису с барабаном и в футболке с надписью: «Костя не самозванец»?

Воображение у меня всегда было живое, я забавно представляю себе картину.

– Нет, так точно не нужно. В целом, если разобраться, она не считает меня самозванцем.

– Ок, а кто тогда?

– Коллеги, наверное, – смотрю в улыбающиеся глаза – и понимаю, что сейчас по офису пойдет демонстрация моих сотрудников в таких же футболках, но с другими музыкальными инструментами.

– А ты сам как понимаешь, что такое самозванец?

– Недостоин я, нет во мне нужных качеств.

– И что?

– Что значит «и что»?! Недостоин, не справлюсь!

– Но на должность ты же согласился?

– Да.

– А чего хотел от назначения?

– Вырасти.

– В чем?

– В компетенциях.

– То есть ты хотел вырасти в компетенциях, работая руководителем, а как назначили, стал переживать, что недостаточно профессионализма для этой должности?

– Звучит странно, – соглашаюсь.

– Так, предлагаю от души напиться чаю и разобраться со всеми самозванцами. Я только двух знаю: Лжедмитрий I и Лжедмитрий II. А синдром самозванца – это ощущение, при котором человеку кажется, что он недостаточно компетентен и не заслуживает достижений, которые имеет. А на самом деле все компетенции есть. Но ты столкнулся с ситуацией, когда прошлого опыта и правда не хватает. Вообще беспокойство о своем уровне квалификации и подготовки – это нормально. И совсем хорошо, когда при переходе на новую должность это чувство растет.

Я смотрю на нее с непониманием. Мои страхи – это хорошо? Куда я приехал?

– Но лучше, когда чувство побуждает нас учиться, а не рыдать от бессилия, – нисколько не смущаясь, продолжает Татьяна. – Рыдающие обвиняют весь мир в том, что то ли они родились не теми, то ли мир ошибся в выборе. А те, кто учится, стремятся повысить компетенции до уровня собственного спокойствия.

Часть 2
Такие разные люди

– Теперь вернемся к твоим словам, что у хорошего руководителя есть время на жизнь. Чем ты любишь заниматься в нерабочее время? – спрашивает Татьяна.

– Игры компьютерные люблю.

– Между прочим, я тоже!

– Вы не похожи на геймера, – говорю с сомнением.

– Люди вообще не такие, какими выглядят… Если представить, что твоя новая должность – это новая игра, с чего бы ты начал?

– Определил бы класс героя. В игре это важный выбор, он определяет всю игру, а изменить его невозможно.

– Что от него зависит? – интересуется Татьяна.

– Направление развития, роль в команде, оружие, баффы всякие.

– Представь, что выбираешь класс героя: руководители же бывают разные. Каким ты себя видишь?

– Лидером! – Тут уж никаких сомнений.

– Еще?

– Разве можно быть кем-то еще?

– А как же! – Ее рот растянулся в улыбке Чеширского Кота. – Ты можешь быть наставником, экспертом, контролером, тираном. Вопрос в том, кем ты хочешь быть?

– Огласите весь список, пожалуйста, – прошу я.

– Списки тоже разные, классификаций очень много, есть разные системы. Предлагаю начать с простого, расположить всю информацию в системе: верх-низ, право-лево. Итого четыре элемента.

– Четыре – терпимо, на курсах и по 50 бывало, как их можно запомнить?

– Оставим 50 оттенков управления на потом, – сверкнула глазами она. – Я сама не люблю запутанные схемы и слова. Представь, будто рассматриваешь в игре классы героев. Нет ни плохих, ни хороших, просто они разные и для разных задач.

– Что это даст?

– Будешь знать себя и свои сильные стороны. Если не дана магия, то и опираться на нее не стоит, так ведь?

– Пока вроде понятно.

– А вроде – это как?

– Гладко, но как это применять в жизни, пока не понял.

– Ага, давай такой пример.

История из жизни

Руководитель:

– Я понял, что у тебя интересная идея и ты бы хотела сделать из нее работающий проект. Расскажи подробнее, как это будет работать.

Сотрудница:

– Все будет вообще очень круто! Я вам обещаю. Я не раз уже делала проекты, мне все понятно.

Руководитель:

– Я понимаю, но мне хотелось бы больше деталей. Я должен понять, что идея правда реалистична и может дойти до успеха.

Сотрудница:

– Я точно говорю, вообще не сомневайтесь. Продукт порвет рынок. Мое честное слово!

Руководитель:

– Какой у вас опыт в подобных проектах? Можете привести цифры?

Сотрудница:

– Это мой пятый проект!

Руководитель:

– Мне нужно подумать и увидеть более четкую картину.

Сотрудница:

– Нечего тут думать!

Руководитель:

– Нет, мы не будем начинать, пока я не получу более полную картину.

– Что ты видишь в этом примере?

– Ну, балабол какой-то к руководителю пришел. Ничего непонятно.

– Ага, а если знать, что это и правда человек, который уже вывел на рынок четыре блестящих продукта?

– Так он об этом ничего не сказал!

– Да, он не считал это важным. Люди говорят то, что важно для них, но иногда забывают, что важно для собеседника. Для понимания этого и нужен DISC, этот инструмент поможет подстроиться и эффективно разговаривать.

DISC – четырехсекторная модель оценки поведенческих реакций людей, впервые появилась в 1928 году в книге американского психолога Уильяма Марстона «Эмоции нормальных людей».

Основой типологии личности DISC являются стратегии демонстрируемого поведения, привычные реакции на ситуации и события. У каждого человека поведение индивидуально, но общие черты можно выделить. Зная тип личности DISC, можно предугадать, как человек будет вести себя в коммуникациях или стрессовых ситуациях, какой ритм работы и жизни для него наиболее комфортен, как он предпочитает взаимодействовать с другими людьми, как формируется его мотивация на уровне поведения. Модель позволяет описать два основных аспекта поведения – способ действия и способ общения с другими людьми. Это особенно важно для руководителя. Похоже на классы героев в игре, которых ты берешь в команду.

Итак, DISC – это матрица на двух осях и выглядит так:

● Первая ось – ось Цели, где ты определяешь, что важнее, Результат или Люди (Отношения).

● Вторая – ось Реакции на события. Активная позиция – ты бежишь вперед, исследуешь, открываешь новое, Рефлексивная позиция – очень много думаешь, стабилизируешь и сохраняешь найденное.

И в рамках этой матрицы людей можно разделить на четыре категории.

● Красный D (Dominance – Достигающий)

● Желтый I (Influence – Влияющий)

● Зеленый S (Steadiness – Поддерживающий)

● Синий C (Compliance – Соблюдающий)

Красный D (Dominance – Достигающий)

Люди D-типа, как правило, очень энергичны, любят ставить задачи, всегда быть правыми. Такой руководитель всегда прикроет команду собой, но и сковородкой по голове подчиненным может настучать.

Главное для такого руководителя – результат, а ценны – власть и влияние.

Люди D-типа отличаются:

● быстротой действий и решений;

● нетерпеливостью, настойчивостью и энергичностью;

● открытостью суждений и слов;

● готовностью к риску;

● соревновательностью, готовностью бросать и принимать вызовы.

Их естественная реакция на стресс – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага команде и партнерам, но при этом думает, что лучше всех знает, что делать. Просто у него такие методы достижения всеобщего блага.

– С такими обычно тяжело, – задумываюсь я.

– Просто нужно знать, как с ними взаимодействовать, – улыбается Татьяна. – С такими сотрудниками руководителю важно показать силу и уверенность. В стрессе и кризисе D обычно сначала действует, а потом думает. По этой причине может наломать много дров. Емунеобходим максимальный письменный и устный контроль, четкое обсуждение с ним всех действий, которые он планирует. Ему важно четко и очень коротко ставить задачи. Он не любит рассуждений, детали его утомляют. Для «красных» важно показать себя, занять первое место. Доминирующих раздражает неэффективность, нерешительность и медлительность, они любят «качать права».

Главный минус D – отсутствие терпения.

– Да, так понятнее. А как определить, что перед тобой именно D?

– Перечислю несколько его характерных черт.

Внешний вид: удобная одежда. Одевается по случаю. Не придает большого значения одежде. Но любит демонстрировать статус и важность. Бренды, дорогие аксессуары.

Речь: обычно громкая, короткие фразы, высокая скорость речи, часто говорит взахлеб. Много фактов. Практически нет деталей и прилагательных. Любимое слово – «короче».

Мимика и жесты: крепкое рукопожатие, ерзанье, ощущение постоянной спешки, отвлечение от собеседника.

Общее поведение: открытость, прямолинейность, грубость, дерзость, скорость.

– Яркий тип, – не выдерживаю. – Кого-то он мне напоминает. Какие еще есть?

Желтый I (Influence – Влияющий)

Тип I, желтый, выделяется тем, что для него важна коммуникация, нужно поговорить, пофантазировать. Как правило, из них выходят неплохие пиарщики и маркетологи. Вся их жизнь – вечное шоу.

Главное для такого руководителя – это впечатление, а ценны – влияние и внимание.

Люди I-типа отличаются:

● открытостью чувств и эмоций, способностью вызывать эмоции окружающих;

● высокими показателями креативности и неординарностью мышления;

● обязательностью, разговорчивостью, харизматичностью;

● доверчивостью, дружелюбием, способностью легко заводить друзей;

● импульсивностью, непунктуальностью, в некоторой степени невнимательностью.

Естественная реакция на стресс у I – навязчивость. Они будут собирать и разносить слухи, транслировать непроверенную информацию, приукрашая ее и доводя себя и других до паники.

– «Весь мир театр, а люди в нем – актеры»?

– Именно. Такой сотрудник требует постоянного внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Ему важно поговорить о нем, о его развитии, ситуации, он должен просто «излить душу». Его сильная сторона – коммуникация. Обладает необыкновенно высокой способностью договориться обо всем и со всеми просто из любви к искусству. Они измеряют свой успех количеством получаемой похвалы, желательно показательной (перед командой)

Главный минус – болтливость.

– У меня был школьный друг – Близнец, – вспоминаю я. – С ним было весело, но недолго, потому что быстро устаешь от таких людей. Казалось, он мог болтать шесть часов кряду и ни разу не повториться…

– Точно, их несложно выделить.

Внешний вид: модная одежда, яркие образы, аксессуары, необычные детали. У женщин – яркий макияж.

Речь: очень быстрая, им важно смотреть в глаза собеседнику, общаться тактильно (будут трясти руку в рукопожатии, похлопывать по плечу и по себе, иногда нарушать личные границы касанием и пр.). Быстро переключаются между темами и теряют нить разговора.

Мимика и жесты: эмоциональность, постоянная жестикуляция, использование жаргонных выражений.

Общее поведение: подчеркивание уникальности, творческий беспорядок, заинтересованность, желание завоевать внимание окружающих.

– Желтый тип, так же как и красный, – достаточно шумный, активный, коммуникабельный. Еще их называют проактивными.

– Понятно, – говорю, – а дальше?

– Дальше поговорим о наших общих знакомых – Марье-искуснице.

– Мне кажется, она такая: «Ой, вы мои хорошие, я вас всех люблю, давайте все будем жить дружно и пойдем куда-нибудь гулять!» Прямо кот Леопольд. Она и котов, наверное, поэтому любит.

– Интересно подметил.

Зеленый S (Steadiness – Поддерживающий)

Марья – классический S-тип, стабильный, зеленый, – продолжала Татьяна. – Главное, что она достигает своих целей. Все мы достигаем их различными путями. Но для S главное – люди. Они со всеми дружат, всех знают, у кого какая собака, сколько кошек, чем болеют дети. Благодаря этому в коллективе создается глубокая и теплая, почти семейная атмосфера.

Главное для такого руководителя – команда, а ценна – причастность.

Люди S-типа отличаются:

● способностью быть хорошими слушателями и внимательностью к словам окружающих;

● обидчивостью, умением распознавать обманы и фальшь;

● планомерностью, методичностью и тяготением к покою;

● приверженностью сложившимся распорядкам;

● стремлением к сохранению гармоничных взаимоотношений икомандной игре;

● сопереживанием, сочувствием и желанием прийти на помощь.

Естественная реакция на стресс у S – молчание. Как писал Пушкин в трагедии «Борис Годунов» – «народ безмолвствует». И это опасно. Они молчат и перестают что-либо делать, хотя внешне со всем соглашаются. Если D и I в стрессе активно коммуницируют, ищут выход, требуют внимания к проблемам, то S сидит молча и смотрит, как вокруг все рушится, не предпринимая активных действий.

Главный минус S – соглашательство.

– И что тогда с ними делать?

– Пить чай. Им важен спокойный разговор. S нужно четко представлять себе всю последовательность действий, поэтому с ними, в отличие от D, проговаривается не только цель, но и план ее достижения. Хорошо бы подкрепить тезисы примерами, как кто-то так уже делал. Это их очень успокаивает.

– И у них тоже есть характерные признаки?

– Внешний вид: неброская удобная одежда, приглушенные цвета, гармоничный вид.

Речь: спокойная, тихая. Много деталей. Обращают внимание на людей, их чувства, насколько всем комфортно. Проявляют искренний интерес к собеседнику.

Мимика и жесты: мягкость, дружелюбие, доброжелательность, тенденция соглашаться с собеседником, скудность ярких эмоций. Хотя много внутренних сильных переживаний.

Общее поведение: организованность и уют. Растения в горшках, фото семьи, нужные вещи. Все на своих местах. Осторожно относятся к новым предложениям.

– Получается, если для желтых родная стихия – пиар и маркетинг, то для зеленых – HR? – спрашиваю я.

– Ты должен понимать, что границы между типами размыты. То, о чем мы говорим, – всего лишь ориентир, возможность реализоваться наилучшим образом, но не постулат. Хотя в случае с Марьей – безусловно, она типичный S, и HR – ее стихия. S – идеальный слушатель, ему многие открывают душу.

– Хорошо, остался еще один тип?

– Да, это С, синий.

Синий C (Compliance – Соблюдающий)

Если первые два, как мы с тобой выяснили, проактивные, то S и C – рефлексивные. Они не те люди, которые будут постоянно генерить идеи о новых продуктах и методах и кидаться в риски. А будут обеспечивать, стабилизировать, организовывать мини-поддержку и подачу ресурсов, управлять рисками и последствиями. И идеями поделятся, и про риски вспомнят.

– Тогда в чем отличие C от S?

– Хороший вопрос. C – очень рациональные люди. Они ориентированы на детали, анализ. Таким важны цифры, чтобы все было правильно. Они патологически ненавидят ошибаться, зато спокойно переносят рутину. Например, если тебе нужно заполнить таблицу в 100 ячеек, поручи это такому – так он еще и удовольствие получит.

Главное для такого руководителя – результат, а ценность – в соответствии правилам.

Люди С-типа отличаются:

● эмоциональной закрытостью;

● собранностью и самоорганизованностью;

● системностью мышления и стремлением всегда быть готовыми ко всему;

● аналитическим мышлением, способностью планировать и предусмотрительностью;

● тяготением к мыслям о плохом и некоторой зацикленностью на этом;

● способностью пойти на уступки во избежание конфликтной ситуации.

Естественная реакция на стресс у С – обвинение и замкнутость. «А я так и знал, надо было по-другому». Но при этом именно у них скорее всего есть план B. Этому типу тяжело дается все новое. Но они лучше всех сделают из нового старое: поработают, проанализируют, создадут методологию и новые правила. Лучшие контролеры, аудиторы и аналитики.

Главный минус – низкая скорость реакции.

– Они должны отличаться внешне от других. Какой-то угрюмый тип получается.

– Нет, они могут проявлять эмоции, выстраивать связи. А в умении дойти до цели могут дать фору и D. Но только делают они это неспешно и обдуманно, с учетом всех рисков.

Внешний вид: чистая и выглаженная одежда, хороший вкус, подобранные цветовые сочетания, предпочтения – популярные бренды.

Речь: спокойная, тихая. Много деталей. Аргументация, много фактов, примеров из истории. Всегда с долгим предисловием.

Мимика и жесты: осторожность, скептицизм, сдержанность, краткость, избегание тактильных контактов.

Общее поведение: организованность, абсолютный порядок. Только нужные и полезные предметы. Пунктуальность, следование правилам, составление плана перед началом деятельности[1].

Понятно, что границы, как и во всех системах, не четкие и есть смешанные типы, но определенные характерные черты видны. Чем больше человек относится к какому-то типу, тем понятнее, как с ним работать. И если эти черты проявились очень ярко, то рекомендации к стилю общения будут более четкими.

– Я описала тебе все четыре типа, к какому из них ты себя относишь? – неожиданно спросила Татьяна.

– В целом я красный, а остального по чуть-чуть, – не стал скромничать я.

– «Мне бы шашку и коня да на линию огня! А дворцовые интриги – это все не про меня», – смеется Татьяна. – Если «мои хорошие, я вас люблю» тебе не близко, то демократический стиль управления не будет для тебя естественным. Можешь им пользоваться, но лучше делегировать задачи, требующие такого подхода.

– А какой стиль для меня?

– Отстаивать границы, защищать коллектив, вести людей вперед. Скажи, если я ошибаюсь, но твои совещания выглядят так: «Встали и пошли! Ты делаешь это, а ты – это!»

– Типа того. – Захотелось опустить глаза.

– Это директивный стиль, и он неплохой, – улыбается ментор. – Он хорошо работает в аврале, когда некогда обсуждать, надо быстро действовать. Для такого идеального пожарника. Но если пожара нет, то это не лучший выбор.

– Я хочу лучший!

– Ты уже знаешь свои особенности, – лукаво глядит Татьяна. – Тебе непривычно говорить с людьми об их проблемах, о них самих, строить связи. Легче сплотить людей ПРОТИВ, чем ВОКРУГ чего-то.

– Так и есть.

– Тебя раздражает, когда люди много говорят и грузят лишними деталями?

– Да, такие сотрудники кажутся назойливыми.

– Они не плохие люди, а просто другие.

– Получается, ко всем нужен подход?

– Да, разберемся на примере. Проанализируй свои отношения с коллегами в свете только что полученной информации.

– Ну Светлана Васильевна – точно D, всегда строгая, четкая, ни одного лишнего слова и эмоции.

– А почему ты решил, что она D?

– Она любит всегда быть правой, влиять на сотрудников, для нее важны власть, от подчиненных всегда требует результата.

– Хорошо, продолжай.

– Еще у нас есть Сергей. Нормальный парень, женился недавно. Думаю, он C: с цифрами вечно носится, обращает внимание на детали, любит анализировать. По мне, так слишком замкнутый, а как говорить начинает, я прямо засыпаю. Но ведь он не плохой…

– Вот именно! Он – не плохой, а?..

– Просто, – начинаю несмело, – он такой тип, и ему это нужно?

– Специально ходит на работу, чтобы только нудятиной тебя побесить?

– Нет, конечно. Для него важны эти цифры.

– Какой способ взаимодействия с ними всеми ты теперь выберешь для себя?

– Если честно, теперь мне кажется, я их пережимаю. Приказываю – а им не нравится. Я, как типичный D, знаю, что прав, но они этого могут и не знать. Возможно, проблема в этом?

– Проблемы нет. Есть вопрос – какие выводы ты сделаешь?

Татьяна замолкает.

– Прикольно, никогда не думал, что люди и правда разные, как герои в играх. Они не вредные, а другие. И с ними надо по-разному говорить.

– Да, а еще хотела обратить внимание, что чистых типов немного, обычно люди имеют смешанный тип.

Задания

⓵ Определите свой стиль по DISC.

⓶ Определите характеристики своей команды по DISC.

⓷ Ответьте на вопрос: как мог бы выглядеть диалог руководителя и сотрудника из кейса, если бы они знали про DISC и строили беседу с учетом особенностей собеседника?

Часть 3
Стили лидерства

Татьяна, довольная результатом, улыбается и продолжает:

– Получается, ты определился, какой ты тип руководителя – ты лидер, красный.

– Это означает, я теперь на работу как на войну буду ходить? – спрашиваю.

– Все зависит от тебя. Тебе нужно понять, какую атмосферу в коллективе ты как лидер создашь. Это определит твой ведущий лидерский стиль. Остальные стили тоже будут в зависимости от ситуации, но все же обычно какой-то один является основным.

– Я знаю только директивный. А какие еще есть?

– Классификации разные, мне нравится классификация по Голдману.

– Давай с директивного и начнем. Его еще называют авторитарным или принудительным лидерством.

– Лидер стремится к немедленному выполнению поставленных задач с помощью точных инструкций. Никто не может задавать ему вопросы, и он не спрашивает мнения. Этот стиль хорошо работает в кризисных ситуациях, когда решающим фактором является немедленная реакция, или с проблемными работниками, у которых все остальное уже не удалось. Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – разрушительное и негативное. Основа лидерства – ясность и подчинение.

– Согласен, и у меня такое чувство, что я все время в бою на передовой.

– Верно подмечено. При таком чувстве этот стиль оптимальный. Но важно помнить, что ты в офисе.

– Еще негативные стили есть?

– Есть, только такие стили не негативные, они создают атмосферу выключенности лидера из команды. Иногда это эффективно и полезно. Второй такой «выключенный» стиль – образцовый (ведущий, амбициозный).

– Руководитель – образец производительности и эффективности. Он устанавливает крайне высокие стандарты производительности и сам им следует. Такой лидер в целом хорошо ладит с суперэффективными сотрудниками и выжимает из них максимум. Оставшееся большинство среднего уровня чувствует себя неспособными справиться с требованиями руководителя, выматывается, и их моральный дух падает. Такие лидеры отторгают и не умеют работать с теми, кто сразу не выдает высоких результатов. Стиль хорошо работает, когда надо быстро добиться значительного результата. Но он же приводит к истощению и эмоциональному выгоранию членов команды, поэтому не подходит для долгосрочных стратегий.

Кстати, его я часто видела у молодых экспертов, которые с криками: «Я круче и могу так!» или «Мы завоюем весь мир!» – пытаются вести команду вперед. Команда истощается без поддержки и начинаетбунтовать.

– В каком же тогда стиле лидер максимально включен?

– В дружественном (товарищеском, отеческом, аффилативном, партнерском).

– Лидер с таким стилем считает, что люди – самый главный и ценный из активов компании. Для него чувства сотрудников стоят выше задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония.

– Как в товарищеском кругу добиваться целей?! – спрашиваю.

– Замечание в общем верное, – отвечает Татьяна. – Этот стиль не достигает целей, он для развития команды. Он особенно хорошо работает, когда требуется поднять моральный дух, наладить общение и урегулировать конфликты между сотрудниками, восстановить утраченное доверие или заставить подчиненных много работать в сложных обстоятельствах. Чтобы его использовать, лидеру нужно научиться ценить чувства и эмоции других людей.

– Как-то расслабленно получается, – не верю я.

– Да, но иногда нужно потратить время именно на команду, а не на цели. Если все ссорятся, то и задачи толком не делаются. Есть еще демократический стиль.

– Лидер такого стиля больше всего ценит обсуждение, он заточен на сотрудничество. Больше слушает и дает свободу, чем руководит. В командах таких руководителей у всех есть право голоса при обсуждении и принятии решений, что увеличивает гибкость и обязательность. Этот стиль хорошо работает, когда надо достичь согласия или если путь непонятен, неоднозначен или нет правильного решения. Но, с другой стороны, стиль не работает, если команда новая, неопытная или недостаточно информированная. Тогда это приводит к бесконечным встречам, обсуждениям без результата и быстрого принятия решений.

– Ага, тоже есть и плюсы и минусы, – говорю. – С крепкой командой иногда полезно быть демократичным.

– Необязательно, – улыбается Татьяна. – Еще один стиль – визионерский (амбициозный, харизматичный, идеалистичный, авторитетный).

– Он считается одним из самых успешных для зрелой команды. Сотрудники заряжаются энергией и видением лидера, он вселяет уверенность и спокойствие: «Все будет нормально. Следуйте за мной». Дает ощущение, что все движутся в правильном направлении. Но для новичков не подойдет. Ведь ставя цели и не показывая, как их достичь, можно увести в зону некомпетентности, где ни у кого ничего не получается. И для очень высокоэкспертной команды тоже не подойдет, потому что сотрудники более крутые эксперты в каких-то областях, чем лидер. Теряется смысл их экспертизы. Но в остальном люди, использующие визионерский стиль, вдохновляют и направляют. Они сообщают людям своей команды, куда двигаться (но не как именно это сделать), и позволяют самим найти собственный путь достижения цели. Основная черта характера таких лидеров – инновационность, и для дальнейшего развития требуются новые идеи и новый стратегический курс.

– Интересно быть лидером, вдохновляющим на цели. Но мы все время говорим о зрелых командах. А что с новичками и неопытной командой делать?

– Для этого есть развивающий (наставнический, обучающий, коучинговый) стиль.

– О, все им пользуются.

– Кстати, нет, – Татьяна устраивается поудобнее, – это самый редкий стиль, потому что он требует от руководителя больших затрат личной энергии, терпения и эмпатии. Но созданные таким способом команды просто непобедимы.

– Лидер сосредоточен на развитии команды, широко использует делегирование, сам является наставником, ментором и коучем, – продолжает Татьяна. – Стиль хорошо работает, когда сотруднику нужно помочь повысить производительность или развить перспективные качества, умения и навыки. Такие лидеры ставят перед сотрудниками сложные задачи и готовы терпеть краткосрочные неудачи, поскольку работают «вдолгую». Это мотивирует сотрудников проявлять инициативу и создает среду для их личностного роста. Стиль эффективен, если сотрудники стремятся к развитию. И не подойдет, если подчиненные не хотят перемен и не хотят развиваться лично и профессионально.

– А я могу с разными сотрудниками в разных стилях работать? – спрашиваю я, хотя уже понимаю, каким будет ответ.

– Конечно. В этом искусство лидера. Не быть заложником одного стиля, а грамотно их чередовать в зависимости от людей и ситуаций.

– Последний стиль, конечно, далековат от меня. Я больше про сегодня-завтра думаю и чтобы сроки не пропустить.

– Это придет со временем. Освоишься в краткосрочных задачах и посмотришь на более отдаленные горизонты.

Интересно получается. В мечтах мне виделся я как лидер успешной команды, который ставит стратегические цели, достигает их с командой, работает с трендами, учится видеть новые возможности и приходит к ним. И вот мы начинаем работать в разрезе результата, умеем быть первыми и эффективными. Эх, нравится мне такое будущее! Как бы к нему дойти?

Задания

⓵ Определите свой ведущий лидерский стиль.

⓶ Какой еще в первую очередь хотите развивать?

⓷ Что сделаете для этого на текущей неделе?

Часть 4
Колесо компетенций

– О чем задумался?

– Хочу прийти к прекрасному будущему, но не понимаю как.

– Давай тогда снова вернемся к компьютерной игре. Ты определился с классом героя, что потом?

– Надо очки раскидать по скиллам, то есть навыкам.

– Ну и тут так же. Дальше определяй перечень компетенций. – В руке Татьяны оказывается мел.

– Магией займемся? – шучу я. – А после заклятья я сразу стану руководителем?

– Про магию не знаю, но ясности точно добавится. Это колесо компетенций. – Татьяна нарисовала мелом круг на полу и разделила его на восемь равных частей. – Его чаще всего изображают на бумаге, но мне нравится так, добавляет объема и эмоций. Тогда ты вовлекаешься в процесс не только головой, но и телом, осознаешь себя в пространстве, и работа идет эффективнее.

– Ого, интересно.

– Встань в середину, оглянись, это твоя сфера компетенций. Что должен уметь руководитель в первую очередь?

– Добиваться успеха! – отвечаю без раздумий.

– А как ты поймешь, что добился успеха?

– Когда достигну цели, уложусь в срок и бюджет.

– И что самое главное на пути достижения цели?

Вопрос ставит меня в тупик. Много чего, но что главное? И вообще, какова цель? Стоп. Может, это и есть главное?

– Главное – поставить цель, – говорю уверенно.

– Ты выбрал первый скилл, держи мел, пиши.

Игра казалась странной, но интересной. Беру мел, наклоняюсь и пишу в сектор перед собой: «Управляю целями».

– А если целей много, они все разные и интересные, что тогда ты будешь делать?

– Вот вы прямо мысли читаете, так и есть, – удивляюсь я. – Целей много, хочется все сделать.

– Можно и все, но, возможно, не все сразу. Как тогда будешь действовать? – уточняет Татьяна.

– Выбирать и решать.

– Да, и это тоже навык. Но как расставить приоритеты, определить, что делать в первую очередь, и принять решение об этом? Хочешь такой скилл?

– Еще бы!

Я приседаю и пишу в следующий сектор: «Управляюприоритетами». Потрясающее ощущение.

– А когда понятны приоритеты, что дальше?

– Надо всем задачи раздать, я же не один буду все делать.

– А еще?

– Спланировать все, не забыть про деньги, – говорю, живо вспоминая ситуацию с хостингом, – про обеспечение, чтобы было из чего, на чем и кому работать.

– Это все называется управлением ресурсами: временем, деньгами, сотрудниками, оборудованием, материалами и прочим.

Я не без удовольствия заполняю третий сектор навыком «Управляю ресурсами».

– Что тебе нужно, чтобы не бояться больших целей?

– Смелость? – предположил я.

– Тоже пригодится. Но подумай: когда ты только ко мне приехал, казалось, что прямо с рудников, где киркой махал, махал, не ел, не спал.

– Да, загнался я за эту неделю.

– И как ты смотришь на свою эффективность и стратега-руководителя в таком состоянии?

– Я не очень продуктивен в таком состоянии.

– А это тоже навык: правильно распределить энергию, быть в тонусе, не доводить себя до изнеможения или, как любят сейчас говорить, «быть в ресурсе». Но в целом это твой баланс, твоя энергия как руководителя.

Я вписываю в четвертый сектор – «Управляю своей энергией».

– Кстати, энергичность – основа амбициозности, – продолжает Татьяна. – И когда ты энергичный, с поставленными целями, четкими приоритетами и ресурсами, что еще тебе надо уметь, чтобы быть уверенным руководителем?

– Мне нужны люди, мой клан, те, с кем я буду достигать целей, товарищи, соратники, моя команда. – Я чувствую прилив энергии. Ведь правда, это мои люди, моя стая.

– Так они у тебя и так есть, как ресурс, что еще ты хочешь добавить про команду?

– Сейчас у меня есть просто сотрудники, а я желаю создать вдохновленную, мотивированную команду, которая хочет работать вместе на общие цели, а не цапаться по любому поводу.

– Как ты назовешь навык создания такого коллектива?

– А так и запишу: «Управляю командой и конфликтами». Члены клана – это органы, и я собираю их в единый организм.

– Супер! Теперь они приходят к тебе с кучей вопросов и проблем, когда что-то пошло не так. Рассказывают, что больше не могут заниматься этим, что ничего не получится. Что будешь делать?

– Принимать решения, ориентироваться в ситуации, корректировать план, договариваться со смежниками. В общем, идти по плану до цели, ну или не по плану, но до цели. Но главное – мотивировать людей: если даже что-то не так, если люди поддерживают и идут к цели, дойдем в любом случае.

Я вписываю шестой скилл, не дожидаясь указаний Бабы-яги: «Управляю мотивацией».

– А что еще нужно для достижения цели?

– Связи. Чтобы меня услышали и иногда не по правилам, а по дружбе что-то сделали. Когда ты с людьми в хороших отношениях, многие вопросы решаются быстрее и эффективнее. Всегда помогут, посоветуют, и решение быстрее находится.

– Такой навык налаживать выгодные связи, поддерживать контакты с людьми, которые помогают продвигать бизнес или другие проекты, называется «Управляю связями и влиянием».

Я вписал седьмой скилл. Остался один пустой сектор.

– Свои решения и результаты надо показать Светлане Васильевне и команде.

– И что тогда? – спрашивает Баба-яга, и я смеюсь:

– Пир на весь мир!

– А если результаты не очень хорошие, не все показатели тебя устраивают?

– Не знаю. Что тогда делать?

– Тогда ты можешь их корректировать, особенно пока не поздно.

– То есть чем чаще я подвожу итоги и оцениваю результаты, тем меньше шансов накосячить?

– В целом да, это и называется обратной связью.

– У нас обратная связь – это обычно разбор полетов.

– Да, я такое часто встречала, но это большая ошибка. Люди не исправятся, если их ругать, они начнут скрывать, замалчивать и прятаться. Какая от этого польза?

– Но ведь результат надо как-то оценить!

– Безусловно, для этого есть механизм подведения итогов. И результат представить, и медали попросить, и покаяться, если надо.

– Тянет на отдельный навык.

– Как ты его назовешь?

– Так и напишу – «Применяю обратную связь».

– Теперь осмотрись и оцени картину целиком. Оставишь так или что-то хочешь поменять?

– Хочу развить все навыки за полгода.

– Если бы все навыки были через полгода развиты на 10 из 10 возможных, как бы ты понял это?

– Умею ставить цель четко, ясно, амбициозно. Нравится мне, людям тоже, и даже начальству. Все всё поняли, воодушевились.

– А «Управляю приоритетами и принимаю решения»?

– Принимаю решения быстро, не обдумывая по три дня, и не жалею о решении.

– А дальше?

– Управляю ресурсами так, что всем всего хватает. Не так, как с хостингом получилось, а планово знаю, что когда докупить.

– А твои собственные ресурсы?

– У меня много энергии, я в нормальном настроении и в силах что-то делать, а не как загнанная лошадь. Команда мотивирована, приходит на работу с горящими глазами.

– С этим пунктом за полгода справишься?

– Для горящих глаз действительно больше времени надо – год хотя бы, пока притремся. А через полгода они уже будут не ссориться, а стараться друг другу помочь.

– Что осталось?

– «Управляю достижением» – это когда все в срок.

– Прямо так строго? А запас на форс-мажор?

– Тогда в срок, когда все от нас зависит, а если не зависит, то тут как раз следующий навык – networking. Мне идут навстречу, я эффективно решаю вопросы, опираясь на деловые связи.

– И «Результаты» остались.

– Я умею давать обратную связь – не чтобы поругать, а по делу. И итоги подвести так, чтобы мои результаты были видны руководителю и команде.

– Как тебе такой образ руководителя и его компетенции?

Я собрал всю картинку: свой тип D, культуру успеха, еще раз осмотрел все компетенции, в центре которых стоял. Неплохо, даже азарт какой-то почувствовал. Совсем не похоже на утреннее настроение.

– Прикольно, – говорю, – даже настроение поднялось.

– Смотри, – улыбается Татьяна, – теперь я предлагаю посмотреть на каждую компетенцию и сказать, что из этого у тебя уже есть и на сколько баллов прокачано от одного до 10.

– А что у меня есть? – задумываюсь я.

– Как минимум у тебя есть осознание того, что каждая компетенция важна. Это уже один. Возьмем компетенцию коммуникаций: ты умеешь разговаривать и хорошо владеешь русским языком. Кроме того, ты уже коммуницировал с коллективом, у тебя естькакие-то связи – значит, ты умеешь создавать и поддерживать отношения. Итого ты в какой-то мере уже владеешь как минимум тремя компетенциями.

Я задумался. Очень интересный поворот событий. Если посмотреть с такого ракурса, у меня и правда многое уже есть, и я далеко не полный ноль, как мне казалось.

– Компетенций всего их в твоем круге восемь. Максимум в каждой – по 10 баллов, итого 80 баллов, которые ты можешь набрать за полгода, – продолжает Татьяна.

– Интересно, – говорю, – сколько баллов у меня сейчас?

Беру в руки мел.

– «Управляю целями». Я же ставил себе цели и раньше и их достигал? Пусть будет четыре. «Управляю приоритетами». Вот, например, решение съесть бутерброд я принимаю очень легко! С управленческими решениями пока не так хорошо, но я все равно хоть что-то, но умею. Пусть тоже будет четыре. «Управляю ресурсами»… Тут я точно почти ничего не умею. Два.

– Подожди, давай разберемся, – говорит Татьяна, – Ведь ты как-то планируешь свой день? А время – тоже ресурс. То, как ты распределяешь время, – это инструмент планирования твоего собственного ресурса. Значит, ты умеешь это делать?

– Согласен, – чешу затылок, – нельзя сказать, что я прямо совсем ничего не умею. Планирование не самая сильная моя сторона, но время я как-то да распределяю.

– О’кей, у тебя есть деньги?

Вопрос смущает.

– Мне ничего не нужно, – машет руками Татьяна, – просто финансы – тоже ресурс. И ты им распоряжаешься, не ходишь голодным. У тебя наверняка есть личный бюджет, в рамках которого понимаешь, сколько нужно заплатить за коммуналку, сколько положить в копилку или оставить на бензин?

– Это само собой!

– Значит, ты умеешь управлять финансовым ресурсом. Пусть в меньшем масштабе и только за себя, но навык же есть.

Я слушал и думал, что на самом деле управляю не только своими финансами, но и помогаю родителям.

– Или, например, отношения, – Татьяна прерывает мои раздумья о родителях. – У тебя ведь есть друзья? И ты решаешь, с кем встретиться, а кому просто позвонить. Отношения – тоже ресурс, которым ты управляешь.

– Так мы договоримся до того, что у меня этот навык прокачан на 10 из 10!

– На самом деле это очень важно, – смеется Татьяна. – И зачастую когда мы начинаем путь, то хотим обнулиться, якобы мы такие бедные, сирые и убогие. На самом же деле, если присмотреться, у всех нас уже много всего есть, и на этот фундамент можно опереться.

Захотелось улыбаться, ведь я уверенно присвоил своему управлению ресурсами шесть баллов. Неплохо. Дальше – «Управление собственной энергией». Тут хвалиться было нечем. Хотя…

– Я ем и сплю не так часто и хорошо, как хотелось бы, – рассуждаю. – Иногда спортом занимаюсь. Конечно, радовать себя я умею. Думаю, это крепкая пятерка. А вот с «Управлением командой и конфликтами» точно не очень. Команды у меня никогда не было. Здесь – точно ноль.

– Минуточку, – возражает Татьяна, словно поправляя очки, – давай-ка вернемся к началу. Команда – это кто?

– Я и мои люди, – не понимаю я.

– Ты ведь тоже часть команды? И ты как-то управляешь собственной мотивацией? – спросила она. – Выходит, ты умеешь управлять как минимум одним членом команды. Это уже не ноль.

– И правда, – обрадовался я, – правда, тут все равно еще учиться и учиться. Пусть будет два. Дальше – «Управляю мотивацией». В принципе, я уже достиг чего-то: институт окончил, устроился на работу, дослужился до руководителя. Я умею учиться, я ставил перед собой цель стать начальником. И я им стал. Со своей мотивацией работать умею, отчасти пример для команды. Умею «встать плечом к плечу», умею поддержать, помочь. Умею говорить и призывать к объективности. Я хотел реализовывать проекты, представлять их руководству, чтобы меня повысили, и я это сделал… Шесть!

– А что с «Управлением связями и влиянием»? – прищуривается Баба-яга.

– С этим попроще, я же не один в мире, у меня есть семья, соседи, коллеги. Кажется, эта компетенция даже на семерку потянет! И осталась последняя – «Применяю обратную связь». Вот тут, кажется, ничего не работает.

– Ты когда-нибудь отмечал свои победы и успехи? – неожиданно спрашивает Татьяна. – Ругался с коллегами из-за того, что они не сделали того, чего ты хотел?

– Бывало.

– Чувствуешь, что и здесь не ноль? Пусть не 10 из 10…

– Ну, хорошо. Опять же, как минимум с одним членом команды подводить итоги я умею. Пусть будет три.

Я окинул взглядом колесо и сложил все баллы. Получилось 37.

– Вообще-то так не делают, никто не оперирует суммой всех баллов. Почему тебе интересна именно сумма? – удивилась Татьяна.

– Мне непривычно воспринимать колесо как разрозненные параметры. Совсем другое дело, когда я представляю, что сумма всех баллов – это мой уровень. Я бы хотел достигнуть 80-го, а пока что я на 37-м. Так мне легко и понятно.

– Пусть будет так, – вздохнула Татьяна.

А я вновь взглянул на «Колесо компетенций». Представил, каким буду, когда достигну 80-го левела. Я уже на 37-м, надо же. Я-то думал, что совсем неумеха, а оказалось, что уже почти на середине пути. Будущее стало объемным и понятным. Дорога вроде длинная, но понятная, как будто остановки на пути появились. И понятно, что искать и как определить, что нашел. Такая мелочь, а как все меняется.

Баба-яга улыбнулась, будто читая мои мысли.

– Как себя сейчас чувствуешь, Костя?

– Спокойно, даже вдохновенно, как в начале пути. Будто карта передо мной нарисовалась.

– Тогда скажи, что важнее всего прокачать, чтобы сразу все меняться началось?

– Как и начали, с постановки целей, вчера ведь только влетело за это. Чувствую, это важнее всего.

– Тогда в следующий раз над постановкой цели и поработаем. А сейчас, когда ты определился со своим компьютерным героем, хочешь дать ему имя?

– В смысле дать ник тому, кем я хочу стать?

– Конечно, – улыбается Татьяна.

Закрываю глаза…

Щелчок замка, вешалка, зонтик, стакан воды, Антонина Николаевна, лифт, столовая, котики, ели, избушка, три кота, арабский скакун… Все смешалось. Я открываю глаза, смотрю на Бабу Ягу:

– А пусть так и будет – просто Ник.

– Пришел к цели кратчайшим путем, да? – усмехается она.

– Всегда так хожу, – улыбаюсь я.

На выезде слышу, как из будки Лешего доносится голос Высоцкого. Прислушиваюсь и понимаю, что песня знакома с детства.

– Как прошло? – спрашивает привратник, не торопясь открывать шлагбаум.

– Да нормально, не так уж и страшно. Как вы и говорили про людей. Отношение хорошее к Татьяне появилось, обратное не доказано.

– Это не я говорил, – бурчит.

– Песня «Привередливые кони» называется.

– Да, – Леший просветлел. – Неужто Владимир Семенович нравится?

– Родители в молодости даже на концертах пару раз были, а у меня в детстве была книжка «Нерв» – не то чтобы я в ней много понимал, но мне нравилось, какая она маленькая, красненькая. Так что Высоцкого знаю в основном как поэта.

– До новых встреч! – нехотя улыбается Леший.

Прощаемся, и, выехав из поселка, я тоже всю дорогу слушаю Высоцкого.

Задания

⓵ Составьте свое колесо компетенций.

⓶ Определите, что для вас 10 из 10 по каждой компетенции.

⓷ Определите, каков уровень выраженности компетенции в настоящий момент.

Глава 2
Управляю целями

Часть 1
Где найти сапоги-скороходы, чтобы все успеть

Поворачиваю ручку, звонко щелкает замок, я выхожу в холл – свобода. Теперь совещания у Светланы Васильевны будут регулярными, и что – каждый раз вот так? Кажется, я никогда не смогу привыкнуть к этому волнению, как на экзамене, к которому я не готов. Вроде и сделал немало, есть что показать, но на простой вопрос ответа нет, и чувствуешь, что провалился. Все с сочувствием на тебя смотрят: понятно, молодой еще, куда ж ему. Неприятно.

В этих мыслях я добрался до кофемашины и столика со сладостями. На часах – 16:00. Что-то часто я стал негатив заедать печеньками, надо это обсудить с Бабой-ягой.

Вернувшись за стол, я принялся за курабье и кофе. Приток энергии извне помог прийти в себя, однако лишь затем, чтобы судьба могла наслать на меня новые испытания.

– Костя, слушай… – возле моего стола материализовался из ниоткуда Сергей.

– А? – бросаю я ему, не отрывая взгляда от рабочих чатов. И понимаю, что надо уделить внимание, и в то же время не могу себя заставить посмотреть на него. Я просто не хочу сейчас никого видеть. Нет сил, нет желания. Опять ведь на мою голову сейчас посыпятся проблемы.

– Помнишь, я тебе говорил, что у меня скоро отпуск?

– Сереж, какой отпуск? Не помню. И вообще, сейчас же не сезон, – говорю.

– Нет-нет, – он продолжает мяться, – ты не понял. Я ведь женился недавно, а в свадебное путешествие меня Светлана Васильевна не отпустила, мол, пока у нас новый руководитель не появится.

– И?

– Ну вот, ты появился, – говорит, – я вот тут… В общем, я заявление на отпуск оформил, отщелкни в системе.

Я смотрю на него резко и в упор.

– И когда ты хочешь уйти?

– Отдел кадров просит подавать не ранее чем за пять дней. Если ты сейчас подпишешь, я к следующей пятнице уже с отпускными буду.

– Сереж, а я рассчитывал, что к следующей пятнице ты будешь не с отпускными, а у меня с анализом технологического стека, с которым мы будем работать.

– Так я за неделю это все равно не сделаю.

– Получается, работу не сделаешь, а в отпуск пойдешь?

– Константин, – срывается, – да пойми ты, это же моя жизнь, моя семья теперь. Я давно жду, и билеты уже на руках, это важнее, чем все стеки. Что я жене скажу? А билеты? А отель?

Надо его тормозить срочно, пока он мне еще больше доводов не навалил, но только чем?

– Сначала не отпускали, потому что начальника нет. Теперь начальник есть, но все равно не пускает, а потом, когда проекты закрутятся, там уже и подавно никуда не поеду, – он добавляет ноты обиды.

Да ведь и прав он, думаю, в конце концов, жизнь не только на работе. Надо сделать усилие и принять нормальное управленческое решение. Люди должны отдыхать, тогда будут и работать. А обиженные и загнанные – это точно не портрет моей команды. Так, выключаем директивный стиль – включаем товарищеский.

– Что тебе стоит, – продолжает он, – просто согласуй заявку на отпуск. Я, может быть, еще в отпуске поработать смогу, там посмотрим.

«Ой да, конечно, с молодой женой он поработает, так я и поверил. Ведь в самый неподходящий момент», – подумал я про себя, но вслух сказал:

– Ладно тебе, еще давай, как маленький, пообижайся. Мы же взрослые люди. Ты мне сказал, все объяснил, я понял. Конечно, люди должны отдыхать, а тут еще и повод такой важный. Не переживай, сейчас все согласую.

– Спасибо, Костя! Знал, что ты-то меня точно поймешь! – сияет он и убегает.

А я остаюсь. Блестяще! Красота, чудесный день. Я в восторге, теперь из этого надо как-то выбираться. Почему с такими вопросами надо подходить вечером в пятницу? Почему в понедельник утром нельзя? Я смотрю на остывший кофе и недоеденное печенье. У него медовый месяц, а у меня что? Кто теперь подготовит стек? Антонина Николаевна? Придется ведь самому в выходные делать. Что-то я совсем раскис, надо собраться. Жалость к себе никуда не приведет.

Ладонью я сгребаю салфетки, остатки печенья и крошки в мусорное ведро; и народу уже собралось немало, видимо, сегодня все ленятся. Я принимаюсь мыть свою чашку…

Татьяна! Сегодня же пятница. Смотрю вверх на часы, время близится к шести вечера. А глянув вниз, я с удивлением обнаружил, что, задумавшись, перемыл всю посуду. Отличный скилл, обязательно добавлю себе в «Колесо компетенций».

– Встретимся на следующей неделе в семь, не опаздывай, – сказала мне Татьяна в прошлую пятницу. – Это твое время и мое. Своим можешь распоряжаться как хочешь, а у меня плотное расписание – добавить времени не смогу.

– А если я не смогу? Если я заболею? – задал я вопрос уже на крыльце.

– Тогда будь добр, предупреди за сутки, вряд ли ты заболеешь прямо за час. Тогда перенесем. А если захочешь отказаться, спроси себя, что тебя так смущает в нашей встрече, – сразу это и обсудим. Я тебя в любом случае поддержу.

Поддержка мне сейчас как раз не помешает. Чтобы не застрять в вечерних пробках, поскорее выбегаю.

В прошлый раз, помню, ехал к Татьяне засветло, после обеда. Ели вдоль дороги, присыпанные снегом, казались унылыми и навевали мысли о собственной бесполезности. Теперь я еду вечером, и черные деревья кажутся цепкими лапами чудовищ, которые собираются поглотить меня вместе с машиной. Тянутся своими ветвями, ветер клонит их ко мне. Жутко.

Живот урчит в унисон с двигателем. Конечно, я опять не нашел времени пообедать, только печенье перехватил, а теперь когда еще доберусь до еды… Я бы сейчас не отказался от бульона с сухариками. Помню, когда мама варила суп, я всегда просил ее отлить мне чашечку ароматного густого бульона, бросал туда сухарики и с удовольствием пил. Вот бы сейчас ехать не к Бабе-яге, а к родителям. Не хочу ни курортов, ни пляжей с морями. Просто отправьте меня на две недели в летние каникулы между школой и институтом, когда уже знаешь, что поступил, и вся жизнь наполнена радостью, перспективами и предвкушением свободной взрослой жизни.

К счастью, Леший на въезде в этот раз не придирается, только далеко высовывается из окошка и провожает меня внимательным взглядом. Чувствую к нему благодарность за это, сил разбираться с пропуском совсем не осталось.

Правда, совсем молча проехать тоже не получается. Когда окно водительской двери равняется с его будкой, он спрашивает:

– Здравствуйте, ну как там погодка на трассе-то?

– Ветер дует, – сообщаю печально. – Пока среди деревьев едешь, вроде нормально, а как на открытую местность выезжаешь, начинает мотать туда-сюда, как корабль в шторм. И даже не знаешь, куда деваться.

– Как говорил Сенека:

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

– Спасибо, потрясающе, – бурчу и спешу проехать внутрь. Подбодрил! И как же мне попутный ветер найти?

Паркуюсь, иду по тропинке к дому. Несмотря на сгустившуюся тьму, он выглядит уютным. За домом возвышается дикий черный остроконечный лес, и хочется как можно скорее попасть в дом. Внутри горит теплый оранжевый свет, из трубы вверх гостеприимно струится дым.

На крыльце меня встречают те же сторожевые коты, все так же не думающие расступаться.

– А ну брысь! – Хоть бы один пошевелился. – Брысь отсюда, сказал! – повторяю я строго и требовательно.

Стучу, и, как только Баба-яга открывает дверь, в нос ударяет отчетливый запах еды, вкусной, домашней. Где-то там, в глубине дома, – я точно знаю! – притаился какой-то супчик, с щепоткой перца и кусочком отварной говядины.

– Здравствуй, добрый молодец! – смеется Татьяна, глядя на меня. Интересно, сколько прошло времени, прежде чем она поняла, что я завис и приветствия от меня не дождешься.

– Здравствуйте, – говорю, – у нас с вами встреча назначена.

– Ну, – оборвала она, – я чувствую, ты прямо настроен на рабочий лад. Уже, как мотор, урчишь. Заходи скорей.

Желудок подтвердил ее догадку еще раз, особенно выразительно. Я даже смутился.

– Знаете, вот уж что, а поработать я, кажется, всегда готов.

– Я так и поняла. Давай, как в сказке, накормлю, напою – на голодный желудок много не наработаешь.

Постепенно расслабляясь, иду за хозяйкой на кухню. Татьяна сажает за стол, накрытый скатертью. Настоящей белоснежной накрахмаленной скатертью, да еще с ручной вышивкой! Я такое видел только в кино и, чтобы убедиться, провожу рукой по идеальной бархатистой ткани.

– Хочешь кого-то погладить – я свою троицу с улицы кликну. Они еще и мурчат в ответ. На, угощайся. – Баба-яга ставит передо мной тарелку ароматного супчика, корзинку белого хлеба и блюдце с мелко нарезанной зеленью. – Приятного аппетита.

Я гляжу на это великолепие и просто не могу поверить в реальность происходящего. Сказка, а не тренинг. Татьяна возвращается за стол с чашкой чая.

– Давай-давай, приступай, ешь, приводи себя в ресурсное состояние.

– Как это? – спрашиваю, занося ложку.

– Невозможно работать над собой, когда голоден. Надо сосредоточиться, а мозг о другом думает, – говорит она.

– А мое время? Вы же предупреждали про расписание?

– Сегодня после тебя никого нет. Полчаса дополнительные найду.

Ем, хорошо-то как. И отчего я не обедал? Мир бы не рухнул, а мне бы стало легче. Глядишь, и Сергей не показался бы таким противным. После супа мне подается абрикосовый рулет с чаем из самовара.

– Расскажи-ка мне вообще, – она делает деликатный глоток чая, – а как ты заботишься о себе?

– В смысле «заботишься о себе»? – Я не готов к таким нежностям. Я лидер, боец. Слово «заботиться» в моем лексиконе относится к женщинам и детям.

– Я так и думала, часто вижу такую реакцию. Обрати внимание на важную премудрость. К начальству надо всегда приходить на сытый желудок, то есть после обеда. Либо! – она многозначительно подняла палец вверх. – Во время обеда. Главное – непременно сытым. Как ты думаешь, почему?

Я наконец чувствую силы перестать есть и поддержать разговор:

– После обеда люди обычно добрые.

– Верно, а почему?

– Сытые? – предполагаю я.

– Конечно, это же энергия. Когда человек сыт, у него много энергии – и на себя, и на других. Энергия – это ресурс, такой же, как деньги, здоровье или настроение. Ресурсы используются для решения проблем. Когда ресурсов достаточно, то и проблемы решаются легко. Если же ты голодный и злой, организм начинает экономить ресурсы, перестает тратить их на внешние проблемы, сопротивляется решениям. Вот потому, когда добры молодцы приходят ко мне за умом-разумом, перво-наперво их надо накормить.

А ведь Татьяна права. В бодром состоянии духа хочется горы свернуть, а уставшему и голодному хочется только орать да разгонять всех, чтобы не шумели над ухом. До этой поры я как-то не следил за этим, а ведь стоит начать.

– Как прошла твоя неделя? – мягко приступает Баба-яга к расспросам.

– Да как-то, – слова трудно подбираются, – дел было много, закрутился совсем. Но про нашу беседу я помню. Вот получилось про стили вспомнить. С сотрудником вроде все хорошо, а вот с задачами и мной – не очень.

– Что случилось с тобой и задачами?

– Сегодня на совещании сказали составить перечень приоритетных целей на ближайшие шесть месяцев. Срок – неделя. Это сейчас для меня прямо самое важное. В следующую пятницу я должен прийти и рассказать по пунктам, как наш корабль будет покорять вселенную и рынок и какие горизонты мы тогда увидим.

– Звучит очень образно, метафорически. И кто ты на этом корабле?

– Очень хочется сказать, что капитан. Но ощущения такое нет. Закрываю глаза и представляю себя у руля космолета. И тут по громкой связи слышится голос Светланы Васильевны: «И куда же вы, молодой человек, рулите?» А из технической рубки уже говорят: «Капитан, я на астероид к жене слетаю, тут пару парсеков всего. Даже не заметите». Господи, за что мне это все? – Открываю глаза.

– С возвращением с горизонтов вселенной, – улыбается Баба-Яга. – Что сейчас чувствуешь?

– Если честно, хочется быть капитаном, ну или рулевым, но не получается.

– Раз хочется, значит, точно получится, капитан, – поддерживает она. – Давай по порядку. С чего начнешь?

– Первая задача – поставить цели себе и подчиненным… Я все думал, зачем мне эти цели, теперь понимаю…

– Что сейчас осознал?

– Вы что, правда мысли читаете? – не выдерживаю.

– Нет, но я умею анализировать невербальные, то есть телесные изменения – позу, выражение лица, направление глаз, изменение дыхания. Любой может научиться, просто практика нужна.

– И я так смогу?

– Конечно, это может каждый, кто наблюдает и анализирует. Так что ты осознал? – возвращает она меня к теме разговора, прервав мои мечты о суперспособности читать мысли подчиненных.

– Я понял, что цели мне тоже нужны, а не только чтобы порадовать начальницу.

– Зачем?

– Это как курс для корабля: чтобы знать, куда летим, где заправляемся, когда прилетим и с чем. Как задание в игре с ограничением по сроку, чтобы уровень пройти.

– И когда у тебя такой курс есть, то что?

Бамс. Мне вспоминается Леший с его заумными фразами: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным». «А у меня будет», – прошептал я.

– Что будет?

Кратко пересказываю встречу с охраной поселка и добавляю:

– Ветер, у меня будет попутный ветер.

– К какому сроку тебе этот курс нужен?

– Через неделю.

– А когда, так сказать, к пристани прийти?

– Через полгода.

– Когда ты все сформулируешь, что самое важное?

– У Светланы Васильевны защитить.

– Если вспомнить компьютерные игры, тебе эта ситуация что-нибудь напоминает?

Я задумываюсь: собрать ресурсы, команду, расставить их всех по местам, в срок уложиться и лететь к Светлане Васильевне защищаться…

– Пройти Boss level – последний уровень!

– Теперь скажи, когда ты проходишь босса, какие бонусы хочешь получить?

– Не выглядеть идиотом перед всеми на совещаниях у Светланы Васильевны! Хочу чувствовать курс, ветер, пристань, свой корабль, наконец!

– Кем хочешь себя чувствовать?

– Капитаном корабля. Вообще хочу сам стать боссом уровня!

– Ого, капитан у нас разошелся, я столько сил и энергии чувствую. А ты как?

Я понимаю, что мне нравится быть боссом, капитаном, который нацелен на успех, новые горизонты, новые цели. Ветер, паруса, я у руля…

– Если ты уже капитан и босс уровня, как выглядит защита целей перед начальницей?

– Я выхожу спокойный, уравновешенный. Говорю с ней на равных, ведь я сам босс уровня, четко, аргументированно, ей и возразить нечего. Только говорит: «Да, такие цели я от тебя и ожидала. Не зря мы тебя назначали». Ну, может, что-то добавит, но спокойно, с подтекстом: «Справился, теперь можем тебе что-то поважнее доверить». И коллеги покивают без смешков.

Задание

⓵ Придумайте свою метафору руководителя.

Часть 2
Плохие и хорошие цели

– Почему для тебя так важно видеть одобрение коллег?

– У меня такое чувство, что они не совсем мне доверяют, словно я еще не до конца руководитель. То ли дело пройти босса, перейти на следующий уровень, утвердиться в должности в их глазах и в своих тоже. Светлана Васильевна не из тех, кто может прямо-таки похвалить, потому ее любое доброе слово – особенно ценно.

– Какую реакцию ты ждешь от коллег?

– Чтобы они заинтересовались целями, которые я поставлю перед ними, захотели достичь их, загорелись работой, включились в нее, приняли мои ценности.

– Предлагаю сделать первый шаг, – говорит Татьяна. – Какими должны быть цели, чтобы они вдохновляли всю команду?

– Мне и всем хочется их достигать. Они важные, что-то меняют, они нужны.

– Всем – это кому?

– В первую очередь Евгению, руководителю маркетинга, и Александру из службы поддержки. Без них не вытянуть.

– Как сделать так, чтобы в целях было то, что их зацепит?

– Да просто надо бы спросить, что они от меня хотят, тогда и я в ответ что-то попросить могу.

– Как тебе такое решение?

– Как-то легко. Я голову ломаю, а надо поговорить просто.

– Это все важные для тебя люди или еще кто-то есть?

– С сотрудниками моими поговорить можно. Они скажут, что им интересно и как они видят цели. А я подумаю, включать их в перечень или не включать.

– Что это даст?

– Буду знать, кто меня поддержит, а кого пинать придется. Ведь до целей еще и дойти надо.

– Как ты хочешь до них дойти?

– Чтобы под ними не умереть, – улыбаюсь. – Наобещать-то я всякое могу, только это потом еще сделать нужно.

– Сделать можно все и всегда, вопрос только в ресурсах. Какие ресурсы тебе нужны?

– Люди, время, деньги. С деньгами понятно, бюджет мы еще в конце того года определили. Со временем – тоже, это полгода, не так уж много. Людям отпуски точно нужно запланировать. А еще мне бы хотелось за это время и о себе позаботиться.

– Почувствовал, что это для тебя важно? – спрашивает она, вскинув брови.

– Да, мне хочется быть жизнерадостным и полным энергии! Прямо как твои коты! Вот ведь уверенные в себе.

– Чуть подробнее про людей: почему ты вдруг про отпуски вспомнил? Ясно, – кивает она, выслушав историю с Серегой. – Чему еще, кроме планирования отпусков, эта ситуация тебя научила?

Задумываюсь. Может, надо всем сказать, что про отпуски со мной только по понедельникам разговаривать?

– Это называется «установить границы» или «определить правила», – подсказывает Татьяна. – Очень помогает развить стабильность и доверие в коллективе, какие бы правила ни были. А еще?

– Ничего в голову не приходит.

– Не буду я подсказывать, – упирается Баба-яга, – просто один момент подчеркну. Ты сказал, что из твоих сотрудников только Сергей может сделать анализ технологического стека. Значит, у него есть уникальная компетенция, которая дублируется только тобой. Это большой риск, как в случае с отпуском. Что можно с этим сделать?

– В отпуск не пускать – не по-человечески.

– Еще и противозаконно.

– Значит, самому все делать, – заключаю. – Ведь еще одного человека не дадут.

– Эта компетенция в вашей организации только у него?

– Да нет, в других командах есть.

– А взять взаймы?

– Кто же даст?!

– А если спросить, на каких условиях можно арендовать компетенцию на пару дней?

– Мысль! Может, и не сработает, но вдруг получится. Подумаю.

– Что еще можно придумать?

– Можно стажера взять или кому-то развитие предложить. Серегу наставником назначить, – меня прорывает на светлые мысли. – А оказывается, много вариантов есть. Некоторые так себе с точки зрения реалистичности, другие долгие, но есть же!

– И что тогда меняется в твоем представлении о целях?

– Во-первых, я могу поговорить со всеми и попробовать свои и их цели связать. Во-вторых, написать план выступления, чтобы спокойнее было: что ждет всех участников процесса. А еще в цели включить задачи по развитию или аренде компетенций. Прямо в цели записать отпуски сотрудников. И запланировать работу с собственной энергичностью.

– Легче стало? – усмехается Баба-яга.

– Пока еще не все ясно, но появилось больше уверенности, что все будет хорошо, даже если сейчас пока есть серые зоны.

– Что надо сделать, чтобы уверенности стало столько, сколько хочется?

– Наверное, научиться системно эти цели ставить, чтобы я сам понимал: цели вполне себе ничего.

– Как это сделать? Вот ты их сформулировал, выступил, защитил. Что дальше с ними будешь делать?

– Идти к результатам с командой.

– Как здесь появились результаты?

Злость подкатывает к горлу. Смотрю на эту Бабу-ягу в бессилии: загнала в ловушку! Откуда я знаю? Вот цели, вот результаты. Хотя правда странно. Ставлю цели, а обсуждаю результаты.

– Что сейчас чувствуешь?

– Злюсь. Хотя, конечно, цели и результат – разные вещи.

– Спасибо за открытость и эмоции. Злость не всегда плохое чувство, она возникает, когда нужно много энергии, чтобы что-то сделать. Что тебе хочется сейчас сделать с тем, что ты открыл для себя?

– Понять связь между результатом и целью.

– Хорошо, вот пример. Моя цель – похудеть на пять килограммов. Какой результат?

– Ты похудевшая.

– Ага, а если моя цель – поехать в отпуск?

– Ты отдохнула, получила новые впечатления. Да, вижу, разница все же есть.

– И какова связь между результатом и целью?

– Результат – то, что будет, когда достигнешь цели.

– Точно. Зайдем с такой стороны. Я хочу быть отдохнувшей.

– Это результат.

– Как я могу этого достичь?

– Ну, съездить в отпуск. Обсудили ведь уже! Банально поспать или в спа сходить, с друзьями посидеть.

– Точно. И какой вывод?

– Результат один, а цели разные….

– Да. По сути цель – это зафиксированный и ясный образ пути к результату. Но путей может быть много, поэтому целеполагание лучше начинать именно с результатов.

– Прикольно, а как?

– Давай вспомним наш разговор. Я спросила тебя, чего ты хочешь, и ты ответил: хочу стать боссом уровня. Затем я спросила, как ты поймешь, что достиг результата, и ты ответил, что люди вдохновятся, разделят мои ценности и включатся в работу. А когда я спросила, почему это важно для тебя…

– …я ответил, что я хочу пройти этот уровень и подняться глазах людей.

– Ну а когда я предложила рассмотреть первый шаг…

– …я углубился в детали, обсудил варианты и составил план. И в плане появилось много того, что я до этого как цель в принципе не видел. А еще я понял, что цели – это и для меня тоже, чтобы мне проще было потом. Карта маршрута.

– Эта штука называется форматом конечного результата.

– Как ты сейчас относишься к постановке целей? – не отступает Баба-яга.

– И несложно, и спокойнее стало, но я бы еще потренировался с форматом.

– Почему бы и нет. По доброй традиции тренируйся… на кошках. Любишь кошек?

– Никогда не задумывался… Я вообще животных люблю.

– А если я так спрошу: ты хотел бы полюбить именно кошек?

– Да, мне кажется, у нас с ними много общего.

– Как бы ты узнал, что полюбил их по-настоящему?

– Я бы завел себе кота, рыжего, с довольной наглой мордой, ласкового.

– Почему это было бы важно для тебя?

– В моей квартире уже не будет так одиноко.

– Какой первый шаг ты бы сделал?

– Поехал в приют и присмотрел себе какого-нибудь бедолагу. Самого отчаянного, с покусанным ухом.

– Отлично, – смеется Баба-яга, – ты готов применить формат к своей текущей задаче?

– Вполне, давайте применим.

– Итак, Костя. Чего ты хочешь?

– Я хочу план, и я хочу знать, как грамотно его презентовать.

– Что из этого ты больше хочешь?

– План, конечно, без него презентовать нечего.

– Когда у тебя будет план, как ты поймешь, что он именно такой, какой нужен?

– Он будет записан на листе бумаги.

Татьяна встает и подает мне тетрадь в клетку:

– Сойдет за листок?

– Да. – Я готовился к следующему вопросу про важность, но Татьяна меня удивила:

– Сколько в плане будет пунктов, чтобы он был тем самым, который тебя полностью устраивает?

– Думаю, 10. Люблю ровные цифры, они более яркие, что ли.

– Яркие – это как для тебя?

– Цели разные для разных ситуаций. Как если представить, что мои цели – апельсин, и у него 10 долек. Я бы их делил по людям и ситуациям. О! Апельсин! Дольки! У меня будет самая крутая презентация по целям! Вот тебе и яркие цели.

– Ты улыбаешься. Что обдумываешь?

– Представил, как презентацию по целям через апельсин сделаю, – отзываюсь я. А Татьяна говорит:

– Показать цели через дольки апельсина – это называется связать метафорой.

Метафора – это яркий смыслообраз, интегральная ассоциация, которые мы используем в переносном, символическом, образном смысле для более глубокого и точного выражения наших чувств, мыслей и состояний через сравнение или аналогию.

– Когда ты выступление проводишь сразу на двух уровнях: логическом, используя аргументы, цели, метрики, – и на эмоциональном, там энергия, вовлеченность, ценности. Как ты дольки поделишь? – задумчиво продолжает Баба-яга. – Они ведь могут быть разного размера, но твой апельсин, тебе и решать: какого размера, цвета или вкуса.

– Тогда первая долька – для Светланы Васильевны, вторая, самая большая и вкусная, – для клиентов, она сладкая, с соком, пахнет хорошо, все хотят. Третья и четвертая – для Евгения из маркетинга и Александра из техподдержки. Пятая – для моих людей и их целей. Шестая – на развитие компетенций, чтобы могли в отпуски спокойно ходить. Седьмая – моя энергия и развитие как руководителя. А после седьмой я завис. Вроде все перечислил, а ведь хотел 10 пунктов, недобор.

– Может, столько и не нужно? – спрашивает Баба-яга.

– Хочется еще чего-то.

– Если ты уже босс того же уровня, что и Светлана Васильевна, что бы еще добавил?

И тут я вспомнил еще одного человека. Дотянуться до него непросто, а тут вдруг решил попробовать:

– Еще цели для Андрея Борисовича – генерального директора.

– Разрешить себе амбицию – серьезный шаг. Как тебе самому-то?

– Честно, аж дух захватывает. Но, в конце концов, я же капитан, почему бы и не попробовать? Понять бы еще как.

– Давай к способу вернемся чуть позже, – предлагает Татьяна; я киваю. – Такое, как говорят, от сердца.

– Мне бы хотелось, чтобы… Я не знаю, как это объяснить, но мне бы хотелось добавить что-то такое, чтобы эти цели вызывали восхищение, понимаете?

– И что в них должно быть?

– Что-то, что всем покажет, насколько мы крутая команда!

– Так что это для тебя на самом деле? – не унимается Баба-яга.

– Я хочу, чтобы меня коллектив любил!

– Как ты поймешь, что он тебя любит?

– Будут подходить за советами, причем не только по работе, улыбаться, перестанут шушукаться за спиной. Жаль, это не измерить.

– Но если все же можно померить, то как? – с любопытством парирует Татьяна.

– Как-как? – злюсь. – Счетчик повесить? «Не шушукались за спиной один день»? – вспоминаю счетчик «Сколько дней без происшествий» из «Корпорации монстров» и смеюсь.

– Хорошо, – невозмутимо продолжает она, – что ты почувствуешь, когда поймешь, что они тебя любят?

– Пожалуй, гордость и радость.

– Можем ли мы измерить твою радость? Опиши мне ее.

– Радость меня переполняет!

– Отлично, «радость переполняет» – это 10 из 10?

– Вполне.

– А сейчас сколько?

– Где-то в районе троечки и только благодаря тому, что вы меня накормили. До этого сильно меньше было.

– Сколько ты хотел бы через полгода?

– По крайней мере, твердую семерку!

– Ну что, – улыбается Татьяна, – замерили?

– Ничего себе! – говорю. – Никогда бы не подумал, что можно измерить радость.

– Что чувствуешь теперь?

– Ощущаю, что теперь контролирую и это. Стало спокойнее.

– А если метрику переформулировать в цель, как бы она для тебя звучала?

– Создать сплоченный коллектив. Команду, мою стаю… – Стало так тепло, что я записываю и эту цель.

– Теперь – все? Или что-то еще добавишь из космических горизонтов, или, как ты раньше говорил, чтобы стать боссом уровня, своим, на равных?

Смешно. Апельсин из космических горизонтов.

– Хотелось бы. Только непонятно как.

– А как ты видишь, что какие-то люди – свои?

– Они общаются, обедают вместе, чаты у них не только рабочие.

– Как этого можно добиться? Как вообще люди становятся своими?

– Кто-то рекомендует из своих, только не начальник.

– И что потом делает тот, кто представляет?

– К нему можно обратиться за советом и другой рекомендацией.

– А знаешь, как это называется?

– Нет, – честно признаюсь я.

– Предлагаю тебе позвонить Марье, эту тему ей изложить и послушать, что она скажет.

Заметив азартный огонек в глазах Бабы-яги, я решаю, что на слабо не поведусь. Достал телефон и набрал Марью. Татьяна выскальзывает из-за стола, оставив меня говорить с Марьей наедине.

– Марья, добрый день. Есть минута посоветоваться?

– Да, давай, что стряслось?

Излагаю ей последние мысли про «стать своим» и спрашиваю:

– Как называется тот, кто рекомендует и помогает адаптироваться в коллективе?

– Такого человека называют бадди.

Buddy – коллега-помощник, который поддерживает, делится информацией о повседневной жизни в компании и помогает влиться.

– Как? – переспрашиваю.

– Мне тоже нужен бадди, – протягиваю я.

– Принято, я поговорю, организуем, – откликается Марья.

Переварить услышанное не так просто. Как выглядит работа бадди? Надо почитать.

– О сколько нам открытий чудных готовит просвещенья дух, – слышу ехидный голос. – Как, оказывается, приятно поговорить с людьми. Как эту цель сформулируешь?

– Да как-то несерьезно она звучит.

– Адаптация-то? Тебе же придется новых людей в команду брать, и им тоже в новой роли и коллективе будет тяжело. Это важный процесс, необходимый тебе и всем, кто что-то меняет. Не баловство, а грамотное управление.

– Ладно, сделаю маленькую дольку «Адаптация». Поставлю как совместную с Марьей цель.

– Как тебе это все?

Я задумчиво смотрю на получившуюся картинку:

– Вроде ничего.

– Если все цели переделать в форму «Для кого», что будет? – спрашивает Татьяна. Я быстро перерисовываю.

– Поздравляю, Костя. Ты сделал первый анализ стейкхолдеров[2]. Это самый важный этап при подготовке целей – понять, кому вообще могут быть нужны твои результаты.

– И правда, получился анализ стейкхолдеров. Кроме постановки целей, он еще для чего-нибудь нужен?

– Сам как думаешь?

– Ну, если я ставлю цели, планирую результаты для них, наверное, и результаты я обсуждаю с ними?

– Именно с ними, а не со всеми, кто хочет тебе что-то про твои результаты рассказать. У всех будет разное видение, людей много, и мнения разные. Если слушать всех, могут возникать противоречия в планировании и реализации. Но если ты знаешь четкий круг тех, для кого ты делаешь результат, то ориентироваться на ограниченное количество мнений существенно эффективнее.

Откидываюсь на стуле. Буквально час назад я был голодным и потерянным, а сейчас я уже руководитель, который строит целеполагание через анализ стейкхолдеров. Приятно. Как там: «Ай да Пушкин, ай да сукин сын». Что-то часто сегодня Александра Сергеевича вспоминаем. Может, у него тоже такие проблемы были?

– Дальше что, после такого анализа? – спрашиваю.

– А дальше по инструменту «Формат конечного результата» – как эти люди представляют себе результат, почему это важно и каков первый шаг.

– И все?

– Ну можешь еще заклинание какое-нибудь придумать, если мало. – Нет, все-таки определенная ядовитость у Бабы-яги есть.

Полчаса назад все было призрачным, туманным, непонятным, а теперь у меня в руках список. В нем 10 пунктов, как я и хотел, нужные люди, определяющие мой сегодняшний успех, и даже нашлось место для меня и сегодняшней проблемы с отпуском. Просто магия, стало гораздо спокойнее.

Задание

⓵ Составьте свое колесо целей.

Часть 3
Батарейка от телефона

– Костя, если это тебя поддержит, мы можем разобрать один из секторов, хочешь?

– Да, для закрепления хочу.

– Какой выбираешь? Где самая туманная для тебя история, где нужна ясность?

– Мне бы не хотелось упахиваться вусмерть. Хочется приходить домой и уделять время себе, своим занятиям, тем же играм, наконец! Хочу разобрать сектор «Моя энергичность», я вообще только сегодня про него узнал. Наверное, он самый туманный для меня.

– Как ты вообще представляешь свою энергию?

Я представляю, как утром выхожу из дома полностью зеленый. К обеду – по грудь сверху белый, ближе к вечеру у меня только ноги зеленые до колен, а когда прихожу домой, лишь красные ступни остаются, а все остальное – белое. Даже прозрачное.

– Поделись, что ты представил? – с интересом спрашивает Татьяна.

– Я представил себя батарейкой от телефона. Забавно.

– Метафоры – это прекрасно. В каком состоянии ты хотел бы приходить домой?

– Чтобы хотя бы две палочки зарядки оставались.

– А как со стороны выглядит, что еще есть этот заряд?

– Я не кидаюсь на людей, могу говорить спокойно, не срываясь, дома еще могу что-то поделать, кроме как упасть на диван.

– А как ты будешь понимать, что у тебя получается расходовать свою батарейку все более экономно?

– Например, сначала я до обеда энергичный, а когда научусь расходовать, то все больше времени в день буду проводить в энергичном состоянии.

– Как ты поймешь, что учишься и развиваешь этот навык так, как тебе хочется?

– Когда я каждый день что-то делаю для своей батарейки. Сначала одно упражнение, потом два, например, а потом я это делаю, даже не осознавая и не концентрируясь.

– Что в этом сохранении энергии для тебя самое важное?

– Я буду спокойным, энергичным. Буду производить впечатление уверенного человека. Это в целом и для эффективности важно, и для моего имиджа как руководителя.

– Это соответствует всем твоим остальным целям, есть ли противоречия?

– Нет, как раз очень все поддерживатся. Я в энергии, есть силы на все остальное.

– К какому сроку ты хочешь научиться так контролировать свое состояние?

– Месяца за два, наверное.

– А сколько времени ты хочешь на это выделять каждый день?

– Минут по пять три раза в день.

– То есть минут пятнадцать в день, помимо сна и еды? Тебе достаточно этого времени? У тебя есть возможность столько времени выделить?

– Да. Я могу выделить 15 минут в день, особенно если это всего по пять минут за один раз.

– Тебе хочется этого достичь?

– Да, звучит интересно. Я так никогда не делал, это что-то новое, необычное для меня.

– Мне кажется, звучит как результат. Предлагаю тебе так и записать. Теперь взгляни, это твой желаемый результат. Что ты сейчас чувствуешь? – мягко спрашивает Татьяна.

– Что-то я расчувствовался я совсем, – отвечаю. – Вы меня весь вечер спрашиваете, что я чувствую. Почему?

– Да потому что энергия, уверенность, спокойствие – это состояния. Их очень трудно описать словами, а почувствовать – легко. Состояния – это показатели твоей энергичности, тонуса или, как говорят, твоего ресурса. А я сегодня, как только увидела тебя, поняла, что нет у тебя энергии для целеполагания. Вообще ни для чего нет. Уставший, желудком урчит на пороге – и что делать? А рецепт в сказках есть: кормить, поить, а на выходные тебе в баньке попариться и отоспаться!

– Верно, так и хочется.

– Зато теперь у тебя теперь спокойное лицо, ты расслабился, откинулся на спинку стула, сразу видно, что человек в ресурсе. Как думаешь, что с тобой произошло?

– Я был уставшим, голодным и злым. Вы меня накормили, по полочкам все разложили, успокоили. Спасибо большое! Голова прояснилась.

– А что привело к прояснению?

– Ну так мы все структурировали, даже замеры провели того, что вроде не измеряется. Появилась ясность.

– Какое чувство для тебя сейчас основное?

– Спокойствие.

– Посмотри, что мы сейчас с тобой делали. Добавляли ясности, и вместе с ясностью увеличивалось спокойствие. Я тебя правильно услышала?

– Да, точно, как только стали появляться пункты, люди, действия, метрики, все внутри успокоилось.

– Мы с тобой это делали через SMART. Волшебная штука! Она повышает ясность, отпугивает негативные эмоции. Это как фонарик в темном-темном коридоре, когда кажется, что отовсюду подступают зловещие тени. Стоит направить на них свет, как сразу становится спокойней.

– SMART?

– SMART, – улыбается Баба-яга. – Хочешь, еще раз структурируем?

– А давайте разложим по полочкам для спокойствия.

SMART – это аббревиатура, в которой каждая буква соответствует одному из требований к формулированию целей и задач, по мнению Дорана. На изображении – расшифровка.

Впервые инструмент SMART-цели («умные цели») были упомянуты в 1981 году в журнале Management Review в статье Джорджа Дорана «There’s a S. M. A. R. T. way to write management’s goals and objectives» (S. M. A. R. T. – «способ описания управленческих целей и задач»). Позже, в 1988 году, Бланчард и Херси подробнее раскрыли суть умных целей в своей книге «Management of Organizational Behavior».

– Зачем все эти буквы?

– Если по-простому, то ответ будет звучать примерно так, – Татьяна показывает на вопросы рядом с расшифровкой. – Давай вспомним наш диалог про энергию.

– Ну, как тебе цели теперь?

– Нравятся.

– Сможешь сам остальные секторы так пройти?

– Да, конечно, это вначале было не до конца понятно, но сейчас я разобрался. А можно я эту картинку с вопросами заберу?

– Пожалуйста, а что ты с ней хочешь делать?

– Я себе такой чек-лист составлю, как мы диалог сейчас обсудили. Думаю, вначале мне так проще будет цели разбирать. Всего 10 вопросов, и все по полочкам.

– Только я не знаю, вдруг они неправильные?

– Кто это решает?

– Светлана Васильевна, конечно.

– А пока она тебе не скажет, кто это решает?

– Получается, я?

– Показать тебе еще одну фишку? – подмигивает Татьяна. – Смотри, это называется тест Омура.

– Омура, а не Амура?

– Амур – про любовь, а Омур – про то, как спросить себя: «Я прав или нет?», – смеется Баба-яга. – Попробуешь?

– Конечно, а что делать?

Инструмент «Кинетический тест Омура»

Это очень известный и простой кинетический тест, который помогает людям. Метод предложил японский исследователь, профессор Шиаки Омура. Полное название – «Двухпальцевый О-кольцевой тест метода молекулярной идентификации и локализации».

Соедини кольцом первый и второй палец левой руки. Задай себе вопрос, который хочешь проверить на правильность. Попробуй указательным пальцем правой руки разомкнуть это кольцо. Суть этого метода в том, что если ты не сможешь разомкнуть усилием пальцы, то этот выбор, предмет, продукт, событие или человек повышают вашу энергию и будут для вас благоприятны и вашего здоровья. Таким образом ваше тело говорит вам ДА.

– Ну как тебе?

– Очень круто! – искренне восхищаюсь я.

– Новые привычки не сразу встраиваются в нашу жизнь. Как бы ты хотел помочь себе возвращаться к тем инструментам, которые изучаешь, чтобы повторять их и сделать частью привычной жизни? Как если бы ты просто шел в магазин за колбасой, но все равно непременно спросил себя: чего ты хочешь, как узнаешь, что этого достиг, почему это важно для тебя и каким должен быть первый шаг.

– Я куплю себе смарт-часы, – улыбаюсь я. – Куплю смарт-часы, буду смотреть на них постоянно, вспоминать про SMART и про вас.

– А как будут связаны эти часы и твое желание быть полной батарейкой?

– Так я себе напоминалку поставлю прямо на часах. Обед для батарейки.

– Ты сказал, что сможешь применить то, чему научился, и к другим секторам?

– Еще бы! У меня как раз суббота и воскресенье свободны. Уделю время саморазвитию.

– Надеюсь, результатом поделишься?

– Я вам в воскресенье обязательно скину, что у меня получилось.

Задание

⓵ Разберите секторы вашего колеса целей по SMART.

Глава 3
Управляю приоритетами

Часть 1
Критерии выбора

Раздаются два коротких сигнала, затем асфальт освещает вспышка фар и щелкает центральный замок. Я открываю водительскую дверь и сажусь в родное кресло. Ощущаю спокойствие, здесь все под контролем, я в безопасности.

Стук двери прекратил жужжание мыслей, а ведь, пока я шел к машине, их было не меньше двадцати одновременно, для одного человека – чересчур. И каждая орала: «Проблема!», «Задача!», «Надо решить!», «Надо сделать!», «Начни с меня!», «Нет, я важнее!», «А обед?». Как их выполнить? Самое страшное, если их сделать, день превратится в праздничный весенний хоровод вокруг костра – движения, беготни, шума много, а результата – ноль. Кажется, у меня от этих мыслей даже кислотность повысилась и в желудке, и в речи. То-то от меня в конце дня ребята прятались. Видимо, боялись, что я буду кислотой плеваться. Ладно, поеду в пригород, уверен, что Татьяна вернет мой PH в норму, а то и настоем трав напоит.

Впрочем, пятница прошла продуктивно. Впервые на совещании у Светланы Васильевны я почувствовал себя своим среди своих, одним из стаи, а не просто вольным слушателем. Хорошо, что я тогда Марью спросил про того, кто введет меня в круг, а она меня познакомила с Маратом – моим бадди. Я к нему всегда настороженно относился – он болтун, каких свет не видывал. А оказалось, всех знает, со всеми может познакомить. Вот прямо по коридору идем, а он: «Привет, Влад, как дела? А это Костя, новый руководитель отдела, у вас вроде смежные продукты?» Остановились, пару минут переговорили. Оказалось, ни разу не смежные, но в целом его опыт тоже интересный. А Марат: «Понял, а мне казалось, смежные, ну ладно, я побежал, увидимся». И такое чувство что это мы с Владом разговаривали, как старые приятели, а Марат просто мимо пробегал. Прикольная тактика, тоже себе на вооружение взял.

А когда все начали по очереди выступать с докладами по целям, я со своим апельсином почувствовал себя звездой. Хорошо, что я в прошлый раз с Татьяной про стейкхолдеры поговорил и с ребятами, Евгением и Александром, заранее все обсудил. Они меня так поддерживали, что возникло чувство, будто я наши общие цели проговариваю. Очень прикольно. Даже Светлана Васильевна с интересом слушала и отметила: «Хорошо, что цели затрагивают не только твой продукт, что есть и кроссфункциональные цели, нам всем надо это на заметку взять».

И вообще на совещание я шел в приподнятом настроении. Когда я успокоился с целями, то анализ техстека быстро сделал. Сергей, довольный тем, что отправляется в отпуск, проконсультировал меня по теме с энтузиазмом, оперативно и без обычного нытья – по сути, сам почти все и сделал. За ту самую неделю, когда не собирался. Вот что значит пойти человеку навстречу. Сам потом думал, и чего я ныл, почему мне задача казалась неподъемной? Все это меня возвращало к беседе про ресурсы и мою энергичность. Полезно, оказывается, про это тоже подумать.

Решил сделать себе маленький подарок для положительного настроя и выпить чашечку кофе. С тех пор как Татьяна сказала, что можно гадать на кофейной гуще, я стал заглядываться на рисунок пенки. Сегодня показалось, там сердечко, но потом я приметил длинные уши и понял: это заяц. Именно заяц – быстрый, стремительный, неуловимый, а как он хорош в прыжках! Вжух! Только и видели его, просто телепортация!

После совещания я спросил Ирину, значит ли что-нибудь заяц. Так, для прикола спросил, беседу поддержать. Ирина только плечами пожала, мол, не знаю. Зато Антонина Петровна вдруг разразилась целой лекцией про символы, знаки, тотемы, мнения и прочее. Оказалось, она любит знаки и символы собирать. Так началось с пенки на кофе, закончилось лекцией про эффект Барнума, эффект Форера и эффект субъективного подтверждения в исполнении Антонины Петровны.

«Если вам попался образ зайца, – говорила она, – значит, вы способны молниеносно среагировать на опасность и спутать все планы неприятелям. Амбициозны, хитроумны, креативны и решительны. Заяц – тотем, наделяющий способностью выжить. Он поможет продержаться в экстремальных условиях, сохранив бдительность, укрепит Дух и даст силы и возможности выкрутиться из кажущейся тупиковой ситуации. Как заяц меняет свой окрас со сменой времени года, так и человек, обратившийся к тотему Зайца, может лучше приспособиться к меняющимся условиям и выжить даже в кризисные моменты». Я слушал и думал, какой интересный человек Антонина Петровна. И грамотный маркетолог, и в психологии разбирается. Как, оказывается, полезно с людьми просто поговорить. У меня нострадамус работает, а я и не знал. Как бы это еще с пользой применить? Натравить ее, что ли, на операционный отдел? Путь рассказывает, что звезды требуют, чтобы запросы наши были обработаны с утра, а то неудача на всю неделю, прыщи на носу и вообще венец безбрачия.

В обед услышал сигнал смарт-часов и, несмотря на встречу с представителем заказчика, собрал всю волю в кулак и перенес встречу на 15 минут, чтобы пусть коротко, но вовремя пообедать. Сэндвич с индейкой, стакан яблочного сока – привет, быстрые углеводы, не такие вы и быстрые, если я вас догнал. Я в порядке.

Сегодня даже дорога к коучу кажется чуть менее унылой. Может быть, дело шло к весне, и дни стали длиннее, и снег продолжал таять. А может, вернулись с юга жизнерадостные птицы. Асфальт сухой, дорога наконец-то чистая, и мы с легкостью разъезжаемся на поворотах со встречным транспортом. Заходящее солнце пробивается сквозь макушки елей, подкрашивая их болотную зелень благородным пурпуром. Делаю музыку погромче.

– Здравствуйте, Константин! – приветствует меня Леший из окна, одновременно открывая шлагбаум. – Снова к Татьяне в гости? – спрашивает и улыбается.

– Да, – отвечаю по привычке, смутившись осознания, что до сих пор не знаю его имени и не могу приветствовать в ответ.

– Другие отдыхают в пятницу вечером, а вы трудиться приехали, не устали к концу недели?

– Утомился немного, но поработать с коучем важнее пятничных развлечений.

– Это хорошо. Как говорил Игорь Васильевич Курчатов:

В любом деле важно определить приоритеты. Иначе второстепенное, хотя и нужное, отнимет все силы и не даст дойти до главного.

– Круто, спасибо, классная мысль, надо запомнить! – говорю и проезжаю на территорию. Да, прямо в тему, то, что нужно.

Пока иду к дому по тропинке, снова наблюдаю за тремя толстыми котами на крыльце. Сегодня они не разглядывают меня, тщательно умывая сытые мордашки, а лежат, сладенько свернувшись клубочком. Вот кто всегда в ресурсе. Впрочем, уступать мне дорогу они по-прежнему не собираются.

– Костя, привет! – говорит Татьяна, открывая дверь. – Я как раз жду тебя, заходи-заходи, – а сама уже уходит вглубь дома.

– Здравствуйте, – говорю ей, а она кричит уже с кухни:

– Побаловать тебя плюшками или сытый?

– Ну от плюшек я даже сытый не откажусь!

– Раздевайся и дуй сюда, к самовару!

Вхожу в кухню и обращаю внимание на старомодную люстру с вентилятором. Я видел такие в кино и лишь несколько раз живьем. Такие же висели в продуктовом магазине возле нашего дома, когда я был маленьким. Мы приходили с мамой за продуктами, и, пока она стояла в очереди, я завороженно смотрел на эти диковинные штуки. Неужели эта люстра висела здесь и во время прошлых занятий?

Сажусь за стол и чувствую приятный незнакомый травяной запах. Чай из самовара, как обычно. Ведь современная мадам, думаю, а тут люстра, самовар, чашки винтажные. Делаю глоток и смотрю на Бабу-ягу. Наверное, слишком резко посмотрел, потому что она сразу реагирует:

– Как тебе?

– Интересно, но вкус какой-то странный, – говорю. – Что за чай?

– Не бойся, козленочком не станешь, – улыбается она. – Это иван-чай, наш национальный напиток, между прочим! Да ты пей, не бойся.

Я задумчиво прихлебываю чай, на автомате протягивая руку за плюшкой. Хорошо.

– О чем думаешь? – спрашивает Татьяна.

– Да приехал с одним, а сейчас про другое думается.

– Поделишься?

– Как-то неловко, что я вашего охранника по имени не знаю, будто он не человек, а часть шлагбаума. Про себя я его Лешим зову, но это как-то неправильно. А еще меня люстра ваша зацепила, самовар и чашки.

«Что-то я разболтался», – мелькнула тревожная мысль.

– Ура, празднуем! – вдруг говорит Баба-яга. Нет, никогда мне ее реакции не понять.

– Что праздновать-то?!

– А то, что ты, Костя, постепенно становишься живым, стал видеть детали, чувствовать эмоции. Это и есть жизнь. Лешего зовут Виталий, если с ним поговорить, он тебе много интересного расскажет. Он увлеченный историк: неподалеку есть холм, так он там с ребятами исследование проводил, оказалось, это бруствер 1812 года. Они оттуда в местный школьный музей разных штук натаскали.

Да, сегодня день откровений про людей. Удивительное рядом. Кто бы мог подумать.

– Ну да ладно, оставим Лешего в покое, вернемся к нашей теме. Рассказывай, добрый молодец, с чем сегодня пожаловал?

Я рассмеялся, чуть не расплескав чашку с чаем на белоснежный крахмал скатерти.

– Даже не знаю, с чего начать.

– Знаешь, – уверенно говорит коуч. – Чем гордишься за прошлую неделю?

– Апельсин зашел на ура, – начал я перечислять. – В целом мне стало спокойнее, и совещание прошло легче, чем обычно. Сегодня впервые почувствовал себя полноценным участником совещания, потому что не только слушал, но и говорил. – Я задумался. – Можно даже сказать, много говорил. Мне наконец-то было там интересно, я ощущал себя увереннее. С Маратом подружился, он теперь мой бадди, который с другими познакомил, я стал чувствовать себя своим. А сегодня меня Антонина Петровна удивила глубиной натуры и знанием зайцев. Не ожидал.

– Да, зайцы это не только ценный мех, а еще прекрасная тема, чтобы узнать людей. А что смутило?

– Показалось, народ мне завидовать стал. А еще… – Медлю, потому что не уверен, что стоит делиться с ней теми бреднями, что лезут с жужжанием в голову, но все же решаюсь: – На совещании помимо того, что сам планировал, еще дел накидали. Запутываться стал. Смотрю на одно, на другое, а вдруг начну не с того? Вдруг выстрел в молоко?

– Про выстрел откуда метафора? – оживляется Баба-яга.

– Ну я подумал, мои задачи – как патроны в револьвере. Если жать на спусковой крючок, после каждого выстрела барабан повернется, подставляя под ударный механизм следующий патрон. Следующий, и еще, и еще, и тогда ты поражаешь цель. Мощно, подряд. Револьвер – защита.

– Так, – улыбается Татьяна и заинтересованно подпирает подбородок кулаком, прихлебнув чай.

– Это если, так сказать, использовать револьвер в штатном режиме, – продолжаю я смелее.

– А если не в штатном?

– Это русская рулетка: проворачиваешь барабан от руки и не знаешь, какой патрон окажется в стволе следующим. И тогда все непредсказуемо и смертельно опасно.

– Хорошо, – улыбается она, – интересная аналогия. И как бы ты хотел организовать стрельбу?

– Я набрал порядка двадцати задач, и вроде бы они все важные и интересные, и все они мне под силу, но ведь двадцать одновременно – это слишком много. Я – один. Боюсь, просто увязну в них, как в болоте, и в итоге ничего не смогу. Будет очень обидно, учитывая, что по отдельности-то я могу все.

Пока я собираюсь с мыслями, Татьяна молчит, внимательно на меня смотрит. Так смотрит, что я чувствую поддержку, понимание и еще что-то, от чего становится легче.

– Да, только я с этим настроем сегодня полдня просидел, мотивированный и заряженный на успех, – продолжаю, – и ничего и не сделал, потому что не знал, с чего начать.

– Совсем-совсем ничего не сделал? – лукаво глядит она.

– Незначительное. Парочку решил выкинуть, еще парочку отдал другим. Креативную задачу в порыве эмоций про зайцев скинул на Антонину Петровну, сказал, что после зайцев я доверяю ей в этом, как себе, и чтобы все ее слушались по этой задаче. Остальное – разработки, кое-какие новые исследования, ну и чисто по административной части кое-что. В общем, это все точно надо делать.

– Если я правильно услышала, ты часть задач делегировал, а к другой применил эссенциальный подход?

– Что? – С одной стороны, я был горд, что сделал крутую штуку, а с другой – растерян, потому что не понял, какую и как это вышло.

– Костя, поделюсь с тобой одним наблюдением. Я часто вижу, как люди делают эффективные вещи, но совсем не ценят то, что они делают. Взять, например, передачу дел от руководителя к подчиненному. Можно их просто свалить человеку на голову, как самосвал песка, а можно сотрудника вдохновить и поделиться полномочиями – вот тогда это делегирование. От обычного распределения задач оно отличается тем, что руководитель передает часть своих обязанностей вместе с полномочиями, чтобы сфокусироваться на чем-то более сложном и важном.

– И что?

– И вот если бы ты просто сказал: «Антонина Петровна, бери и делай», было бы распределение. А если добавил: «Доверяю, как себе», то есть показал вдохновение и доверие, и «Слушайтесь ее, как меня, в рамках этой задачи», то передал полномочия, а значит, делегировал. Чувствуешь разницу?

– Ну разница примерно как если просто послать в магазин за хлебом или послать в магазин за хлебом, дав денег и обратившись к человеку: «Кормилец ты наш».

– Вот-вот – верно заметил, – поддакивает Татьяна. – Это же классный управленческий метод. Отмечай себе, что уже так делаешь.

– А там еще слово модное было…

– Эссенциализм? – переспрашивает Татьяна.

– Он самый.

Эссенциализм (от лат. essentia, сущность) – постоянный поиск меньшего, но лучшего.

«Давайте еще на латыни поговорим», – думаю.

– Что, латынь пугает? – спрашивает Баба-яга.

«Нет, она точно мысли читает».

– Если по-простому, эссенциализм – это способность не делать ненужное и выкидывать его из жизни. Но поскольку по-простому у нас не любят, то умными терминами заходит. Суть эссенциализма – в умении достигать важных целей, отказываясь от мешающих этому второстепенных процессов. То есть вместо того, чтобы делать как можно больше, – уделять внимание лишь тому, что действительно необходимо[3].

– Да, но после того как я делегировал, как раз два десятка задач и осталось! – напоминаю.

– В каком порядке ты хочешь их выполнять?

– В том и вопрос! Я не знаю, но хочу разобраться.

– Ты хочешь принять решение, в каком порядке их делать? – уточняет она; я киваю, и начинается новый сказ.

– Смотри, тут какая штука, – начинает она, – Когда мы принимаем решение и расставляем приоритеты, сначала нужно определить критерий выбора. Как только ты выберешь критерий, все сразу станет легко и просто.

– Можете объяснить на примере?

– Пф, легко! Помнишь анекдот про мартышку, которая не могла определиться, ей к умным или к красивым?

– Конечно!

– Так вот, запутанность выбора в том, что ты не можешь сравнить красоту и ум, как синее со сладким. У них нет общего критерия. Однако, если ты сможешь подвести свои задачи к единомузнаменателю, расположить в одной системе координат, все встанет на свои места. Система координат меняет все. Например, мартышка хочет замуж.

Я неприлично ржу.

– Хочет, хочет, – без сомнения говорит Татьяна. – И тогда выбор, красивая или умная, не имеет особого значения. Можно быть и такой, и такой, и все вместе – нет выбора или противоречия. Вот скажи мне: что является для тебя самым важным в твоей работе?

– Я думаю, это моя карьера. Сколько мне заплатят, как оценят труд, похвалят ли.

– Отлично, – говорит Татьяна, – прекрасный критерий. Давай возьмем твои двадцать задач и каждой выдадим один балл по шкале от нуля до десяти, где ноль – это «Я не понимаю, как это вообще влияет на мою карьеру», а десять – «Это для моей карьеры самое важное».

Достаю телефон, открываю заметки со списком задач, который составил на совещании. Удивительно, но половина задач вообще никак не влияет на мою карьеру, а из оставшихся особенно влияют те, которые связаны непосредственно с развитием нашего продукта и меня любимого. Решение таких задач – своего рода портфолио, которое всегда можно показать и руководству, и заказчикам, и набить себе дополнительных очков. Несколько задач вовсе набрали по семь баллов. Я прописал баллы и показал результат Татьяне.

– А почему вот эта задача семь, а не пять или не восемь? – спрашивает она меня.

– Это важно для продукта, но сказать, что если я это сделаю, то карьера сразу в гору пойдет, не могу. Так, наверное.

– А чем семь отличается от пяти? – не унимается она.

– Пять – это «может быть», «я так думаю». А семь – «я уверен, что повлияет».

– И теперь все цифры соответствуют твоим определениям?

Еще раз смотрю на список:

– Да, теперь точно все правильно.

– С какой целью ты брал задачи, которые вообще никак не влияют на твою карьеру, раз она тебе так важна?

– Не знаю, – теряюсь я.

– Давай проясним. Когда тебе их предлагали, ты соглашался и брал. Это же было важно, а почему?

– Чтобы они сказали, что я молодец и командный игрок и поддерживаю других.

– Обрати внимание, эти задачи – про другие карьеры, не про твою. Да, они часто и порой весьма искусно маскируются под твою, но такими по факту не являются. Здесь важно уловить тонкую грань: никто не говорит, что эти задачи плохие или не важные, но в чем их ценность лично для тебя?

– Ну как же, – удивляюсь, – коллеги будут считать меня надежным партнером, который всегда протянет руку помощи, на которого можно положиться.

– Ты хотел бы такие связи? – не унимается Баба-яга.

– Конечно, я ведь себе еще на первом занятии про «Колесо компетенций» вписал скилл про связи! – возмущаюсь. – Я правда хочу, как Марат, быстро налаживать со всеми хорошие отношения, располагать к себе, уметь что-то попросить, поддержать, вообще создать положительный имидж, что я часть команды, лидер.

– Так, где там любимые компьютерные игры? – резюмирует Татьяна. – Представь, что герой вступает в бой не один, а с командой. Ты ведь прокачиваешь не только свои скиллы, но и других членов команды?

– Конечно, одному можно не вытянуть, но при чем здесь это?

– Это развивает не тебя, а твою команду, – говорит Татьяна. – Для тебя это важно или нет? – Вот дотошная – важно, я же уже сказал. Киваю. – Значит, у тебя на самом деле два критерия: не только карьера, но и поддержка коллег и команды.

– Только вы сказали, что критерий должен быть один, а у меня их два, – задумываюсь. – Это не слишком?

– Нет, ты же меришь пространство всегда в двух осях. Верх-низ, право-лево. Это естественно, – улыбнулась она, – наша природная система координат всегда на двух осях.

Слова Татьяны приободряют. Я открыл список и записал второй критерий – отношения с коллегами. Со второй шкалой проще, легко сразу присваивать баллы от нуля до 10, где ноль – это «Вообще никак не влияет на наши отношения», а 10 – это «Мы становимся закадычными друзьями». Расставил баллы и показал Татьяне, добавив, что вопросы про семь, пять и восемь я себе уже задал и все откалибровал.

– Видишь, как все просто, – рассуждает Татьяна, – обычно для быстрой приоритизации нужно именно два-три критерия, поскольку с одним получается слишком неустойчивая конструкция, а если критериев больше трех, все размывается. Обычно это значит, что ты один и тот же критерий несколько раз описал разными словами. Как бы размножил его, – поясняет она. – В этом случае надо сесть и подумать, что же для тебя все-таки самое важное. Посмотри на то, что получилось. Что видишь?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Точнее узнать свой тип по DISC можете с помощью теста

Вернуться

2

Подробнее об этом в книге Грега МакКеона «Эссенциализм. Путь к простоте».

Вернуться

3

Подробнее об этом в книге Грега МакКеона «Эссенциализм. Путь к простоте».

Вернуться