Андрей Хилев
20 шрамов руководителя

Андрею Захарову посвящается.

Руководитель это кто? Мужчина, женщина – которые просто сидят в креслах и ничего не делают, пока остальные работают?

Кто они эти люди:

Надзиратель, пристально наблюдающий за всеми?

Учитель, который может Вас чему-то научить?

Художник, который рисует перед вами радужные планы?

Эксперт, который сам выполняет самые сложные задачи?

Кто они, эти руководители и почему у одних компании процветают, а другие стремительно разоряются? Часто ответ лежит на поверхности – на управленческие должности собственниками ставятся люди, которые имеют весьма смутное и приблизительное представление о функциях и обязанностях руководителей. Они приходят как звезды, и засучив рукава начинают наводить порядки, идя по интуитивно – мечтательному пути, путая и цели, и результаты. Просто они смогли понравиться собственникам. Но вот от подобных руководителей на теле остается всегда очень много шрамов. В этой книге о 20 наиболее распространенных.

Шрам

№ 1 – Не понимать в чем типичные ошибки руководителя.

Есть одно часто встречающее стойкое токсичное убеждение – быть руководителем это легко. Сидишь в кресле, вокруг тебя бегает секретарша, ты сидишь и просто подписываешь бумажки, требуешь и получаешь всевозможные отчеты, раздаешь приказы, распоряжения, поручения. Это, конечно, и так, и не так. Роль руководителя – бремя ответственности, периодические приступы неуверенности и непонимание, куда идти. Особенно, если эта должность в новинку.

Не забывай, что формальным руководителем тебя делают собственники и акционеры, а настоящим руководителем те, кто хочет за тобой идти. Итак, поговорим о первом шраме и его истоках – 9 типичных ошибок в управлении компанией.

1.Постоянно твердить и убеждать себя в том, что, если хочешь хорошо что-то сделать – сделай это сам.

Вы знаете, что и как делать. Часто Вас назначают руководителем именно в силу Ваших профессиональных экспертных качеств.

Предлагаю посмотреть на неё с разных сторон, и поразмышлять, а что она в себя включает и откуда берётся.

Эта глава посвящена одной из самых коварных ловушек, в которую попадают многие руководители. Давайте разберемся, почему эта установка так опасна и как она мешает достижению истинного успеха в роли лидера.

Иллюзия контроля

На первый взгляд, идея делать все самому кажется привлекательной. Вы уверены в своих способностях, знаете, как все должно быть сделано, и не хотите рисковать, доверяя важные задачи другим. Это создает иллюзию полного контроля над ситуацией.

Но задумайтесь на минуту: разве в этом заключается роль руководителя? Ваша задача – не быть лучшим исполнителем во всех областях, а создать команду, которая будет работать эффективно даже без вашего постоянного вмешательства.

Бегство от сложности

Часто за желанием все делать самому скрывается страх перед сложными управленческими задачами. Гораздо проще погрузиться в знакомую рутину, чем заниматься стратегическим планированием, развитием команды или решением конфликтов. Эта рутина позволяет избежать исполнение приоритетных задач и сложных, и неизвестных, и трудных, просто переключившись на то, что уже просто, понятно, сто раз сделано Вами. Вы прекрасно потратите время на них, но потом будете в “своем праве Руководителя” с пеной у рта иметь право пафосно обвинять и критиковать других в не профессиональности, некомпетентности и прочих грехах.

Выполняя работу за своих подчиненных, вы получаете мгновенное удовлетворение от завершенных задач. Но в долгосрочной перспективе это ведет к стагнации и неэффективности всей организации.

Манипуляция и игры с самооценкой

Привычка все делать самому может быть способом повысить собственную значимость в глазах окружающих. "Смотрите, без меня тут все развалится!" – как будто говорите вы своим поведением. Это создает токсичную атмосферу в команде, где сотрудники чувствуют себя некомпетентными и виноватыми. Безусловно это прекрасная возможность понизить всем самооценку и начать манипулировать исполнителями, играя на из чувстве вины и перед вами, как Руководителем, и перед коллегами, и перед компанией. Какие все не хорошие, не помогают, не трудятся, не учатся, не ищут, а вот я такой красивый и умный теперь за всех должен отдуваться. И так, как все виноваты – можно либо наказывать, либо требовать, что хочется.

Беда в том, что, продолжая так поступать, вы сами становитесь заложником этой ситуации. Ведь если все держится только на вас, как вы сможете когда-нибудь отдохнуть или сосредоточиться на действительно важных задачах?

Страх стать ненужным

Глубинная причина желания все контролировать часто кроется в страхе стать ненужным. Если ваши сотрудники научатся все делать сами, зачем тогда нужны вы? Этот иррациональный страх может серьезно тормозить развитие как вашей команды, так и вас самого как лидера.

Но правда в том, что чем более самостоятельной и компетентной становится ваша команда, тем более ценным становитесь вы как руководитель, способный создать такую эффективную систему.

Страх, что Вы как руководитель не справляетесь

Возможно желание получить сострадание и поддержку со стороны других руководителей. Но вы будете ходить и громко говорить – “Смотрите с кем приходится работать. Это не сотрудники, смотрите на что мне приходится идти, чтобы достичь нужных результатов”.

На самом деле эта установка слабых руководителей, об этом позже в этой книге. Просто эта установка позволяет снизить градус собственной неуверенности в роли Руководителя компании, и противостоять внутреннему страху вдруг стать ненужным.

Последствия

И нет ничего хуже, как действительно постоянно показывать мастер класс и делать работу за сотрудника самому, частично или полно, позволяя ему просто стоять рядом и смотреть как Вы вместо него работаете. Как этап подсказки персоналу – это правильно, но один раз. Вы можете просто стоять рядом возле работника, только подсказывать, но ни к коему случаю не делать самому!

Ваша цель:

Включить у сотрудников убеждения своей способности решить задачу, и заставить эффективно и результативно работать и работника, и всех остальных всех, но не включая себя. Вам нет необходимости работать вместо всех. Вы или руководитель, или главный диспетчер, или главный эксперт-консультант. В последних 2 ролях вам незачем быть руководителем компании.

2.Требовать, чтобы к Вам относились более уважительно, чем вы относитесь к сотрудникам.

Знаете ли вы, что общего между Наполеоном Бонапартом в последние дни его правления и современным руководителем, который постоянно требует к себе особого отношения? В результате – как показывает история оба они обречены на поражение.

Немного истории – 1814 год, Фонтенбло. Некогда великий император Франции сидит в своем кабинете, окруженный льстецами и подхалимами. Он все еще требует абсолютной преданности и восхищения, но армия устала, народ разочарован, а союзники покинули его. Наполеон, привыкший к безоговорочному поклонению, не смог увидеть реальность и адаптироваться к изменившимся обстоятельствам. Результат? Изгнание и забвение.

А теперь перенесемся в современный офис. Вот он, наш "Наполеон" в костюме от Armani, или Hugo Boss или еще от кого-то. Он ожидает, что сотрудники должны приходить раньше и уходить позже него. Он требует и настаивает, чтобы его идеи принимались без обсуждения и осуждения. Он считает, что может опаздывать на встречи, потому что он "босс". Знакомая картина, не правда ли?

Но давайте на минуту остановимся и подумаем: что на самом деле происходит, когда руководитель постоянно требует к себе особого отношения?

Попробуйте себе представить – умный, амбициозный и чертовски уверенный в себе Руководитель считает, что его позиция дает ему право на особые привилегии. Он прерывал выступления сотрудников на совещаниях, потому что "его время дороже". Он отменяет встречи в последний момент, не считая нужным извиняться.

Безусловно некоторое время компания способна процветать, если у нее есть востребованный или инновационный продукт. Но как только это появляется у конкурентов, то ключевые сотрудники начинают увольняться. Покупатели будут жаловаться на ухудшение обслуживания. Ведь их некому профессионально обслуживать.

Как вы думаете, что будет дальше? Пока собственники терпят его объяснения, связанные с “особыми обстоятельствами”, “специфика”, “много конкурентов”, “непрогнозируемый рынок”, и т.п. – компания будет просто выживать на рынке. Он будет требовать объяснений, угрожать сокращениями и увольнениями, постоянно не считаясь ни с чьим мнением, кроме своего.

А знаете, что самое ироничное? Руководитель искренне не будет понимать, почему к нему вдруг станут относиться с меньшим уважением. Он же босс, в конце концов!

Исторический пример:

Король Людовик XVI и Мария-Антуанетта. Они жили в роскоши Версаля, требуя к себе божественного отношения, в то время как народ Франции голодал. Чем это закончилось? Французской революцией и гильотиной.

Конечно, современных боссов не отправляют на гильотину. Но принцип остается тем же: лидер, который требует к себе особого отношения, не заботясь о своих "подданных", рано или поздно теряет власть.

Но хватит мрачных историй! Давайте посмотрим на положительный пример.

Вы когда-нибудь слышали о Ричарде Брэнсоне? Этот эксцентричный миллиардер известен не только своими бизнес-успехами, но и уникальным стилем лидерства. Брэнсон не требует к себе особого отношения. Наоборот, он известен тем, что относится к уборщикам в своей компании с тем же уважением, что и к топ-менеджерам.

Однажды Брэнсон переоделся в форму стюарда и обслуживал пассажиров на рейсе своей авиакомпании Virgin Atlantic. Зачем? Чтобы лучше понять работу своих сотрудников и показать, что никакая работа не является "низкой".

Результат? Virgin Group – это империя из более чем 400 компаний, а сотрудники готовы горы свернуть для своего босса.

Так что же делать, если вы вдруг узнали себя в образе "офисного Барона"?

Во-первых, выдохните.

Осознание проблемы – это уже половина решения.

Во-вторых, попробуйте провести эксперимент.

Хотя бы на одну неделю откажитесь от всех своих "особых привилегий". Приходите вовремя на встречи. Слушайте своих сотрудников, не перебивая, принимайте и учитывайте их мнение и решение.

Да, поначалу будет некомфортно. Вы можете почувствовать, что теряете контроль или статус. Но поверьте, результаты вас удивят. Вы вдруг заметите, что люди начнут относиться к вам по-другому. Не из страха или обязанности, а из искреннего уважения. Вы услышите идеи, о которых раньше даже не подозревали.

В-третьих – вы, возможно, поймете, что настоящая сила Руководителя не в привилегиях, и не в страхе подчиненных. Она в способности объединить всех под своими знаменами, вдохновлять, поддерживать и вести за собой.

Помните: корона не делает короля. Ее можно снять или потерять. Настоящее управленческое искусство – это то, что остается, когда вы снимаете корону.

Так что выбор за вами. Быть "Наполеоном", требующим поклонения и медленно теряющим империю? Или стать Брэнсоном, который строит империю, вдохновляя и уважая каждого?

Решайте. Но помните: история редко бывает благосклонна к тем, кто требует особого отношения, не давая ничего взамен.

Анекдот:

Шеф компании на совещании:

– У нас плохие отзывы от клиентов, что Вы все предлагаете?

Иван Иванович— давайте обвиним их в клевете!

– Это мысль, а еще?

Светлана— Пригрозим иском за нарушение конфиденциальности!

– Тоже неплохо…а ты, Вова? Какие у тебя идеи?

– Боюсь оказаться в одиночестве, но Неф, может быть, улучшим качество услуг?

– (Все хором): Ну Вася, ну ты чудак, ну ты точно долбанулся?!

Время – это наш самый драгоценный ресурс, и умение эффективно им управлять – это навык, который приносит успех как в личной, так и в профессиональной жизни.

Теперь оцените – сколько срочных и важных дел было у Вас сегодня, вчера, неделю назад. Не помните – Вы просто не фиксировали и не вели учет того, что Вы делали на самом делена работе. Сколько из всего количества времени Вы работали диспетчером, сколько стратегом, сколько полководцем и прочее.

3.Не создавать для каждого сотрудника критериев и параметров его работы.

Вся работа должна измеряться, в том числе и руководителя. Критерии могут быть различными и количество страниц, и количество документов и прочее. Даже работа бухгалтерии может и должна измеряться.

Тогда оценка критериев персонала помогает определить и эффективность, и результативность выполнения той или иной работы сотрудника. Кроме этого, процесс создания критериев оценки может помогать выявлять индивидуальные проблемы работника.

Но большинство руководителей испытывает трудности при создании критериев и оценке по ним своих подчиненных. Связано это с отсутствием понимания и четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием только личных симпатий, или понимания. При этом они не увязанных с системой мотивации сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. По сути, за что каждому из Ваших сотрудников платит покупатель? Как этого достичь:

– Установи критерии измерения труда каждого работника.

Все делают что-то очень важное за что готов платить покупатель. Вот и исходи из этого.

Пример:

в компании IBM была разработана методика SMART для установления целей, которая предполагает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Это помогает сотрудникам понимать, что от них ожидается, и сосредотачиваться на приоритетных задачах.

– Установи критерии производительности каждого

Вся работа, включая руководящую, должна быть измеряема. Это означает, что даже такие процессы, как бухгалтерия, могут быть измерены и оценены.

Пример:

Например, компания Coca-Cola использует систему Balanced Scorecard для измерения производительности всех уровней своего персонала, включая руководителей. Это позволяет им оценивать свой вклад в достижение стратегических целей компании.

– Установи критерии успешности, результативности

Каждый руководитель должен иметь критерии для оценки своей успешности и результативности, а также критерии динамики в работе своих подчиненных.

– установи систему оценка 360.

Это система оценки, которую используют руководителя проводя опрос покупателей и сотрудников и деятельности своего работника.

Пример:

Например, в компании General Electric была разработана система 360-градусной обратной связи, которая позволяет не только руководителю оценить производительность сотрудника, но и его коллегам, подчиненным и даже клиентам делать это. Это способствует более объективной оценке результатов работы.

Измеряй все для себя -научишься находить параметры и мерять у других.

Не надо работы во имя работы. Как руководитель создай критерии того, как будешь оценивать и успешность, и результативность и вклад каждого.

Стараться не проявлять постоянно только негативную обратную связь.

Тут главное не перейти грань, безусловно человек старался сделать работу, что-то не получилось. Недовольство результатами работы сотрудника – обычное явление, однако важно проявлять его конструктивно. Вместо того, чтобы унижать или критиковать, сосредоточьтесь на обучении и поддержке.

Пример:

В 1519 году испанский конкистадор Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики с целью завоевать империю ацтеков. Перед ним стояла, казалось бы, невыполнимая задача: с отрядом всего в 600 человек покорить могущественное государство с населением в миллионы. Но Кортес сделал нечто неожиданное – он приказал сжечь корабли, на которых они прибыли.

Этот радикальный шаг имел двоякий эффект. С одной стороны, он лишил свою команду возможности отступления, с другой – продемонстрировал абсолютную уверенность в успехе. Кортес понимал: чтобы достичь невозможного, нужно полностью посвятить себя цели и вдохновить на это других.

Но что, если бы вместо этого смелого жеста Кортес начал кричать на своих людей, постоянно выражая недовольство их работой и сомневаясь в их способностях? Вероятно, история сложилась бы совсем иначе.

Многие руководители считают для себя обоснованным и правильным, руководствуясь правилом “бей своих, чтобы чужие боялись”, что для них лучший управленческий инструмент для того, чтобы держать всех в тонусе – это право громко критиковать, зачастую не понимая ни причин, ни последствия данной критики.

Часто причины – это Вы, слабый руководитель, который свой пыл направляет на создание лучших управленческих решений, а требования постоянных “подвигов” со стороны сотрудников. А что дальше, а дальше-у сотрудника под действием стресса и страха начинает происходить эмоциональное выгорание.

«Эмоциональное выгорание – это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен».

Как проявляется эмоциональное выгорание? Обычно через слова сотрудника, который уже близок к “выгоранию”, или уже “перегорел”:

– Я ничего не хочу;

– Я постоянно устаю, хочу спать, но сон сне не помогает;

– Никак не могу собраться и взяться за работу, я в каком-то оцепенении;

– Не вижу смысла идти на работу, она меня напрягает;

– Нет ни сил, ни желания, ни мотивации, чтобы что-то делать;

Синдром эмоционального выгорания не появляется внезапно, и не приходит ниоткуда. Это процесс, который занимает определенное время, в результате определённых действий или бездействия со стороны Руководителя, который создает и потворствует созданию внутренних конфликтов и неразрешенных стрессовых переживаний. Стресс изначально всегда возникает как ответ на неоправданные ожидания от результата процесса или результата работы.

Симптомы эмоционального выгорания.

Синдром эмоционального выгорания Вы можете видеть и оценивать. Как только нормальный улыбчивый, доброжелательный коллега становится все более токсичным, циничным, он чаще говорит о смене профессии и работы, его шутки становятся злыми -то это человек получил эмоциональное выгорание.

Опыт выхода.

Здесь стоит вспомнить опыт Алана Мулалли, который в 2006 году возглавил Ford Motor Company. Компания находилась на грани банкротства, качество продукции падало, а корпоративная культура была токсичной.

Мулалли ввел простую, но эффективную практику. На еженедельных встречах топ-менеджеров каждый должен был представить отчет о состоянии дел в своем подразделении, используя цветовую схему: зеленый – все хорошо, желтый – есть проблемы, красный – серьезные трудности.

Поначалу все отчеты были зелеными, хотя компания явно находилась в кризисе. Мулалли не стал критиковать или угрожать. Вместо этого он сказал: "Ребята, у нас убытки в миллиарды долларов. Неужели нет ни одной области, где нам нужна помощь?"

Постепенно менеджеры начали представлять более честные отчеты. А главное – они начали открыто обсуждать проблемы и совместно искать решения. Мулалли создал культуру, где признание проблем не наказывалось, а поощрялось как первый шаг к их решению.

Результат? За несколько лет Ford не только избежал банкротства, но и вернул себе позиции одного из лидеров автомобильной индустрии.

Этот пример показывает: чтобы добиться реальных изменений, нужно создать среду, где люди не боятся признавать проблемы и работать над их решением.

Когда необходимо дать обратную связь, то делайте это с уважением и честностью. Это создает среду доверия и взаимопонимания.

Пример:

В компании IBM, например, применяют методику конструктивной обратной связи, которая включает в себя не только указание на ошибки, но и четкие последовательные предложения по действиям и шагам, которые в будущем их могут предотвратить.

5.Критиковать человека, а не ошибку.

Избегайте личных нападок. Не надо педалировать критику направленную на внешний вид человека, его характер, его недостатки, его слабые места. Когда руководитель критикует личные качества сотрудника, это подрывает его мотивацию и самооценку. Если Вы переходите на личность, начинаете рассказывать, что он лично невнимательный, неаккуратный, все у него валится из рук, то работник начинает замыкаться и отстраняться.

И от этого результата Вы хотите и увеличение лояльности и мотивации персонала?

–Переговорите с сотрудником сами, убедитесь, что сотрудник признал ошибку и понял в чем она.

– Соберите топ ошибок всех сотрудников и просто создайте рабочую группу по исправлению ситуации.

– Проведите анализ ошибки и определите какого уровня она – личная, функциональная, управленческая и прочее.

– Определите наименее затратный варианта ее исправления в цепочке последовательных шагов и действий сотрудников.

– Введите распоряжением изменения и восстановите уточненную последовательность действий, которые привели к ошибке, чтобы не допустить ее повторно.

– Внесите соответствующие изменения в инструкции, приказы, распоряжения, процедуры, которые в будущем помогут исправить ситуацию.

– Уточните новые дополнительные права и обязанности, и новые зоны ответственности.

– Определите случаи, когда будете привлекать к ответственности и вид дисциплинарного взыскания. При необходимости проведите коррекцию.

Есть следующие факторы возникновения ошибок

Личные:

«Не знает, или знает, но не то».

Это происходит из-за того, что либо нет разделяемого видения как работа должна быть выполнена, либо она неверно истолкована и исполняется, как понял ее работник.

«Не умеет или разучился».

Этот фактор также очень важен. Вы просите кого-то сделать что-то срочно, а человек не делал эту работу и долгое время занимался другим. Ну не может он не накосячить при срочности.

«Не хочет».

Отсутствие желания работать на самом деле является причиной и источником очень большого количества ошибок. Это обусловлено тем, что исполнитель, сделав работу – не проверяет сам за собой ее результаты.

«Не может».

Часто у исполнителя просто отсутствие внешних ресурсов, или отсутствие необходимых для исполнения. Еще хуже, если руководитель отмахивается от этих обстоятельств и "гнобит "сотрудника.

Организационные

«Нет необходимости в креативности, инициативе, творческом подходе».

Если инициатива, желание что-то новое, находится под жестким администрированием, то работники будут относится с прохладцей к работе, а попытки создать что-то новое и интересное всегда будут приводить к появлению у них новых ошибок.

«Не понимает своей ответственности».

В данном случае очень важно донести до сведения сотрудников, на что именно, кто и почему зависит от качественной и стабильная деятельности. Действия все невозможно описать, каждый день приносит что-то ново. Поэтому важно прояснить правила функциональной ответственности и четко описать все эти правила для сотрудника, включая и поощрения, и наказания.

«Сильное давление со стороны руководителя».

Очень показательный пример – гибель президента Польши в 2010 году, когда пилот под действием сильного давления со стороны руководителя был вынужден пойти на огромный риск, который и привел и к ошибкам, и к катастрофе.

Вывод:

Ваша задача, как руководителя – понять причину ошибки, тем более если она повторяется несколько раз. В конце концов ну не поручайте конкретному работнику то, с чем он по каким-то причинам не в состоянии хорошо справиться.

Эффективное управление командой требует умения балансировать между критикой и поддержкой. И тут Вы или идете вытирать сопли с ним, стараясь смягчить результаты последствий. Либо занимаете позицию руководителя, говоря –

“Иван, я знаю, что ты умный и опытный профессионал. Я ценю твои усилия, но результат этой работы не соответствует нашим стандартам, это- ПОЛНЫЙ ОТСТРОЙ и профанация работы. ЭТО НИКУДА НЕ ГОДИТСЯ! ИДИ И СРОЧНО ПЕРЕДЕЛАЙ!”

Когда Вы можете проанализировать действия, приводящие к ошибкам – Вы всегда можете их откорректировать. Возможно, что это Ваш управленческий просчет.

Считать, что ваши сотрудники сами осознают все и исправятся, и подстроятся к работе

Все руководители часто рассчитывают на прозрение и осознание работников в своих ошибках. Как Вы осознаете правило – "грабли" никто не может отменить. И все сотрудники будут вновь и вновь на них наступать, пока Вы не научите их сами другому навыку – обходить эти "грабли".

Важно понимать, что не стоит рассчитывать на самопроизвольное осознание сотрудниками своих ошибок и их автоматическое исправление. Вместо этого необходимо целенаправленно обучать и контролировать их работу.

Во-первых – принцип «граблей» никто не может отменить.

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда сотрудники наступают на одни и те же «грабли». Вы неизбежно будете наступать на них пока не предпринимаете активные действий.

Пример:

Примером может служить практика в компании Amazon, где внедрена система обратной связи и регулярного обучения. Это помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к новым задачам и избегать повторных ошибок.

Исследование:

Исследование Harvard Business Review подтверждает, что компании с регулярной системой обратной связи имеют на 14.9% меньше текучести кадров и более высокую производительность.

Во-вторых – обучение

Проблема многих руководителей заключается в ожидании, что сотрудники самостоятельно осознают свои ошибки и исправятся. Однако реальность такова, что без обучения и постоянного контроля этого не произойдет. А многие руководители считают достаточным просто хорошую выволочку с наказанием.

Пример:

В компании Toyota применяется принцип «кайдзен», который подразумевает непрерывное улучшение и обучение. Это помогает сотрудникам постоянно развиваться и избегать повторных ошибок.

Исследование:

Исследование McKinsey показывает, что компании, внедряющие непрерывное обучение, достигают на 25% большей производительности по сравнению с конкурентами.

В-третьих – создание четких правил

Для успешного закрепления новых знаний необходимо установить четкие правила и ожидания. Создать регламент, это ваши правила, как руководителя компании, и теперь ваша задача – заставить всех действовать в рамках этих правил.

Пример:

В компании Apple, например, всегда были строгие стандарты и процессы, которые сотрудники должны соблюдать. Это позволяет поддерживать высокий уровень качества и эффективности работы.

Исследование:

Исследование Boston Consulting Group показывает, что компании с четко установленными стандартами и процессами увеличивают эффективность на 30%.

В-четвертых – включаем метод кнута и пряника.

Это означает, что за правильное выполнение задач сотрудники должны получать вознаграждение, а за ошибки – конструктивную критику и обучение.

Пример:

В компании Google используется система бонусов и премий для мотивирования сотрудников к достижению высоких результатов, что значительно повышает их производительность и лояльность.

Исследование:

Согласно исследованию Gallup, компании с эффективными системами вознаграждений имеют на 21% более высокую прибыльность.

Не обладать должной властью и влиянием.

История знает немало примеров лидеров, потерпевших крах из-за недостатка власти и влияния. Вспомним хотя бы печально известного короля Англии Иоанна Безземельного. Его правление с 1199 по 1216 годах было отмечено постоянными конфликтами с баронами, которые в конце концов вынудили монарха подписать Великую хартию вольностей, существенно ограничившую королевскую власть. Иоанн оказался заложником ситуации, которую сам же и создал своей и некомпетентностью, и неспособностью управлять.

Власть и влияние – это два ключевых инструмента в арсенале каждого успешного руководителя. Без них даже самый талантливый и амбициозный Руководитель обречен на провал.

Вот некоторые из симптомов, по которым можно определить, что Вы теряете власть и контроль:

–Ваши решения часто игнорируются или саботируются;

– Сотрудники выполняют Ваши поручения не спеша, небрежно, часто после неоднократных окриков с Вашей стороны

– На совещаниях ваше мнение одно, никто не хочет ничего обождать, все хотят быстрее уйти

– Вы чувствуете, что не контролируете ситуацию в команде

– Вам сложно добиться поддержки своих инициатив

Часто мы, как Руководители, склонны искать причины наших неудач во внешних обстоятельствах. "У меня сложная команда", "Высшее руководство меня не поддерживает", "В этой компании невозможно ничего добиться" – это знакомые отговорки?

Но давайте будем честны с собой. Проблема чаще всего кроется в нас самих – посмотрим правде в глаза. Возьмите зеркало и внимательно всмотритесь в свое отражение. Что вы видите? Уставшего, разочарованного человека, потерявшего веру в себя? Или решительного лидера, готового к новым свершениям?

Вспомните свой первый день в роли руководителя. Волнение, энтузиазм, жажда свершений! Куда все это делось? Когда вы в последний раз испытывали искреннее воодушевление от своей работы? Когда горели идеей и заражали своим энтузиазмом окружающих?

Утрата власти и влияния – это не просто потеря формального статуса. Это, прежде всего, потеря связи с самим собой, со своей внутренней силой и страстью. Вы перестали верить в себя, и окружающие это чувствуют.

Прежде чем мы перейдем к конкретным стратегиям, важно понимать, откуда берутся власть и влияние. Существует только 2 основных источников:

Формальная власть – та, что дается вам вашей должностью;

Не формальная власть – та, что дается вам сотрудники, в результате Вашей харизмы, экспертности, коммуникабельности.

Дальше- вопрос осознания какие ресурсы Вам необходимы для того, чтобы овладеть неформальными навыками:

Экспертная власть – основанная на ваших знаниях и опыте;

Информационная власть – доступ к важной информации;

Коммуникационная власть – умение расположить, вызвать доверие, завоевать собеседника;

Власть харизмы – это навык вдохновлять, зажигать, и мотивировать людей, это те, за кем хочется идти.

Для формальной власти Вам нужно только 2 инструмента:

Власть вознаграждения – способность поощрять сотрудников;

Власть принуждения – возможность наказывать за проступки.

Важно, кроме применения формальной власти применять неформальные навыки. Это просто навыки, которые можно и нужно развивать. Навык – это неоднократно повторенное Вами действие, правило, которое в случае частого повторения становится дополнительной Вашей функцией, которые выбудет же не осознанно проецировать на окружающих Вас людей.

Пример:

Опыт Стива Джобса. Когда он вернулся в Apple в 1997 году, компания была на грани банкротства. Многие сотрудники были деморализованы, акционеры требовали результатов. Но Джобс сумел переломить ситуацию. Он не просто вывел компанию из кризиса – он превратил ее снова в одну из самых инновационных и успешных корпораций в мире.

В чем же секрет Джобса? Только в истинной страсти к своему делу, основанное на четком видение будущего и его способностью вдохновлять других.

Помните, настоящая власть и влияние рождаются изнутри. Не ищите их во внешних атрибутах – в должности, званиях или регалиях. Истинное влияние – это способность зажигать людей, и вести их к целям за собой.

8.Проявлять микроскопный менеджмент

Я не описался, именно работа под микроскопом. Когда Вы начинаете преследовать сотрудников, контролируя их каждый шаг, каждое движение. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. Никаких самостоятельных действий, инициативы, творчества. Это все под запретом, а действия сотрудников сведены к исполнению только круга должностных обязанностей, все действия построены на неукоснительном и точном “механическом” выполнения заданий. Это и плохо, и хорошо. Плохо, когда такой руководитель работает в маркетинге, продажах, логистике. Хорошо, когда работает там, есть серийная продукция, которая вся должна быть сделана в рамках стандартов без каких-либо отклонений. Также он полезен, когда:

– необходимо обучать нового сотрудника;

– когда работники отбились от рук, и есть необходимость оценить, а чем они действительно занимаются.

– Вы как руководитель эксперт, или ваш сотрудник, как эксперт предлагает лучшее решение. Тогда, чтобы решение было эффективно внедрено, необходимо учесть и подготовить все.

Проявления:

Руководитель пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, не доверяет им, постоянно проверяет их работу. Он:

– уделяет постоянно тратит много времени на создание всевозможных совещаний, встреч, посвященных оперативным задачам привлечением широкого круга сотрудников. Все это делается в ущерб стратегическим вопросам;

– сконцентрирован больше на текущих действиях, а не за результат;

– свято верит и проповедует, что есть два варианта решений – его и неправильный;

– постоянно навязывает свое мнение по любому вопросу, не одобряет инициативу и самостоятельность;

– звонит, уточняет по несколько раз в день, как продвигается работа;

– требует держать его постоянно в курсе и писать различные промежуточные отчеты, включая даже отчеты по второстепенным делам;

– новые задачи взваливает только на себя; но потом быстро забывает про них, и это все висит до того, момента, пока они не становятся самыми срочными и важными.

– жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;

– тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.

Пример:

Руководитель лично одобряет все письма, отправляемые сотрудниками, лично утверждает все предложения покупателям, лично согласовывает все закупки, и прочее. Все стоят и ждут, пока у руководителя освободится время и он сможет наконец подписать и утвердить документы.

Последствия:

Сотрудники чувствуют себя под постоянным надзором, теряют инициативу, их творческий потенциал не раскрывается.

Как проявляется со стороны сотрудников:

– часто сроки исполнения рассматриваются не как тайм-менеджмент, а пожелание;

– работают быстрее только те, над кем горит лампочка «контроль»;

– постоянно приходят лично и просят проверить все мелкие детали так, «на всякий случай»;

– путают свои действия, а потом тратят время, объясняя свои действия;

Рассмотрим, как этого достичь, используя примеры успешных компаний и исследований.

Первое – поставьте блок всем на микроменеджмент

Микроменеджмент – это процесс, когда Вы контролируете каждый шаг ваших сотрудников, вмешиваетесь в каждое их действие и постоянно проверяете, чем они заняты. Это вызывает у людей стресс и снижает их желание работать. Примером компании, которая успешно избегает микроменеджмента, является Netflix. Руководство компании доверяет своим сотрудникам и предоставляет им свободу в принятии решений. Это создает культуру ответственности и высокой производительности.

Исследование:

Исследование Harvard Business Review показывает, что сотрудники, которым доверяют, демонстрируют на 50% более высокую продуктивность.

Второе – используйте новые технологии и интерактивные решения

Если вам важно быть в курсе того, чем занимаются ваши сотрудники, используйте интерактивные программы. Они позволяют видеть планы на неделю, месяц или квартал, не вмешиваясь в каждодневные задачи.

Пример:

В компании Google, например, активно используют системы совместного планирования, такие как Google Calendar и Asana. Это позволяет руководителям оставаться информированными, не прибегая к микроменеджменту.

Исследование:

Исследование McKinsey показало, что использование таких инструментов повышает эффективность работы на 25%.

Третье – создайте культуру доверия и автономии

Создание культуры, где сотрудники чувствуют себя ответственными за свои задачи и решения, значительно повышает их мотивацию и продуктивность.

Пример:

В компании Atlassian, известной своими инструментами для разработки ПО, сотрудники имеют значительную степень автономии в своей работе. Это позволяет им проявлять инициативу и креативность.

Исследование:

Исследование Gallup подтверждает, что компании с высокой степенью автономии сотрудников имеют на 21% более высокую прибыльность.

Четвертое – быстрая обратная связь

Регулярная и конструктивная обратная связь является ключевым элементом создания атмосферы доверия. Проштрафился -получи сразу наказание, перевыполнил – получи дополнительный бонус.

Пример:

В компании Zappos, например, применяется практика регулярных собраний и личных бесед, где сотрудники могут открыто обсуждать свои успехи и проблемы. Это создает среду, где люди чувствуют себя услышанными и ценными.

9.Полное отсутствие простой и понятной системы управленческого контроля

Безусловно у руководителя есть помощники, есть топ-менеджеры, руководители среднего звена. Но что Вы знаете о количестве конфликтов между различными подразделениями. Чем и как Вы мерите взаимоотношения и соблюдение норм и правил? Как Вы оцениваете к чему приводит то, что Вы контролируете и самое главное то, что Вы не можете контролировать? Ну например – эффективность взаимодействия сотрудников между собой.

Нужно ли Вам, что бы все сотрудники общались между собой только через своих руководителей, отвлекая последних от работы и вовлекая их в решение каких-то не очень важных второстепенных дел?

Многие руководители являются специалистом в одном или двух направлениях. Остальные они передают своим доверенным помощникам.

А как Вы меряете своих помощников, какие параметры являются ключевыми для них в Вашей компании?

Вы не знаете и не вмешиваетесь в их работу. Что дальше – а дальше усиливается из власти в Вашей компании.

И что они делают – в большинстве случаев начинают переводить стрелки.

Мне приходилось работать в различных ситуациях и тут у всех разные интерес

Шаг №1 Определите и измеряйте ключевые показатели

Эффективное управление начинается с четкого понимания того, что именно нужно контролировать. Это включает в себя определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого уровня управления.

Пример:

Примером может служить компания Amazon, которая известна своей ориентированностью на данные. В Amazon каждый сотрудник знает свои KPI и регулярно отслеживает их.

Исследование:

Исследование McKinsey показало, что компании, которые активно используют KPI, на 20% эффективнее своих конкурентов.

Шаг №2 Независимая обратная связь

Важным элементом управленческого контроля является регулярная обратная связь. Для этого Вам необходимо получать информацию из нескольких источников.

Пример:

В компании Google проводятся регулярные встречи один на один между руководителями и сотрудниками, что позволяет своевременно выявлять и решать проблемы. Это помогает не только улучшить работу сотрудников, но и поддерживать высокий уровень мотивации.

Исследование:

Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые получают регулярную обратную связь, на 28% более вовлечены в работу.

Шаг №3 Контроль функциональных взаимодействий

Конфликты между подразделениями могут стать серьезной проблемой, если их не контролировать.

Пример:

В компании Apple меж функциональное взаимодействие является ключевым элементом успеха. Руководители регулярно оценивают, как различные команды работают вместе, и устраняют возникающие проблемы.

Nokia погибла в тот момент, когда меж функциональные конфликты привели к тому, что компания перестала ориентироваться на рынок, а занималось выяснением кто сильней и кто больше прав. Вы этого тоже хотите добиться?

Исследование:

Исследование Harvard Business Review показало, что компании с высоким уровнем меж функционального сотрудничества имеют на 30% более высокие показатели инновационности.

Шаг №4 Наличие достоверной информации о происходящем внутри.

Каждый верит в то, во что хочет верить. Главное – результат.

Пример:

Google проводит анонимный опрос сотрудников 1 раз в год о деятельности друг друга, а так же оценивается работа руководителя. На основании анкет оценивается, что из себя представляет сотрудники для коллектива компании.

Доверие – это хорошо, но не в обиду никому – если нет критериев, то и контролировать нечего. Люди есть, работа есть, контроля нет. Глупо – правда?

Шрам

№ 2 – Не понимать в чем состоит успешное поведение Руководителя

Руководитель – это человек, который не просто является техническим руководителем процесса внутри компании, Главное в том, чтобы Руководитель научился в своей работе применять некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции, как руководителя. 9 правил успешного поведения для руководителя – Вам в помощь.

1.Правило – различай сотрудников.

Представьте себе офис, где руководитель проходит мимо своих подчиненных, словно они невидимки. Он не здоровается, не обращается к ним по имени, не интересуется их делами. Каждый день сотрудники чувствуют себя незамеченными, словно их присутствие ничего не значит.

Почему это происходит?

Во-первых, “нарциссизм” самого руководителя. Тут и культура, из серии “Я крутой, а Вы нет”, и Вы должны прибегать ко мне и падать в ниц, когда я прихожу. Не прибегаете, тогда я не вижу Вас.

Другая причина может крыться в обычной неуверенности самого Руководителя. Многие руководители или боятся, или не умеют, или не видят необходимости в том, чтобы установить более тесный контакт с подчиненными. Им так кажется, что они могут или потерять авторитет, или показаться слабыми Руководителями.

Третья причина – снобизма и чванство. Как правило это воспитание, которое получил Руководитель. Многие интересные, контактные, яркие люди после назначения их на пост Руководителя вдруг меняются, как кажется всем. На самом деле все гораздо проще – они носили на себе “маски”, чтобы добиться Вашей помощи в своем восхождении наверх.

Но они этим создают атмосферу, которая не просто угнетает, а она разрушает саму основу любой эффективной работы.

Что происходит, когда руководитель не умеет различать сотрудников? Прежде всего, падает мотивация. Люди, чувствующие себя невидимками, теряют энтузиазм и перестают стремиться к высоким результатам. Зачем стараться, если твои усилия все равно никто не заметит?

Кроме того, такой подход убивает инициативу. Сотрудники, которых не замечают, перестают предлагать новые идеи и решения. Они замыкаются в себе, выполняя лишь минимум необходимых задач. В результате организация теряет огромный потенциал для инноваций и развития.

Помните – в подобной ситуации каждый начинает думать только о себе, а это неизбежно ведет к конфликтам и недовольству среди сотрудников компании.

Пример:

Компания Starbucks является ярким примером того, как важно уважительное отношение к сотрудникам. Основатель компании Говард Шульц всегда подчеркивал, что каждый сотрудник, от бариста до менеджера, играет ключевую роль в успехе компании. Шульц часто посещает кафе и лично знакомится с сотрудниками, интересуется их мнением и благодарит за вклад в работу. Это создает чувство принадлежности и мотивации.

Исследование:

Исследования Gallup показывают, что сотрудники, которые чувствуют признание со стороны руководства, на 27% более продуктивны.

Здоровается первым не тот, кто выше по должности, а тот, кто более вежливый. Простое приветствие может существенно повысить моральный дух сотрудников. В компании Google, например, существует культура уважения и открытости.

2.Правило – Будьте сами приверженцами своих стандартов.

Болезнь многих руководителей, что они хотят от сотрудников того, что сами не придерживаются, не обращают внимание на то, что декларируют или то, что проповедуют.

Зачастую, если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его руководитель практически на все 100% уверен в том, что сам он тут ни при чем. И тут включаются самоутешающие руководителя мотивы:

A).этот сотрудник занимает не свое место,

B). у сотрудника нет ни стимула, ни желания меняться,

C). этот сотрудник не умеет отделять главное от второстепенного,

D). он просто конченный дебил и неудачник.

Чтобы ни происходило – во всем виноват только сотрудник. А если он виноват, то пусть сам в своих проблемах и разбирается.

Конечно, бывает по-всякому, все не идеальны. Некоторые сотрудники действительно не справляются с обязанностями, из-за отсутствия например – нужных знаний, нужного опыта и навыков, возможно и простого желания.

Но, как показывает практика именно сам руководитель запускает подобную модель поведения. Он -руководитель, под действием каких-то своих личных побуждений, оказывается и автором, и соавтором неудач своих подчиненных.

Как это происходит?

Руководитель создает определенную психологическую рабочую обстановку, являясь автором и законодателем формальных и неформальных правил. Что делает сотрудник – если он не хочет, чтобы на него косо смотрят, то просто начинает копировать поведение Руководителя.

Есть в психологии поведения – эффект Пигмалиона. Этот эффект высказан одной героиней произведения – Элизой Дулитл:

“Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат”.

При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации – по собственному желанию или нет.

Если человек не хочет проявлять или не проявляет должного рвения, он не выдвигает новые идеи и мысли, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает в этот момент Руководитель? Вместо того, чтобы предлагать самому идеи, предлагать сотруднику участвовать или возглавлять новые инициативы, он еще пристальнее контролирует каждый работника. И постоянно задает вопросы, проверяет и перепроверять все действия сотрудника. В конце концов сотрудник или скандалит с Вами, или собирает вещи и уходит.

Вы требуете открытости в компании, но жестко пресекаете критику в неудобных для Вас вопросах? И декларируя – Вы должны говорить прямо о том, что думаете, тут же даете всем невербальный посыл – сильно подумайте, о чем со мной говорить!

Или, требуя аккуратности в сроках сами постоянно их нарушаете, меняете, но требуете при этом пунктуальности и точности от других?

Вы хотите, чтобы подчиненные приходили на работу вовремя? Научитесь сами приходить вовремя.

Хотите, чтобы ваши сотрудники не кричали и не сквернословили – научитесь вести себя.

Парадокс разбитых окон – он работает всегда. Сотрите мое видео, или читайте в книге "Утроить продажи".

3.Правило – умей кратно, четко, понятно, быстро доносить идеи.

Слова никак не складываются в четкую структуру, мысли разбегаются. "Почему так сложно просто объяснить то, что я прекрасно понимаю?" Эта ситуация знакома многим руководителям. Умение просто, ясно и кратко доносить свои идеи – это как врожденный, так и развиваемый, в результате упражнений навык. Давайте разберемся немного с причинами.

Немного истории:

Неспособность четко выражать мысли – не новая проблема. Еще в Древней Греции философы придавали огромное значение искусству красноречия. Аристотель (384-322 гг. до н.э.) в своей "Риторике" подчеркивал важность ясности изложения: "Достоинство стиля заключается в ясности; доказательством этого служит то, что раз речь не ясна, она не достигает своей цели".

Однако несмотря на то, что важность этого навыка признавалась веками, многие Руководители продолжают спотыкаться об этот камень. Почему?

– Страх упрощения.

Многие руководители боятся того, что в том случае, если они будут выражаться слишком просто, их сочтут некомпетентными. Эта проблема особенно актуальна во многих, в том числе и наукоемких отраслях.

Пример:

В 1986 году произошла катастрофа шаттла "Челленджер". Одной из причин трагедии стала неспособность инженеров четко донести до руководства NASA информацию о проблемах с уплотнительными кольцами при низких температурах. Сложные технические объяснения не были правильно интерпретированы, что привело к запуску в неподходящих условиях. Что дальше – мы все знаем, гибель 7 астронавтов.

– Страх выступления.

Для многих, особенно недавно назначенных руководителей это настоящий бич. Впрочем, подобное мне не раз приходилось слышать и от достаточно успешных и уже долго работающих руководителей. В всем рекомендую, чтобы избавиться от этих страхов, просто пройти курс актерского мастерства или взять несколько уроков у актеров.

– Отсутствие знаний в теме.

Многие Руководители не до конца четко и внятно не могут сформировать и сказать мысль и идею в случае обычного недостатка опыта и компетенции в данной теме. Выглядеть глупым и дилетантом не хочется, а идею, которая пришла в голову хочется воплотить. В данном случае я рекомендую быть проще, снять “корону” с головы, сказать, что Вы не до конца владеете данной темой, но у Вас есть такая идея и попросить окружающих поделиться тем, что они думают о ней.

– Отсутствие практики

В современной системе образования часто делался упор на написание длинных, академических эссе, с указанием минимального для эссе, количества слов. В результате все не могут переключиться потом на краткое и четкое изложение мыслей.

Исследование:

В 2015 году исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что 65% студентов MBA испытывают трудности с краткими презентациями идей.

Позвольте мне поделиться, некоторыми практиками развития этого навыка, на основе исторических примеров:

A). Практика в "лифтовой презентации"

Концепция краткого изложения идеи за время поездки в лифте появилась в 1980-х годах в Силиконовой долине. Предприниматели учились излагать суть своих проектов за 30 секунд, чтобы привлечь внимание инвесторов. Это по сути – время движения лифта. И данная практика как донести свою мысль за 30 секунд может быть очень интересна и актуальна для Вас и сегодня. Вот пример применения данной техники в 21 веке: d 2008 году Трэвис Каланик за короткую поездку в такси смог объяснить свою идею мобильного приложения для вызова машин потенциальному инвестору. Это привело к созданию платформы и такси “Uber”.

B). Использование визуализации

Великий художник, инженер, скульптор Леонардо да Винчи говорил:

"Рисунок – это высшая форма знания".

Использование схем, графиков и других визуальных элементов может не только сократить время на объяснение идеи, но и значительно улучшить понимание сложных идей. Этим методом активно пользовался Стив Джобс, все его презентации Apple славились своей простотой и визуальной ясностью. Он часто использовал крупные изображения и минимум текста, что позволяло аудитории легко следить за его мыслью.

C). Метод "пирамиды" Барбары Минто.

Этот метод был разработан в 1960-х годах. Идеи в рамках пирамиды должны подчиняться трём "золотым правилам":

– Идеи каждого уровня должны обобщать идеи, сгруппированные ниже.

– Идеи каждой группы должны быть логически взаимосвязаны.

– Идеи каждой группы должны идти в логической последовательности.

Уоррен Баффет славится своими четкими и структурированными письмами и выступлениями перед акционерами. Он всегда начинает с ключевых результатов и только потом переходит к деталям.

D). Методика “Google”

В Google существует практика "беспощадных обзоров", где сотрудники и руководители получают честную обратную связь о своих коммуникационных навыках, в презентациях, идеях, что помогает постоянно улучшать навыки коммуникации.

Заключение

Умение кратко, четко и понятно доносить идеи – это не врожденный талант, а навык, который можно и нужно развивать.

3.Правило – Чаще хвали сотрудников.

Как руководитель я их чаще ругаю, мне всегда есть кого и за что отругать. И по делу, и чтобы спустить пар. Но похвалить я забываю кого-либо хронически. Надо просто похвалить за то, что сотрудник просто хорошо сделал свою работу. Если бы все руководители компаний хвалили бы своих сотрудников так долго, и с такой же энергией, как и ругают их – уверяю Вас у нас во многих компаниях просто бы сотрудники никуда не переходили, не увольнялись, и многие процветали еще до сих пор.

Я часто встречаю руководителей, сетующих на текучку кадров и отсутствие мотивации у сотрудников. Знакомо? Знаете ли вы, что простым изменением своего подхода к управлению Вы можете кардинально изменить ситуацию?

Секрет прост: хвалите своих сотрудников! Да, именно так. Хвалите чаще, хвалите искренне, хвалите за все достижения, большие и маленькие.

Почему похвала так важна?

Исследования:

Она мотивирует. Исследования, проведенные в Google, показали, что сотрудники, которых регулярно хвалят, на 50% более продуктивны и на 35% более креативны.

Она повышает лояльность. Компани, например Southwest Airlines, провела исследование, которое показало, что сотрудники, которые чувствуют себя ценными и уважаемыми, в 4 раза реже увольняются.

Многие руководители, к сожалению, больше склонны к критике. Это относится и ко мне. Мы ругаем за ошибки, требуем большего, но забываем о важности признания.

Почему это происходит?

A). Спустить пар: порой критика – это просто способ сбросить накопившееся напряжение.

B). Стремление к совершенству: Мы постоянно ищем недочеты, стремясь к идеалу.

C). Страх хвалить: Некоторым руководителям неуютно дарить комплименты, они боятся, что это демотивирует сотрудников.

Недостаток похвалы имеет негативные последствия:

A). Снижение мотивации: Сотрудники, которых не ценят, теряют интерес к работе.

B). Рост текучести кадров: Талантливые люди уходят в поисках признания.

C). Токсичная атмосфера: Негативная рабочая среда отравляет командный дух.

Как хвалить правильно?

D). Будьте конкретны.

Не просто говорите "молодец", а объясните, за что именно Вы хвалите сотрудника.

E). Будьте искренни.

Не льстите и не хвалите за то, чего не было.

F). Будьте своевременны.

Не откладывайте похвалу на потом.

G). Хвалите публично.

Похвала, сказанная в присутствии других сотрудников, имеет гораздо больший эффект.

Анекдот:

У одного из богатейших людей мира берут интервью:

– Поделитесь, пожалуйста, вашим секретом успеха. Что же вам больше всего помогло стать таким успешным?

– Тогда, когда я понял одну важную и ценную мысль: «Деньги совсем не важны. Важна лишь любовь к работе».

– Здорово, расскажите более подробна о том, как эта установка помогла вам построить свою империю и заработать миллиарды?

—Все просто, я начал богатеть, когда, наконец, убедил методом кнута и пряника в этой мысли всех своих сотрудников.

Упражнение – попробуйте поочередно каждую неделю хвалить сотрудника за его достижения.

3.Правило – будь активным.

И одна из ключевых навыков, которую необходимо развивать каждому эффективному Руководителю– это умение быть не пассивным, а активным.

Что же это значит? Давайте разберемся.

Пассивное поведение – это когда вы позволяете внешним обстоятельствам управлять вашими действиями. Вы словно марионетка, который согласен с тем, что есть какой-то кукловод, дергающий Вас на ниточках судьбы. Вас бросает из стороны в сторону, как щепку в бурном потоке. Когда вокруг что-то меняется, вы моментально реагируете, пытаясь успеть за событиями, а не управлять ими.

Типичные фразы реактивного руководителя:

"Ну что тут поделаешь, такие реалии нашего бизнеса!"

"Извините, но это было вне моего контроля."

"Я пытался, но обстоятельства сложились против меня."

Знакомо? Уверен, что каждый из нас хотя бы раз в жизни слышал подобное от своего начальника. И это вызывает досаду, разочарование, потерю доверия. Потому что мы ждем от лидера не оправданий, а решений.

А вот активное поведение – это совсем другая история. Это когда вы берете бразды правления в свои руки и становитесь капитаном собственного корабля. Когда вы не просто реагируете на изменения, а предвидите их и управляете ими. Вы не ждете, пока ситуация разрешится сама собой, а берете инициативу и создаете желаемый исход.

Фразы активного руководителя звучат совсем иначе:

"Я знал, что могут возникнуть такие проблемы, и подготовил план действий."

"Мы можем повлиять на эту ситуацию, и вот что мы будем делать…"

"Да, обстоятельства сложные, но мы с командой уже просчитали несколько вариантов решения."

Разница очевидна, не правда ли? Активный руководитель не ищет оправданий, а находит возможности. Он не пассивно наблюдает, как ситуация разворачивается, а берет управление в свои руки и направляет события в нужное русло.

Почему же так важно быть активным, а пассивным? Давайте разберемся.

Во-первых, активность дает вам чувство контроля над ситуацией. Вы перестаете быть жертвой обстоятельств и становитесь их творцом. Это повышает вашу уверенность в себе, вашу способность принимать сложные решения и вдохновлять команду.

Во-вторых, активный подход позволяет вам быть на шаг впереди. Вы не просто реагируете на проблемы, когда они возникают, а предвидите их и готовите решения заранее. Это дает вам возможность действовать, а не просто отбиваться.

В-третьих, активность демонстрирует вашу ответственность и приверженность делу. Когда вы проактивно решаете проблемы, вместо того чтобы искать оправдания, это показывает, что вы настоящий лидер, а не просто менеджер, качающийся по волнам.

Исследование:

Исследование University of Michigan показало, что компании, которые управляются активными руководителями на 22% более успешны.

6.Правило – уметь слушать и слышать.

Сила общения и навык внимательного слушания – две составляющие успешных переговоров.

Чтобы договориться с другим человеком, необходимо сначала понять его проблемы и заботы.

Когда мы не спим, мы почти все время общаемся.

Но вот парадокс: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, годы на то, чтобы научиться говорить. А как насчет слушания?

Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться слушать?

Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить.

Типичные ошибки при слушании – 4 ловушки, которые вам мешают

Ловушка №1 – Ловушка рассеянного внимания

Существует ошибочное мнение, что можно делать два дела одновременно. Например, писать отчет и слушать своего коллегу. Время от времени можно кивать, изображая внимание смотреть в глаза собеседнику. Но внимание сосредоточено на отчете, и человек лишь смутно представляет себе, о чем говорит собеседник. Избежать ловушки рассеянного внимания можно путем расстановки приоритетов: выбрать то занятие, которое важнее.

Ловушка №2 – Ловушка предсказуемого ответа

Вы заранее составляется мнение о том, что пытается сказать собеседник. В результате внимание обращается лишь на ту информацию, которая подтверждает первое впечатление, и отбрасывается все остальное. Избежать этой ловушки можно только в том случае, если подходить к любой беседе непредвзято, не делая никаких исходных предложений и выводов.

Ловушка №3 – Ловушка доминирования своего мнения

Большинство людей перебивают друг друга неосознанно в момент передачи информации. Руководители чаще перебивают подчиненных, а мужчины – женщин. При перебивании нужно постараться тут же восстановить ход мыслей собеседника.

Ловушка №4 – Ловушка поспешных возражений

Часто возникает при несогласии с высказываниями говорящего. Зачастую человек не выслушивает собеседника, а мысленно формулирует возражение и ждет очереди высказаться. Затем увлекается обоснованием своей точки зрения и не замечает, что же собеседник пытался сказать на самом деле.

Как помочь себе в этом? Я предлагаю пошаговый алгоритм процесса слушания:

A). Сконцентрируйся на собеседнике.

Это помогает человеку открыться и услышать то, что он хочет сказать вопросами:

– «Как вы это сделали?»

– «Почему вы это сделали?»

– «Как вы при этом себя чувствовали?»

Чтобы активно участвовать в разговоре и иметь возможность реагировать на слова собеседника уместными вопросами и замечаниями, представьте себя в ситуации, в которой̆ он находится или которую вам описывает.

B). Выдерживай тайм менеджмент спича.

Цикл внимания составляет 20 минут, потом он уходит. После 20 мин, старайтесь перевести разговор на другую тему.

C). Запоминай людей (если не очень знакомы).

Свое имя – самое приятное, что может слышать собеседник. Поэтому настраиваясь на переговоры, если у Вас есть проблемы с запоминаниями, напишите себе собеседников по именам и интересам.

D). Перестаньте пассивно слушать собеседника.

“Почешите его самолюбие за ушком”. Запоминайте часто употребляемые ими слова и выражения. Цитируйте сказанное ими, чтобы они почувствовали, что их услышали.

Теперь как научиться слышать?

Безраздельное слушание – не только основа харизмы, но и суть общения. Тем не менее оно встречается редко. Люди чаще всего перебивают, договаривают за других и не уделяют друг другу должного внимания. Если вы стремитесь более тесно общаться со значимыми для вас людьми на работе и в частноӗ жизни, этому могут помочь приемы LISTEN (слушать).

L (Look, Lift, Lean -смотрите, поднимаете и наклоняетесь).

Действие – всем видом покажите, что главный приоритет сейчас – это собеседник.

I (Ignore everything else – игнорируй̆те все остальное).

Действие – отключите телефон, покажите всем видом, что Вы безраздельно готовы слушать только собеседника.

S (Suspend Judgement – воздержаться от суждений).

Действие – кивать головой, слушаете, что говорит собеседник и показываете видом, что Вы внимательно все услышали и поняли.

T (Take notes – делаете записи).

Действие – по ходу беседы делайте записи, отметки о самых интересных местах, словах, выражениях, чтобы подытоживая разговор Вы могли говорить на одной “волне”.

E (Empathize – сопереживаете).

Действие – показывать на лице то, что Вы сопереживаете. сочувствуете, радуетесь за собеседника.

N (No Buts about It -и никаких «но»).

Не надо строить свое заключение на том, что Вы готовы возражать и выражать не согласие. Самый простой способ высказаться – это рассказать притчу или привести уместную метафору, чтобы сам собеседник мог задуматься, переосмыслить сделанное им и сам найти выход из ситуации.

Заключение:

Глядя в глаза, после прослушивания вы пересказываете своими словами проблематики и устремления собеседника. Например: «Правильно ли я понял Вас (имя), что ваша цель состоит в том, следующие проблемы взывают опасения и т.п.». Уточните пожалуйста…

о?

Важно понять, что большинство наемных и сотрудников и руководителей внутри чувствуют неуверенность и зыбкость своего состояния от работы в компании. И им очень важно, что Руководитель не столько слушал, но и слышал их.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые получают конструктивную критику в результате переговоров с Руководителем, на 30% более продуктивны, чем те, кто подвергается публичной порке.

7.Правило – вначале команда, потом проблема.

У большинства руководителей наоборот. Он бежит сам ее решать подключает по пути подходящих людей, потом начинает думать. Не лучший вариант для того, чтобы показать какой Вы руководитель для подчиненных.

Я категорически не согласен с таким подходом!

Почему?

7.1. Это неэффективно.

Решение, принятое в одиночку, может быть не оптимальным, так как не учитывает всю полноту информации и разнообразие взглядов.

7.2. Это не мотивирует ни сотрудника, ни его коллег.

При этом сотрудники, которых нужно было привлечь к решению, но не привлекли – чувствуют себя ненужными. А сотрудники, которые не знают, как делать чувствуют стресс, не зная куда дальше бежать и что при этом делать.

.3. 

Это не развивает сотрудников.

Решение неподготовленного сотрудника может формироваться долго и в результате оказаться не правильным. Многие руководители считают, что это отличный способ обучить сотрудников и развивать их навыки. Чушь – это пустая трата времени. Подготовленный сотрудник сделает это гораздо быстрее, эффективнее и результативнее.

Как же правильно действовать?

A). Сначала соберите команду.

Подберите сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с проблемой.

B). Опишите проблему.

Четко сформулируйте проблему, ее причины и возможные последствия.

C). Выслушайте идеи и предложения.

Дайте каждому сотруднику возможность высказаться и предложить свои идеи по решению проблемы.

D). Обсудите вместе идеи.

Дайте самой команде выбрать наиболее подходящие решение и разработать план действий.

E). Делегируйте задачи.

Письменно распределите задачи между сотрудниками и определите необходимые ресурсы, зоны полномочий и ответственности, сроки их выполнения, чем, как, в какой последовательности будет измеряться динамика исполнения, в какой срок будет достигнут необходимый результат.

Исследование:

Исследование Google показало, что команды, где царит атмосфера сотрудничества, на 45% более продуктивны, чем те, где люди работают разобщенно.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, вовлеченные в процесс принятия решений, на 60% более лояльны к компании.

8.Правило – Не создавайте правила ради правил.

Без понятных прописанных правил, инструкций невозможно наладить эффективное сотрудничество внутри компании и выстроить успех компании на рынке. Но могу с уверенностью сказать: правила – это не оковы, а компас, ведущий к цели.

Но помните: мудрый капитан не плывет по одному курсу в шторм.

Но помните: правила не должны быть догмой!

Почему?

A). Жесткие правила ограничивают инициативу.

Сотрудники, скованные рамками правил, боятся принимать нестандартные решения и рисковать, что негативно сказывается на инновациях и развитии компании.

B). Мир меняется быстрее без и быстрее правил.

Если Вы не будете регулярно пересматривать и обновлять правила, они могут стать устаревшими и мешать компании двигаться вперед.

C). "Итальянский синдром".

Скрупулезное соблюдение буквально всех правил, даже если они уже не актуальны, может привести к тому, что работа не будет выполнена.

Как же создать рабочую атмосферу, где правила будут не обузой, а помощником?

A). Разрабатывайте правила совместно. Привлекайте к этому процессу сотрудников всех уровней. Так Вы учтете все нюансы и получите правила, которые будут максимально практичными и понятными всем.

B). Периодически, например 1 раз в год к началу бюджетного года, или бюджетного периода пересматривайте правила. Анализируйте, актуальны ли они, не мешают ли они работе. При необходимости вносите изменения и дополнения.

C). Будьте гибкими. Не требуйте беспрекословного соблюдения правил в любой ситуации. Поощряйте инициативу и креативность сотрудников.

D). Объясняйте правила. Убедитесь, что все сотрудники понимают правила и знают, как их применять. Проводите обучающие семинары и тренинги.

Помните, правила – это инструмент, который должен работать на благо вашей компании.

–Не надо вводить ограничения, негативно влияющие на работу всей компании, под действие разового факта.

–Делайте разницу между правилами и инструкциями. И в последних указывайте все дополнения, уточнения.

Пример из реального мира – Netflix. Эта компания знаменита своей свободой и гибкостью. Нет строгих правил отпуска, одежды или рабочего времени. Сотрудники сами распоряжаются своим временем и несут ответственность за результат. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что компании с гибкими правилами на 20% более продуктивны, чем те, где царит бюрократия.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые могут принимать решения, на 50% более вовлечены в работу.

Исследование University of Michigan показало, что компании, адаптирующиеся к изменениям рынка, на 33% более успешны, чем те, которые придерживаются жестких правил.

9.Правило. Выдели время для организации своего времени работы компании

Абстрагируйтесь и выйдите их состояние исполнителя. Посмотрите на происходящее в компании со стороны, как сторонний наблюдатель, как конкурент, как покупатель. У Вас всегда при развитии компании есть 2 пути- увеличить количество персонала, изменить применяемые технологии. Безусловно для подготовки, внедрения и применения новой технологии нужны люди.

Но их количество заметно меньше, чем просто развивать компанию, например – постоянно удваивая количество персонала. Вопрос в том, как быстро Вы им сможете управлять – это один вопрос, второй не поглотит ли это масса людей эффективность процессов и результативность работы компании в целом. Думаю, что через некоторое время, проглотит.

Но у Вас нет времени для того, чтобы начать анализировать все, и Вы в оперативной работе погружаетесь все больше и больше в стоячее и вязкое болото оперативных действий и прочей деятельности, не замечая, что потихоньку теряете все больше и больше и рычаги влияния, и рычаги воздействия на людей.

Что – делать.

Выберите день, чтобы шагнуть в роль стратега:

На этом шаге оторвитесь от рутины. Станьте сторонним наблюдателем. Посмотрите на свою компанию глазами конкурента, покупателя, объективного аналитика. В общем со стороны, как статист на все происходящее в вашей компании.

Зачем?

–Чтобы увидеть "слепые зоны".

–Чтобы выявить неэффективные процессы.

–Чтобы найти новые возможности для роста.

На втором шаге решить куда идти в течение ближайших 5 лет.? Т.е. перейти от статуса стратега к статусу полководца.

Перед вами всегда два пути: увеличить штат или внедрить новые технологии.

На первый взгляд, люди кажутся простым решением. Но помните:

–Новые технологии позволяют оптимизировать работу, сократить рутину, повысить производительность.

–Для внедрения технологий нужны люди, но их количество значительно меньше, чем при простом расширении штата.

Вопрос: как быстро Вы сможете управлять новыми людьми?

Не рискуйте поглотить эффективность процессов массой сотрудников!

Пример из реального мира, у которой технологии стали самой главной частью бизнеса – Amazon. Эта компания знаменита своей автоматизацией и роботизацией. Использование новейших технологий позволило Amazon сократить расходы, увеличить скорость доставки и стать лидером рынка. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.

Исследование:

Исследование McKinsey Global Institute показало, что автоматизация может повысить производительность труда на 25%.

Исследование Oxford Economics показало, что роботизация может создать 20 миллионов новых рабочих мест к 2030 году.

Исследование PwC показало, что компании, внедряющие новые технологии, на 30% более успешны, чем те, которые этого не делают.

На третьем шаге перейти от полководца к управленцу:

–Сделать анализ того, что есть и того, что должно быть

– Принять решения об инвестициях и определить свой портфель компании на рынке

– Решить – а кто будет теми, кто будет двигать и достигать новые результаты

– Прочее

Но это только в том случае, если Вы найдете время для своей организации работы, как руководителя.

Шрам

№ 3 – Не знать, как создать личный бренд

Формирование личного бренда – это и актуальная потребностью необходимость для каждого нового руководителя. Ваш предшественник – это тоже бренд, который вывел компанию на какой-то результат. Вы теперь заняли его место – Вы можете быть и подражателем, но это быстро заменят все, включая собственников. Тогда у всех будет вопрос – зачем мы меняли одного на другого и сравнение не будет в Вашу пользу. Так что Вы, осознавая себя новым лицом компании будете вынуждены создавать свой, более успешный Бренд, чем у предшественника. В противном случае с Вами просто расстанутся.

“Что такое Бренд? Бренд – это обещание. Сильный бренд – это обещания, которые выполняются”. Игорь Манн

Главная черта по-настоящему успешного персонального бренда – его уникальность. И при этом то, что Вы создаете должно соответствовать личным ценностям и убеждениям. Что в противном случае – стресс, эмоциональное выгорание. Главное помнить, что у бренда нет готового шаблона. И поэтому подстраиваться под кого-то, просто копируя поведения, поступки, действия – нет необходимости.

9 составляющих успешного бренда Руководителя

1. В начале диагност, потом коуч:

Прежде чем стать наставником, руководитель должен уметь выступать в роли диагноста. Необходимо внимательно слушать и слышать свою команду, уметь провести самостоятельно, или с привлечением экспертов анализ хронических болезней компании. А они есть у всех компаний. В результате, прежде чем действовать – поставить правильный диагноз.

Исследование:

Исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что лидеры, которые тщательно оценивают личности сотрудников компании, управленческие и технологические операции, а также и системы взаимодействия различных команд внутри компании, достигают более высоких результатов.

Для этого важно – научиться слушать:

Умение слушать – это не просто слышать слова, а понимать их истинный смысл, эмоции и намерения собеседника. Исследования Калифорнийского университета показали, что люди, которые умеют слушать, добиваются на 72% большего успеха в переговорах.

Слышать:

A). Выключить "ненужное" и отвлекающее от собеседника:

B). Концентрироваться на голосе и словах собеседника. Это поможет вам не упустить важные детали и по-настоящему погрузиться в разговор. Используйте техники активного слушания: задавайте уточняющие вопросы, кивайте, поддерживайте зрительный контакт.

C). Оценить эмоциональное состояние и отделить факты от эмоций.

Поставить диагноз:

Проанализировав полученную информацию, Вы сможете понять, с чем имеет дело человек: с личностными проблемами, операционными трудностями или системными ошибками.

Пример:

Стив Джобс был известен своей способностью глубоко вникать в процессы и людей, с которыми он работал, прежде чем начать их направлять. Его внимание к деталям и понимание того, кто и как может внести наибольший вклад, позволили Apple стать одним из ведущих технологических гигантов

2. В начале коуч, потом руководитель.

Великие лидеры четко определяют свои цели и составляют план действий.

Но настоящий руководитель вначале создает команду, а только потом начинает управлять, помогая сотрудникам расти и развиваться. Вы как тренер должны осознавать и личные и командные качества своих сотрудников. Многое играет и возраст и пол. Но вначале необходимо понять – та ли команда у Вас собралась для того, чтобы выйти и сражаться с конкурентами.

Тут важно четко определите свои цели:

Как сказал Уолт Дисней: "Если Вы можете мечтать о чем-то, Вы можете это сделать".

Поставьте перед собой амбициозные, но достижимые цели, и вдохновляйте на их достижение всю свою команду.

Спросите – кто готов идти с Вами для достижения этих амбициозных целей. Если кто-то не готов – Вы можете этого человека просто перевести во второстепенное по значимости подразделение, чтобы он мог там просто выполнять текущую, техническую работу.

Составьте план действий по созданию команды:

Кто эти люди, какими навыками должны обладать, что первично будет в вашей структуре выстраивании команды? Ставка на создание отдельных звезд, на результат которых будет работать вся команда или как-то иначе?

Руководитель может приступать к действиям тогда, когда все сотрудники достаточно подготовлены и технически, и морально. Т.е. тренер готовит команду, понимает, как подготовить и распределить сотрудников внутри подразделений компании, кто слабые, кто сильные игроки, на кого рассчитывать, на кого нет. Кому нужно еще получить дополнительные знания, навыки, практики.

Далее, Вы как руководитель разбивайте большие цели на мелкие, выполнимые задачи. Оцениваете, что и когда может понадобиться, какое техническое и технологическое оборудование будет задействовано. Это поможет вам не терять мотивацию и двигаться вперед шаг за шагом.

Ваша компания – это команда, которая вышла на рынок, чтобы играть и побеждать конкурентов.

Пример:

Билл Гейтс всегда ставил перед своей командой амбициозные цели и помогал им достигать их, сочетая роли наставника и лидера. Это позволило Microsoft стать глобальным лидером в сфере технологий.

3. В начале руководитель, потом полководец

Будьте готовы к упорному труду:

Успех – это не везение, а результат не только упорного труда и целеустремленности, а правильного учета всех мешающих и помогающих в борьбе с конкурентами факторов

Представьте, что ваша компания теперь армия. Но у армии важны союзники. Кто ваши союзники? С кем из поставщиков Вы можете заключить партнёрские соглашения, чтобы подстраховать свои риски? И финансовые, и технические, и технологические, и ресурсные…

Прежде чем выводить команду и компанию на прорыв против конкурента, вначале как руководитель – просто сделайте анализ ресурсов, возможностей, проверку эффективности внутренних связей и взаимодействий. Хватит ли у Вас технологических и технических возможностей.

Все ли у Вас правильно делегируется и управляется в компании и прочее.

Ну а дальше ставите себя на место полководца.

Кто будет у Вас заниматься тыловым обеспечением, кто разведкой, кто будет крушить конкурента на рынке, кто и как будет их поддерживать наступление на позиции конкурента?

Никогда не останавливайтесь на достигнутом:

Мир постоянно меняется, и вам нужно меняться вместе с ним. Не бойтесь учиться новому и совершенствовать свои навыки.

Умение принимать решения в сложных ситуациях и не бояться рисковать – ключевые качества успешного лидера. Исследования, проведенные Стэнфордским университетом, показывают, что лидеры, готовые брать на себя ответственность и рисковать, чаще добиваются успеха.

Пример:

Илон Маск не боялся рисковать своими средствами и репутацией, принимая решения по запуску SpaceX и Tesla. Его системный подход и готовность к сложным решениям привели к значительным прорывам в космической и автомобильной индустрии.

4. В начале системный подход, потом реализация:

Умейте принимать решения в сложных ситуациях, как полководец:

Анализируйте всю доступную информацию, рассматривайте разные варианты и выбирайте наиболее оптимальный. Но если Вы строите компании только на личном подвиге сотрудников, то этот способ работает только на коротком плече.

Не бойтесь обосновано рисковать:

Рассчитанный риск – это неотъемлемая часть пути к успеху.

Несите ответственность за свои решения: не перекладывайте вину за неудачи на других. Учитесь на своих ошибках и двигайтесь дальше.

Люди готовы работать усерднее, если они верят в своего лидера и в общую цель.

Умейте делегировать задачи: не пытайтесь делать всё самостоятельно. Доверяйте своим сотрудникам и поручайте им те задачи, с которыми они могут справиться лучше вас.

Умейте создавать эффективную команду: Объединяйте людей общими целями, создавайте атмосферу взаимопомощи и поддержки.

Умение вдохновлять и мотивировать людей, делегировать задачи и создавать эффективную команду – это то, что строит доверие в коллективе.

Пример:

Генри Форд, создав систему конвейерного производства, показал пример системного мышления. Постоянное улучшение процессов позволило компании Ford доминировать на автомобильном рынке в начале 20 века.

5. Личный опыт и связи:

Представьте себе молодого Наполеона Бонапарта, только что получившего под свое командование армию в Италии. Блестящий тактик, но без опыта управления крупными военными соединениями. Не имеющий связей среди высшего командования. Как он себя чувствовал? Вероятно, так же, как вы сейчас – стоя на пороге грандиозных возможностей, но с тяжелым грузом неуверенности за плечами.

История знает немало примеров лидеров, которые сумели преодолеть недостаток опыта и связей, превратив свои слабости в сильные стороны. Вспомним Говарда Шульца, создателя империи Starbucks. Когда он пришел в компанию в 1982 году, у него не было опыта работы в кофейном бизнесе. Но у Шульца было видение и страсть. Он путешествовал по Италии, изучая культуру кофеен, общался с бариста и владельцами кафе. Этот опыт позволил ему трансформировать небольшую сеть магазинов кофе в глобальный бренд, изменивший культуру потребления кофе во всем мире.

Но то, что подходит для одних компаний, то в других компаниях не работает, и наоборот.

Отсутствие и нужного опыта и связей – это не приговор, а простой вызов. Это возможность для Вашего роста и развития. Как это можно сделать быстрее и проще?

Сократ: "Я знаю, что ничего не знаю"

Первое – создайте свою "карту связей"

Нарисуйте себе карту всех ключевых игроков в нашей отрасли. Затем планомерно начните устанавливать контакты с каждым из них. Как только устанавливаете контакт, развивайте его, попутно узнавая еще о каких-нибудь важных игроках, о которых Вы пока не знаете. Вносите их в свою карту. Через год Ваша карта будет как минимум в 10 раз больше, чем информация сегодня

Второе – ищите наставника.

Если Вы не хотите, чтобы об это кто-то об этом знал, просто ищите Коуча или эксперта в данной нише, и через 90 – 120 дней работы со специалистом – из Вам получится отличный Руководитель.

Третье – выйдите вместо с сотрудниками в их “огород”.

Посвятите время тому, чтобы более полно познакомиться с тем, что делают люди, как делают.

Четвертое – не педалируйте излишне личный опыт.

Ваш личный опыт создавался в одних условиях, с теми людьми, которые в данной компании не работают. У всех людей свой темперамент, характер, знания. опыт. И то, что было правильно из Вашего опыта в одной ситуации, может вообще не сработать в данной.

Но безусловно Опыт работы в других сферах очень важен и ценен.

Исследование:

Исследование, опубликованное в Journal of Financial Economics (2013), показало, что CEO с отраслевым опытом превосходят тех, кто пришел из других отраслей. Компании под руководством CEO с релевантным опытом демонстрировали на 4% более высокую доходность акций в годовом исчислении.

Пятое – не “козыряйте” своими связями.

зачастую руководители начинают бравировать этим, стараясь этим вызвать уважение к себе, привлечь большее внимание, показаться более важными и умными, чем есть на самом деле. Если Вам, как руководителю, кроме как связей нечем удивлять сотрудников, то я очень бы посоветовал для начала пройти курсы менеджмента или личного управленческого мастерства.

Напутствие всем Нельсона Манделы:

"Я никогда не проигрываю. Я либо выигрываю, либо учусь".

Пусть эти слова станут вашим девизом на пути к вершинам управленческого искусства.

Ваше будущее в ваших руках. Не бойтесь делать ошибки, не стесняйтесь просить помощи, не переставайте учиться. И помните: каждый великий лидер когда-то стоял там, где стоите вы сейчас

6. Доверие и конфиденциальность:

И я могу с уверенностью сказать: доверие – это основа любых прочных отношений, в том числе и деловых.

А ключ к доверию – это конфиденциальность.

Люди охотно общаться с тем, кто не склонен ни распространять, ни тиражировать, и использовать полученную информацию от собеседника, без его согласия.

Доверие строится непросто:

– Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций

– Отсутствие фаворитизма, протекционизма, манипуляции, свиты

–никаких закулисных и кулуарным соглашениям и договоренностям

– Нет различий между мужчинами и женщинами

– Нет доносам на сотрудников и со стороны сотрудников

– Нет удобных и не удобных сотрудников для руководителя, одинаковый подход ко всем

– Право говорить правду о том, что есть. Говорить о том, что думают, вместо подхода “думать, о чем говорить”.

Исследование:

Исследования Gallup показывают, что команды с высоким уровнем доверия работают на 50% продуктивнее.

Соблюдение конфиденциальности: залог успеха

Люди охотно делятся информацией, идеями и секретами с теми, кому доверяют. Они знают, что их слова не будут разглашены без их согласия.

Почему?

– Соблюдение конфиденциальности создает атмосферу безопасности.

– Люди чувствуют себя более комфортно, открыто делятся своими мыслями.

– Сотрудничество становится более плодотворным.

– Растет лояльность клиентов и партнеров.

Конфиденциальность – это не просто этикет, это стратегия успеха.

Пример из реального мира: конфиденциальность как ценность – Google. Эта компания славится своей приверженностью конфиденциальности данных пользователей. Google никогда не делится личной информацией без согласия людей. Результат: миллиарды пользователей доверяют Google свои самые сокровенные данные. Google – лидер в области интернет-технологий.

Исследование:

Исследования показывают, что высокий уровень доверия между работниками и руководством повышает продуктивность на 15% и снижает текучесть кадров на 35%.

7.Коммуникабельность

Почему коммуникабельность важна?

– Умение располагать к себе других людей.

Проявление приветливости и искренней улыбки делает атмосферу в компании более позитивной и способствует установлению доверительных отношений. Сотрудники чувствуют себя ценными и важными, что повышает их мотивацию и вовлеченность в работу.

Исследования:

Исследования Gallup показывают, что компании с высокой степенью вовлеченности сотрудников имеют на 21% выше прибыльность и на 17% выше производительность.

Пример:

Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, всегда подчеркивал важность улыбки и приветливого отношения. Он верил, что дружелюбие и внимание к каждому сотруднику помогают создать сильную корпоративную культуру.

– Умение налаживать контакт с людьми.

Вежливость, уважение и радушное отношение к сотрудникам создают атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно и уверенно. Это способствует более открытому обмену идеями и улучшает коллективную работу.

Исследования:

согласно исследованию Harvard Business Review, компании, в которых руководители демонстрируют высокие навыки общения и уважительное отношение к сотрудникам, имеют на 30% выше уровень инноваций и креативности.

Анекдот:

Корреспондент берёт интервью у успешного банкира:

– Яков Аронович, Вы с отличием закончили консерваторию, по классу скрипки и Вас ждала блестящая карьера, но Вы вдруг ушли в бизнес. Скажите, Вы не скучаете по музыке?

– Понимаете уважаемый, , когда я утром еду на работу, мне приходит сообщение от об участии в качестве председателя жюри по отбору красавиц на очередной титул, в обед я получаю отчет о росте прибыли моего банка, вечером у меня встреча опять с кем-то их списка Форбс…так я в этот момент всегда спрашиваю себя, ну чем это не музыка для моих ушей?

Пример:

Опра Уинфри, одна из самых влиятельных женщин в мире, известна своим умением устанавливать глубокий личный контакт с каждым членом своей команды. Это помогло ей создать мощную и сплоченную команду, способную достигать невероятных результатов.

Пример успешной компании:

– Google.

В Google большое внимание уделяется корпоративной культуре и внутренней коммуникации. Программы обратной связи и открытые каналы общения помогают поддерживать высокую вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

– Starbucks:

В Starbucks коммуникабельность и уважительное отношение к сотрудникам являются основой корпоративной культуры. Генеральный руководитель Говард Шульц всегда подчеркивал важность слушать и понимать своих сотрудников, что помогает компании сохранять высокий уровень сервиса и лояльности клиентов.

8.Умение держать под контролем собственные эмоции

Умение руководителя понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей, является важной частью успеха компании. Эмоциональный интеллект помогает создавать стабильную и доверительную рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя важным и ценным. Это не только повышает уровень продуктивности, но и способствует долгосрочному успеху и устойчивости бизнеса.

Почему управление эмоциями важно?

–Понимание и управление своими эмоциями

Руководитель, который умеет контролировать свои эмоции, может принимать более взвешенные и рациональные решения. Спокойный и уравновешенный лидер вызывает доверие у сотрудников и создает стабильную рабочую среду.

Исследование:

Исследования, проведенные Институтом лидерства, показали, что руководители с высоким уровнем эмоционального интеллекта на 40% успешнее в управлении своими командами и достижении корпоративных целей.

–Понимание и управление эмоциями других людей

Умение распознавать и правильно реагировать на эмоции сотрудников помогает создавать гармоничную и продуктивную атмосферу. Эмпатия и эмоциональная поддержка со стороны руководителя способствуют повышению лояльности и вовлеченности сотрудников.

Исследование:

Исследования, проведенные компанией Gallup, показали, что сотрудники, которые чувствуют эмоциональную поддержку со стороны своих руководителей, в три раза более склонны к вовлеченности в рабочий процесс.

–Создание благоприятной атмосферы в коллективе

Эмоционально интеллигентные руководители создают позитивную рабочую среду, где сотрудники чувствуют себя комфортно и мотивированы. Это повышает уровень креативности и способствует более эффективному решению проблем.

Исследование:

Исследования, проведенные Гарвардской бизнес-школой, показали, что компании с позитивной рабочей атмосферой на 31% более продуктивны и на 37% успешнее в реализации своих проектов.

9.Открытость.

Руководителю очень важно уметь давать не только правдивую обратную связь, но и делать так, чтобы работника это обратная связь мотивировала.

Почему правда мотивирует?

– 

руководитель со стороны может сделать сбор и анализ информации для конструктивной критики.

Честный разговор на основе фактов помогает всем сотрудникам лучше понять свои сильные и слабые стороны и работать над их улучшением.

Исследование:

Исследование, проведенное компанией Deloitte, показало, что компании, активно использующие данные для оценки производительности, имеют на 16% выше уровень вовлеченности сотрудников.

Пример:

Генри Форд, основатель Ford Motor Company, всегда подчеркивал важность точных данных и аналитики. Честная и обоснованная критика помогала сотрудникам Ford стремиться к постоянному совершенствованию.

–Руководитель может сам подсказать, или построить беседу таким образом, чтобы сам работник через правдивую обратную связь нашел выход.

Честность помогает эффективно решать проблемы. Когда руководитель прямо говорит сотруднику о его недостатках и предлагает пути их устранения, это стимулирует развитие и поиск решений, а может заставить замкнуться работника и отстраниться от руководителя. Почему – руководитель возможно неосознанно нажал на его самое больное место. Поэтому я всегда рекомендую руководителю включать метафоры, примеры, подсказки давая самим сотрудникам ответить самим себе – а что для них лучше сейчас делать.

Конструктивная критика всегда помогает устранить проблемы и их источники, но важно для руководителя помнить в каком виде и как он эту критику будет освещать и доносить до работников.

Исследования:

Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые получают регулярную и конструктивную обратную связь, на 12% продуктивнее своих коллег

Пример:

Стив Джобс, сооснователь Apple, известен своим прямым и честным стилем общения. Его способность говорить правду, даже если это было неприятно, помогала Apple быстро решать проблемы и оставаться на вершине технологического прогресса. Безусловно тем, кому этот бескомпромиссный подход не подходил – долго в компании не задерживались.

–Тут каждый выбирает сам себе дорогу.

Правдивая обратная связь помогает руководителю и сотрудникам устанавливать доверительные контакты, и принимать более взвешенные и обоснованные решения. Когда работники знают, что их усилия объективно оцениваются, они чувствуют себя более уверенно и готовы брать на себя ответственность за результаты.

Исследования:

Исследования, проведенные Harvard Business Review, показали, что компании с прозрачной культурой принятия решений на 30% успешнее в достижении своих стратегических целей.

Шрам

№ 4 – Не знать, в чем истинные компетенции руководителя

Спешу Вас всех обрадовать – единого списка нужных руководителю компетенций не существует. Набор во многом и зависит, и определяется и контекстом того, что из себя представляет та иная компания и среды ее деятельности, а также ее размера. Компетенции небольшой компании со штатом 15 человек, отличается компетенций руководителя там, где работает 300 человек, а они в свою очередь от отличаются от требований к руководителю концерна.

Есть компетенции универсальные – те, без которых руководителю сложно добиться успеха в любой отрасли. А есть локальные, которые пригодны только для работы конкретно в данной культуре, или данной сфере. Для Вас – 9 компетенций успешного руководителя.

1.Стратегическое мышление.

В современном мире бизнеса, где перемены происходят с головокружительной скоростью, а конкуренция становится все более ожесточенной, отсутствие стратегического мышления у руководителя может стать настоящим бичом для компании. Это не просто недостаток, а серьезная угроза самому существованию бизнеса.

Стратегическое мышление – это не просто модное словосочетание или очередной бизнес-термин. Это ключевой навык, без которого невозможно успешное управление компанией в долгосрочной перспективе.

Представьте себе Вы – капитан корабля, который отправляется в плавание и будет находиться в автономном режиме более года, сохраняя радиомолчание, выходя на связь изредка и выборочно. Как вы думаете, какова вероятность того, что этот корабль благополучно достигнет порта, если у Вас ни должной подготовки, ни должного анализа, ни видения и понимания общей картины будущего?

Именно в таком положении оказывается компания, руководитель которой не обладает стратегическим мышлением.

Пускай не пугают громкие слова – “стратегическое мышление”. Для простоты, это:

A). Ваша способность увидеть общую картину, проанализировать информацию, спрогнозировать будущее, поставить цели и разрабатывать планы их достижения.

B). Навык и умение мыслить системно, учитывать многие факторы, влияющие на ситуацию, и принимать оптимальные решения не с точки зрения своего или чужого здравого смысла, а на основе экспертного подхода и привлечения независимых экспертов.

По сути, Вы мечтаете о том, что через 5-10 лет будет продавать Ваша компания, сколько в ней будет покупателей, товаров, продавцов и прочее…

Вот пример, когда отсутствовало стратегическое мышление:

В 1975 году инженер Kodak Стивен Сассон изобрел первую цифровую камеру. Казалось бы, компания, являвшаяся лидером в области фотографии, получила уникальную возможность возглавить новую технологическую революцию. Однако руководство Kodak, которому Стивен презентовал свое изобретение, не смогло должным образом стратегически оценить потенциал этого изобретения.

Вместо того чтобы инвестировать в развитие цифровых технологий, Kodak продолжала фокусироваться на своем традиционном бизнесе – производстве фотопленки и фотобумаги. Они могли бы стать первыми монополистами, которые бы реализовывали цифровые фотоаппараты, как это начало происходить позже. Руководство компании не смогло предвидеть, как быстро цифровые технологии изменят рынок фотографии. В результате, к 2012 году некогда могущественная корпорация объявила о банкротстве, не выдержав конкуренции с производителями цифровых камер и смартфонов.

Даже имея в руках революционную технологию, Kodak не смогла воспользоваться этим преимуществом из-за неспособности руководителей мыслить стратегически и предвидеть будущие тенденции рынка.

Стратегическое мышление – это не врожденный талант, а навык, который можно и нужно развивать. Вот несколько ключевых аспектов стратегического мышления, которые необходимо освоить каждому руководителю:

.1. 

Видение будущего:

Способность представить, каким будет ваш бизнес через 5, 10, 20 лет. Какие продукты вы будете продавать? Кто будут ваши клиенты? Как изменится рынок?

.2. 

Системный анализ:

Умение рассматривать компанию как часть более широкой экосистемы, учитывая влияние экономических, социальных, технологических и других факторов.

.3. 

Прогнозирование:

Способность анализировать тренды и предсказывать будущие изменения на рынке.

.4. 

Постановка целей:

Умение формулировать амбициозные, но достижимые долгосрочные цели для компании.

.5. 

Разработка стратегии:

Способность создавать детальные планы по достижению поставленных целей, учитывая имеющиеся ресурсы и потенциальные препятствия.

.6. 

Адаптивность:

Готовность пересматривать и корректировать стратегию в ответ на изменения внешней среды.

Рассмотрим еще один исторический пример, демонстрирующий важность стратегического мышления. В 1980-х годах компания Apple под руководством Стива Джобса разработала революционный компьютер Macintosh. С этим компьютером они совершили прорыв на рынке, где доминировал IBM другие игроки. Однако после ухода Джобса в 1985 году компания начала терять свои позиции на рынке. Новое руководство не обладало стратегическим видением Джобса и не смогло развить успех Macintosh.

2. Уметь зажечь всех единой целью.

Это ответ себе – почему за мной должны пойти люди? Зачем им это надо – чтобы выживать и существовать?

Если – это Ваша цель, не волнуетесь, она сбудется. Только прорыва или успехов в результате работы компании видно особенно не будет.

Ваша цель – только заработать бабки для себя, и заставить всех трудиться с полной отдачей не выполнима. Сколько бы Вы не меняли, или наказывали людей, им нет необходимости делать Вас богаче.

Умение вдохновлять людей, мотивировать их на достижение целей, создавать команду единомышленников. Цель должна:

–быть амбициозная, интересная.

– зажигать и вдохновлять ее достигнуть.

– заинтересовывать людей, чтобы они понимали, что свои амбиции, желания они достигнут в вашей компании.

– совпадать с их желанием ее достигать, а не принуждением к выживанию и существованию в Вашей компании.

Большая цель – это не просто мечта, это маяк, освещающий путь к успеху. Она вдохновляет, мотивирует и объединяет людей, делая невозможное возможным.

Исследования показывают, что компании, чьи руководители умеют зажигать всех большой целью, более успешны, чем те, кто этим не умеет.

Вот несколько примеров компаний, где всех “зажгли” большой целью:

Apple (Стив Джобс) – создать самый революционный компьютер в мире.

Amazon (Джефф Безос) – стать самой клиентоориентированной компанией в мире.

Tesla (Илон Маск) – сделать электромобили доступными для всех.

Google (Ларри Пейдж и Сергей Брин) – сделать информацию мира общедоступной и полезной.

Microsoft (Билл Гейтс) – создать компьютер на каждом столе.

Помните: зажигать всех большой целью – это не врожденный талант, а навык, который можно и нужно развивать. Вложите время и усилия в его развитие, и Вы сможете стать по-настоящему успешным руководителем.

3. Быть архитектором успеха.

Многие ошибочно полагают, что выстраивание административной машины, или администрирование – это рутинная, скучная работа, не имеющая отношения к высоким достижениям. Но это заблуждение! Эффективное администрирование – это фундамент, на котором строится успех любой компании.

Почему это так важно для руководителя?

Правильное администрирование позволяет:

–Обеспечить слаженную работу всех отделов компании.

– Убирает дублирование бизнес-процессов и повысить эффективность работы.

– Уменьшает издержки поддержки не нужных или не эффективных процессов, и этим повысить рентабельность.

– Снижает неопределенность операционного управления и улучшает комфортную рабочую атмосферу для сотрудников.

– Позволяет четко определить зоны влияния операционной и функциональной ответственности, права и обязанности

Именно администрирование позволяет реализовать все эти аспекты, превращая компанию в процветающий бизнес-гигант!

Как же сделать администрирование своим союзником?

–Разработайте четкую структуру управления.

Определите роли и обязанности каждого сотрудника, выстройте систему взаимодействия между отделами

– Оптимизируйте бизнес-процессы.

Проанализируйте все этапы работы компании, найдите и устраните дублирование функций.

– Внедрите систему контроля и отчетности.

Это позволит вам отслеживать эффективность работы каждого сотрудника и всей компании в целом.

– Используйте современные технологии.

Существует множество программных решений, которые могут значительно облегчить администрирование.

– Не бойтесь меняться.

Мир постоянно меняется, и ваша компания должна меняться вместе с ним. Регулярно пересматривайте свои административные процедуры и вносите необходимые изменения.

Помните, эффективное администрирование – это не просто рутина, а настоящее искусство!

Множество примеров успешных компаний показывают, что грамотное администрирование играет ключевую роль в их процветании.

Вот несколько из них:

Toyota – японская автомобильная компания, известная своей безупречной системой производства и высшим качеством продукции.

GE – американская транснациональная корпорация, один из крупнейших конгломератов в мире.

Исследование:

Исследование McKinsey Global Institute показало, что эффективное администрирование может повысить производительность труда на 20%.

Исследование Harvard Business School показало, что компании с развитой системой администрирования на 30% более успешны, чем те, где она отсутствует.

Исследование University of Michigan показало, что сотрудники, работающие в компаниях с эффективным администрированием, на 50% более лояльны к своему работодателю.

4. Быть успешным переговорщиком.

Эффективный руководитель – это не просто человек с титулом, а это мастер коммуникации.

Владение искусством переговоров – вот ключ к достижению целей, вдохновению людей и покорению новых вершин.

Один из секретов успеха: коммуникативные навыки влияния.

Умение ясно и понятно излагать свои мысли, активно слушать собеседников, устанавливать контакт с людьми разного уровня – вот основа коммуникативных навыков влияния.

Но это не просто умение говорить.

Это способность:

– Заинтересовать и увлечь собеседника.

– Понять его потребности и желания.

– Выстроить доверительные отношения.

– Убедить и мотивировать.

– Добиться взаимовыгодного решения.

Умение ясно и понятно излагать свои мысли, активно слушать собеседников, устанавливать контакт с людьми разного уровня.

Владение коммуникационными навыками влияния – это не просто умение говорить. Это способность, позволяющая налаживать связи и достигать необычайных результатов.

Анекдот:

Рабинович едет в купе поезда и периодически вздыхает. Наконец сосед не выдерживает:

– Что Вы вздыхаете? Все в порядке?

– Да, всё в порядке.

– Дети в порядке?

– Да.

– А бизнес?

– Да, все отлично.

– А что ж Вы все время вздыхаете?

– Что Вы от меня хотите? Мы так дышим

Тут идет все вместе:

– Как Вы одеты, так как Вам удобно, или как выглядит успешный лидер.

Многие сегодня этот аспект убирают в сторону идя навстречу новым веяниям. Но клуб успешных людей по-прежнему использует определенный дресс -код.

– Как Вы выглядите.

Неряшливый руководитель не вызовет энтузиазма в общении с аккуратистами.

– Как и чем от Вас пахнет.

Плохой, резкий парфюм, запах пота, немытого тела не позволят Вам применить коммуникационные навыки, публика просто разбежится при первом удобном случае.

– Как Вы говорите, о чем Вы говорите.

Очень важно быть понятым, новомодные слова, неудачные сравнения, плоские шутки, тупик анекдоты – ну никак не помогут вам создать образ коммуникатора.

– Умение слушать и слышать это два разных навыка.

Почему нужно – это обеспечивает эффективное взаимодействие с сотрудниками, партнерами и клиентами.

Пример из реального мира: искусство переговоров в действии – это Стив Джобс. Он обладал невероятной харизмой и ораторским мастерством. Он умел вдохновлять людей, зажигать в них огонь и вести за собой. Результат: Apple – одна из самых успешных компаний в мире, инноватор в области технологий и символ американской мечты.

Исследование:

Исследование Harvard Business School показало, что лидеры с развитыми коммуникативными навыками на 30% более эффективны, чем те, кто ими не обладает.

Исследование University of Michigan показало, что сотрудники, работающие под руководством лидеров с высокими коммуникативными навыками, на 50% более вовлечены в работу.

Исследование Gallup показало, что компании, где лидеры умеют эффективно общаться, на 22% более успешны, чем те, где этого нет.

5. Уметь масштабно мыслить.

Это относится к беспристрастному подходу. Вас могут использовать для получения нужного для кого-то результата.

Через Вас могут начать убирать мешающих кому-то своей независимостью мышления возможно одних из самых лучших, креативных, умеющих мыслить прагматично специалистов.

Умение анализировать ситуацию, находить причины проблем, разрабатывать варианты решений и выбирать самое оптимальное.

Все знают, что истинный лидер не действует в одиночку. Секрет успеха кроется в умении объединять людей, вдохновлять их на совместные достижения.

Но лидерство – это не только умение мотивировать. Это еще и способность мыслить масштабно, мыслить стратегически, видеть общую картину, предвидеть изменения и принимать решения, которые выведут компанию на новый уровень.

Опасность беспристрастного подхода: манипуляции и потери

К сожалению, не все, кто обладает властью, используют ее во благо.

Некоторые руководители используют свою должность для достижения личных целей, игнорируя интересы компании и своих сотрудников.

Чем это может обернуться?

– Утратой лучших специалистов.

– Снижением мотивации и производительности.

– Неэффективными решениями.

– Потерей конкурентных преимуществ.

Мыслить масштабно – значит не поддаваться манипуляциям.

Это значит – идти по алгоритму:

– Анализировать ситуацию.

– Находить истинные причины проблем.

– Разрабатывать различные варианты решений.

– Выбирать наиболее оптимальный вариант.

Пример из реального мира: стратегическое видение в действии – Уоррен Баффет. Этот легендарный инвестор известен своим хладнокровным и дальновидным подходом. Он не поддается сиюминутным трендам, а мыслит стратегически, вкладывая средства в компании, которые имеют долгосрочный потенциал. Результат: Баффет – один из богатейших людей мира, управляющий инвестиционным фондом, приносящим прибыль своим акционерам на протяжении десятков лет.

Исследование:

Исследование McKinsey Global Institute показало, что компании с лидерами, способными мыслить масштабно, на 45% более успешны, чем те, где царит близорукий подход.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, работающие под руководством стратегических лидеров, на 60% более лояльны к компании.

Исследование University of Michigan показало, что компании, где лидеры умеют мыслить масштабно и принимать дальновидные решения, на 22% более устойчивы к кризисам, чем те, где этого нет

Почему это так нужно руководителю?

– Это умение позволяет компании эффективно реагировать на вызовы и риски

Что делать, и как развивать:

– Чаще включайте свое аналитическое мышление, что анализировать предоставляемую информацию.

– Для решения сложных вопросов старайтесь практиковать в мозговом штурме,

Изучать успешный опыт других компаний.

6. Бескомпромиссность в стратегических вопросах, компромисс в мелочах.

В мире бизнеса существует множество теорий и подходов к управлению. Одни утверждают, что руководитель должен быть жестким и бескомпромиссным, другие же призывают к диалогу и поиску компромиссов. Но где же истина?

Я могу с уверенностью сказать, что истинный лидер сочетает в себе эти два качества. Он бескомпромиссен в стратегических вопросах, но умеет найти компромисс в мелочах.

Именно такой подход позволяет достичь настоящего успеха.

Бескомпромиссность в стратегических вопросах – это основа успеха. Стратегия – это сердце любого бизнеса. Она определяет его направление, цели и приоритеты. Именно поэтому руководитель не должен отступать от своих стратегических установок.

Почему?

– Потому что отступление от стратегии может сбить компанию с пути и привести к неудачам.

– Потому что стратегия вдохновляет и мотивирует сотрудников.

– Потому что она позволяет компании выделиться на конкурентном рынке.

Пример:

Стив Джобс никогда не отступал от своих видений, даже если они казались невыполнимыми. Именно благодаря этой бескомпромиссности Apple стала одной из самых успешных компаний в мире.

Бескомпромиссность не означает жесткость и авторитарность. Умение найти компромисс в мелочах – вот что отличает настоящего Руководителя.

Как же найти баланс между бескомпромиссностью и компромиссом?

– Определите свои стратегические цели.

Четко сформулируйте, чего Вы хотите добиться в долгосрочной перспективе.

– Будьте тверды в своих принципах.

Не позволяйте себе отступать от своих убеждений под влиянием внешних факторов. Многие руководители горят именно в этом месте.

– Слушайте мнения других людей.

Это поможет вам увидеть ситуацию с разных сторон и найти более эффективные решения.

– Будьте готовы к компромиссу по второстепенному. Иногда необходимо пойти на уступки в чем-то, чтобы достичь желаемого результата. Компромисс в мелочах – это ключ к эффективному управлению.

– Не бойтесь менять свои планы.

Мир постоянно меняется, и ваша компания должна меняться вместе с ним.

Помните, успешный руководитель – это не тот, кто всегда прав, а тот, кто умеет учиться на своих ошибках и постоянно совершенствоваться.

Пример из реального мира бескомпромиссности и компромисса:

Джек Ма, основатель Aliexpress, Alibaba – это яркий пример руководителя, умеющего сочетать бескомпромиссность и компромисс. Он твердо верил в свою идею создания глобальной онлайн-платформы для торговли, несмотря на скептицизм многих людей. В то же время он был готов идти на компромисс и с сотрудниками, чтобы найти правильные решения в создании бизнеса: и с правительствами стран, в которых работал Aliexpress, Alibaba чтобы добиться необходимых разрешений и лицензий.

Исследования подтверждают:

Исследование Gallup показало, что сотрудники, работающие в компаниях, где царит атмосфера компромисса, на 60% более вовлечены в работу.

Исследование University of California Berkeley показало, что команды, в которых руководитель умеет найти компромисс, на 45% более эффективны, чем те, где царит авторитарный стиль управления.

Исследование MIT Sloan School of Management показало, что компании, где лидеры умеют находить баланс между стратегической бескомпромиссностью и тактическим компромиссом, на 22% более успешны, чем те, где этого нет.

7. Экспертность в администрировании.

Одни утверждают, что руководитель должен быть харизматичным оратором, другие же призывают к детальному планированию и контролю. Но где же истина?

Как опытный бизнес-тренер, я могу с уверенностью сказать, что истинный лидер обладает не только ораторскими навыками и стратегическим мышлением, но и глубокими знаниями в области административного управления.

Именно умение грамотно организовать работу компании, оптимизировать бизнес-процессы и эффективно использовать ресурсы является ключом к долгосрочному успеху.

Административное управление: фундамент процветания.

Административное управление – это не просто рутина и скучная бумажная работа. Это наука и искусство, позволяющие создать слаженный механизм, обеспечивающий бесперебойную работу всех отделов компании.

Почему это так важно? Потому, что:

–от эффективности административного управления прямо зависит производительность труда сотрудников.

– грамотно выстроенные бизнес-процессы позволяют снизить издержки и повысить рентабельность.

– что хорошо отлаженная система управления создает благоприятную атмосферу в коллективе и мотивирует сотрудников на достижение новых целей.

Пример из реального мира в административном мастерстве управления:

Уолт Дисней, основатель империи развлечений, был известен своим педантичным подходом к административным вопросам. Он лично контролировал все детали, от разработки сценариев до строительства аттракционов. Именно благодаря этому его компания стала одной из самых успешных в мире.

Как же стать экспертом в административном управлении?

– Изучите основы административного управления.

Для этого существует множество книг, статей и тренингов.

– Развивайте свои аналитические способности.

Умение анализировать информацию и делать выводы – неотъемлемое качество эффективного руководителя.

– Осваивайте современные методы управления.

Представьте, что перед вами не сотрудники, а административные единицы, которые создают механизм вашего локомотива успеха. И насколько эффективно, точно, качественно они будут взаимодействовать – от этого будет завесить как быстро, и как далеко уедет ваш локомотив от конкурентов.

– Возьмите себе наставника.

важно иметь рядом специалиста, консультанта, даже из другой и не связанной с Вами сферы деятельности. Законы менеджмента везде одинаковы.

Исследование:

Исследование McKinsey Global Institute показало, что компании с эффективным административным управлением на 25% более успешны, чем те, где оно отсутствует.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, работающие в компаниях с развитой системой административного управления, на 40% более вовлечены в работу.

8. Позитивное мышление и поиск нового.

Успешный руководитель – это не просто человек с должностью. Это лидер, умеющий сочетать в себе организаторские навыки, стратегическое мышление, позитивный настрой и неуемную жажду новых возможностей. Именно эти качества позволяют ему вдохновлять сотрудников, преодолевать трудности и приводить компанию к новым вершинам.

Но кто будет верить лидеру, который не видит ни новых перспектив, ни новых возможностей. А тем более не верить в себя, ничего не делать, и ничего не искать. Под выражением "ничего не делать" я подразумеваю именно действия руководителя, как стратега. Многие для того, чтобы не думать о развитии компании через 2-5 лет, с огромным энтузиазмом погружаются в оперативные действия. Они с удовольствием демонстрируют всем свое вмешательство в сиюминутные дела, раздавая новые распоряжения и приказы, ругая и собирая много не нужных совещаний, и при этом они приятные, общительные люди, имеющие позитивное мышление. Беда в одном – как люди, а не как руководители.

Безусловно – позитивный настрой руководителя – это не просто хорошее настроение, хотя и это очень важно тоже. Это и вера в свои силы, и в свою команду и вообще в успех любого дела. Безусловно именно это заражает сотрудников, мотивирует их на достижение высоких результатов и создает в коллективе атмосферу энтузиазма и творчества.

Но, если Вы не будете предлагать чего-то нового, то Вас будут просто воспринимать, как дублера своего непосредственного руководителя.

Что дает вам позитивный настрой, который передается всем, вместе с активным поиском новых возможностей?

– Делает работу более интересной и увлекательной.

Сотрудники будут постоянно искать новые подходы и возможности, что делает их работу динамичной и интересной.

– Заряжает энергией и энтузиазмом всю команду.

Сотрудники компании SpaceX заряженные оптимизмом Илона Маска, готовы работать часами над амбициозными проектами электромобилей и космических кораблей.

– Создает атмосферу доверия, взаимопомощи.

Тогда каждый сотрудник чувствует себя частью команды, а не винтиком в механизме.

– Позволяет легче справляться с трудностями и неудачами.

Ричард Брэнсон не раз терпел неудачи в бизнесе, но благодаря своему позитивному настрою он всегда находил силы, чтобы начать все сначала и добиться успеха.

– Помогает компании опережать конкурентов за счет внедрения все новых идей.

Исследование:

Исследование Gallup показало, что сотрудники, работающие под руководством позитивных лидеров, на 50% более вовлечены в работу.

Исследование University of California Berkeley показало, что команды, в которых царит атмосфера позитива, на 30% более эффективны, чем те, где царит негатив.

Исследование MIT Sloan School of Management показало, что компании, где лидеры умеют создавать позитивную атмосферу, на 20% более устойчивы к стрессам, чем те, где этого нет.

Вам, как руководителю, как научиться этому? Самый простой шаг – хвалите сотрудников и команды и постоянно интересуйтесь их новыми идеями. Ищите среди низ те, которые будете воплощать. Поощряйте их действия и громко хвалите за достигнутые результаты.

9.Ответственность за результат.

Именно умение брать на себя ответственность отличает настоящего лидера от простого управляющего. Ведь именно он должен отвечать за судьбу своей команды, за принятые решения и за конечный результат. Но тут кроется один фокус – многие руководители, которых я знаю с удовольствием цитируют эту мысль. На самом деле – они имеют в виду, что это просто слова, профанация. Отвечать должны сотрудники, а не они. Они (руководители) – это небожители, а во всем виноваты простые смертные, которые не умеют и не хотят работать.

Не понимания того, что ответственность – это краеугольный камень лидерства, они запускают невольно процесс дисконтирования собственного образа в глазах своих подчиненных. Многие руководители, которых я консультировал, говорили мне что это не важно. Возможно, они были правы в своих заблуждениях, результат был неутешителен. Их компании почили в бозе.

Ответственность – это не врожденное качество, а навык, который можно развивать и совершенствовать, но если это осознавать, понимать и хотеть. Для этого существует множество тренингов, семинаров и книг.

Почему же это так важно?

Ответственный руководитель:

– Вдохновляет всех своим примером.

Никто не пойдет за лидером, который постоянно прячется за чужими спинами.

– Создает атмосферу доверия и взаимопомощи.

Вы, можете все легко разрушить, если будете говорить, что виноваты все, кроме Вас.

– Принимает взвешенные и продуманные решения.

Если за решения, которые происходят виноват кто-то, а руководитель не виноват – это миф. Значит принятое решение было не до конца продумано.

– Учит своих сотрудников быть ответственными.

Это будет работать только тогда, когда руководитель не прячется от своей ответственности.

Тогда, в результате:

– Повышается эффективность работы компании.

– Усиливается доверие и улучшаются взаимоотношения

– Снижается количество ошибок и недочетов.

– Растет лояльность сотрудников и клиентов.

Как это сделать – через экспертность в результате обучения, опыта, ошибок. Постоянное стремление к новым знаниям и навыкам, желание развиваться как личность и как профессионал.

Как развивать – читать книги и статьи, посещать тренинги и семинары, общаться с успешными людьми.

Ответственность руководителя – это не просто бремя. Это его осознанная позиция, его готовность отвечать за свои поступки и поступки своих сотрудников. Именно эта позиция вдохновляет людей, мотивирует их на достижение высоких результатов и создает в коллективе атмосферу доверия и взаимопомощи.

Пример:

Ли Якокка, легендарный руководитель автоконцерна Chrysler, известен своей бескомпромиссной ответственностью. Он лично отвечал за судьбу компании в самые тяжелые времена и не боялся брать на себя непопулярные решения. Именно благодаря его ответственности Chrysler удалось преодолеть кризис и стать одним из лидеров автомобильной промышленности.

Исследования:

Исследование Gallup показало, что сотрудники, работающие под руководством ответственных лидеров, на 65% более вовлечены в работу.

Исследование University of California Berkeley показало, что команды, в которых царит атмосфера ответственности, на 40% более эффективны, чем те, где царит безответственность.

Исследование MIT Sloan School of Management показало, что компании, где лидеры умеют брать ответственность на себя, на 25% более устойчивы к кризисам, чем те, где этого нет.

Помните: эти 9 компетенций – это только основа успеха. Для того, чтобы стать по-настоящему успешным руководителем, нужно постоянно работать над собой, развиваться как личность и как профессионал.

Шрам

№ 5 – Не понимать в чем навыки успешного Руководителя

Мы все обладаем в той или иной мере навыками. При помощи навыков мы развиваем 2 вида необходимых качеств – личные и профессиональные.

Профессиональные качества – это совокупность наших знаний, действий, опыта в определенной отрасли деятельности компании. Там мы развиваем умение решать операционные задачи, находить решения, исправлять ошибки, понимать, как правильно организовывать бизнес-процессы и т.п. Т.е. консолидируем знания ВУЗА, курсов, тренингов с практикой их успешного или не очень успешного их применения. Ну тут как кто учился, кто, что вынес

Пример:

Руководитель отдела логистики должен знать и понимать принципы формирования скриптов, правила ведения переговоров, поиск оптимальных решений при работе с субконтрактами. Без этих знаний он не сможет оценивать ни требований к сотрудникам, ни правильно организовывать работу подразделения.

Личные качества – то, что заложено природой и родителями при Вашем воспитании. Вы интроверт или экстраверт. Вы умеете или нет самостоятельно выстраивать коммуникации, или Вам нужен постоянный наставник и воспитатель.

Пример:

Попадая в незнакомую ситуацию, что Вы испытываете, есть ли страх или неуверенность? Как Вы в общении с с незнакомыми людьми?

Для Вас в этой главе мы разберем 9 навыков лидера.

1. Всегда Follow-up.

«Потом доделаю», загорается на лбу почти у всех начинающих руководителей. И это лишь одна ошибка из множества.

Время – это деньги, и каждая минута имеет свою стоимость, поэтому Вам, как руководителю, важно уметь своевременно доводить и завершать начатые дела до конца. Всегда доделывайте свою работу до конца и требуйте этого от подчиненных. Старайтесь четко устанавливать срок начала и окончания. Введите это правило для всех, без исключения. Никогда не позволяйте работникам не заканчивать в срок то, что они обещают. И отказывайся понимать причины почему они хотят, чтобы ты сделал вместо них. По сути, отказывайся заниматься их проблемами и косяками.

– Четко устанавливайте всем сроки исполнения;

Каждый проект должен иметь четко определенное время начала и окончания, чтобы избежать прокрастинации и неопределенности.

Примером такого подхода может служить компания Tesla, где Илон Маск четко определяет сроки выполнения каждого проекта, что позволяет компании эффективно двигаться вперед и достигать поставленных целей.

– Делай сейчас, а не завтра;

Вместо того, чтобы оставлять задачи на потом, важно принимать решение и действовать сразу.

Примером может служить компания Amazon, где Джефф Безос активно борется с прокрастинацией, ставя перед собой амбициозные цели и добиваясь их выполнения в кратчайшие сроки.

– Прими правильные решения;

Все решения должны иметь несколько сценариев, которые позволяют заранее просчитать несколько вариантов развития события.

Примером компании, успешно применяющей этот принцип, может служить Google, где высоко ценится способность сотрудников принимать решения на основе данных и аналитики

– Откажись от перфекционизма.

перфекционизм может стать препятствием на пути к достижению целей. Вместо того, чтобы стремиться к идеальному результату, важно признать, что иногда "сделано" лучше, чем "идеально".

Примером такого подхода может служить компания Apple, которая известна своей философией "дизайн сначала", где акцент делается на создание продуктов, которые являются простыми в использовании и при этом функциональными и надежными.

Вспомните совет Уоррена Баффета – "зачем хорошо делать то, что вообще делать не надо?" Вы тратите самый ценный ресурс на переделку того, что уже сделано хорошо?

Сделайте для себя анализ своей эффективности, как управленца:

A). Сколько у Вас не завершенных дел;

B). Сколько брошенных;

C). Сколько начатых;

D). Сколько завершенных.

Как Вы их контролируете, и вообще контролируете ли их?

Если контролируете себя, то к вам 3 вопроса:

Первый – какой Ваш коэффициент планируемости?

Коэффициент планируемости = количество сделанных задач / количество запланированных задач.

Предположим, что за день Вы сделали 20 дел, а планировали только 10 – ваш коэффициент равен 200%. Не радуйтесь, это означает, что Вы не контролируете свою жизнь. Нормальное отклонение +/– 10% от 100%.

Второй – какой Ваш коэффициент исполнительности

коэффициент исполнительности = количество выполненных дел в срок/ количество планируемых дел к данному сроку.

Посчитайте эти 2 коэффициента, и задумайтесь о то, что Вы делаете как руководитель.

Вы так же можете переносить данную методику для прогнозирования эффективности персонала.

Если сотрудник постоянно делает больше задач, чем планирует, то посмотрите критично – а как он планирует свой день? Пусть люди приносят, а лучше присылают сами Вам свой план работы на неделю, а в конце недели отчет по исполнению данного плана.

Нормально, если задачи расписаны на 30 – 35 рабочих часов.

Не совсем нормально, если расписаны на 20-24 рабочих часов.

Профанация, если расписаны на 45 -55 рабочих часов.

Третий – о коэффициенте исполнительности.

Если, по статистике, коэффициент исполнительности конкретного работника, например = 0,75. то в планируемом его графике исполнения задач, расписанном на 30 рабочих часов, на самом деле он сможет сделать эффективно работу только для дел, которые у него были запланированы на исполнение в течение 22 часов. Вот именно их он и будет делать в течение всех 30 часов.

Зачем это? Чтобы показывать всем пример того какая теперь будет исполнительская дисциплина. В вашей работе и подготовка и исполнение должно быть на высоком качественном уровне, но надо чтобы главное и важное было бы сделано хорошо.

2. Беспристрастность.

В мире бизнеса успешный руководитель должен обладать способностью принимать решения объективно и беспристрастно. Это означает, что каждый вопрос от подчиненных следует рассматривать с трех ключевых позиций:

– что делать,

– почему делать.

– как делать

Такой подход позволяет взглянуть на проблему со всех сторон, безэмоционально и рационально, и принять обоснованное решение. Разберем пошагово данный подход.

Что делать: стратегический подход

Когда перед вами встает вопрос "что делать", важно определить, какие действия принесут наибольшую пользу компании. Это требует анализа текущей ситуации, оценки возможных вариантов и их последствий. Рассмотрим пример компании Apple и ее основателя Стива Джобса. В 1997 году, когда Джобс вернулся в Apple, компания находилась на грани банкротства. Он столкнулся с необходимостью кардинально изменить стратегию и ассортимент продукции. Джобс принял решение сосредоточиться на нескольких ключевых продуктах, таких как iMac, и отказаться от менее успешных направлений. Это стратегическое решение, основанное на тщательном анализе, позволило Apple восстановиться и стать лидером в индустрии.

Почему делать: мотивация и обоснованность

Вопрос "почему делать" помогает понять, какие цели и мотивы стоят за каждым решением. Это важно для того, чтобы действия компании были обоснованными и стратегически целесообразными.

Примером может служить компания Google и ее подход к инновациям. Google известна своей культурой инноваций и мотивации сотрудников. Компания поощряет своих сотрудников к разработке новых идей и продуктов, предоставляя им ресурсы и поддержку. В 2004 году Google запустила программу "20% времени", по которой сотрудники могут посвящать 20% своего рабочего времени личным проектам. Это привело к созданию таких продуктов, как Gmail и Google Maps. Исследование, проведенное Стэнфордским университетом в 2018 году, показало, что компании, мотивирующие сотрудников к инновациям, на 30% более успешны в долгосрочной перспективе.

Важность беспристрастного подхода

Беспристрастный подход к принятию решений позволяет руководителям оценивать ситуацию объективно и принимать обоснованные решения. Вот почему это так важно:

А) Выгодно-невыгодно: Оценка экономической целесообразности помогает избежать необоснованных затрат и направить ресурсы на наиболее перспективные проекты.

В) Перспективно-неперспективно: Оценка долгосрочных перспектив позволяет сосредоточиться на стратегически важных направлениях и избегать краткосрочных решений, которые могут навредить компании в будущем.

С) Рискованно-обоснованно: Оценка рисков и их обоснование помогает принять взвешенные решения и подготовиться к возможным последствиям.

Пример:

В 2008 году Starbucks столкнулась с падением продаж и закрытием многочисленных филиалов. Говард Шульц, вернувшийся на пост генерального руководителя, принял беспристрастное решение временно закрыть все кафе в США для обучения персонала и улучшения качества обслуживания. Этот шаг помог вернуть доверие клиентов и восстановить прибыльность компании.

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2020 году, показало, что компании, применяющие беспристрастный подход к принятию решений, на 40% более успешны в долгосрочной перспективе. В исследовании приняли участие 300 компаний, и результаты продемонстрировали, что объективная оценка ситуации и взвешенные решения приводят к устойчивому росту и стабильности.

Как делать: операционные решения

"Как делать" – это уже решение о том, чем воплощать. Здесь важно определить, какие ресурсы и методы будут наиболее эффективными для достижения поставленных целей. Примером может служить компания Toyota и ее система "бережливого производства" (Lean Manufacturing). В 1950-х годах, после Второй мировой войны, Toyota столкнулась с дефицитом ресурсов и необходимости повышения эффективности производства. Руководство компании внедрило систему бережливого производства, которая включала такие методы, как устранение потерь, улучшение качества и оптимизация процессов. Это позволило Toyota стать одной из крупнейших и наиболее успешных автомобильных компаний в мире.

Исследование:

В 2015 году исследование, проведенное MIT, подтвердило, что компании, применяющие принципы Lean, увеличивают свою производительность на 25%.

Когда Вы сами решаете, что делать вместо сотрудника, то, по сути, Вы переходите из “Руководитель” в роль “Исполнителя”. Вы Должны попросить сотрудника вместо подробного рассказа о том, как он боролся, далее по тексту кто виноват, и кто должен ответить – Вы просто должны отделить весь пересказ от эмоций и сделать понятную и четкую оценку фактов. Нравится Вам лично сотрудник, не нравится, у Вас нет возможности просто принимать решения на основе личных эмоций и предвзятого отношения к факту. Озвучив все факты – получите от сотрудника три варианта исправления ошибок, с ответами на данные три вопроса – что делать, как делать, почему делать. Рассмотрите вопрос со всех сторон, безэмоционально именно в роли руководителя. Выгодно-не выгодно, перспективно -не перспективно, рискованно -обоснованно.

Выберите из 3-х оптимальный и утвердите его для исполнения. Назначьте срок исполнения.

Если все варианты не подходят – возвращаете вопрос снова, устанавливаете срок для ответа в виде других 3-х вариантов.

Зачем это? Пока тот, кто прислал вопрос думает над вариантами:

– ситуация может сама разрешиться;

– ситуация окажется не в том ракурсе, как ее воспринимали ранее;

– при разработке вариантов в процессе осмысления придет осознания что и как можно сделать;

– дополнительно человек начнет воспринимать более точно происходящее и сам искать и находить ответы, не тратя лишнее время свое и руководитель.

Беспристрастность – это ключевой навык, который помогает руководителям принимать обоснованные и стратегически важные решения. Рассматривая вопросы с позиций "что делать", "как делать" и "почему делать", можно объективно оценить ситуацию и выбрать наилучший путь развития компании. Примеры успешных компаний, таких как Apple, Toyota, Google, IBM и Starbucks, подтверждают важность этого подхода. Исследования показывают, что беспристрастные решения приводят к долгосрочному успеху и устойчивому росту. Важно развивать этот навык и применять его в повседневной работе, чтобы достигать новых вершин и укреплять позиции компании на рынке.

3. Однозадачность.

Не надо стараться одновременно стоить кучу целей и создавать кучу бизнесов в разных направлениях, требующих различных навыков, способностей, компетенций, оборудования, и прочее.

В мире бизнеса целеустремленность в многозадачности играет важную роль. Однако важно понимать, что многозадачность не означает хаотичное стремление охватить как можно больше направлений. Наоборот, целеустремленность в многозадачности подразумевает фокусировку на тех задачах и целях, которые связаны и интегрированы с основным бизнесом. В данной статье мы рассмотрим, почему не стоит стремиться одновременно достигать множество целей и создавать бизнесы в разных направлениях. Мы также приведем примеры успешных мировых компаний и исследования, подтверждающие важность целеустремленности в многозадачности.

Фокус на основном бизнесе:

Пример:

Одним из лучших примеров успешного фокуса на основном бизнесе является компания Apple. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, он обнаружил, что компания распыляется на множество направлений, что приводило к снижению эффективности и потере фокуса. Джобс принял решение сосредоточиться на нескольких ключевых продуктах, таких как iMac, iPod, iPhone и MacBook. Эта стратегия позволила Apple стать одной из самых успешных компаний в мире.

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2012 году, показало, что компании, которые сосредоточены на своих основных продуктах и услугах, имеют на 30% больше шансов на долгосрочный успех по сравнению с теми, кто пытается одновременно развивать множество направлений. В исследовании приняли участие более 200 компаний, и результаты ясно продемонстрировали важность фокусировки на ключевых направлениях.

Интеграция новых направлений:

Пример:

Amazon – еще один пример компании, которая успешно интегрирует новые направления в свой основной бизнес. Изначально Amazon начинала как онлайн-магазин книг, но со временем компания расширила свой ассортимент и вошла в новые сегменты рынка, такие как электроника, облачные вычисления (AWS) и услуги потокового видео (Prime Video). Однако каждое новое направление было тесно связано с основной деятельностью компании и дополняло ее.

В 2006 году Amazon запустила Amazon Web Services (AWS), которая стала лидером на рынке облачных вычислений. AWS изначально была разработана для внутреннего использования, но затем компания решила предложить эту услугу и внешним клиентам. Это решение позволило Amazon создать новый источник дохода, не отвлекаясь от своего основного бизнеса.

Избегайте распыления:

Пример:

В начале 2000-х годов компания Sony столкнулась с проблемой излишнего распыления ресурсов на множество направлений. В попытке охватить как можно больше рынков, Sony начала выпускать огромное количество продуктов, от электроники до развлекательного контента. В результате компания потеряла фокус и столкнулась с финансовыми трудностями.

Анекдот:

Один миссионер, стремясь зарабатывал на жизнь, продавая библии.

Все шло не очень хорошо, и он решили нанять помощника.

Первый был бывший преподаватель, он продавал две-три библии за день, и пришлось его уволить.

Нашел студента, изучавшего маркетинг. Тот продавал десяток библий в день.

Тоже пришлось уволить.

Третьим пришел наниматься очень стеснительный, интеллигентный еврей, но…. заика.

Кандидат был никакой, он но упросил миссионера дать ему шанс.

За первый же день он продал полторы сотни.

Миссионер:

– Как Вы ухитрились?

Еврей:

– Я, подходил, смотрел им в глаза и г-го-го-о-ворил, ш-ш-шо м-могу п-про-о-дать би-би-иблию, но-о м-мо-огу и бе-еспла-атно по-о-очитать!

В 2012 году генеральным руководителем Sony стал Каз Хирай, который принял решение сосредоточиться на трех основных направлениях: мобильные устройства, игры и цифровая визуализация. Это позволило компании восстановить свою прибыльность и улучшить позиции на рынке. Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey в 2015 году, показало, что компании, которые сосредотачиваются на своих ключевых компетенциях, достигают больших успехов и устойчивого роста.

Исследование:

Исследование, проведенное Стэнфордским университетом в 2018 году, показало, что компании, которые фокусируются на интеграции новых направлений в свой основной бизнес, увеличивают свою производительность на 25% и имеют на 40% выше шансы на долгосрочный успех.

Исследование института корпоративных исследований в 2020 году, показало, что компании, которые избегают распыления ресурсов и сосредотачиваются на своих ключевых направлениях, имеют более высокие показатели прибыли и устойчивости на рынке. В исследовании приняли участие более 300 компаний из разных отраслей, и результаты ясно продемонстрировали важность целеустремленности в многозадачности.

Если говорить более просто – если есть основной бизнес – книгоиздание в своей небольшой типографии, то нет необходимости заниматься поставками рулонов бумаги по все типографиям, или открыть морские перевозки. Хотите развивать – используйте то, что так или иначе интегрировано в Ваш бизнес. Например – создайте собственное небольшое издательство. Можно тут спорить о том, что нужно страховаться за счет других бизнесов – да это все так, но, если Вы отдаете свои деньги для неконтролируемого управления кому-то, о Вы перестаете их далее контролировать сами.

Ставить много целей – хочу удвоить продажи, утроить прибыль, снизить в 5 раз затраты и прочее. Это так не работает безусловно есть эффект от масштаба, где Вы можете начать получать доп. доход от экономии затрат, но тогда цель – одна увеличить оборот!

Зачем это?

Тут важно понять куда Вы будете прилагать силы и что будет первичным, что вторичным.

4. Честность.

В мире бизнеса честность – это основа доверия и долгосрочных отношений. Лидер, который честен со своими сотрудниками, клиентами и партнерами, закладывает фундамент для прочного и успешного бизнеса. Тут я расскажу о 4 основных аспектах честности:

Честность как основа доверия;

Доверие – это краеугольный камень любых взаимоотношений, будь то внутри компании или с внешними партнерами и клиентами. Без доверия невозможно построить крепкие и устойчивые отношения, которые необходимы для успеха бизнеса. Честность руководителя позволяет создать атмосферу доверия и уважения.

Пример:

Компания Patagonia, ее основатель Ивон Шуинар с самого начала строил бизнес на принципах честности и экологической ответственности. В 2011 году компания запустила кампанию "Don't Buy This Jacket" (Не покупайте эту куртку), призывая клиентов осознанно подходить к покупкам и снижать потребление. Этот честный подход к бизнесу и открытость перед клиентами позволили Patagonia не только завоевать доверие, но и стать лидером в индустрии экологически ответственной моды.

Честность – это прозрачность;

Пример:

Buffer, компания, занимающаяся разработкой инструментов для управления социальными сетями, известна своей радикальной прозрачностью. С момента основания в 2010 году руководство Buffer внедрило политику полной открытости, включая публичное разглашение зарплат сотрудников и финансовых показателей компании. В 2013 году Buffer опубликовала все зарплаты своих сотрудников в открытом доступе. Это вызвало значительный резонанс, но также привлекло множество талантливых специалистов, которые хотели работать в компании с такими высокими стандартами прозрачности.

Исследование:

Исследование Университета Виргинии в 2015 году, показало, что компании с высокой степенью прозрачности имеют на 20% более низкий уровень текучести кадров и на 15% выше уровень удовлетворенности сотрудников.

Четкость – это откровенность;

Пример:

Southwest Airlines, одна из крупнейших авиакомпаний в США, известна своей честностью и открытостью по отношению к клиентам. Например, во время кризиса 2008 года Southwest не стала скрывать свои финансовые проблемы и открыто сообщила клиентам и сотрудникам о мерах, которые предпринимаются для выхода из кризиса. Эта откровенность позволила Southwest сохранить доверие клиентов и сотрудников, что в итоге помогло компании быстрее восстановиться и улучшить свои финансовые показатели.

Исследование:

Исследование, проведенное консалтинговой компанией Bain & Company в 2010 году, показало, что компании, которые откровенно общаются со своими клиентами и сотрудниками во время кризиса, восстанавливаются на 30% быстрее.

Честность – это высокий моральный дух:

Пример:

Johnson & Johnson, крупнейшая фармацевтическая компания, является ярким примером честности и этики в бизнесе. В 1982 году, когда произошел инцидент с отравлением капсул Tylenol, руководство компании приняло решение немедленно отозвать все продукты Tylenol с полок магазинов, несмотря на огромные финансовые потери. Генеральный руководитель Джеймс Бурк принял решение быть предельно честным с общественностью и открыто рассказал о проблеме и мерах, которые компания предпринимает для защиты клиентов. Эта честность и открытость помогли Johnson & Johnson восстановить доверие клиентов и укрепить репутацию компании.

Исследование

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 1986 году, показало, что прозрачность и честность компании в кризисной ситуации повысили доверие клиентов на 50%.

Не при этом выдавайте себя за кого-то другого. Не надо стараться понравиться всем. Лидер должен быть честным со своими сотрудниками, клиентами и партнерами. Честность – это основа доверия, без которого невозможно построить успешный бизнес. Сразу и четко говорите, что Вы можете, что не можете, на что люди могут надеяться, на что нет.

Если Вы обещаете, но не можете делать, то далее у Вас развивается комплекс вины и неудачника.

Если в чем-то не уверены сразу говорите нет. Не можете – тогда сразу оговаривайте то, что должно быть, какие условия соблюдены, какие обстоятельства должны быть, чтобы Вы могли сказать – Да.

И не надо прикрашивать и обещать сделать то, что Вы не можете, или то, о чем Вы потом будут сильно жалеть. Благими намерениями дорога выстилается только в одну сторону….

Зачем это?

Тут складывается впечатление у всех, кто Вы. И все что Вы нарабатывали годами своими руками, Вы можете уничижить за 5 минут.

Заключение

Честность – это не просто моральное качество, а ключевой фактор, определяющий успех в бизнесе. Примеры компаний, таких как Patagonia, Southwest Airlines и Johnson & Johnson, демонстрируют, что честность и прозрачность помогают создать культуру доверия и укрепить отношения с клиентами и сотрудниками. Исследования подтверждают, что компании, которые строят свою деятельность на принципах честности, достигают больших успехов и устойчивого роста.

5. Последовательность.

Необходимо уметь различать дела. Делать важные первыми, менее важные вторыми. Очень важно уметь правильно планировать -но этот вопрос мы рассмотрим в одной из глав позже.

Но что делать, если есть небольшие дела, которые можно сделать попутно. не тратя много времени?

Если есть возможность сделать что-то быстро, хотя это не важно и не ответственно для Вас и отнимает 5-10 минут, то сделайте это. Ничто так не отвлекает от работы, как досадные мелочи. Перегоревшая лампочка, отсутствие свежего воздуха в помещении, и прочее. Сделайте все быстро, чтобы далее ничто не отвлекало при решении сложных вопросов, требующих внимания и усидчивости.

Очень часто руководители, объявив зажигательные цели, выстроив на бумаге стратегии, часто и много начинают вникать во все второстепенные дела, или включают микроскопический менеджмент. Очень хочу всех предостеречь от этой ошибки, т.к. вы, включившись в оперативную многозадачность рискуете потерять основной курс – а куда же мне надо вести компанию. Образуется некоторый хаос- менеджмент.

Причины, по которым Вы можете совершить подобные ошибки:

–не умеете делегировать.

Вы считаете, что сами Вы быстрее и лучше во всем разберетесь. Это Ваш выбор, но в сутках только 24 часа – хотите прожить жизнь на работе – это Ваш, и только Ваш осознанный выбор. Ваши подчинённые с удовольствием передадут часть своих функций и своей ответственности лично Вам. Боле подробно об этом мы говорили в Шраме №1.

–не уверенность.

Вы начинаете сомневаться над принятыми решениями, или не уверенный в себе начинаете избегать принимать решение. Вы устанавливаете и требуете наличие кучи виз на приказе, или распоряжении, которые Вы хотите принять. Безусловно разделяемое видение – это хорошо, плохо, что Вами уже будут манипулировать, и каждый будет стараться сделать так, чтобы распоряжение было как можно более “расплывчатым”, и не давать возможности найти сразу ответственных лиц. Т.е. это система создания круговой поруки, где кроме руководителя – виновных больше нет.

–наличие влияющего на Вас лица.

Вы подспудно все время ищете подтверждение и согласие данного лица, не принимая или боясь принимать решения в срок. Вы затягиваете вступление решения, надеясь, что или ситуация сама рассосется, или обстоятельства изменятся, или появятся какие-то важные дела и это решение можно положить “под сукно”.

Думаю. что есть и другие обстоятельства и Вы можете их дополнить сами.

Кстати, в бизнесе нет мелочей, и часто проблемы большого бизнеса начинаются именно с них.

6. Плановость.

Бизнес – это своего рода стратегическая битва, где побеждают те, кто умеет вовремя и точно выстроить свои шаги. В этом мире, где каждая секунда стоит денег, плановость становится жизненно важным навыком для достижения бизнес-целей. Планирование не должно оставаться лишь на уровне мыслей и намерений. Он должен быть оцифрован, структурирован и доступен всем членам команды.

Одним из инструментов может быть создание общего календаря компании позволяющего четко определить задачи, сроки исполнения и ответственных лиц. Ведь, как сказал известный гуру и бизнес-тренер Брайн Трейси, "Календарь – это ваш лучший сотрудник, который никогда не опаздывает и не забывает".

Планирование на Бумаге: создание общего календаря

Ключ к эффективному планированию – это внесение всех задач и сроков исполнения в общий календарь компании. Это дает вам возможность видеть общую картину, избегая затруднений с памятью и напоминаниями.

Например, такой подход широко используется в компании Google. У всех есть открытый доступ к календарю. Там каждый сотрудник, включая руководителей указывает по часам свои задачи.

Например, работа над проектом с 10-12, обеде 12.30-13, поездка к покупателю 14 – 16.30.

И тогда каждый видит – кто чем занят, можно найти время, что согласовать свои встречи с руководителем и прочие дела. Еще раз повторю – сотрудники имеют доступ к общему календарю, где отображаются сроки проектов, важные встречи и события, отпуска, болезни. Любой сотрудник и руководитель, посмотрев на календарь понимает – кто чем занят, когда будет время, чтобы обратиться или наметить нужную встречу, без лишних звонков, писем и прочее.

Анализ невыполненных задач: понимание причин неполадок

Не успели выполнить задачу в срок? Это не повод для паники, а возможность для анализа, сделайте беспристрастный разбор причин невыполнения задач для предотвращения их в будущем.

Почему это необходимо добиваться от всех сотрудников – для того, чтобы Вы, как руководитель понимали, где у Вас слабое место. Вы может считаете, что знаете о нем, но лучше убедиться в том, что Вы действительно владеете релевантной информацией

В одной из компаний, с которой я сотрудничал была проблема в эффективности складских остатков. Думаю, что многие меня поймут. И поскольку это сказывалось на качестве оказания услуги руководитель принял решение, на основе анализа, о введение собственного штрихкодирования. Он выбрал систему, которую позволяла далее при помощи мобильного телефона проверять наличие товара на складе. У него пересортица и затраты на замену товара снизились практически на 100%, скорость выписки документов выросла в разы, и при этом он смог освободить часть персонала – кладовщиков.

Например:

Amazon известен своим подходом к анализу неудач, который позволяет компании постоянно совершенствоваться и избегать повторения ошибок.

Оценка сложности и масштаба задач: искусство предвидения

Исходя из календаря Вы сможете через некоторое время оценивать сложность и масштаб задач, чтобы избежать перегрузки и неудачных планов.

Примером может служить подход SpaceX Илона Маска, который активно использует методы оценки рисков для планирования масштабных космических проектов.

Еженедельные отчеты: отслеживание прогресса

Еженедельные отчеты о прожитой неделе – это необходимый инструмент для контроля над прогрессом и реальным выполнением поставленных задач. Не надо только требовать, чтобы Ваши работники делали это вручную, наладьте систему автоматических отчетов.

Этот подход используется в таких компаниях, как Tesla, где еженедельные обзоры позволяют выявлять проблемы и принимать оперативные меры для их решения.

Понимание временных рамок: реалистичные ожидания

Ни у кого из нас нет волшебной палочки, способной предугадать точное время, необходимое для выполнения каждой задачи. Поэтому важно быть реалистичным в оценках временных ресурсов и не забывать учитывать возможные факторы, которые могут повлиять на выполнение работы.

Могу напомнить еще раз о коэффициенте исполнительности. Вы можете с большой долей вероятности просчитать то, что работники спланировали и реально смогут сделать.

Примером такого подхода является компания Apple, которая известна своим строгим контролем времени и учетом реальных возможностей своих сотрудников при планировании проектов.

Управление ресурсами: эффективное распределение обязанностей

Важной составляющей успешного планирования является умение эффективно управлять ресурсами, включая время, деньги и персонал.

Примером хорошего управления ресурсами может служить компания Toyota, которая благодаря своей системе Lean Production достигает высокой производительности и экономии ресурсов.

Гибкость и адаптация: реагирование на изменения

В мире бизнеса изменения происходят быстро и непредсказуемо. Поэтому важно быть гибкими и уметь адаптироваться к новым обстоятельствам.

Примером успешной адаптации к изменениям может служить компания Netflix, которая перешла от проката DVD к потоковой видео трансляции, следуя изменяющимся требованиям рынка и потребителей.

В конце недели будет отчет – как Вы прожили неделю. Вы не волшебник – у Вас нет волшебной палочки. Поэтому вам не дано предугадать, а сколько действительно понадобится времени на выполнение конкретной задачи, тем более если она не стандартная. Нельзя спланировать поломку машины, пробки, болезни, катастрофы и прочее. Всегда есть куча второстепенных дел, которые мы решаем доделать до конца, хотя их нет в календаре. Если они не приводят к увеличению прибыли, снижению затрат, увеличению свободного времени, и прочему – просто или отдайте их другим и более не занимайтесь сами. Кроме того, все сотрудники будут видеть в расписании свободное время для них, когда они могут подойти к руководителю для уточнения своих вопросов.

Зачем это все?

Планирование – это не просто процесс составления списков задач и сроков их выполнения. Это стратегический подход к управлению временем, ресурсами и изменениями, который помогает достигать высоких результатов в бизнесе.

7. Умение правильно инвестировать.

В мире бизнеса умение правильно инвестировать – это один из наиболее важных факторов, определяющих успех компании. Инвестиции включают не только финансовые вложения, но и распределение времени, ресурсов, творческого и интеллектуального потенциала сотрудников. Как бизнес-тренер, я часто вижу, как правильные инвестиции превращают компании в лидеров рынка, в то время как неправильные решения могут привести к краху. Давайте рассмотрим, как успешные компании справляются с этой задачей и какие исследования подтверждают важность правильных инвестиций. Не только время свое, сотрудников, но и деньги, ресурсы компании, творческий, интеллектуальный потенциал.

Финансовые инвестиции: уроки от Amazon

Amazon, основанная Джеффом Безосом в 1994 году, является ярким примером компании, которая умеет правильно инвестировать. Безос изначально инвестировал значительные средства в развитие инфраструктуры и технологий, понимая, что это принесет долгосрочные дивиденды. Он вкладывал в логистику, облачные вычисления и персонал, что позволило Amazon стать одной из крупнейших компаний в мире.

В 1997 году Amazon стала публичной компанией, и Безос продолжал направлять прибыль обратно в бизнес, инвестируя в новые направления, такие как Amazon Web Services (AWS). Эти инвестиции окупились с лихвой: AWS стала лидером на рынке облачных вычислений, принося значительную долю доходов компании.

Время и ресурсы: стратегия Google

Google – еще один пример компании, которая эффективно использует свои ресурсы. Основанная в 1998 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином, Google с самого начала уделяла большое внимание распределению времени и ресурсов. Одним из ключевых принципов компании является правило 20%, согласно которому сотрудники могут тратить 20% своего рабочего времени на проекты, не связанные с их основными обязанностями.

Этот подход привел к появлению таких инновационных продуктов, как Gmail и Google News. Инвестиции в творческий потенциал сотрудников позволили Google оставаться на передовой инноваций и технологий. Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2017 году, показало, что компании, которые поощряют творческую свободу сотрудников, на 15% успешнее внедряют инновации и на 30% чаще выпускают новые продукты на рынок.

Интеллектуальный потенциал: пример Microsoft

Microsoft, основанная Биллом Гейтсом и Полом Алленом в 1975 году, всегда уделяла большое внимание интеллектуальному развитию своих сотрудников. Компания инвестирует значительные средства в обучение и профессиональное развитие, понимая, что это ключ к поддержанию конкурентоспособности.

В 2014 году, когда Сатья Наделла стал генеральным руководителем Microsoft, он начал активно продвигать культуру непрерывного обучения и развития. Наделла понимал, что для успеха в быстро меняющемся мире технологий, сотрудники должны постоянно обновлять свои знания и навыки. Microsoft запустила программу обучения и сертификации, что позволило сотрудникам оставаться в курсе последних технологических трендов и нововведений.

Исследование:

Многочисленные исследования подтверждают, что правильные инвестиции – это ключевой фактор успеха компании. Например, исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey в 2019 году, показало, что компании, которые инвестируют в обучение и развитие сотрудников, увеличивают свою производительность на 47%. В исследовании приняли участие 500 компаний из разных отраслей, и результаты ясно продемонстрировали, что инвестиции в человеческий капитал приносят значительные выгоды.

Исследование, проведенное Стэнфордским университетом в 2018 году, показало, что компании, активно инвестирующие в инновации, имеют на 30% выше шансы на долгосрочный успех. Это исследование включало анализ деятельности более 200 компаний и показало, что инвестиции в новые технологии и разработки окупаются многократно.

8. Персонализация достижений.

В мире бизнеса, где конкуренция ожесточена, ключевым фактором успеха является команда, способная добиваться выдающихся результатов. Однако, на пути к успеху необходимо помнить, что это не руководители, а сотрудники являются основными исполнителями истории успеха компании.

Значение персонализации

Все сделки и успехи, достигнутые компанией, создаются коллективным усилием всей команды, а не отдельными личностями. Возможно, что сами руководитель находились и росли в иной корпоративной культуре, поэтому Вам важно переосмыслить традиционной подход, где часто в центре внимания оказываются только менеджеры по продажам и их руководители. Вместо этого, важно распознавать и поощрять усилия всех участников процесса, от продавцов до маркетологов и технической поддержки.

Эффективность системы поощрений

Все люди являются участниками процесса успеха, поэтому все должны быть включены в систему поощрений, которая будет стимулировать каждого сотрудника к достижению высоких результатов. Это может включать в себя не только материальные поощрения, но и публичное признание и награды за вклад в общий успех компании.

Рост культуры признания заслуг

Действия каждого сотрудника не остаются незамеченными, и любое одобрение или порицание со стороны коллег способствует формированию положительного рабочего окружения, где люди чувствуют себя ценными и мотивированными к достижению общих целей.

Примером компании, успешно реализующей такую культуру, может служить Airbnb, где особое внимание уделяется признанию и поощрению вклада каждого сотрудника в успех компании.

Исследования:

Исследования показывают, что компании, которые активно внедряют практики персонализации в признание достижений своих сотрудников, достигают более высокой производительности и уровня удовлетворенности персонала. Например, исследование, проведенное Gallup, выявило, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют в среднем на 21% выше уровень прибыли.

В заключение,

Очнитесь – это Ваши сотрудники, а не Вы достигают успеха у покупателей и над конкурентами. Важно уметь расставить и похвалить всех участников успешной сделки, а не только одного менеджера по продажам и его руководителя. Персонализация достижений сотрудников – это не просто формальный акт, а стратегически важный элемент управления персоналом, способный значительно повысить мотивацию, производительность и результативность работы команды. Под руководством бизнес-тренера, такого как Брайн Трейси, компании могут развивать и улучшать свои практики поощрения сотрудников, создавая таким образом благоприятную среду для достижения общих целей и успеха на рынке.

9. Личная ответственность.

Каждый из нас управляет своим временем и отношениями в компании. Это означает, что мы не можем переложить ответственность за наши действия на других. Важно осознать, что мы сами ответственны за свои решения и действия, и только мы можем повлиять на свой успех.

Многие руководители в минуты проблем компании стараются спрятаться за спины подчиненных, выставляя из на первый план.

Вы должны понять, что Вы управляете временем и отношениями в компании. Важно максимально освобождать свое время для решения ключевых вопросов. Как – в разделе о правильном планировании.

Хотите ее избегать – не вопрос, избегайте, но потом не удивляйтесь тому, что Вы теряете управление компанией, у Вас начался спад продаж, уход лучших работников.

В заключение – нет плохих работников, есть непрофессиональный руководитель с раздутым самомнением и большим апломбом.

Шрам

№ 6 – Не суметь выстроить правильную линию поведения.

Значительную часть и негативных эмоций и стрессов и мы, как руководители, и наши сотрудники получаем в результате создания различных конфликтов, которые возникают в процессе общения и взаимодействия с другими людьми. Поскольку все люди разные, у всех и интересы, и интеллект, и убеждения, и приоритеты, и цели, и ценности у людей тоже разные. На этой несовпадения ожиданий обеих сторон от общения и возникает большинство конфликтов, которые сложно избежать. Обязательные спутники почти любого конфликта —негативные эмоции, мысли, действия и в результате – стресс. И для того, чтобы иметь возможность избежать появление и разрастание конфликтов, приводящее потом к необходимости их разрешать, нужно суметь подобрать именно такую манеру поведения, которая в наибольшей степени подойдёт к данной культуре, данной компании, данным сотрудникам, данным обстоятельствам. Для Вас – 9 характерных ошибок.

1. Излишняя мягкотелость.

Это происходит тогда, когда Вы в силу своего характера, или под действием обстоятельств начали снижать или снизили уровень требований к подчинённым, стараясь стать или быть для них "своим в доску". тут важно осознать, что такое поведение демонстрирует работникам отсутствие лидерских качеств и уверенности в себе у Вас, как Руководителя компании.

Чем Вы руководствуетесь, постоянно снижая требования к работе – нежелание принимать непопулярные решения, страх конфликтов, или еще что-то, но это все начнет играть против Вас.

Пример:

Руководитель вместо того, чтобы указать сотруднику на его ошибки и потребовать их исправить, просто сетует на его невнимательность. Забирает его работу и сам исправляет ошибку, либо поручает исправить ошибку еще кому-то.

Последствия данного решения:

Сотрудники не чувствуют ответственности, дисциплина падает, задачи не выполняются в срок, качество исполнения постоянно ухудшается.

Исследования:

Исследование, проведенное Калифорнийским университетом, показало, что сотрудники предпочитают работать под руководством требовательных, но справедливых руководителей, чем под руководством мягкотелых.

2. Непоследовательность.

Одном из самых коварных качеств, которое может погубить карьеру любого руководителя – это его непоследовательность.

Вот некоторые примеры непоследовательного руководителя.

Он срочно поручает задание одному из сотрудников, требуя, чтобы все было сделано "вчера". Но не проходит и суток, как он отменяет это поручение, не удосужившись даже объяснить причины.

Затем он переключается на другие, зачастую второстепенные вопросы, забывая про первоочередные. И, разумеется, когда наступает дедлайн, его охватывает паника, и он начинает раздавать новые, противоречащие друг другу указания.

Что происходит в головах у его подчиненных? Полнейшая растерянность, отсутствие мотивации, недоверие к руководителю. Ведь в такой ситуации они просто не знают, на что ориентироваться, что является по-настоящему важным, а что – просто прихоть начальника. И, как следствие, падает эффективность, нарушаются сроки, возникают ошибки и недоразумения.

Почему же руководители впадают в эту пагубную непоследовательность? Причин может быть несколько:

Во-первых, они могут быть просто неспособны четко формулировать свои цели и планы.

Их мышление хаотично, они "скачут" от одной мысли к другой, не систематизируя и не анализируя информацию. Как следствие, их решения лишены логики и последовательности.

Во-вторых, некоторые руководители подвержены излишней импульсивности и эмоциональности.

Они склонны принимать решения на волне эмоций, а затем, остыв, менять свою позицию. Они не умеют держать свои чувства под контролем и подчинять их рациональному мышлению.

В-третьих, это те, кто сознательно, хотя и безрассудно, меняет свои решения, пытаясь угодить каждому, кто обращается к ним. Они боятся кого-то разочаровать, упустить выгоду или, не дай бог, потерять лицо. А в результате теряют гораздо больше – доверие и уважение своих подчиненных.

В-четвертых, это то, кто постоянно сомневается в собственном выборе.

Но, друзья мои, позвольте мне быть предельно честным с вами: непоследовательность руководителя – это верный путь к краху.

Представьте себе, что вы – капитан корабля, идущего в открытое море. И вот, в разгар шторма, ваши команды становятся все более противоречивыми: "Поднимайте паруса!", "Опускайте!", "Стойте, меняем курс!". Что будет с вашим экипажем? Они растеряются, они начнут сомневаться в ваших способностях, они, в конечном счете, просто перестанут вам верить.

А ведь именно на доверии, на сплоченности, на четком понимании общих целей строится успех любой организации. Если этого нет, если вместо единства – хаос, если вместо ясности – туман, то какие бы высокие цели вы ни ставили, вы обречены на провал.

Так как же стать руководителем, который умеет быть последовательным, несмотря на все невзгоды и соблазны? Позвольте мне дать вам несколько советов.

Во-первых, научитесь четко формулировать свои цели и задачи.

Прежде чем принимать решение, тщательно продумайте его последствия, увяжите его с общей стратегией. И, приняв решение, следуйте ему неукоснительно, не поддаваясь на соблазны популизма или сиюминутной выгоды.

Во-вторых, будьте рациональны и сдержанны в своих эмоциях.

Научитесь отделять чувства от логики, не позволяйте порывам влиять на ваши управленческие решения. Помните: истинный лидер – это тот, кто ведет людей к цели, а не гоняется за мимолетными всплесками эмоций.

В-третьих, не бойтесь обратиться за советом к экспертам или другим наставникам.

Многие решение сложно и тяжело принимать одному, нужно с кем-то посоветоваться и обсудить. Поверьте, моему опыту, тот кто сам не бывал в подобных ситуациях и не имеет ни опыта, ни знаний – для Вас самый худший советник. Благие намерения выстилают дорогу только в одно направлении. В каком – ответ дайте себе сами.

В конечном счете, именно это качество сделает вас уважаемым лидером.

Помните: последовательность – это не просто черта характера, это признак профессионализма и зрелости. Это означает, что вы знаете, куда идете, и ведете за собой других. Что вашим словам можно доверять, потому что вы не "бросаетесь" ими, словно фантиками от конфет.

Представьте себе двух руководителей. Один из них – яркий, харизматичный, но непредсказуемый. Он то обещает золотые горы, то резко меняет курс, погружая команду в хаос. Другой – может быть, и менее эффектный, но зато надежный, последовательный, верный своим принципам. Кому, как вы думаете, будут больше доверять подчиненные? Кого они будут считать истинным лидером?

Исследования:

Исследование, проведенное Университетом Уорвика, показало, что непоследовательность руководства является одним из главных факторов, приводящих к стрессу и выгоранию сотрудников.

3.Хамство, грубость, диктаторство.

Проявление грубости и хамства в общении с подчинёнными разрушает рабочие отношения и снижает эффективность команды. Нередко встречаются случаи, когда босс позволяет только одну модель самоутверждения, т.к. более утвердите себя ему нечем. Тогда руководитель начинает внезапно “атаковать” сотрудников, из серии – “хочу видеть, что ты сейчас делаешь” и далее себе сразу критиковать сотрудников за малейшие ошибки. Чаще всего это нужно, чтобы руководитель смог “утвердиться” как лидер за счет страха сотрудников. Но, естественно, как показывает жизнь, очков руководителю в глазах сотрудников не набирает.

Пример:

Руководитель постоянно начинает переходить на крик, громкий голос. В общее начинаются проявляться нецензурные слова и выражения касающейся личности работника.

Последствия:

Запуганные сотрудники, которые боятся попадаться на глаза своему начальнику – это далеко не признак хорошего менеджмента. Такая атмосфера может и поспособствует, с точки зрения руководителя, улучшению качества работы. Но это будет не долго, эпизодически, и не очень успешно. Такие сотрудники демотивированы, в коллективе царит атмосфера страха и враждебности, текучка кадров увеличивается. Сотрудники боятся подобного руководителя, перестают уважать, как максимум – начинают ненавидеть и делать все, чтобы подставить руководителя или сделать ему пакость или нанести имиджевый ущерб.

Как проявляется со стороны сотрудников:

– начинают работать быстро, если над ними кто-то «стоит»;

– избегают како-либо ответственности;

– не предлагают ничего нового, работают только по шаблону;

– настроены на процесс, а не на результат.

Исследования:

Исследование, проведенное Американской психологической ассоциацией, показало, что грубое отношение к сотрудникам со стороны руководства приводит к снижению их производительности на 30%.

4. Некомпетентность, невнимательность.

Профан или Комплекс Всезнайки. Вы считаете, что знаете ответы на все вопросы и не нуждаетесь в совете коллег. Такое поведение, где безапелляционное мнение во всем вместе с полной отсутствие необходимой компетенции ограничивает инновации и творческий потенциал команды. Есть такая привычка у многих руководителей – понимать все в общих чертах, исходя из своей призмы интуитивно-ситуационной модели в ущерб профессионально-рациональной. в пользу быстроты выполнения может плохо послужить вашим делам. Почему – Вы не хотите рисковать своей репутацией, и показаться себя слабым и посредственным лидером в компании. Что Вы тогда делаете – ссылаясь на обстоятельства, на занятость – Вы относитесь ко всему поверхностно, полагаясь только на чужие утверждения и мнения.

Поэтому сделайте так, чтобы работа была организована так, чтобы рассмотрению самых важных вопросов уделялось достаточно времени.

Чтобы все успевать и быть компетентным не надо бояться “испачкать свои руки. Что это означает – Вы должны быть подготовлены тому, чтобы не бояться выполнить те действия, которые Вы делегируете подчиненным. Ваша основное назначение, как неформального лидера – умение находить контакт с людьми и управлять ими не только на уровне неформальных отношений “я Иваныч – тебя понимаю”, но и владеть профессиональными навыками, которые будут вызывать у данных людей уважение к вам.

“Истинный характер человека проявляется в мелочах”. Шопенгауэр

Проявления:

Руководитель не обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения своих обязанностей, не умеет решать проблемы, не может дать дельные советы.

Пример:

Руководитель не может объяснить сотрудникам, как выполнить задание, потому что сам не понимает его сути. Или руководитель не прислушивается к мнению подчинённых и самостоятельно принимает все решения, которые приводит к дополнительным ошибкам и недовольству.

Анекдот:

Учительница:

– Вовочка, кто такой был Архимед?

– Ну… это был ученый… как-то раз он мылся в ванне и

закричал: "Эврика!"

– И что означает "эврика"?

– Ну… это означает "нашел".

– И что же он нашел?

– Не знаю… Мыло, наверное

Последствия:

Сотрудники теряют уважение к руководителю, не доверяют его решениям, работа становится неэффективной.

Как проявляется со стороны сотрудников:

– начинают срывать сроки исполнения заданий

– появляется много технических ошибок;

– появляется много брака и увеличиваются работы по его устранению;

– настроены на соблюдения на пожелания руководителя, а не организацию эффективных процессов.

Исследования:

Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey & Company, показало, что до 75% увольнений сотрудников обусловлены некомпетентность руководителей.

5. Боязнь говорить правду.

Дорогие друзья, сегодня мы поговорим об одном из самых важных, но в то же время непростых навыков руководителя – умении говорить правду. Потому что, как однажды сказал великий Уинстон Черчилль:

"Правда – это первая жертва, когда начинается война".

И этот принцип, к сожалению, слишком часто применим и к миру бизнеса.

Представьте себе типичного руководителя, который избегает прямого разговора. Когда подчиненный спрашивает его о перспективах повышения, он отвечает уклончиво: "Ну, вы знаете, сейчас очень непростые времена, посмотрим, как все сложится". Когда клиент жалуется на качество продукта, он отмахивается: "Да-да, обязательно разберемся, спасибо за обратную связь". А когда акционеры требуют объяснений по поводу падения прибыли, он выдает стандартные "бла-бла-бла" о "непредвиденных обстоятельствах" и "непростой рыночной ситуации".

Знакомо, не правда ли? Ведь мы все сталкивались с таким поведением руководителей. Они всегда уходят от прямого ответа, всегда стараются сгладить углы, сохранить видимость благополучия. Они боятся обидеть, разозлить, потерять лицо. И в результате они теряют гораздо больше – доверие, авторитет, а в конечном счете и самих себя.

Потому что быть руководителем – это не просто раздавать указания и принимать отчеты. Это ежедневный, ежечасный выбор между правдой и комфортом. Между честностью и популярностью

Давайте разберемся, почему же так много руководителей выбирают ложь. Ведь, казалось бы, правда должна быть очевидным выбором.

Во-первых, многие из них просто боятся.

Боятся критики, негативной реакции, боятся конфликтов, боятся потерять расположение людей. Им проще соврать, чем столкнуться с гневом, критикой или разочарованием. Они думают: "Ну, подумаешь, немного приукрасил – зато все довольны".

Во-вторых, некоторые руководители искренне верят, что "ложь во спасение" – это допустимо.

Они убеждены, что, приукрашивая действительность, они защищают свою команду, компанию, самих себя от негативных последствий. Они говорят себе: "Да, это не совсем правда, но так будет лучше для всех".

В-третьих, есть люди для кого постоянная ложь стала некой привычкой, образом жизни, при помощи которой они защищают свои комфорт и безопасность. Они уже давно “договорились” со своей совестью. Для них это просто удобный способ избегать сложных разговоров и неприятных решений.

Но, друзья мои, позвольте мне быть предельно честным с вами: это путь в никуда. Потому что правда, как бы горька она ни была, всегда лучше сладкой лжи.

Поэтому я призываю вас: будьте смелыми. Будьте честными. Даже если правда кажется горькой пилюлей, проглотите ее. Потому что только так вы сможете по-настоящему повести за собой свою команду, своих клиентов, своих акционеров.

Представьте себе двух руководителей. Один из них – типичный лжец, который всегда старается все сгладить и приукрасить. Другой – человек, который не боится говорить правду в глаза, даже если она неприятна.

Чьи сотрудники будут больше доверять ему? Чьи клиенты будут ценить его честность? Чьи акционеры будут гордиться его прозрачностью?

Ответ очевиден. Потому что правда, даже если она горькая, всегда побеждает ложь. Она может ранить, но она также и исцеляет. Она может причинить боль, но она также и освобождает. А про людей, которые поступают подобным образом, говорят, что эти люди имеют стержень, а не являются флюгерами, которые готовы вращаться туда, откуда подует ветер.

Я знаю, что быть честным руководителем нелегко, иногда больно, иногда не комфортно. Порой гораздо проще соврать, чем признать ошибку. Что нередко правда вызывает бурю негативных эмоций. Но поверьте мне: это того стоит.

Потому что, в конечном счете, ваша репутация, ваш авторитет, ваше наследие – это не то, что вы говорите, а то, что вы делаете. Это не ваши красивые обещания, а ваши поступки. И нет ничего более разрушительного для лидера, чем несоответствие между словами и делами.

Так что сегодня я призываю вас сделать выбор. Выбрать путь мужества, а не страха. Выбрать правду, а не ложь. Выбрать тяжелый, но правильный путь, а не легкую, но ложную дорогу.

Потому что, в конечном счете, именно этот выбор определит, кем вы станете – руководителем, которого боятся и не доверяют, или лидером, которому восхищаются и следуют.

Исследования:

Исследование, проведенное Университетом Мичигана, показало, что сотрудники, которые работают под чрезмерным слабым руководителем, менее продуктивны и креативны, чем те, кто работает с активными Руководителями, не боящимися говорить правду.

6. Трудоголик.

Трудоголик руководитель – это не командный игрок. Этот тот тип людей, которому нравится быть зависимым от работы, он и не умеет, и не хочет учиться как делегировать и контролировать выполнение задачи, замыкая всю ответственную работу на себе.

Если Вы такой, то важно осознать, что чрезмерная занятость в течение длительного периода времени становится для Вас источником негативных эмоций и стресса. Вы будете ставить все более высокую планку для достижения, и заранее будете бояться не оправдать ожиданий от собственников, других руководителей. Если Вас не замечают, не хвалят – для Вас это сигнал работать еще больше. И это движение в сторону Вашего эмоционального выгорания. И что в результате – Вы в больнице. Задумаетесь немного над этим. и снижению эффективности команды.

Вечно куда-то спешащий, реактивный, руководитель – трудоголик, который находит себе все больше работы и нагружает этим коллег начинает вызывать отторжение. кому хочется дополнительно выполнять необязательные. не относящиеся к вам какие-то срочные задачи. В здравой памяти никто-кроме самого Руководителя. Поведение трудоголика не просто раздражает – оно может откровенно вредить самочувствию коллег.

Пример:

Руководитель сам:

– ищет постоянно берет сверхурочную работу, легко соглашается с предложением взять на себя часть чужой работы, и с удовольствием распределяет и среди сотрудников. Тут надо отдать должное – он оставляет себе большую часть этой работы.

– постоянно засиживается допоздна, приходя первым. Иногда работает по выходным, праздникам и всем рассказывает об этом с гордостью, и ждет, чтобы его похвали за усердие.

– постоянно ждет и остро нуждается только в позитивной обратной связи о том, что он сделал. Он хочет выделяться и выделяться, чтобы его заметили, как можно чаще.

– не имеет ни увлечений, ни хобби. только одна сплошная работа.

Последствия:

Сотрудники эмоционально и физически выгорают на работе, теряют интерес к работе, многие из них увольняются. В компании происходит постоянная ротация персонала.

Вы уверены в том, что именно такая модель поведения вызовет у подчиненных уважение к Вам?

Когда Вы, как руководитель это демонстрируете, то и сотрудники, чтобы демонстрировать Вам свое расположение так же будут задерживаться и возможно работать сверхурочно, ощущая себя обязанными делать то же, что и Вы. Но это только до момента, пока их члены семьи не начнут спрашивать у них – где деньги или премии за переработки. Если Вы, как руководитель не готовы за это платить, то вероятно через некоторое время на работе будете задерживаться только сами.

Есть неверное видение в том, что, если Вы как руководитель так усердно трудитесь сами, не принуждая работать в таком режиме подчиненных, последние проникнутся этим и сами будут работать все усерднее? Тут Вы сильно ошибаетесь. У каждого своя жизнь, и у многих она есть и вне работы.

Теперь, если очень ответственный и видя, что подчиненный не успевает закончить работу вовремя, то Вы отпускаете сотрудника и доделываете его работу сами. Это одно из худших управленческих решений, с таким руководителем подчиненные будут жить вольготно, не напрягаясь, поскольку часть своей работы они всегда могут перевалить на него.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что трудоголизм среди руководителей ведёт 35-35% увеличению уровню выгорания и снижению морального духа команды, по сравнению с компаниями работающим в штатном режиме.

7. Неумелое делегирование.

Делегирование – это передача части функций, ресурсов, задач, ответственности со руководителя его подчиненному, или нескольким подчиненным. Уметь делегировать это и искусство и ответственность – кому передать, что передать.

Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:

– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;

– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;

– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;

– «Ну нет никого, кто может это потянуть».

Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите это правильным. К тому и начальном этапе, и по мере роста компании любой руководитель всегда ограничен в бюджете на персонал, и не смотря на заработки, не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Пример:

Руководитель часто уделяет внимание только тем областям, где у него есть личный опыт. При дальнейшем руководстве всеми остальными важными сферами, в которых он недостаточно разбирается, он вынужден считаться с теми, кто в них понимает лучше. Но при этом руководитель видит опасность от подобного сотрудничества и старается как можно быстрее избавляться от сотрудников, которые своим экспертным мнением могут поставить под сомнение принятие им решения.

Последствия:

Руководитель постоянно перегружен работой, не дергает людей, чтобы для него что-то срочно уточнили, подготовили, пояснили, разъяснили и прочее. Он не успевает решать стратегические задачи, сотрудники живут в режиме постоянного дергания по самым разнообразным вопросам.

Сотрудники не видят необходимости проявлять свои компетенции, творческие идеи, особенно в тех местах, которые могут вызвать неудовольствие со стороны руководителя. Это, как в поговорке:

“всяк сверчок – знай свой шесток”

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что руководители, которые умеют делегировать задачи, на 50% более эффективны и успешны, чем те, кто пытается сделать все самостоятельно.

8. Критикан, или чайка – менеджер.

Для начала определимся с термином «чайка-менеджмент». Чайка-менеджмент – это определенный стиль управленческого поведения, при котором руководитель, внезапно «налетает», на сотрудника или по поводу, либо по мотивам какого-то повода. Он поднимает много шума, громко говорит, швыряет бумаги, ручки, и прочее, и не слушая никого, не дает никому вставить ни слова. Полностью “обо-в” сотрудника он внезапно, встает и громко хлопнув дверью «улетает», оставив после себя полный беспорядок, сотрудника которому “вынесли” мозг с вызыванием кучи негативных эмоций.

Постоянная критика и использование негативных методов мотивации разрушают доверие и самооценку сотрудников. Главный повод, почему руководитель занимается чайка-менеджментом – это не только отсутствие доверия к подчиненным, но и желание показать свою исключительность. Как правило это ошибки не только его не умелого делегирования, но и желание пережить результат этих ошибок еще на кого-нибудь.

Для сотрудников стоит задача – между подобными корректировками делать так, как ему показали.

Т.е. требуется повторять данный подход дальше, стать похожим на руководителя, действовать его методами дальше. И даже, если сотрудник не смог достичь результат, но показал, что был хорошей копией руководителя – то ты молодец. Для сотрудников подобное раздвоение его личности для начала создают много негативных эмоций, плавно переходящих в постоянный невроз, и как следствие переход к состоянию, которое можно называть как «эмоциональное выгорание»

Пример:

Руководитель, используя данный метод, входящий в группу негативные методов воздействия НЛП, направляет все усилия на то, чтобы подавить самооценку сотрудников. При использовании данного метода принято громко высказывать критики об ошибках работника в присутствии третьих лиц, коллег, указывая на физические и моральные изъяны работника.

Исследование:

Исследование Stanford University показало, что позитивное подкрепление успеха работника в глазах сотрудников более эффективно, чем критика, и повышает продуктивность на 20%.

9. Вы, по факту, демотиватор.

Отбить у сотрудников желание работать, а также внести смуту и возмущение в их ряды очень просто. Самый простой путь – начните практиковать методы, прямо противоположные тем, которые Ваши предшественники использовали для мотивации.

Но если Вас только назначили, и Вы хотите проявить себя на первых порах не делайте эти ошибки:

– не вводите никому не нужный дресс-код.

Только потому, что у Вашей жены или мамы есть убеждения о том, как правильно должны выглядеть Ваши сотрудники;

– лишение различных бонусов установленного права обычая.

Например, бесплатные напитки, и компенсируемые сотрудникам страховки и их размер, установленные кооперативные скидки на что-то;

– появление любимчиков и неприкасаемых.

В результате не получившие «нормальный бонус» почувствуют себя ненужными, обиженными в угоду кого-то.

– ограничить материальную мотивацию.

Деньги были и есть то, что удерживает сотрудников в Вашей компании.

– внедрять новый карьерный лифт, направленный на привлечение сотрудников извне.

По статистке до 34% сотрудников уходят из компании только из-за того, что не получают карьерного роста.

Руководитель которые – не умеет заинтересовать сотрудников в работе, не хвалит их достижения, не создает в коллективе атмосферу поддержки, не сможет никого удержать в компании.

Пример:

Руководитель не замечает и не говорит, что видит старания работников. Он никогда не говорит своим сотрудникам спасибо за их работу.

Последствия:

Сотрудники демотивированы, не заинтересованы в развитии компании, текучка кадров увеличивается.

Исследования:

Исследование, проведенное Университетом штата Огайо, показало, что мотивированные сотрудники на 50% более продуктивны, креативны и лояльны к компании, чем те, кто не чувствует себя мотивированным.

Шрам

№ 7- Не уметь вызвать доверие к себе.

Особое значение в формировании имиджа организации имеет имидж ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от первого лица компании во многом зависит как будет восприниматься имидж компания на рынке, а сам руководитель в глазах сотрудников – в частности.

Имидж руководителя для сотрудников – это определённая совокупность внешних и внутренних качеств, внешних атрибутов и проявлений, которые сотрудники ассоциируют с определённой индивидуальностью личности.

9 приемов как влиять на персонал

1. Ваш внешний вид.

Внешний вид играет огромную роль в успехе в бизнесе. Прежде всего это создаёт впечатление о человеке, как профессионале. По отношению к своему внешнему виду можно много получить данных о человеке.

Первое впечатление всегда является ключевым моментом в любом бизнесе. Когда Вы встречаете нового человека, ваш внешний вид может стать решающим фактором в его восприятии Вас, и определяет будет он с Вами общаться или нет. Чистота, аккуратность, уместность, тщательная проработка деталей в Вашем внешнем виде говорят всем о том, как Вы проявляете уважение и к себе, и к другим.

Если Вы создаете свой неповторимый, уникальный стиль, то уместностью и аккуратностью, Вы создаете образ успешного и инновационного человека.

«Меня по одежке встретили, проводили тоже плохо» М. Жванецкий

Смысл в том, что восприятие внешнего вида является очень существенным при первом впечатлении об индивиде.

Если это восприятие оказалось положительным, то вся последующая информация будет наслаиваться на этот так называемый «скелет», независимо от того, будет она оказывать положительное или отрицательное воздействие.

Внешний вид руководителя формирует мнение у сотрудников о его компетентности и статусе. Дорогая одежда, качественные аксессуары, такие как часы, обувь, ручки и портфели, подчеркивают успех и власть. Исследования показывают, что внешний вид влияет на восприятие лидерских качеств.

Одежда:

Выбирайте стильную, но при этом деловую одежду, которая подчеркнет ваш статус и профессионализм. Важно отметить, что плохой вкус в выборе одежды сразу будет характеризовать руководителя, как негативную личность.

Атрибуты успеха:

Не бойтесь использовать аксессуары, такие как часы, ручки, портфели, которые будут демонстрировать ваш вкус и успех.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.