Елена Канавина
Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты

© Канавина Е., текст, 2024.

© ООО «Издательство АСТ», 2024.

* * *

Предисловие к книге
Почему важно заниматься командами?

Субъектом не рождаются, им становятся через социальные отношения.

В.А. Мазин, советский и российский философ и психоаналитик

Создание книги для руководителя – ответственное дело. Любому лидеру приходится постоянно впитывать все больший и больший объем информации, осваивать новые области знаний и навыки, и этот факт задает определенный высокий стандарт: во-первых, информация должна быть максимально полезной, то есть должна решать системно большое количество задач, во-вторых, она должна быть «на острие» современных исследований и ежедневной практики, а в-третьих, она должна быть легко применима – давать не только концепции и идеи, но и конкретные инструменты внедрения. «Надо же еще уметь складно писать!» – подумала я и чуть не бросила эту затею. Но!

Вот уже более 18-ти лет я занимаюсь отношениями людей в той или иной форме деятельности. Мое юридическое образование в НИУ ВШЭ и University College London, а также успешная карьера финансового юриста долго учила меня создавать договоренности, формулировать их и реализовывать. Обучение у лучших мастеров коучинга (Тимоти Голви, Дэвид Клаттербак, Майлз Дауни, Международный Эриксоновский Университет Коучинга и многие другие школы) продвинуло этот навык в глубину: я стала заниматься отношениями человека с собой и с миром. А последние четыре года практики работы с большим спектром команд – от стартапов до команд крупных производственных и ритейл-компаний, и даже команд государственного сектора – я посвятила отношениям людей в коллективе в процессе создания ценности. Оглядываясь сейчас на этот опыт, я вижу, что как бы мы ни хотели иначе, но вообще все самое интересное в жизни всегда происходит в результате возникновения у человека классных отношений: с собой, с другими людьми, вообще с миром.

Современный человек так ищет личного успеха и счастья, что забывает искать качественного контакта, а без него невозможно стать ни успешным, ни счастливым.

Наверное, суть моей работы и есть в том, чтобы помогать людям увеличивать количество качественных отношений. И именно этот навык мне видится важным передать абсолютно каждому лидеру.

На протяжении моего профессионального пути мне встречались совершенно разные компании и разные коллективы. Я работала в российском консалтинге, а затем в международном, в государственном органе и в стартапе, сделала карьеру в крупном инвестиционном банке и создала бренд детской одежды. В моем опыте есть работа внутри отдела специалистов одного профиля, работа в кросс-функциональных группах и, конечно, индивидуальная работа предпринимателя-коуча. Некоторые коллективы я вспоминаю с теплотой, какие-то – с сожалением. Все мои приключения объединяются одним очень важным (и печальным) фактом: умение управления командами было и остается «призрачной» компетенцией, которой нигде толком не учат и которой, к сожалению, сами лидеры тоже не особо стремятся учиться.

Многие руководители управляют своими людьми неосознанно, опираясь на свои фантазии о том, каким должен быть правильный начальник, но не о том, что такое классная команда. Я видела руководителей, которые считали себя эффективными и при этом публично оскорбляли сотрудников за их ошибки, отдавали должности любимчикам, собирали в свою жилетку жалобы, предъявляли туманные требования к качеству работы, поддавались своим эмоциям и сиюминутным порывам, прятали свою некомпетентность и нежелание развиваться в кабинетах с секретарями-церберами на входе. А еще я слышала идею о том, что классным руководителем нельзя стать – им надо родиться.

Популярные корпоративные привычки только укрепляют эти странные представления об управлении сотрудниками. Постоянная оценка не только профессионализма, но и личности каждого сотрудника, сравнение «кто больше молодец», индивидуальные KPI, разговоры лидера с сотрудниками один-на-один, культура «любимчиков» и кумовство, скучные совещания, на которых вместо командных обсуждений заслушиваются успехи отдельных подразделений, «ручное управление» каждой шестеренки рабочего процесса, недоверие к людям и высокая критичность восприятия глубоко сидят в культуре корпоративного мира и мешают объединению.

Еще печальнее факт о том, что, согласно статистике Kelly Services[1], многих сотрудников это устраивает – они свыклись с индивидуальной работой и предпочитают, чтобы их меньше трогали коллеги. Причина этих цифр проста: плохой менеджмент не способен создать отношения, в которых люди будут раскрывать свой потенциал на максимум, он может только ежедневно увеличивать количество тревоги. От этой тревоги люди закрываются черными окошками на видеосовещаниях, бегут в закрытые кабинеты и на удаленку, ненадолго приходят в себя в баре в пятницу, болеют чаще обычного и мечтают, наконец, прийти в себя в отпуске.

Поиск универсальной таблетки для решения этих проблем был бы слишком идеалистическим порывом. Все, что я реально могу сделать, это поделиться своими профессиональными знаниями о том, как сделать отношения людей на работе лучше.

На протяжении многих лет я вижу, как могли бы пригодиться мои знания лидерам в повседневной работе.

Я постоянно провожу тренинги по обучению лидеров работе с командами и понимаю, что эта компетенция максимально актуальна для всех руководителей.

Во-первых, современный мир как никогда требователен к результативности. Чем больше скорость нашей жизни, тем сложнее взять время, остановиться, подумать, разобраться и… пару-тройку раз ошибиться. Команды должны формироваться быстрее, они должны быть компетентны, разнообразны и мотивированы. Высокий уровень профессионализма лидера в управлении людьми и их отношениями влияет на достижение поставленных целей самым принципиальным образом.

Во-вторых, команды были и остаются жизненной силой любой организации. Они возникают естественным образом и создают систему любой компании. Общие результаты не могут быть достигнуты точечными усилиями нескольких индивидов. Люди создают что-то по-настоящему стоящее вместе, в тесном взаимодействии, в хорошем контакте. У лидеров просто нет выхода: надо учиться управлять этими совместными процессами, не пускать их на дисфункциональный самотек.

В-третьих, тревогу от проблем в отношениях с другими людьми ощущают не только сотрудники, но и сами лидеры. Именно они часто являются центром всех коммуникаций: им приходится разрешать конфликты, устранять пробелы в информационных потоках, выстраивать единую картину мира организации, а еще вести общение с внешним миром. На мой взгляд, с таким уровнем стресса легче справляться, если знаешь, как сделать «точно и один раз», а это умение кроется в навыке выстраивания отношений между людьми.

Все эти навыки я планирую раскрыть в своей книге следующим образом.

Первая часть книги посвящена дизайну команды. Мы поговорим о размерах и границах команды, о том, как строить доверие и какие компетенции стоит искать в участниках ваших команд, какие роли важны, а какие – лучше оставить за бортом, как обучать команду и когда предпочесть индивидуальную работу коллективным усилиям.

Во второй части посмотрим на лидера как на центр изменений в организации. На моей памяти ни один проект трансформации не мог реализоваться без непосредственного участия лидера. «Забил начальник – забил и я» – знаменитый мем как нельзя лучше описывает эту ситуацию. Управлять командой – это задачка со звездочкой, с одной стороны, сложная и непонятная, с другой стороны, сулит много удовольствия в процессе. Во второй части я постаралась рассказать, что команда может рассказать лидеру о нем самом и как ему следует с ней взаимодействовать, чтобы получить желаемый результат легче и быстрее.

Третья часть посвящена развитию команды. Жизнь не заканчивается в момент, когда люди собираются вместе для решения общей задачи – она только начинается.

Групповые процессы, привычки и паттерны, важные практики, разрешение конфликтов и управление трудным поведением – с этими явлениями придется столкнуться каждой команде и важно понимать, как каждое из них может стать стимулом к развитию.

Финальная, четвертая часть книги, посвящена историям конкретных видов команд. Каждый пример – это собирательный образ нескольких похожих по типу команд, с которыми мне повезло работать. Это нестандартная классификация, но она довольно неплохо репрезентует разные кейсы в формате математической задачи: что дано, что требуется вычислить, каково было решение, какой достигнут результат.

Практические истории дадут представление о том, как выглядит работа с командой глазами коуча.

Конечно, это далеко не все, что может вам предложить современный мир исследований в области управления командами.

Социология, философия, психология, антропология, культурология и даже физика – это не полный список дисциплин, которые могут дать интересные мысли о взаимодействии людей.

Но я искренне надеюсь, что мой труд поможет вызвать в вас желание прямо сейчас заняться своими командами, объединить людей и создавать отношения, в которых есть больше процветания, больше доверия, больше удовольствия, больше пользы, больше счастья, и, в конечном итоге, больше любви для этого мира. Мне кажется, он в этом нуждается.

Часть 1
Дизайн команды

Введение
Не все группы – команды

Группа – это толпа народа в лифте. Команда – это сборище людей в лифте, который сломался.

Наверное, у каждого из нас найдется вдохновляющая командная история, и в начале части про дизайн команды мне хочется поделиться своей.

Как-то раз я сидела на вечеринке у друзей в гостях и, видимо, ввиду профессиональной деформации, решила понаблюдать за нашей группой со стороны. Собрались мы просто так, пообщаться, как это делают любые другие компании друзей, но, конечно, у каждого из нас, осознанно или нет, были и свои цели. Кто-то пришел рассказать о своих проблемах, кто-то хотел познакомиться с нужным человеком, кто-то хотел повеселиться, а кто-то просто решил вести себя максимально ровно, чтобы всем понравиться. Такие разнонаправленные желания привели, конечно, к очень сложной динамике: группа то объединялась, то распадалась, люди влюблялись и ссорились, завидовали и хвастались, пытались доминировать и были подавлены. Мне было очень сложно влиться, а после я долго не могла понять, почему не случилось веселья и удовольствия? Поели, да и разошлись.

Буквально через неделю у меня случился прямо противоположный опыт общения. Мы с мужем поехали с почти незнакомыми людьми в Териберку смотреть северное сияние. Приключения начались сразу: дорогу из Мурманска в Териберку вечером замело снежной бурей, а в машинах начал заканчиваться бензин от того, что мы долго искали, где осесть. Когда мы все-таки добрались до кафе, мы сели думать, что делать – возвращаться и терять сутки в Мурманске, оставаться в отеле посреди дороги, за который не все могли заплатить, или попытаться вызвать грейдер, найти еще бензин и все же прорваться. Наверное, именно в этот вечер из нас как из группы людей сформировалась настоящая команда.

С нашей с мужем подачи, мы решили сначала познакомиться поближе и каждый рассказал о себе, атмосфера сразу потеплела, оказалось, что тяга к приключениям и путешествиям нас объединяет. Потом мы проанализировали ситуацию, поспорили и начали искать ресурсы, и в этом нам сильно помог наш лидер – гид: он учитывал интересы абсолютно всех, общался с дорожными службами, подбадривал и вселял веру в успех. В итоге мы приняли совместное решение – ехать в Териберку во что бы то ни стало.

Удивительно, но нам удалось реализовать самый сложный из вариантов: мы нашли грейдер, раздобыли бензин и доехали до пункта назначения. Это была наша маленькая победа, которая задала тон всему, что было дальше. Вся поездка прошла как нельзя лучше, мы много смеялись, всегда везде были вовремя, помогали друг другу с любыми вопросами, реализовали очень плотный график приключений. До сих пор вся компания вспоминает путешествие с большой теплотой.

В чем же дело, что было такого в этой поездке? Что сроднило нас с чужими людьми и дало незабываемые ощущения? Почему этих ощущений не было на той вечеринке «без повода»? Ответ для меня однозначен. В первой истории я взаимодействовала с группой людей, а вот во второй – с настоящей командой.

Разница между этими понятиями не очевидна: каждая команда – это группа, но не каждая группа – это команда. Перепутать очень легко, тем более что понятие «команда» так сильно вошло в обиход, что употребляется при любом удобном случае. Лидеры любят называть своих сотрудников командой, потому что это очень вдохновляющее слово: с «командой своих людей» ты точно будешь «лидером», а не каким-то там «начальником».

Но разница есть: команды объединяют людей, какими бы разными они ни были, они мобилизуют и дают энергию действовать, они достигают впечатляющих результатов и справляются с серьезными трудностями. В команде люди готовы отодвинуть свои личные интересы на второй план ради того, чтобы быть частью чего-то большего, чтобы быть в контакте с другими людьми и нести им пользу. Чего в команде нет по сравнению с группой? Ответ в одном слове: тревоги.

С точки зрения психологии, команда – это фантазия в умах ее членов, отдельная сущность со своим характером. Команды могут быть любящими, теплыми, а могут быть требовательными, строгими, но каждая запоминается нами очень ярко. Если вы хоть раз были частью настоящей команды, то уже ни с чем не спутаете этот опыт. Это как первый успех в бизнесе, как свидание с любимым человеком, как овации после публичного выступления – хочется еще и еще.

Команды рождаются в специальных условиях, и на моем примере это особенно видно. В поездку была заложена общая цель с вызовом: всем хотелось увидеть северное сияние, поймать его и запечатлеть на фото, преодолев экстремальные погодные условия. Люди в поездку подбирались нашим гидом: небольшое количество человек, с каждым из которых он был неплохо знаком. Мы также были объединены принципами взаимной зависимости и взаимной ответственности: у каждого из нас были роли (будь то на кухне или за рулем), от каждого из нас что-то зависело, и лидер поддерживал связи внутри команды, не разрешал оставлять кого-то позади. Именно эти три элемента являются базой для формирования команды, и это подтверждают многие теории командных отношений.

Приведу вам самое цитируемое определение, и вы сами все поймете: «Команда – это небольшое количество людей с комплементарными навыками, приверженные общей цели, конкретизированной с помощью набора показателей эффективности и методологии, за достижение которой они считают себя взаимно ответственными»[2].

Цель, люди, взаимная ответственность – три постулата.

Но простота базы из всего трех шагов таит в себе множество деталей. Именно в том, как поставлена цель, как подобраны люди, как создана взаимная зависимость, и заключается искусство дизайна команды. В первой части этой книги я решила подробно описать все сложности и нюансы процесса формирования команды, поскольку последующая эффективность работы ваших людей на 60 % зависит именно от этого этапа. Я дам практические советы, упражнения и рекомендации, чтобы вы смогли назначить встречу своей команде и сделать шаг к новому уровню эффективности.

А прямо сейчас я предлагаю вам пройти небольшой опрос и понять, есть ли у вас сейчас команда, или вы имеете дело пока только с группой людей:

1. Каждый из вашей команды может назвать одну и ту же формулировку вашей общей цели наизусть.

2. Вы ставите цели вместе с командой (в том числе целей организации в целом).

3. Численность вашей команды до 10 человек.

4. Все участники команды знают состав команды (кто входит, кто не входит).

5. Состав команды не меняется до достижения цели.

6. Внутри вашей команды есть абсолютно все компетенции для достижения общей цели, и вам не нужна помощь других отделов.

7. Вашу цель не может выполнить часть команды – только абсолютно весь состав.

8. Людям в команде для выполнения необходимо постоянно обращаться к коллегам: запрашивать информацию, материалы, ждать выполнения работ и т. п.

9. Каждый в команде знает четко круг вопросов, по которым решения могут быть приняты только всей командой.

10. Вы еженедельно встречаетесь всей командой и на каждой встрече принимаете какие-то коллективные решения.

Если вы кивнули десять раз – поздравляю, тогда эта книга может быть лишь повторением пройденного материала. Если же закрались отрицательные ответы, то есть повод предпринять какие-то действия. Надеюсь, что я помогу сделать это легко и весело, передав вам всю свою любовь к командам, к людям и к счастью в совместном труде.

Глава 1
Структура команды

«Семь раз отмерь, один отрежь»

Дизайн команды начинается с очень простых, местами занудных формальностей, но об их пользе можно было бы написать отдельную книгу. Каждый хороший рецепт начинается со списка ингредиентов и их объемов, так и с командой. Сколько человек должно быть в команде, чтобы запустились все необходимые групповые эффекты? Какой должна быть иерархия должностей в команде, чтобы сложились доверительные, но рабочие коммуникации? Можно ли менять «ингредиенты» и как часто это делать?

В этой главе речь пойдет о важных структурных элементах команды: о ее размере, об иерархии внутри нее и о ее границах.

Размер команды

«Вы понимаете, у нас есть два подразделения, всего нас тридцать человек, у нас много конфликтов, можно ли нас всех собрать на какой-нибудь стратсессии, зафиксировать все проблемы и, наконец, найти решения? Чтобы мы все вместе пообщались, каждый выскажется, каждого услышат. Давайте онлайн».

Наверное, именно так звучит самый невыполнимый запрос моего клиента: тридцать человек разной степени знакомства друг с другом в одном зале онлайн-конференции должны услышать друг друга и принять коллективные решения. Клиент искренне не понимает мои округлившиеся глаза, а округляются они у меня вот почему.

Во-первых, для открытого диалога в команде принципиально важна доверительная обстановка. Совершенно очевидный факт, что доверие каждый человек формирует по-своему. Кто-то может спокойно выйти в незнакомую обстановку и зажечь зал из тысячи человек, но все же большинству людей нужно чуть больше информации о тех, кто будет его слушать.

Для того, чтобы чувствовать себя в безопасности, людям важно знать, что их слова будут восприняты с уважением, что никто не будет их обесценивать, что они получат нужное количество понимания и сопереживания от аудитории.

Коллектив из тридцати человек не может реализовать такое правило на 100 %. Вы легко можете заметить, что в таких группах люди стремятся найти себе какую-нибудь Тамару, чтобы образовать с ней пару, кто-то будет молчать всю встречу и выключит камеру, кто-то выскажет социально ожидаемую точку зрения, кто-то примкнет к лидеру, кто-то противопоставит себя «козлу отпущения». При численности выше пятнадцати человек непосредственный эмоциональный контакт становится невозможен, и группа разбивается на подгруппы. Будет ли валидным результат такого обсуждения? Вряд ли.

Во-вторых, для меня как для коуча, слова «тридцать человек» означают «сто семь линий коммуникаций», то есть сто семь диалогов – озвученных или неозвученных – между участниками. На рисунке 1 наглядно видно, как в прогрессии увеличивается число контактов между людьми с приходом каждого нового человека в команду.

Стоит помнить, что каждая коммуникация содержит потенциальный конфликт. Хорошо, если конфликты случаются незначительные, или быстро разрешаются. Но если это не так, то приходится заниматься налаживанием каждой линии.

Обратим дальше внимание в целом на объем информации, который присутствует на встрече тридцати человек. Каждый из них – это новая картина мира, каждая из 107 коммуникаций порождает новую информацию. Люди на таких собраниях просто не успевают усвоить столько данных по причине того, что у нас ограничены ресурсы. Согласно разным исследованиям, мы можем в своей кратковременной памяти одновременно удерживать от 4-х до 7-ми объектов. То есть сидя в общем зале на онлайн совещании мы забываем, кто и что говорил, уже между четвертым и седьмым выступающим. Бороться с этим мы можем, только записывая всю информацию на листочке. Вы, конечно же, всегда все записываете? Вот-вот.

Наконец, давайте просто посмотрим на лучшие практики, ведь вопрос оптимального размера команды уже давно исследован. Например, Джефф Безос считает оптимальным размер команды, если для нее надо заказывать не более двух пицц на обед. Если учесть, что пиццу режут обычно на 4 части, то это 8 человек. Обоснование этого принципа такое:

– маленькие команды не требуют сложной бюрократии для создания взаимоотношений, и максимальное время уделяют нововведениям для удовлетворения клиентов, а это, в свою очередь, растит и удовлетворенность всех сотрудников организации;

– маленькие команды снижают тенденцию индивидуального сотрудника работать меньше в большом коллективе (эффект Рингельмана);

– небольшой размер позволяет быстрее создавать эксперименты и ошибаться с меньшими затратами, а еще легче внедрять изменения[3].

Джефф Сазерленд, создатель методологии SCRUM, вот что пишет о размере команды: «Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняет меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы»[4]. Этим словам есть масса доказательств, в частности, мы коснемся их, когда я расскажу вам о групповых эффектах в части 3 главе 8 книги.

Несколько слов хочется сказать и о минимальном количестве людей в команде. Бывает так, что генеральный руководитель, например, берет к себе в команду только своих заместителей и работает группой в три человека. Да, работать с таким составом комфортно: доверие складывается быстро, решения принимаются легко, синхронизировать информацию из трех источников не представляет труда. Тем не менее, многие исследования показывают, что такие маленькие команды обладают слишком ограниченными ресурсами и сильно теряют в разнообразии точек зрения и мнений. От себя добавлю, что в таких троицах взаимодействие часто превращается в конкурс заместителей «на звание любимой жены». Когда времена в компании трудные, когда необходимо преодолеть кризис, когда требуются инновации и революции, старайтесь разумно расширять состав команды топ-менеджеров, чтобы увеличить количество потоков информации о том, что происходит, чтобы создать больше идей, и принять наиболее выгодное решение.

Итого получаем: слишком много – плохо и слишком мало – плохо, а вот 5–8 человек будет в самый раз.

Иерархия в команде

С размером определились, теперь поговорим о системе подчинения в команде. Довольно часто я имею дело с желанием руководителей включить в состав постоянно действующей команды людей совершенно разного уровня иерархии с точки зрения их должности – начальники подразделений, их заместители, руководители групп, сотрудники старшие и младшие, лидеры мнений и так далее. С разношерстным составом очень сложно сформировать доверительные отношения в группе. Как будут спорить самые младшие сотрудники с теми, кто старше на три уровня? Почему вчерашние студенты должны принимать решения, которые было бы более правильно отнести к компетенциям руководителей? Что делать, если малочисленная группа начальников решит одно, а более многочисленная группа сотрудников будет перевешивать в какое-то другое решение, возможно, менее компетентное? И как быть со скрытой борьбой за власть у формальных и неформальных лидеров?

Всех этих вопросов не возникнет, если придерживаться правила «одной ступени иерархии» для команд, которые собираются из большого числа людей. В команде топов за счет соблюдения этого правила вы получите тех людей, которые умеют и должны мыслить системно (ну или увидите тех, кто застрял на уровне исполнителя), и дадите импульс своей организации через самый быстрый и точный канал.

Вам не нужно мнение абсолютно всех людей в организации. Вам нужно мнение тех, кто может внести наибольший вклад и распространить его через свое влияние.

Именно эти люди обладают необходимым опытом, знаниями и полномочиями внедрять изменения.

И именно в их руках должна быть инициатива налаживания отношений между подразделениями. Если сделать по-настоящему сильной команду топов, то весь остальной коллектив сработает зеркалом при минимальных усилиях.

Стабильность границ команды

Постоянные кадровые смены и присутствие странных людей на встречах команды – это препятствие для эффективности. Не могу забыть ощущения, когда на сессию к моей команде где-то на третьем часу обсуждений случайно зашла девушка, и лидер посадила ее рядом с собой со словами: «Это Катя, вы же знаете Катю? Катя, а ты что думаешь про…?» Если что, я Катю не знала и не понимала, почему мы должны ее слушать так же, как и остальных участников, все-таки ребята потели уже пару часов над проблемой.

В таком же формате на сессии часто просятся HR-специалисты «просто послушать и поучиться», администраторы «просто позаписывать», ну и просто хорошие люди, вдруг у них какая полезная мысль будет.

Разрыв доверительных отношений и обесценивание встречи гарантировано, потому что любой новый человек в команде – это новая команда.

Границы команды – это безопасный мир для участников. Не спешите его шатать, а лучше дайте ему стабильность.

У команды так же выбивает почву из-под ног отсутствие каких-то постоянных участников. Кого-то уволили? Лидер не сказал? А почему уволили? Случайно не из-за того, что мы тут обсуждаем? Щелк – и нет доверия и открытого диалога. Простой разговор о том, почему кто-то отсутствует, необходим, потому что команде важна стабильность ее состава. По этой же причине уделите время и введению новых участников в команду со знакомством, обменом информацией и прочими атрибутами онбординга, то есть адаптацию сотрудника на новом рабочем месте.

Глава 2
Общая цель команды

Настоящая цель – это не то, что не дает уснуть ночью, а то, что заставляет встать рано утром с постели.

«У нас есть цели», – слышу я на 99 % встреч с лидерами команд. Это такое магическое проклятье, которое я обычно снимаю обычным вопросом: «Можете мне озвучить их, пожалуйста?». Сразу начинается бормотание: «И так понятно же – выполнить проект, достичь финансовых показателей компании…» Кондовые фразы, которые в каждой компании пишутся консультантами в специальный бумажный кирпич под названием стратегия, благополучно пылящийся как минимум год – до написания нового кирпича. Но что на самом деле значат эти слова? Что реально будут делать люди? Чем они будут вдохновляться? Видимо, планом подразделения. Звучит очень увлекательно, спасибо.

Редчайший случай, когда стратегию пишет команда топ-менеджеров своими же руками на совместной сессии, а потом идет каскадировать дальше на более конкретные задачи в командах в подчинении тоже коллективным усилием. А между тем, цель – это «позвоночник» команды, который держит всю систему взаимодействия людей, и нет никакой возможности миновать создание общей цели и при этом получить классную команду.

Ясная, четкая, понятная всем цель устраняет конфликты и двусмысленность и создает общую ментальную модель поведения – систему взглядов и убеждений, с помощью которых функционирует команда.

Чтобы цель не легла пылиться в дальний угол стола, нужно приложить усилия к ее дизайну и к процессу ее создания. Цель должна соответствовать целому ряду критериев, чтобы запустить команду. Вот, пожалуй, самые важные из них.

 Цель должна быть ясной и однозначной. Команда должна четко понимать, куда надо прийти, и лучший способ создать это понимание – это обсудить командой все аспекты формулировки цели. С одной стороны, такой формализм может показаться скучным и бюрократичным, с другой стороны, это самый простой способ действительно синхронизировать совершенно разные умы в команде. Возможно, я так люблю фиксировать формулировки и договоренности, поскольку у меня за плечами есть 10-летняя карьера юриста банковской сферы, а суть работы юриста как раз уточнять и закреплять схему сотрудничества в документе, который потом можно предъявить суду. Так вот, формулировка – это не просто записка на бумажке. Картины мира разных людей отличаются колоссально, и формулируются они словами из языка, на котором мы говорим большинство времени. У одного и того же человека слово «доделать» имеет совершенно разное значение и попытки сформулировать цель в стиле «доделайте так, чтобы было доделано» нередко заканчиваются конфликтом. Все слова нуждаются в проговаривании, все термины нуждаются в единой трактовке и одинаковом употреблении.

 Цель должна содержать вызов, но при этом быть достижима. Напомню, что команда способна производить нечто большее, чем просто совокупность результатов каждого индивида, и это должно находить отражение в поставленной цели. Нет смысла стремиться к результату, который и так случится (рано или поздно) или не случится вообще никогда. Есть смысл стремиться к чему-то, что возможно, но только при совместном усилии. Ничто так не объединяет, как преодоление трудностей рука об руку, плечом к плечу. Пробовали покорять горы в компании единомышленников? Тогда вы точно знаете, как это должно быть.

 Цель должна соответствовать контексту. Домашнюю работу никто не отменял: глобальные и локальные тренды, новости конкурентов, изменения в отрасли, в других смежных отраслях, контекст деятельности других подразделений и всей организации – это и многое другое важно учитывать при формировании цели. Как говорится, «это база!» Обычно держателями всей полноты информации о контексте организации является команда топ-менеджмента. Чем больше организация, тем меньше хватает сил у CEO на команду топов, и она распадается на маленькие королевства, отчаянно конкурирующие друг с другом. А ведь именно в ее ведении находится вот эта объединяющая функция: создание стратегии, каскадирование и разъяснение видения руководства, передача инсайтов рынка, изучение трендов и формирование направлений деятельности, передача импульса всем остальным командам для последующего формирования ими своих целей.

 Цель должна быть измерима в конкретном отрезке времени. По моему опыту, у каждой команды есть свой предельный срок планирования. Конечно, я пишу книгу в сложных реалиях: события в мире сократили горизонт планирования организаций примерно до квартала. Раньше мне казалось, что срок в пять лет – это серьезный вызов, сейчас же я робко предлагаю год в качестве долгосрочного забега. Тем не менее, любое целеполагание – это своего рода упражнение футуриста, поэтому очень важно ставить цели, исходя не из сегодняшнего дня, а из того, когда все уже должно свершиться.

Каким будет мир в момент, когда вы достигнете цели? И почему она тогда будет значима? Записываем правильные вопросы и обсуждаем с командой.

 Цель должна иметь глубокий смысл для команды. Речь идет о целом комплексе требований: понятность, логическое обоснование, этичность, соответствие ценностям и убеждениям команды. По-настоящему ценным для команды может стать создание пользы для других людей – внутри компании, в стране, в мире. Разработчики хотят, чтобы их продуктом пользовались, юристы хотят, чтобы интересы клиентов защищались наилучшим способом, продавцы хотят продавать нужный и классный продукт, который будут рекомендовать другим – так или иначе, наличие довольного бенефициара – это обязательное условие для того, чтобы цель стала вдохновлять.

Общая цель будет принята, усвоена и начнет жить в команде, если каждый из участников приложит усилия к ее формированию. Поэтому назначайте время встречи со своими людьми и обсуждайте до тех пор, пока не придете к общему ответу.

Да, кстати, если каждый в команде придет на встречу со своей формулировкой и обоснованием, дело пойдет быстрее и увереннее. А вот лидеру не обязательно сразу озвучивать свою позицию, дав команде возможность подумать самостоятельно.

Предложу алгоритм построения цели для команды в качестве самостоятельной практики.

Выбираете срок для постановки цели. Срок будет сильно влиять на измеримость цели и на ее революционность. Чем дольше срок, тем более абстрактно будет звучать цель, ее измеримость будет условная, и она будет нуждаться в дальнейшем каскадировании на более короткие периоды.

Выбрав срок, необходимо осознать контекст того будущего, для которого вы выбираете цель, другими словами, нужно создать образ будущего, в котором цель уже выполнена и приносит плоды. Если я ставлю цели на год, то всегда представляю себе, какой смысл будет для моей жизни иметь этот год, в каком месте, с каким настроем и с какими дальнейшими планами я хочу оказаться, прожив год наилучшим образом. Обсудите с командой тренды, пофантазируйте, углубляясь в самые нестандартные и противоречивые прогнозы. Нет плохой идеи по поводу сценария жизни в будущем, ведь там все может быть, а цель должна быть стабильна. Рисуйте, лепите, изображайте, выбирайте метафорические карты – любой метод подойдет.

Создав контекст будущего и проанализировав его, можно заняться темой пользы и смысла. Что будет иметь глубокий смысл в вашем будущем? Какая польза будет наиболее востребована? Какую пользу вы хотите создавать? А какую сможете создать с высокой долей вероятности? Ответив на эти вопросы, вы получаете идейное содержание для цели.

Следующим шагом подбираемся ближе к формулировке самой цели. Каким методом или путем вы будете создавать желаемую пользу? Через какой продукт? А каковы должны быть характеристики продукта для создания такой пользы? Получаем набросок формулировки цели (например, «мы хотим поддерживать ментальное здоровье людей в быстро меняющемся мире через тщательный отбор и удобную публикацию научных статей самых революционных ученых о прогрессивных способах борьбы с различными психическими расстройствами»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Компания по предоставлению решений в области аутсорсинга и управления персоналом. – Прим. авт.

Вернуться

2

Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith «The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization Hardcover», 2015. – Прим. авт.

Вернуться

3

 https://aws.amazon.com/ru/executive-insights/content/amazon- two-pizza-team/

Вернуться

4

«SCRUM. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд

Вернуться