Вячеслав Иванов
Десять уроков, для тех кто хочет стать руководителем, и тех кто им уже стал, но мечтает о большем

Введение

Любая учебная методика содержит в себе идею, которая является её стержневой составляющей. В этом курсе стержнем является личная эффективность руководителя и того коллектива, которым ему предстоит управлять. Поэтому всё обучение на курсе, подчинено одной задаче: научить будущего или действующего руководителя тому, как стать эффективным.

Сама по себе эффективность в организации достигается за счёт двух составляющих:

В первом случае необходимо овладеть внутренним зрением, того, что эта организация, из себя представляет в действительности. Если вы посмотрите на открытый коробок спичек, лежащий на вашей ладони, то вы увидите его целиком, со всем внутренним наполнением, и можете сделать объективные выводы о том, что он из себя представляет и как устроен. Но вот представьте, что подобное мнение необходимо сформулировать в отношении большого объекта. Давайте возьмём, например, музей ЭРМИТАЖ в Петербурге. Чтобы получить тот же эффект, как в случае с коробкой спичек, вам необходимо изучить каждый зал внутри здания и то, что оно из себя представляет снаружи. Но мало кто станет так исследовать сложный объект без крайней необходимости. Поэтому, обычно люди видят большие объекты фрагментарно. Те фрагменты, с которыми они постоянно сталкиваются, им хорошо знакомы, но общая картина объекта им недоступна. Поэтому все их суждения ограничены только собственным опытом, исходя из которого, они знают только некоторые части целого и не представляют, как это целое выглядит в действительности.

Точно так же обстоит дело, когда мы работаем в какой-либо организации. Мы хорошо знаем свой отдел и своих коллег, с которыми встречаемся каждый день, но слабо представляем, что происходит за стенами нашего кабинета.

Поэтому первая задача будущего или действующего эффективного руководителя научится видеть свою организацию целиком, как один объект, понимать, как она устроена и какие причинно-следственные связи внутри неё находятся.

Когда перед вами есть анатомический атлас человеческого тела, вам сразу понятно, из каких частей оно состоит и как осуществляется взаимодействие данных частей. То же и в отношении любой организации, это живой, постоянно действующий организм. Умение видеть собственное предприятие, как единое целое, лежит в основе системного менеджмента, которому учат серьёзные программы МВА.

Вторым шагом, будущий эффективный руководитель должен овладеть техниками, которые позволяют получить эффект от подобных «анатомических знаний».

Как доктор понимает, почему болит орган и как с этим справится, так и владеющий системным подходом, видит, где проблема в организации и как это исправить.

Если он овладел видением и техниками, умеет их правильно применять, то он знает, как стать эффективным и получить желаемую должность.

Настоящая книга, призвана именно научить её читателя, как делать карьеру руководителя в любой организации и подниматься по служебной лестнице до желаемых высот.

Конечно, многие примеры, приведённые в ней, относятся к области коммерческих организаций. И большинство учеников, которые делятся с вами своими историями, работают в различных бизнес-компаниях.

Этому существует простое объяснение, выживаемость частной модели предпринимательства напрямую зависит от эффективности решений, которые принимают её руководители. Однако принципы и приёмы, описанные в данной книге также успешно, применяются в государственных учреждениях и в общественных организациях.

Каждый урок содержит в себе немного теории и необходимые интеллектуальные упражнения, с помощью которых меняется взгляд на привычные вещи и вырабатывается привычка строить свою деятельность на основе полученных знаний и нового опыта.

Сами по себе упражнения – это не ментальные забавы, для них необходимо реальная обстановка, в которой должен находиться обучающийся. Потому что они построены на основе рефлексии, деятельности организации, в которой он работает.

Выполняя упражнения, обучающийся, понимает, что хорошо и что плохо в его предприятии, в чём причины тех или иных отклонений. И на основе этих знаний он, как опытный шахматист, может планировать успешные ходы, приводящие его в то или иное руководящее кресло, и неуклонно поднимающие его вверх по служебной лестнице.

Конечно, как и в любом новом деле, лучше осваивать предмет с помощью знающего наставника. Это сокращает время обучения и позволяет в нём достичь гарантированно высокого результата.

Тьюторы нашей компании «Архитектура бизнеса – Консалтинг» archofbusiness.ru, имеют богатый управленческий опыт, которым могут поделиться со своими учениками. Они помогают правильно выполнять задания, комментируют его результаты, дают рекомендации и советы. Однако достаточно большое количество знакомящихся с данным курсом, занимаются самостоятельно и достигают при этом неплохих результатов. Нам постоянно приходят письма с рассказами о том, как они, используя данную программу обучения, добивались карьерных успехов.

Часть подобных историй включена в книгу, чтобы занимающийся по данной программе, понимал, как он лично может получить пользу от той или иной техники или приёма.

Урок 1. Как устроена любая организация

Тема настоящего урока может показаться в начале сложной, но это ошибочное представление, которое пройдёт, если вы благополучно выполните все задания, предложенные в этом уроке.

Любой руководитель или тот, кто изъявляет желание им стать, должен ответить для себя на три главных вопроса.

1. Чем руководить?

2. Для чего руководить?

3. Как руководить?

Ответы на первые два из них является целью настоящего урока. Вся деятельность руководителя протекает внутри конкретной организации. Организация может быть большой или маленькой, может заниматься различной деятельностью, производством, торговлей или научными исследованиями, может находится в собственности государства, или частного лица. Невзирая на столь богатое разнообразие своих характеристик, все организации имеют некие общие признаки, по которым их можно изучать и классифицировать.

Главный из этих признаков заключается в том, что любая организация имеет предназначение. Предназначение это то, ради чего организация существует. Основная цель существования предприятия, формирует логику принимаемых в ней решений. Поэтому руководитель любого этажа управленческой иерархии должен правильно понимать предназначение предприятия, в котором работают, иначе он не будет представлять себе, в каком направлении следует действовать, чтобы добиться успеха.

Давайте рассмотрим конкретный пример, компания, импортёр покупает модную одежду и продаёт её на маркетплейсах, конечным покупателям. В чём её предназначение? Наверное, его можно сформулировать следующим образом «осуществлять поиск за рубежом недорогих и доступных по цене, модных предметов одежды, чтобы радовать покупателей и доставлять им в этом удовольствие».

В то же время, в случае когда подобная компания продаёт свою продукцию, только в розничные магазины и розничные сети, то её предназначение заключается «в создании интересного ассортиментного предложения модной одежды для оптовых покупателей». Предприятия розничной торговли стремятся к работе с поставщиками, которые могут предложить широкий круг нужных товаров, такой подход создаёт ряд неоценимых выгод и достаточно сильно экономит издержки.

Как видите, предназначение организации целиком определяется потребностями её клиентов. Поэтому не зная собственных клиентов невозможно правильно, сформулировать предназначение.

Как вы думаете, в чём предназначение районной медицинской поликлиники? (напишите об этом ниже)

_____________________________

_____________________________

Если вы считаете, что поликлиника призвана выявлять и определять болезни граждан на подмандатной территории, находить способы их лечения и вести активную их профилактику, вы попали точно в цель.

Теперь выберете несколько организаций, которые вам знакомы, напишите, чем они занимаются, и определите их предназначение. Обязательно укажите среди них ту организацию, в которой работаете и где вы хотели бы стать руководителем.

_____________________________

_____________________________

Стремясь к осуществлению цели собственного существования, организации создают внутри себя структуры и системы, которые, должны помочь им осуществить задуманное.

Необходимость подобного поведения обусловлена тем обстоятельством, что сложные цели достигаются большим количеством различных функциональных действий.

Давайте вернёмся к нашему примеру, где речь шла о компании, покупающей модную одежду за рубежом и продающую её затем на маркетплейсах. Какие функциональные действия необходимо осуществлять, чтобы достичь подобную цель?

1. Изучать рынок потребления модной одежды (выяснять, что пользуется спросом, что нет).

2. Осуществлять поиск фабрик и производств, где можно произвести закупку нужных товаров.

3. Осуществлять доставку купленных товаров

4. Осуществлять учёт, хранение и распределение купленных товаров

5. Проводить рекламные кампании и распродажи.

6. Организовывать доставку товаров до места покупки.

Графически это будет выглядеть следующим образом:

На рисунке показаны только основные виды деятельности в их логической последовательности. Именно они отвечают за создание ценностного предложения организации. Поэтому в менеджменте подобные схемы называют цепочкой ценности.

Попробуйте нарисовать цепочку ценности организации, в которой вы работаете или которая вам хорошо знакома. Используйте отправной точкой для этой работы её предназначение, которое вам уже известно.

_____________________________

_____________________________

Регулярным осуществлением перечисленных действий, данная организация достигает исполнения собственного предназначения. Учитывая, что каждый из указанных видов работы требует различных навыков и умений и в случае больших масштабов не может быть выполнен одним человеком, то все эти виды работ концентрируются в форму конкретных отделов и служб, совокупность которых составляет архитектурный каркас организации.

Способ схематичного отображения подобного каркаса называется, органиграмма. Она отображает перечень функциональных подразделений конкретного предприятия, их численный состав и систему их подчинённости. Как будет выглядеть органиграмма для выбранного в нашем случае примера?

Думаю здесь всё предельно ясно. Цифра в каждом квадратике означает количество человек, работающих в данном отделе. Здесь мы с вами коснёмся очень важного понятия в сфере управления людьми, который называется объём управления.

Так устроено природой, что средний порог возможного количества подчинённых в прямом управлении одного руководителя, должен быть не более 7–10 человек. Это «медицинский факт», который описан в большом количестве учебников. Практика строится в полном соответствии с данным правилом. В армии самая маленькая структурная единица состоит из 10 солдат и называется отделением. Им руководит сержант. Небольшое гражданское судно из восьми матросов имеет капитана. Девять научных сотрудников НИИ работают в отделе под началом руководителя проекта. Так организована деятельность практически в любой организации. Если вы внимательно приглядитесь к предложенной схеме, вы увидите, что руководствуясь данным правилом, отдел доставки и склад можно объединить под управлением одного начальника.

Следует помнить, что сверхнормативный объём управления, существенно снижает эффективность руководителя. Чтобы закрепить содержание данного урока, сделайте органиграмму организации, в которой вы работаете.

_____________________________

_____________________________

В заключении данного урока, мы проведём объединение изученных концепций. Мы осуществим слияние ранее созданной цепочки ценностей и органиграммы нашего предприятия. Вот что может получиться из этого:

Теперь вы понимаете, что такое организация, для чего она существует, как создаются отделы и службы в ней и какие задачи эти подразделения решают. Вам осталось только провести подобный синтез для той организации, в которой вы работаете. Если вы пока не являетесь руководителем, дополнительно определите то подразделение, которым вы хотели бы руководить в своей компании и попробуйте объяснить ваш выбор.

Обычно люди судят о своих организациях, в которых работают, используя взгляд изнутри. Если вы добросовестно выполнили все предложенные задания, то у вас получилось посмотреть на своё предприятие со стороны или сверху. Теперь вы можете порассуждать, насколько та компания, в которой вы работаете, соответствует своему предназначению, а также насколько отделы входящие в её структуру справляются с главными для них задачами. Какие изменения вы могли бы предложить здесь осуществить, если бы были генеральным директором. Напишите свой ответ подробно.

По теме каждого урока, вам предлагаются рассказы студентов обучавшихся на данном курсе. Каждый рассказ посвящен вопросам пройденного занятия и демонстрирует как можно извлекать пользу из полученных в нем знаний.

Оксана Т.

Старший оператор кол-центра торговой компании.

«Наш отдел постоянно работает с клиентами. Все идущие от них вопросы можно поделить на две части. Первые нуждаются в информации о наших товарах, вторые жалуются на брак или плохое обслуживание. Пару лет, что я работала на этой должности, привыкла просто отвечать на звонки, кому-то что-то объяснять, кого-то успокаивать, помогая решить конфликт. После года работы мне поручили ещё обучать новых сотрудников, принимаемых на работу в кол-центр. После того как я составила схему нашей компании и определила предназначение её отделов, мне стало понятно, через некоторое время, что большинство информационных вопросов клиентов относится к компетенции отдела маркетинга и их можно избежать, добавив информацию на сайт. А большинство жалоб на плохое обслуживание – это либо несвоевременная доставка, либо отсутствие нужного товара на складе, который не купил отдел закупок.

Я долго сомневалась, делиться ли с руководством своими новыми открытиями. Потом решилась и написала служебную записку генеральному директору. Ему очень понравились мои размышления. Через полгода он назначил меня руководителем кол-центра.

Фёдор М.

Сотрудник отдела кадров производственной компании.

«Мне очень понравился термин «предназначение службы». Я составил схему нашей компании и стал этим термином пользоваться перед своим начальником. Я говорил ему о предназначении нашего отдела и других, для которых мы постоянно нанимали сотрудников. Через некоторое время он этот термин в себя «всосал» и как-то применил на одном из совещаний руководителей отделов. Судя по всему, генеральному это тоже «зашло». Вернувшись с совещания, мой сказал, что нашему отделу поручено создать карту предназначения всех подразделений компании, и поручил это мне. Результат всех устроил. Мне дали хорошую премию и немного повысили оклад. А моему начальнику, я слышал «посулили» должность первого заместителя.

Урок 2. Кто такой руководитель?

На вопрос о том, кто такой руководитель, часто приходится слышать ответ, что это тот, кто руководит или управляет людьми. Но в этом учебном курсе предлагается несколько необычный взгляд на данное явление. Представьте себе руководителя как промышленный станок на заводе. И попробуйте сформулировать, какие изделия этот станок производит? Сделайте паузу, порассуждайте прежде чем читать дальше.

Навряд ли у вас получится сразу дать правильный ответ. Однако этот ответ достаточно прост. Станок под названием руководитель производит цели!

Да, управлять людьми – это значит создавать цели для своих подчинённых. Именно при помощи этого инструмента и осуществляется весь процесс управления. Помимо, производства целей и отправки их исполнителям, руководитель осуществляет контроль их исполнения. Что происходит, когда ваш начальник поручает вам сделать отчёт? Он посылает вам цель, которую вы должны достигнуть.

Если следовать логике предложенного сравнения, то следующим шагом, необходимо определить критерии качества хорошо изготовленных целей.

В научном менеджменте для этих нужд используется стандарт – SMART.

Качественные цели должны соответствовать следующим критериям:

• S – Specific (конкретная). Формулирование цели содержит в себе конкретный и проверяемый результат.

• M – Measurable (измеримая). Достижение цели можно измерить в количественных показателях.

• A – Attainable (достижимая). На достижение цели хватает ресурсов (конкретный исполнитель имеет всё, чтобы получить нужный результат)

• R – Relevant (актуальная, уместная). Цель действительно важна и стоит усилий, затраченных на её достижение.

• T – Time-bound (ограниченная во времени). Имеет срок исполнения.

Давайте рассмотрим два простых примера. Часто на совещаниях посвящённых увеличению объёмов продаж, можно услышать следующую формулировку: «Надо сделать наши продажи более эффективными и увеличить долю рынка, которую мы сейчас имеем». Думаю, навряд ли, кому-либо из слушающих подобные указания, понятно, о чём идёт речь. Данная цель, наверное, является актуальной, но не соответствует ни критериям конкретности, ни измеряемости, ни ограничения во времени.

Следующая формулировка более приближена к стандарту SMART: «Увеличить продажи кваса, в этом году, в сегменте средний плюс на 15 процентов, за счёт выпуска продуктов в новой упаковке». Данная цель отвечает критерию конкретности (сегмент средний плюс, и выпуск продукта в новой упаковке), измерима (рост 15 %), определена во времени (за один год).

Размытые непонятные цели всегда порождают непредсказуемые результаты и редко приводят к запланированному итогу.

В подтверждение этого правила, хочу поделиться одним интересным случаем из собственной практики. В начале своей карьеры руководителем, я был свидетелем, как мой более опытный коллега, ставил задачу сотруднику рекламного отдела. Задача заключалась в необходимости сфотографировать вывески на собственных магазинах (речь идёт о розничной сети), чтобы потом разработать единый стандарт для всех.

Инструкция выглядела примерно следующим образом:

«Отходишь от дверей магазина вправо на пятнадцать метров и делаешь четыре шага вбок на край пешеходного бордюра. С этого места производишь боковой снимок в обычном режиме и в максимальном приближении, но чтобы вся вывеска попадала в кадр. Затем идёшь через дорогу на противоположную улицу, становишься по центру вывески и делаешь два снимка, удалённый и приближённый».

Я спросил его к чему такая излишняя подробность, не достаточно ли просто поручить провести фотографирование. Его ответ я запомнил навсегда и много раз убеждался в правдивости его слов:

– Люди так устроены, – сказал он, – что всегда хотят сделать работу самым простым для себя способом. Если ты так сформулируешь своё указание, то исполнитель подъедет к магазину на своей машине и опустив стекло, сделает снимок снизу вверх, потом поедет дальше. И ты не сможешь с такими фотографиями разработать правильное решение. Необходимо увидеть вывески глазами проходящих и проезжающих клиентов.

Теперь, когда вы знаете как правильно формулировать цели, давайте немного потренируемся. Придумайте реальную цель для своих будущих или существующих подчинённых и приведите её к стандарту SMART. Полученный результат запишите ниже.

_____________________________

_____________________________

Чтобы быстро научиться «смартировать» цели, необходимо в течение трёх месяцев заставлять себя именно таким образом рассматривать те задачи, которые вам приходится осуществлять, и здесь неважно о каких из них идёт речь, о личных или служебных.

Следующее, что нужно знать о целях – это то, что они очень похожи на облака. То есть не имеют жёстко фиксированной формы и могут менять её в зависимости от обстоятельств. Один умный человек сказал, что любой план начинает видоизменяться в тот день, когда вы приступили к его реализации. И это, истинная правда.

Вы запланировали поездку на машине через центр города. Предположим у вас деловая встреча через час. Но по дороге вы попадаете в пробку и ваш первоначальный план трещит по швам. Так происходит сплошь и рядом. И вам приходится менять план. Или отменять встречу, либо переносить её на другое время. Здесь в качестве примера выбрана самая простая цель. А ведь управляя людьми, приходится создавать сложные цели, многокомпонентные. Давайте вспомним задачу, которую уже приводили выше. «Увеличить продажи кваса, в этом году, в сегменте средний плюс на 15 процентов, за счёт выпуска продуктов в новой упаковке». Где здесь, что может пойти не так? Правильный ответ, где угодно.

Сегмент средний плюс может не принять новый продукт. Пятнадцать процентов роста могут превратиться всего в два, срок один год может растянуться, на гораздо большее время.

Поэтому руководители подразделений и компаний обязаны находится в постоянном контроле за теми целями, которые они создали и передали на исполнение подчинённым. Контроль может быть периодический или постоянный, это зависит от характера задачи, степени её важности и стиля управления конкретного начальника. Но без контроля, цели не достигаются. Постоянный процесс производства целей и их контроля нашёл своё отражение в концепции менеджмента, которая называется контур управления.

Контур управления

На первом этапе устанавливается цель, на втором происходит её «смартирование», третий этап контролирует продвижение к цели и в случае обнаружения непредвиденных препятствий на четвёртом этапе при необходимости, происходит корректировка или изменение первоначальной цели. Так, например в случае с квасом, мы можем оказаться перед необходимостью выпустить не один, а два новых продукта или отказаться от изменения упаковки в пользу новой рецептуры. Различных вариантов пересмотра целей, может быть неограниченное количество. Здесь ситуация похожа на движение воды по плоскости, когда происходит её столкновение с препятствиями. Вода может поглотить небольшое препятствие или изменить направление своего движения в другую сторону.

Так или иначе, мы используем данную модель постоянно в подсознательном режиме, как для управления людьми, так и в достижении личных планов. Но сознательное применение данного инструмента повышает эффективность осуществления намеченных целей в разы.

Потренируйте контур управления в собственной практике на любой цели или задаче, запишите результаты.

_____________________________

_____________________________

Проходящие курс на платной основе могут попросить помощи в формулировании подобной цели у своего тьютора.

Теперь когда вы знаете как устроены организации и понимаете роль руководителей в них, стоит разобраться в том, как создаются правильные цели, и что мешает этому процессу. Несколько последующих уроков посвящены именно этой теме. Вот что рассказал один из наших студентов хорошо усвоивший тему данного урока:

Игорь А.

Руководитель малого бюро проектов.

«Меня назначили руководителем небольшого проектного коллектива, чисто инженерная работа. Но дело не пошло с самого начала. Подчинённые явно саботировали мои приказы. Я пытался давить на них, они отвечали мне неприязнью. Я думал, они завидуют мне и поэтому не хотят, чтобы у меня, как у руководителя, что-то получилось. По прошествии трёх месяцев, я стал понимать, что меня скоро с этой должности снимут, конфликт с подчинёнными зашёл далеко. Я понял, что надо что-то делать и случайно нашёл в интернете урок про «смартирование» целей и контур управления. Ради любопытства сделал все задания и удивился полученному результату. Оказывается, я давал своим подчинённым размытые цели. По типу «пойди туда и сделай так, чтобы всё было хорошо». Вторая проблема заключалась в том, что я никогда ничего не контролировал. Дал задание и забыл об этом. Когда приходил срок окончания работы, вспоминал и с удивлением узнавал, что работа сделана наполовину или в ней есть существенные ошибки. Я взялся «смартировать» каждое задание подчинённых, особо старался определять цель во времени, потом контролировал промежуточные результаты, вносил коррективы в планы. Всё быстро изменилось после этого, возникло ощущение, что я теперь полностью контролирую ситуацию. Отношения с людьми пришли в норму. У меня появилось уважение в коллективе».

Александр В.

Менеджер по продажам.

«Сначала я хотел стать руководителем. А теперь не уверен, что это мне надо. После второго урока я стал изучать свои цели на работе и пришёл к очень интересному выводу: всё это время я делал не то, что надо. С точки зрения предназначения нашего отдела одна из главных задач заключалась в расширении клиентской базы. Я к этому относился несерьёзно, делал холодные звонки, иногда ездил на встречи с потенциальными покупателями. Когда научился «смартировать» цели, понял, что уровень концентрации внимания к ним, должен быть совсем другим, не таким поверхностным, который я практиковал раньше. После недолгого размышления я понял, что успех моей работы зависит от поиска крупных клиентов, которые могут «потащить» продажи существенным образом. Я составил список больших розничных сетей и, пользуясь контуром управления, стал методично добиваться встреч и презентаций с ЛПР (лица, принимающие решения), в этих организациях. Месяца через четыре пошёл результат. Я увеличил свои продажи вдвое, около того выросла моя зарплата. Теперь я понимаю, что могу самостоятельно зарабатывать больше, чем мой начальник и мне не надо отвечать ни за кого, кроме себя».

Урок 3. Почему руководители создают слабые цели и как это исправить

И так вы уже знаете, что основная обязанность руководителя создавать цели для своих подчинённых и контролировать их выполнение. Эта деятельность, как и любая другая, может быть успешной или неуспешной.

Если руководитель умеет создавать сильные цели, то у него получается достигать намеченного результата, если нет, то им были созданы слабые цели либо исполнители не имели необходимых ресурсов и мотивации на их достижение. Таким образом, мы и сформулируем определение, что слабые цели – это цели, не достигающие запланированного результата.

Существуют два основополагающих фактора, которые делают цели слабыми. Первым фактором является сам их создатель, вторым неэффективность их исполнения подчинёнными. Второй фактор мы будем рассматривать в последующих уроках, а в этом более подробно коснёмся непосредственных причин неэффективности самих руководителей и техник, которые помогают избежать нежелательных последствий на этом пути.

Давайте рассмотрим конкретный пример. Новый начальник отдела продаж крупной торговой компании исходя из стремления увеличить объёмы реализации, поручил своим подчинённым обзванивать холодными звонками возможных клиентов на новых географических территориях и, потратив на это мероприятие четыре месяца, не получил никакого результата. Причина заключалась в том, что конкуренты на этих территориях имели более сильные позиции и могли предлагать аналогичную продукцию дешевле.

Вот яркий пример создания слабой цели. Почему она оказалась такой? Думаю, вы сразу ответите, что новый начальник продаж поспешил проявить себя, не разобравшись во всех тонкостях бизнеса, которым занималась эта компания. И будите в такой оценке, абсолютно правы.

Если начать рассматривать причины, по которым цели руководителей получаются слабыми, то можно написать целый трактат на эту тему.

Здесь действительно существует богатое поле для исследования. Но сколько бы подобных причин ни оказалось в конечном итоге, на первом месте среди них будут две – отсутствие необходимого опыта и знаний. За ними следом пойдут недостатки из области личных качеств (рассеянность, невнимательность, торопливость и пр.)

Избегая классификации вторичных факторов, совокупность которых практически всегда носит индивидуальный характер, стоит сразу рассказать о приеме который позволяет с этой проблемой эффективно работать.

Данный подход называется рефлексией слабых целей. Если руководитель способен признать, что у него, что-то не получилось, значит, он способен ответить на вопрос, почему так произошло.

Процесс регулярного исследования слабых целей даёт своему обладателю неоценимый опыт и знания, которые в сравнительно короткое время могут отлиться в хороший результат. Если вы играете в шахматы и всякий раз разбираете сыгранную партию, вы совершенствуете своё мастерство гораздо быстрее и глубже того, кто так не поступает.

Вспомните пример собственной слабой цели на своём жизненном пути. Найдите причины, по которым так произошло. Напишите об этом подробно:

_____________________________

_____________________________

Следующим шагом проделайте подобную процедуру с сильной целью, которую вы осуществили, запишите результаты.

_____________________________

_____________________________

Побочный эффект применения этого метода заключается в следующем. Рефлексия неудач знакомит вас с вашими недостатками, а удачи указывают вам на ваши способности.

Если вы правильно обнаружили свои достоинства и недостатки, то вы на полпути к успеху в создании сильных целей. Используйте в первую очередь свои сильные стороны, избегайте слабых.

Теперь вернемся немного назад и посмотрим более внимательно на главные причины происхождения недостаточно эффективных целей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.