Дмитрий Гриц, Дмитрий Кибкало
Совладельцы
Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Нашим партнерам по жизни – женам Даше и Ире, которые нас поддерживают и помогают нам на всем пути.

Нашим партнерам по бизнесу, которым пришлось все описанное в книге прожить вместе с нами.

Нашей подруге Насте, которая нас познакомила. Жаль, что она далеко, но рады, что все равно с нами.

©Дмитрий Гриц, Дмитрий Кибкало, текст, 2024

© Высочкина Мария, иллюстрации, 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Введение

«Нормальные же люди, по ходу договоримся» – принцип, по которому часто организовываются бизнес-партнерства.

Да, все мы и правда нормальные. Просто каждый по-своему. И наши нормальности не всегда синхронизируются друг с другом. Пока отношения классные, вероятность того, что каждый примет нормальность другого, достаточно высока. Но период воодушевления – «Ура, у меня классный партнер!» – однажды заканчивается, и начинаются предпринимательские будни с их бесконечным потоком задач. Плюс у любого бизнеса есть «внешние враги» – конкуренты, межправительственные санкции и экономическая конъюнктура, которые время от времени испытывают наши нервы на прочность. Как только критическая масса сложностей перевешивает дружбу и хорошие отношения – между совладельцами начинаются недопонимания, кризисы и назревают конфликты.

И тогда бизнес-партнерство начинает трещать по швам.

Вопрос: как этого избежать?

Ответ: избегать не нужно.

Жизнь непредсказуема, люди сложны, правила бизнеса постоянно меняются, «черные лебеди» существуют, а кризисы сложно предсказать. Конечно, нужно всеми правдами и неправдами стараться избегать сложностей, уворачиваться от кризисов. Но они точно будут. Куда важнее научиться проходить эти сложности вместе с партнером – обсуждать, договариваться и фиксировать договоренности. В противном случае отношения между совладельцами будут развиваться непредсказуемо.

Есть такой фильм – «Основатель», который хорошо иллюстрирует, что бывает, если не проговорить детали бизнес-отношений. В фильме рассказывается реальная история о том, как братья Макдональды создали ресторан после многих лет экспериментов. Их партнер Рэй Крок предложил взять на себя масштабирование, а через несколько лет стал владельцем огромной сети: бренда, ресторанов, земельных участков. Братья остались со сравнительно небольшим чеком и своим первым рестораном, который не выдержал конкуренции и вскоре закрылся.

История Макдоналдс, как и тысячи других, могла бы закончиться более выгодно для всех участников. Одно из решений – заранее, до конфликта, детально продумывать договоренности с совладельцами и фиксировать их. Например, определить, за что отвечает каждый из партнеров; каковы пределы их полномочий; можно ли брать на работу родственников и как это делать; что будет, если одному из совладельцев надоест бизнес, и многое другое. Не критично, если вы не сделали этого в самом начале, а сейчас вашему совместному делу уже четыре года. Главное – создать договоренности, пока в партнерстве еще все хорошо. Если эти задачи не решить вовремя, они могут привести к конфликту.

Мы не утверждаем, что совладение необходимо любому бизнесу, – в книге есть отдельная глава, в которой мы разбираем, как понять, требуется ли оно именно вашему. Если же вы уже вместе принимаете решения, делите ответственность и прибыль с партнерами, то узнаете, как аккуратно выстраивать с ними взаимодействие и как управлять вашими отношениями, используя конкретные принципы и осознанный подход.

К сожалению, часто совладельцы начинают махать шашкой при первой же сложности. Когда что-то идет не так, они поддаются эмоциям, называют своего партнера «странным», «невовлеченным», «обманщиком» и видят единственный выход: обратиться в суд и разойтись. Но такой подход ничем не отличается от древних способов врачевания, когда люди, не понимая, как лечить болезнь, одурманивали больного разными травами и дымом, а потом относили его на гору умирать.

Времена изменились: как наука о строении тела человека помогла медицине спасать человеческие жизни, обращая внимание на функциональность конкретного органа тела, так и внимание к отдельным аспектам отношений в совладении помогут строить, сонастраивать отношения и разрешать конфликты в деловых союзах.

К тому же мир становится более комплексным, задачи, которые приходится решать в бизнесе, – на порядок сложнее. Сегодня монопрофильность ограничивает возможности – в одиночку сложнее выиграть конкуренцию. Большинство монофункций – копирайтинг, настройка рекламы, ведение бухгалтерского учета – все чаще отдаются на аутсорсинг или автоматизируются. А вот гениальные продукты и решения рождаются как раз на стыке разных направлений деятельности.

Нужен широкий взгляд, нужен широкий спектр характеристик, нужны метакомпетенции. Один человек не может быть мастером во всем. Поэтому для экстраординарных результатов нужно объединяться.

Кто-то из великих сказал, что единоличного лидерства больше не будет. Дуолидерство – навык нового поколения. Партнерство – как умение выстраивать диалог, нести ответственность за общие результаты, работать в команде – это метанавык. И сегодня он необходим для успешного ведения бизнеса.

И у этого проекта – книги «Совладельцы» – два совладельца, два соавтора: Дмитрий Гриц и Дмитрий Кибкало. Первый профессионально помогает договариваться людям, решившим совместно делать бизнес. В его опыте есть разные сценарии:

● от людей, которые 20 лет владеют общим предприятием и устали друг от друга, – до семейных пар, которые пережили развод, но еще ведут совместный бизнес;

● от стартапов, привлекающих инвестора, – до ситуации, когда предприниматель-отец хочет передать свой бизнес трем сыновьям и не понимает, как это сделать правильно.

Дмитрий Гриц помог договориться, разрешить конфликт, а иногда и цивилизованно расстаться более чем 1600 партнерствам. В основу этой книги легли тысячи кризисов, разногласий, амбиций, позиций и взглядов предпринимателей.

Дмитрий Кибкало обладает навыком соединять умных людей и не давать им друг друга поубивать. Это позволило построить федеральную сеть «Мосигра», создать ряд успешных онлайн-проектов, сеть футбольных школ и много чего еще. Дмитрий – совладелец венчурной студии, в рамках которой каждый год запускается десяток проектов со сложной партнерской моделью, и партнер-эдвайзер во многих других компаниях. Все, о чем написано в этой книге, каждый день с предсказуемым результатом применяется в десятках действующих совладений Дмитрия Кибкало.

«В нашем партнерстве что-то не так» – слишком общая и ни о чем не говорящая фраза. Останавливаться на ней и не пытаться разобраться – значит отказываться от перспектив, которые может дать вам ваша совместная деятельность. Книга, которую вы держите в руках, предлагает не «относить проблемы на гору умирать», а освоить принципы, которые помогут их решать. А любое решение всегда должно начинаться с правильной оценки ситуации. Именно такой подход мы используем каждый раз, когда к нам обращаются совладельцы в состоянии «все пропало».

«Мы на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи. Последние месяцы он все меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. А он говорит мне, что это у нас продукт не тот и что это в нем, а не в продажниках дело. Но он просто перестал нормально вовлекаться. Надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, надо пересмотреть наши доли в бизнесе».

Что не так в этом примере? Радикальный преждевременный вывод «надо пересмотреть наши доли в бизнесе», сделанный на предположении «он просто перестал нормально вовлекаться».

Как грамотно подойти к разрешению этого конфликта? Инициировать разговор и задать партнеру правильные вопросы, чтобы выяснить, что именно происходит, как каждый видит эту ситуацию и дальнейшее взаимодействие, что оба могут предпринять, чтобы вырулить в продуктивное русло и решить проблему.

В книге мы разберем эту и еще несколько распространенных ситуаций, с которыми сталкиваются совладельцы бизнесов. Расскажем, какие вопросы важно задавать партнеру и что важно знать и учитывать, чтобы прийти к оптимальному для всех участников событий решению. Принципы и рекомендации, описанные на этих страницах, выведены эмпирическим путем и проверены нами лично. Они помогли сохранить и развить бизнес множеству совладельцев, с которыми нам довелось работать: одному – в качестве консультанта, а второму – в качестве партнера.

Для старта предлагаем заглянуть в главу-спойлер. Найдите в одной из описанных ситуаций свою. Есть вероятность, что в какой-то момент вы подумаете: «Надо же, прямо как у меня!» Бинго! Это точка нашей синхронизации. С нее мы и начнем настройку вашего бизнес-партнерства.

С этой книгой все обязательно получится!

Глава 1
ТОП-10 проблемных ситуаций в партнерстве и выходы из них

ДМИТРИЙ ГРИЦ

95 % консультаций начинаются с фразы: «У меня-то все в порядке, это мой партнер – мудак, понимаете, Дмитрий? Это его надо поправить».

Возможно, вам это не понравится, но, скорее всего, ваш партнер – не мудак. Впрочем, как и вы! Находясь в бизнес-партнерстве какое-то время, мы накапливаем багаж из разных приятных и неприятных ситуаций, побед и обид, радостей и недопонимания с нашим партнером. А затем этот багаж нам свойственно конвертировать в собственные, не всегда имеющие отношение к действительности, интерпретации и выводы.

Беда в том, что чаще всего это приводит к деструктиву. Мы начинаем «защищать границы» и «восстанавливать справедливость». А так как действуем не из реальных событий и фактов, а из своих интерпретаций происходящего, действия наши не приводят к правильному результату.

Феномен в том, что все те типичные претензии, фразы и выводы, которые звучат у совладельцев, – это симптомы конкретных проблем в партнерстве. По тому, как сформулирована претензия можно определить, какая именно проблема вкралась в наши бизнес-отношения.

В этой главе мы собрали топ-10 наиболее распространенных проблемных ситуаций и подсветили, в какой сфере партнерства с такой проблемой может быть трещина. С большой вероятностью в одной из ситуаций вы узнаете себя. Когда это произойдет, попробуйте переложить на ваши взаимоотношения с партнером предложенные к проблематике вопросы.

Забавно, что эти вопросы просят у нас слушатели на всех наших выступлениях в предпринимательских сообществах, на конференциях и в бизнес-школах: «О чем нужно спросить партнера, чтобы все было хорошо». Вот он список. Только плохая новость в том, что «волшебной таблетки» нет. Просто задать правильные вопросы недостаточно. Ведь важно понимать, как потом правильно интерпретировать ответы и интерпретации эти пускать в реальные действия на пользу партнерству.

Но вы можете проанализировать сквозь призму этих вопросов ваши бизнес-отношения. Это даст больше понимания, что именно нужно «чинить». А о том, как именно это можно сделать, какие бывают варианты развития событий, что потом делать с ответами, как делают другие можно подробно прочитать в книге, которую вы держите в руках.

«НОРМАЛЬНЫЕ ЖЕ ЛЮДИ, ПО ХОДУ ДОГОВОРИМСЯ» – ПРИНЦИП, ПО КОТОРОМУ ЧАСТО ОРГАНИЗОВЫВАЮТСЯ БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВА.

СИТУАЦИЯ 1. «СРОЧНО ДЕНЬГИ НУЖНЫ»

Ваши мысли:

«Партнер решил строить дом и предложил распределить дивиденды как можно скорее. Да это и не дивиденды из прибыли, нам просто заказчик оплатил большой аванс. Но если сейчас его заберем, нам просто не хватит денег выполнить обязательства и пережить несезон».

«Надо бы ему поумерить свои аппетиты и думать не только о себе, но и о бизнесе в конце концов. Похоже, мы разошлись по ценностям».

Проблема: финансовая рассинхронизация партнеров.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Как партнеры распоряжаются совместными ресурсами?

● Когда и сколько прибыли совладельцы распределяют в дивиденды? Как часто?

● Как партнеры меняют решения относительно дивидендов?

● Что партнеры намерены делать, если не смогут договориться?

Подробнее в главах:

Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;

Что такое доля в бизнесе;

Как решить, кто принимает решение;

Как составить партнерское соглашение.

СИТУАЦИЯ 2. «ПАРТНЕР РЕШИЛ ВЫСКОЧИТЬ»

Ваши мысли:

«Мы 5 лет назад договорились о запуске общей компании. Я дал денег, а партнер взял на себя ведение бизнеса. Теперь он говорит, что устал и больше не хочет продолжать. Но денег то я пока не заработал – даже вложенных инвестиций не вернул».

«Мне кажется, что партнер меня кидает, нарушая договоренности. А он говорит: «Я не в рабстве и вправе делать что-то еще». Скажу, чтобы он перестал заниматься ерундой. Пусть уже работает над тем, чтобы вернуть мне мои же инвестиции».

Проблема: отсутствие договоренностей о сроке, интенсивность вовлеченности партнеров

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Кто и что вкладывает и получает в партнерстве?

● Должны ли партнеры быть операционно вовлечены в дела компании и если да, то как долго?

● В каких случаях совладельцы готовы передоговариваться, и что будут делать, если не могут прийти к единому решению?

Подробнее в главах:

Как распределять доли в бизнесе;

Как распределять зоны ответственности;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как разойтись с партнером.

СИТУАЦИЯ 3. «МЕДЛЕННО ОПУСТИ СВОЮ ДОЛЮ НА ПОЛ И ПЕРЕДАЙ МНЕ ЕЕ ЧАСТЬ»

Ваши мысли:

«Мой топ-менеджер потерял мотивацию. Говорит, что ему надоело «работать на дядю» и он хочет вкладывать силы в проект по душе. Поэтому просит долю в моей компании и угрожает, что уйдет открывать свое дело, если я откажу».

«Совсем обнаглели эти сотрудники. Да это шантаж! Я с «террористами» переговоры не веду».

Проблема: отсутствует программа долгосрочной мотивации, в том числе ее опционная составляющая

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Зачем каждому из партнеров доля? Что она значит для него? Какие самые главные потребности закрывает?

● Можно ли быть конкурентами во время и после партнерства? Как долго?

● Как и основываясь на каких бизнес-показателях справедливо оценить компанию?

Подробнее в главах:

Что такое доля в бизнесе;

Как распределять доли в бизнесе;

Как решить, кто принимает решение;

Как разойтись с партнером.

СИТУАЦИЯ 4. «РАЗНОСТЬ АМБИЦИЙ»

Ваши мысли:

«Нам надо обновлять кредитную линию, а партнер больше не хочет ничего делать и брать на себя риски. Без займа мы просто сдохнем, но вешать его только на меня как-то не честно».

«Если он решил сдаться в трудные времена, то он мне больше не партнер. Пусть этот предатель отдает свою долю и идет заниматься своими делами».

Проблема: рассинхронизация целей: не проговорены финансовые ожидания партнеров Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Какие цели у каждого из партнеров: личные и на компанию?

● Как долго партнер видит себя в этом совладении?

● Что совладельцы намерены делать, если кто-то захочет перестать быть вовлеченным в бизнес?

Подробнее в главах:

Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;

Как распределять зоны ответственности;

Как решить, кто принимает решение;

Как составить партнерское соглашение;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как разойтись с партнером;

Как выбрать партнера.

СИТУАЦИЯ 5. «НЕ О ЧЕМ МНЕ С НИМ ГОВОРИТЬ»

Ваши мысли:

«Последнее время мы с партнером практически не пересекаемся в офисе. А если даже встречаемся – не особо общаемся. Что-то не так, но что именно – не могу сказать. Я предполагаю, что:

– Жена настраивает его против меня

или

– Он занимается всякой фигней вместо дела

или

– Он пытается что-то скрысить».

«Надо придумать, как либо уменьшить его долю, либо и вовсе целиком забрать».

Проблема: коммуникационный разрыв партнеров.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Как часто будут партнерские встречи, на которых партнеры не будут обсуждать операционку, и будут говорить только из ролей совладельцев? Кто ответственный за организацию этих встреч?

● Есть ли вопросы, обсуждение которых партнеры не хотели бы начинать? Как партнеры будут поступать, когда у кого-то из них возникает такой вопрос?

● Есть ли что-то, что сейчас в приоритете больше, чем бизнес? Что это дает партнеру?

Подробнее в главах:

Как укрепить партнерство;

Как распределять зоны ответственности;

Как разойтись с партнером

СИТУАЦИЯ 6. «СПОРЫ БЕЗ ПРАВИЛ»

Ваши мысли:

«Каждый раз, когда у нас с партнером завязывается серьезный спор, доходит до ругани. Я готов остановиться и уступить, а он все равно прет и давит на меня. Как будто мы не друзья вовсе».

«Надо бы поговорить с ним, чтобы не вымещал на партнерстве семейные проблемы. Хотя, он юрист, с ним невозможно спорить».

«Его привычка доминировать неуместна в нашем партнерстве, надо расходиться».

Проблема: отсутствие культуры и практики решения разногласий.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Что важнее: бизнес или отношения? Что для бизнес-партнеров это означает на практике?

СЕГОДНЯ МОНОПРОФИЛЬНОСТЬ ОГРАНИЧИВАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ – В ОДИНОЧКУ СЛОЖНЕЕ ВЫИГРАТЬ КОНКУРЕНЦИЮ.

● Какие правила совладельцы хотят создать, чтобы их дискуссии оставались конструктивными?

● Прописать инструкцию по поведению с самим собой во время спора от каждого бизнес-партнера?

● Партнерам нужно придумать «стоп-слово», которое любой совладелец может сказать, чтобы прекратить деструктивный спор?

Подробнее в главах:

Как укрепить партнерство;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как выбрать партнера.

СИТУАЦИЯ 7. «НЕ ЗНАЕШЬ, ЧТО СПРОСИТЬ, – ИЗБЕГАЙ»

Ваши мысли:

«Бывший начальник предложил вместе открыть агентство. Он предлагает мне долю 10 %. Из обязанностей: на нем – поиск клиентов, на мне – исполнение заказов. Вроде приемлемые условия, но как будто что-то не так».

«Я не понимаю, чего не хватает в условиях, но они кажутся несправедливыми. Пусть предложит другой вариант».

«Сейчас затихну и буду ждать, пока он предложит что-то еще».

Проблема: отсутствие понимания и опыта обсуждения партнерства.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Кто и что вкладывает в бизнес? В чем это измеряется?

● Как партнеры будут возмещать убыток, если он появится?

● А доля в чем: в прибыли, в убытках, во владении, в голосовании?

● Как совладельцы принимают решение?

Подробнее в главах:

Что такое доля в бизнесе;

Как распределять зоны ответственности;

Как решить, кто принимает решение;

Как составить партнерское соглашение;

Как выбрать партнера.

СИТУАЦИЯ 8. «ОБУЧАТСЯ В СВОИХ БИЗНЕС – ШКОЛАХ, СЕКТАНТЫ, БЛИН»

Ваши мысли:

«Делаем бизнес вместе уже 10 лет. Все наше общение свелось к обсуждению работы, хотя до этого мы долгие годы были лучшими друзьями. Поймал себя на мысли, что он мне больше не близок. Когда думаю, кого позвать в гости, – партнера звать не хочу. Даже не знаю, почему».

«Всему виной его обучение в бизнес-школе, он вернулся оттуда и летает в космосе. Продолжает общаться с одногруппниками. Надо вытаскивать его из этой секты, чтобы он делом занимался, а не слушал незнамо кого».

«Непонятно, чему их там учат, но он стал очень странным».

Проблема: кризис мировосприятия и отношений из-за обу- чения и трансформации одного из партнеров.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Как совладельцы обращают внимание на кризисы в партнерстве и как их прорабатывают?

● Есть ли практика синхронизации партнеров? Как ее планируют делать?

● Есть ли у совладельцев общие хобби или дела за пределами бизнеса?

● Есть ли отработанный ритуал обсуждения сложных вопросов совладения?

Подробнее в главах:

Как укрепить партнерство;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как выбрать партнера.

СИТУАЦИЯ 9. «СУБЪЕКТИВНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ»

Ваши мысли:

«Мы же еще на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи».

«Последние месяцы он меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. Но партнер говорит, что проблема не в нем и не в продажах. Что это у нас продукт не тот… – и в нем, а не в продажниках дело».

«Я думаю, он просто перестал нормально вовлекаться, надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, я думаю, пора пересмотреть наши доли в бизнесе».

Проблема: отсутствие единых объективных данных о статусе дел в компании, не проработаны роли и зоны ответственности партнеров

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● В какой функциональной роли каждый из совладельцев участвует в операционной деятельности?

● Как долго партнеры планируют участвовать в таком формате?

● Какой результат должен обеспечить каждый из совладельцев?

● Что происходит, если кто-то из партнеров не обеспечивает этот результат?

Подробнее в главах:

Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;

Как укрепить партнерство;

Как распределять доли в бизнесе;

Как разойтись с партнером;

Как выбрать партнера.

СИТУАЦИЯ 10. «ОТЦЫ И ДЕТИ»

Ваши мысли:

«Бизнесу моего отца уже 30 лет. Я давно в семейном деле и всю компанию тащу на себе. Но он этого не понимает и продолжает играть главного».

«Он тут уже засиделся и вообще не тянет. Надо поговорить с ним, чтобы уходил наконец-то. А я справедливо займу его место».

Проблема: не выстроена система семейной преемственности бизнеса

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Что для каждого партнера самое любимое в ежедневной работе?

● Как каждый совладелец видит развитие компании, менеджмента и партнерства на ближайший год? А через три года?

● Какая форма признания заслуг для каждого партнера самая подходящая? В чем она выражается?

Подробнее в главах:

Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;

Как решить, кто принимает решение;

Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;

Как выбрать партнера.

Как подготовиться к этим беседам с партнером, какие бывают ответы, какие есть лучшие практики в бизнес-партнерстве – об этом вся книга. Мы рекомендуем пойти в главы по ссылкам и в деталях разобраться, как можно интерпретировать ответы партнера и как реагировать, если ответ не такой, какой вы желаете слышать, «как устроена» проблема, как справиться с ней максимально эффективно или избежать подобных ситуаций в будущем.

Все не так сложно, как может казаться. Большинство коммуникационных разрывов решаемы и преодолимы, но только если хотя бы у одной стороны есть желание этим заниматься.

В следующих главах мы приглашаем вас погрузиться в концепцию построения комфортного и успешного совладения, покажем всю прелесть процесса настройки эффективного бизнес-партнерства.

И начнем с диагностики того, что происходит в ваших бизнес-отношениях в текущий момент времени.

Глава 2
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства

Прежде всего договоримся о понятиях.

Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.

Если люди вместе принимают решения и делят деньги, мы будем называть их партнерами или совладельцами. И эта книга для них и о них.

Представьте ситуацию: вы бизнес-партнер, развиваете компанию, вроде бы все хорошо: не супер рост, но и не банкротство. Работаете – все как обычно. И тут, совершенно неожиданно, приходит к вам совладелец и говорит: «Я больше не хочу вместе работать. Давай думать, как расходиться». Это для вас тотальный сюрприз, вы в шоке. Знаете, для скольких людей заявление компаньона о расторжении партнерства становится неожиданностью? Для 82 %. Похоже, на это может быть много причин, но вот «сюрпризной» ситуация оказывается из-за того, что мы слишком редко обращаем внимание на состояние дел в совладении.

Прежде чем работать над укреплением бизнес-отношений, нужно понять: в какой точке развития партнерства вы находитесь, что с текущей «температурой»? Насколько вы удовлетворены результатами совместной деятельности? А вашему партнеру комфортно с вами? Да, вероятно, оценка будет субъективной, но она нужна. Причем важно мнение каждой стороны, чтобы всесторонне подсветить возможные проблемы. Мы называем этот этап диагностикой.

Выделим основные ее виды.

ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА

Почти в каждом партнерстве в какой-то момент возникает градус напряжения. Вопрос не в его наличии, а в том, насколько сильно и как именно он влияет на отношения между совладельцами. Некоторые могут накричать друг на друга, а через день забыть и с удовольствием продолжить совместную работу. Другие способны долго таить обиду, а потом срываются, казалось бы, из-за пустяка. Поэтому на этом этапе нужно задать себе вопрос не о наличии шероховатостей в партнерстве – они точно есть, – а о том, насколько они значимы и чувствительны для каждого из совладельцев. Могут ли эти взаимные мелкие недовольства привести к серьезному конфликту или тем более к разрыву партнерских отношений?

Чтобы не пропустить момент икс, когда восстановить эти отношения будет уже практически невозможно, советуем провести быстрый чек-ап – задать себе несколько вопросов и придумать план действий.

× «Ищу ли я способы меньше общаться с партнером?»

Избегаете ли вы совместных собраний, забываете перезвонить или ответить на письма, стараетесь ли не пересекаться в течение рабочего дня? Если ответ положительный даже на один из этих вопросов, возможно, между вами и вашим компаньоном нарастает напряжение. Это повод внимательнее присмотреться к тому, что происходит, и призвать партнера к открытому обсуждению происходящего.

× «Меня задевают определенные моменты в партнерстве, и я резко на них реагирую. Задевали ли они меня месяц назад? А полгода?»

Если раньше вас не трогало то, что вызывает бурную реакцию сегодня, может быть, накопилась усталость или вы словили выгорание. Это просто эмоции, такое бывает. Тогда, скорее всего, внутри ваших партнерских отношений ничего не изменилось.

Возьмите отпуск, а когда вернетесь – вновь обратите внимание на то, как вы реагируете на вашего компаньона. Если градус эмоций снизился, значит, ваши деловые отношения в порядке. А вот если недовольство конкретными ситуациями не оставляет вас уже довольно продолжительное время и переключение внимания не помогло – это верный знак задуматься и разобраться в ситуации. Это может поставить партнерство под угрозу. Необходимо вовремя перехватывать сигналы.

× «Достиг бы я этих результатов без партнера? А он в одиночку смог бы? Насколько мы помогаем друг другу?»

Сложно и даже неправильно решать за другого человека, конечно. Но на этом этапе мы предлагаем вам ответить на вопрос за партнера гипотетически, опираясь на собственное мнение. И если вы считаете, что поодиночке вы бы справились лучше или что у вас заслуг больше, чем у него, также советуем присмотреться к этим деловым отношениям – тут явно есть повод поговорить и разобраться. По итогам не обязательно расходиться – вполне возможно создать новые договоренности.

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА

Если экспресс-диагностика показала хотя бы по одному вопросу необходимость разбираться глубже, то вам предстоит проанализировать бизнес-отношения куда детальнее. В будущем будет полезно периодически возвращаться к важным для вас с партнером вопросам и оценивать состояние партнерства именно по ним.

Проанализировав больше тысячи конфликтов и разногласий, возникающих между партнерами, отследив сотни духоподъемных состояний деловых отношений, мы выявили восемь главных критериев, по которым можно оценивать положение дел в совладении:

1. Сплоченность партнеров.

2. Гибкость (устойчивость) партнерства.

3. Синхронизация целей, ценностей и принципов.

4. Результат компании.

5. Личный результат от деятельности компании.

6. Вклад партнеров.

7. Личный вклад и чувство собственной значимости в компании.

8. Эмоциональный комфорт.

Мы проводим такую диагностику в партнерствах, существующих от полугода и дольше. Критерии периодически корректируются, дополняются, но на момент написания книги мы их зафиксировали именно в таком виде.

Опишем каждый критерий поподробнее. Некоторые из них заимствованы из психологии, другие выведены на нашей собственной практике.

Два критерия – сплоченность и гибкость партнерства – взяты из психологии. Это циклическая модель брачных и семейных систем. Если связь между семейными и деловыми отношениями не кажется вам очевидной, то вот порция аргументов.

Во-первых, существует огромный сегмент предприятий и компаний, построенных семьями.

Во-вторых, бизнес-партнерство, как и семью, можно представить как длительный союз людей с общим будущим и общими целями. Просто цели в бизнесе и в семье могут разительно отличаться. Но при этом стадии развития отношений, кризисы и конфликты, да и общее имущество – все очень похоже.

В-третьих, наш собственный опыт показывает, что, даже если бизнес не семейный, сплоченность и гибкость важны и для него. Эти показатели отлично диагностируют партнерства, независимо от того, связаны его участники семейными узами или нет.

Создатели циклической модели[1] предполагают, что здоровые отношения характеризуются сбалансированными уровнями сплоченности и гибкости, а их отклонения в крайности – недостаточность или чрезмерность – вызывают проблемы в отношениях.

Главный показатель сплоченности – эмоциональная связь – уровень, на котором балансирует совместное и раздельное восприятие партнерами себя в качестве личностей.

При низкой сплоченности партнеры со временем отдаляются друг от друга и теряют эмоциональные стимулы, чтобы держаться вместе. Для совладения это критично, поскольку пропадают разумные основания доверять друг другу в трудные времена. При разобщенности ценность бизнес-отношений определяется только личным материальным вкладом в процветание дела. Если бизнес растет и все отлично, то на первый взгляд ситуация не критична и низкий уровень сплоченности не доставляет никаких неудобств. Но если компаньоны столкнутся с кризисом или стагнацией бизнеса, именно разобщенность разрушит партнерские отношения.

На другом полюсе – излишне тесные эмоциональные связи совладельцев. Как правило, в таких случаях решения принимаются не на благо бизнеса, а в пользу личных отношений. К примеру, когда на руководящие позиции совместного предприятия назначаются близкие, не дотягивающие до должности по уровню компетенции.

Ставить эмоции выше разума – часто губительно для бизнеса. Это нередко приводит к краху совместного дела, а затем и к трещине в этих самых личных отношениях, ради которых все затевалось. Постарайтесь не попадать в такую ловушку и придерживаться сбалансированного показателя сплоченности: с одной стороны, не проверять друг за другом каждый шаг и доверять деятельности другого партнера во вверенных ему направлениях, а с другой стороны – быть автономными личностями.

Вот примеры вопросов, помогающих диагностировать степень сплоченности вашего партнерства:

1. Можете ли вы сказать, что все совладельцы в курсе происходящего в сферах ответственности друг друга?

2. Часто ли случаются моменты, когда партнеры долгое время не общаются (неделю или больше)?

Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.

Два полярных состояния по шкале гибкости – это ригидность (крайне низкая гибкость) и хаотичность (крайне высокая гибкость).

Ригидное партнерство характеризуется низкой адаптивностью, оно не способно воспринимать трансформацию бизнес-условий. Компаньоны отказываются меняться и приспосабливаться к изменившейся ситуации. Такие партнерства встречаются у бывших сотрудников больших государственных или корпоративных систем, которые часто характеризуются своей привычкой иерархизировать все: каждый партнер занимает свою неизменную роль. А еще ригидность встречается среди семейных партнерств, когда есть сильная родительская лидерская модель и папа или мама неизменно заведует всем и все контролирует. Переговоры по важным вопросам в таком союзе ограничены, а все ключевые решения принимает родитель-лидер.

При этом значимый кризис наступает, когда влияние такого лидера ослабевает и партнерство падает в другое полярное состояние по шкале гибкости – хаотичность.

Хаотичное партнерство характеризуется высокой степенью непредсказуемости. Такое состояние система часто приобретает в момент кризиса – например, во время возбуждения уголовного дела, связанного с бизнесом, – или, наоборот, в позитивный момент привлечения большого инвестора с новыми регламентами работы и жесткими условиями инвестирования.

Такие бизнес-отношения не имеют письменных договоренностей. Самим партнерам партнерство может не казаться хаотичным, так как «всегда все было ок». Но это может означать, что просто бизнес пока не сталкивался с действительно значимыми кризисными ситуациями, и если они наступают, то отношения в партнерстве становятся неуправляемыми и непредсказуемыми. Роли неясны и часто смещаются от одного партнера к другому.

Нормальное гибкое состояние занимает сбалансированную позицию между ригидностью со стабильностью ролей и дисциплинирующими правилами и хаотичностью с открытыми обсуждениями по любым поводам со всеми, включая владельцев миноритарных долей в бизнесе, ротацией ролей партнеров и готовностью пересматривать любые договоренности. При этом договоренности в гибком совладении, конечно же, письменные – иначе это не договоренности вовсе. Но об этом поговорим в главе про партнерское соглашение.

Примеры вопросов, которые помогают определить степень гибкости вашего партнерства:

1. Есть ли у вас правила поведения партнеров при конфликтных ситуациях? Соблюдаются ли они? Какую стратегию разрешения конфликтов вы используете?

2. Были ли у вас в партнерстве моменты, когда все понимали, что по старым правилам действовать нельзя и нужны новые? Как вы оцениваете атмосферу между партнерами в эти моменты?

Синхронизация целей, ценностей и принципов важна как на старте, так и на протяжении всего трека бизнес-отношений. Как правило, партнеры начинают сотрудничество с общей цели. Но со временем она может меняться. А потому в процессе развития нужно уметь синхронизироваться не только по общим целям компании в целом, но и по личным целям каждого из партнеров. Они могут и не совпадать один в один, но должны хотя бы пересекаться и не противоречить друг другу, иначе бизнес вместо развития будет рваться на части, как в популярной басне про лебедя, рака и щуку.

Ценности и принципы лучше не определять абсолютными постулатами – такими как «честность», «открытость» и «доверие». В данных формулировках все партнеры будут придерживаться принципа «за все хорошее и против всего плохого». Но на деле взгляды могут расходиться. А потому ценности и принципы лучше определять через противопоставления позитивных и конструктивных взглядов. Так вектор предпочтений каждого из совладельцев станет ясным и понятным. Например: «в партнерстве честность важнее поддержки» – тут сразу становится очевидно, как следует поступать в случаях, когда нужно дать критику в рабочих моментах, но как будто не хочется рушить позитивную атмосферу в общем деле. Для бизнеса в этом случае полезнее будет честный конструктивный диалог без перехода на личности. И вторая сторона тоже должна это понимать. А может быть и по-другому конкретно в вашем партнерстве, и вы определяете, что тотальная поддержка намного важнее, чем честность. Тут нет правильных и неправильных принципов и ценностей – для вашего бизнеса вы можете выбрать любые, но они должны у вас с партнером сходиться.

Чтобы проверить и в начале, и по ходу партнерства, насколько вы с партнером синхронизируетесь по целям, ценностям и принципам, можете задать, например, такие вопросы:

1. Считаете ли вы, что личные цели каждого из партнеров сонаправлены друг с другом?

2. Насколько, на ваш взгляд, ценности, имеющие первостепенную важность для каждого из партнеров, сходятся? Как вы для себя формулируете свои ценности?

Пункт «Результат компании» показывает, насколько каждый из совладельцев оценивает текущий результат общего бизнеса, причем не только в деньгах или каких-то других метриках – количестве пользователей или заведений, – но и в уровне собственной гордости за компанию, удовлетворенности от ее работы и ее результатов. Один из партнеров может радоваться результатам, а другой может считать, что это все ерунда и что этих достижений недостаточно. Такие противоречия важно вскрыть и обсудить.

Этим аспектом как раз совладение значимо отличается от семьи, так как партнерство в бизнесе – это движение к определенной цели, которая, скорее всего, измеряется и направлена на увеличение либо богатства, либо влияния. Поэтому очень важно обращать внимание, насколько каждый из совладельцев гордится теми результатами, которые достигнуты, и есть ли обманутые ожидания от реальных результатов по сравнению с запланированными.

Примеры вопросов, которые помогут раскрыть отношение партнеров к результатам компании:

1. Если делать все как сейчас, придет ли компания к финансовым целям, поставленным на среднесрочную и долгосрочную перспективу?

2. Хочется ли вам рассказывать друзьям и знакомым о том, чем занимается компания? Знают ли близкие о текущем состоянии дел в компании?

Личный результат партнера – это показатель, порой противоположный общему результату. Бывает в бизнес-партнерстве такая ситуация: компания растет, бизнес увеличивается, а один из партнеров очень недоволен ситуацией, потому что он рассчитывал получить дивиденды из прибыли, а вся прибыль в итоге осталась в компании. Поэтому крайне важно анализировать степень удовлетворенности совладельцев их личными результатами.

У партнеров, кроме общих целей бизнеса, есть и личные, которые они стремятся достичь через бизнес-союз. Это может быть доход, возможность пользоваться услугами компании, налаживание связей, получение личного опыта и так далее. В рамках диагностики каждый компаньон должен проанализировать, насколько он продвинулся в достижении личного результата, и оценить, насколько он им доволен.

Примеры вопросов для выявления удовлетворенности личным результатом:

1. Есть ли сейчас реальные альтернативные варианты зарабатывать существенно больше, чем вы зарабатываете в совместном бизнесе? Есть ли ощущение упущенных возможностей, когда из-за бизнеса не получается заниматься чем-то другим? Как часто вам приходилось не зарабатывать, а дополнительно тратить деньги на совместный проект?

2. Что самое ценное вы хотите получить от вашего предприятия? Насколько сейчас вы близки к запланированному результату? Насколько это происходит в запланированный срок?

Вклад партнеров отражает, насколько каждый совладелец доволен участием остальных в общем деле. Помните, что если вы детально не проговорили, кто что должен вложить в общий бизнес, а потом вы оказались обманутыми в своих ожиданиях, то нельзя винить в этом только своих партнеров, но стоит отнестись и к собственному участию в отсутствии ваших договоренностей. Тем не менее, если вы выявите, что кто-то из партнеров не доволен вкладом остальных партнеров, то это повод создать такую договоренность. После создания перечня конкретных обязательств друг перед другом полезно периодически уточнять мнение всех партнеров, насколько эти обязательства выполняются в реальности. Такая синхронизация помогает увидеть результат работы каждого совладельца и повысить ценность партнерства друг для друга.

Каждый из партнеров может участвовать в бизнесе одним или несколькими капиталами:

● экономическим: деньги, сырье, продукция, оборудование;

● человеческим: время, компетенция, энергия, фокус внимания конкретного партнера;

● социальным: связи и репутация для того, чтобы быстро или выгодно получить другие ресурсы.

Чтобы поговорить про удовлетворенность вкладом других совладельцев, подойдут, например, следующие вопросы:

1. Считаете ли вы, что ваш партнер подошел к собственному вкладу в общее дело формально и сделал меньше, чем мог бы? Если в какой-то момент от вашего партнера требовалось вложить в бизнес больше, чем он должен был, как он поступил в этой ситуации?

2. Считаете ли вы, что становитесь богаче благодаря сотрудничеству с вашим партнером?

Личный вклад в партнерство и чувство собственной значимости – комплексный показатель, насколько каждый совладелец бизнеса доволен своей ролью партнера. Этот параметр отражает удовлетворенность каждого компаньона тем, как ему удалось вложиться своими ресурсами в общее дело, а также показывает, насколько он ощущает свою значимость в партнерстве как совладельец компании.

Каждый из партнеров в ходе диагностики должен постараться ответить на вопросы о себе хоть и субъективно, но взвешенно:

1. Прислушиваются ли к вашему мнению при принятии решений? Достаточно ли вы влияете на управление компанией?

2. Ваше позиционирование себя внутри бизнеса и за его пределами соответствует вашему представлению и соответствует вашей договоренности с партнерами?

БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВО, КАК И СЕМЬЮ, МОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ КАК ДЛИТЕЛЬНЫЙ СОЮЗ ЛЮДЕЙ С ОБЩИМ БУДУЩИМ И ОБЩИМИ ЦЕЛЯМИ. ПРОСТО ЦЕЛИ В БИЗНЕСЕ И В СЕМЬЕ МОГУТ РАЗИТЕЛЬНО ОТЛИЧАТЬСЯ.

По нашему опыту, удовлетворенность сильных и опытных партнеров в успешном бизнесе носит не только «потребительский» характер, поэтому мы не рассматриваем исключительно вопрос «Насколько я удовлетворен тем, что получаю?», но и дополняем этот показатель вопросом «Насколько я удовлетворен тем, что я смог дать?». Диагностика помогает не только комплексно взглянуть на партнерство, но и дать каждому совладельцу повод задуматься – на этот раз о том, что еще лично он может сделать для улучшения отношений и партнерства.

Здесь можно обсудить еще следующие вопросы:

1. Считаете ли вы, что вкладываете все, что от вас зависит и даже немного больше?

2. Стремитесь ли вы вложить в общее дело все свои возможности?

Эмоциональный комфорт – это степень психологической удовлетворенности совладельца бизнеса в данный момент времени. Мы выделяем этот критерий отдельно, поскольку он сильно влияет на вовлеченность партнера. Стиль коммуникации, соблюдение личных границ, физический комфорт и чувство безопасности, минимизация стресса и тревожности, да и общая усталость – все это влияет на эмоциональный комфорт.

Этот критерий не стоит в одном ряду с остальными. Он скорее результирующий, маркирующий общее состояние: эмоциональный комфорт может быть недостаточным не только сам по себе, но и из-за низкого значения какого-то другого критерия.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

Ко мне на консультацию все чаще приходят совладельцы и говорят примерно следующее: «Я вроде и должен быть доволен всем, ведь все хорошо: бизнес растет, дивиденды распределяем, мы оба вовлечены в бизнес, делаем хорошее дело… Но чувство неудовлетворенности от партнерства все равно есть. Хочется получать от деловых отношений удовольствие, а у нас контакт пропал, редко общаемся, особенно после релокации партнера».

Это как раз и про эмоциональный комфорт, и про сплоченность, и про гибкость.

Садимся, анализируем и разбираемся, что каждый из партнеров готов предпринять, чтобы наладить ситуацию и усилить партнерство.

Эмоциональный комфорт – это субъективная оценка состояния в конкретный момент времени. Это очень похоже на градусник, который измеряет температуру тела: если она не в норме – это показатель, что в партнерстве есть какой-то «недуг». Только сбивать температуру – улучшать эмоциональное состояние – недостаточно, нужно разбираться в причинах, которые вызвали этот «симптом».

Чтобы проанализировать эмоциональный комфорт в партнерстве можно, например, ответить на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли вы к взаимодействию со своими компаньонами или, наоборот, избегаете его?

2. Насколько совпадает ваше представление о здоровых бизнес-отношениях с вашими фактическими отношениями в партнерстве?

Чтобы улучшить бизнес-партнерство, нужно сначала понять, в какой вы точке находитесь и что, собственно, предстоит улучшать. Для этого вам нужно со всеми партнерами вашего партнерства сесть и продиагностировать каждого вашего компаньона и вас по перечисленным критериям – можно собравшись вместе, а можно по отдельности. Но лучше во время ответов на вопросы не обсуждать их с другими сразу, а обсудить уже получившиеся результаты – так у вас есть шанс добраться до конца. По итогам тестирования у вас получится выявить степень удовлетворенности партнеров каждым из параметров.

Затем нужно определить степень важности каждого критерия в этом конкретном партнерстве. Например, личный результат вам сейчас совсем не важен, потому что вы зарабатываете на другом проекте, а ничего другого вы сейчас не ждали от действующего партнерства и бизнеса, но критически важно для вас то, что ваши партнеры игнорируют вас как совладельца и не советуются с вами при принятии решений; кроме того, вы не удовлетворены их вкладом: они не вложили в компанию все, что обещали. Тогда вы выделяете «Вклад партнеров» и «Личный вклад и чувство собственной значимости» как важные критерии, а «Личный результат» отмечаете как не имеющий особого значения. Низкие показатели в ключевых для вас областях стоит обсудить, а на остальные пункты время и внимание тратить не нужно.

Есть вариант выполнения теста «со звездочкой». Помимо себя, вы пробуете выполнить такое же тестирование за партнера, а он за вас. А потом сравниваете видение вами друг друга. Это хороший способ понять, насколько хорошо вы знаете своего компаньона, его триггеры, слабые места, цели и преимущества, чувствуете его настроение и эмоциональное состояние.

Если хотите пройти полную диагностику и не составлять свои вопросы, перейдите по ссылке.

ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ДИАГНОСТИКИ?

Итак, вы прошли диагностику и находитесь в точке понимания, в каком состоянии ваше партнерство – по вашему мнению и по мнению ваших партнеров. Теперь вы можете двигаться по книге дальше, выбрав один из вариантов развития событий:

1. Вы с партнерами придумываете план действий по укреплению ваших бизнес-отношений, исходя из того, что именно вы друг другу подсветили как проблемные области. Сформируйте план по реализации совместных планов, намеченных в результате обсуждения.

2. Если совместные планы создать не удалось, но вы все еще хотите сделать партнерство сильнее, читайте главу «Как укрепить партнерство».

3. Если все прекрасно, – получайте удовольствие от вашего партнерства и продолжайте работать над отношениями: читайте «Как укрепить партнерство» для профилактики и обязательно запишите все, как в главе «Партнерское соглашение: что это такое и как составить».

4. Если вы выявили какое-то неразрешимое разногласие или даже конфликт, то обращайтесь к главе «Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве».

5. Если вы пришли к выводу, что вам надо принципиально передоговориться с партнерами по какому-то значимому вопросу, то обращайтесь к тематическим главам: «Как распределять доли в бизнесе», «Как распределить зоны ответственности», «Как решить, кто принимает решение».

6. Может случиться и такое, что вы решили разойтись с партнерами. Так бывает, это нормально. Но не спешите со сжиганием мостов – обратитесь к главе «Как разойтись с партнером». Вообще говоря, договоренности о том, как вы будете расходиться, нужно создавать до намерения расходиться и договариваться об этом, когда все хорошо, но, похоже, вы сделаете все правильно в следующий раз, а пока – ну, как получится.

7. Если вы все-таки расторгнете свое действующее партнерство, то, в зависимости от того, насколько болезненно вы будете это делать, вам на срок до трех лет может отбить любое желание нового партнерства. Но спустя время вы, скорее всего, передумаете и отправитесь на поиски новых ресурсов и партнеров. Тогда с выбором вам помогут главы «Нужно ли партнерство» и «Как выбрать партнера».

Теперь, когда ваше бизнес-партнерство прошло диагностику, давайте разбираться в разных механизмах совладения – что могло сломаться и придумывать, как все это починить.

Глава 3
Как укрепить партнерство

Годы работы научили нас тому, что нет универсального и единственного способа сделать партнерство более устойчивым, эффективным и глубоким. Все зависит от конкретных партнеров и ситуации: в каких вы отношениях именно сейчас, что для вас важно и почему.

Советуем вам переходить к практикам по укреплению партнерства только после всесторонней его диагностики. Так ваши действия будут наиболее эффективными.

Как показал наш опыт, не бывает совсем уж неподходящих совладельцев. Но они – как струны музыкального инструмента. Вы настраиваете, положим, гитару один раз, и как будто все отлично – инструмент готов выдавать слаженную стройную мелодию. Но этого мало. Время от времени ваша гитара будет требовать донастройки. Как и ваши отношения с партнером.

Мы можем предложить вам несколько практик, помогающих укрепить бизнес-отношения. Пусть они станут отправной точкой. На их базе вы можете создать и свои собственные. Тут главное – подключать фантазию.

ПРАКТИКА 1. ПРОВЕДИТЕ ПАРТНЕРСКУЮ СЕССИЮ

Для укрепления деловых отношений нет ничего лучше честного и глубокого разговора. Обсудите с компаньоном все открыто, четко озвучьте свои мысли, выслушайте его. И не забудьте закрепить новые договоренности письменно. Неважно, сколько лет вашему партнерству – пара месяцев или четверть века, – никогда не поздно синхронизироваться с партнером.

Партнерскую сессию можно провести с модератором – мы называем его архитектор бизнес-партнерств – или без. Рассмотрим оба варианта.

Можно провести встречу в таком формате: вы с другими совладельцами пишете свои вопросы или поводы для беспокойства на небольших листочках, складываете их в корзину для бумаг или вазу для конфет, перемешиваете и достаете по очереди. Важно вслух озвучивать вопрос и обсуждать его вместе. Как только вы приходите к согласию по каждому конкретному вопросу, то записываете его в ваше будущее партнерское соглашение. О том, как записывать правильно, поговорим в отдельной главе.

Длительность классической партнерской сессии зависит от количества партнеров. Если ее проводит архитектор бизнес-партнерств, чаще всего формат такой: для двух партнеров длительность сессии составляет шесть часов, для трех – восемь часов, а если партнеров больше, то доходит и до десяти часов.

Без модератора времени уйдет больше. Скорее всего, вы будете отвлекаться от тем, буксовать в обсуждениях или вовсе никуда не двигаться. А потому мы советуем нанять архитектора бизнес-партнерств, чтобы ваши переговоры не превратились в восхождение по трудному горному маршруту без проводника.

Длительность партнерских сессий также зависит от опыта самих компаньонов в таких разговорах и может занимать от 18 до 40 часов чистого времени. Михаил Воронин – основатель агентства WORLDS – рассказывал, как они с партнерами договаривались полтора года, прежде чем партнерская договоренность была достигнута. Они назвали это договор чести.

Партнерская сессия с архитектором обычно проходит так: одному из совладельцев «больше всех надо», и он хочет или создать договоренности, или, может быть, передоговориться о чем-то. Архитектор бизнес-партнерств выступает модератором сессии. Все партнеры собираются вместе, модератор рассказывает суть и принципы партнерской сессии, объявляет регламент, все совместно договариваются о правилах за столом на сессии. Дальше происходят конфиденциальные индивидуальные беседы, на которых можно выложить модератору все, чего хочется достичь этим разговором. После того как каждый участник поговорил с модератором наедине, все партнеры и модератор собираются за одним столом – и начинаются упражнения, вопросы, обсуждения. По итогам сессии архитектор или стенограф – ассистент архитектора – создает партнерское соглашение. Этот документ должны подписать все совладельцы.

Обычно партнерскую сессию не могут провести сами, а приглашают архитектора, приводя одну или сразу несколько причин из списка:

● Некогда.

● Неудобно как-то.

● А что спрашивать?

● А зачем этот вопрос?

● А как другие отвечают?

● А это имеет юридическую силу?

● А как все оформить?

● А что дальше?

Некогда. Партнеры часто считают работу над деловыми отношениями важным, но не слишком срочным вопросом, а порой и несвоевременным. Ведь сейчас-то все хорошо. Но как раз пока разногласия незначительны и недовольство друг другом не переросло в полноценный конфликт, и надо договариваться.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

Часто после партнерской сессии я слышу: «Мы бы сами не выделили столько часов для обсуждения наших договоренностей. Так, проскочили бы быстро и по верхам. И здорово, что на сессии получилось обсудить все детально и глубоко».

Неудобно как-то. Некоторые совладельцы опасаются задавать неудобные вопросы, боясь поставить отношения под удар. И здесь как раз отлично помогает архитектор как модератор партнерской сессии, поскольку он задает вопросы, а партнеры не воспринимают их эмоционально. Ни у кого с модератором встречи нет общего прошлого, накопленных недомолвок и недовольств, а потому слова архитектора воспринимаются нейтрально, позволяя сразу перейти к сути проблемы, а не выискивать какой-то внутренний контекст у каждого слова.

Еще вопросы лучше задавать в определенной последовательности. Например, вопрос о зарплате лучше задавать после упражнения «Роли и ожидания». Так шанс, что партнеры договорятся, во много раз выше. Поэтому, если решите сами проводить сессию, очень аккуратно продумайте процесс разговора и порядок вопросов, чтобы не поставить беседу в тупик на первом же вопросе и чтобы хватило уже проговоренного контекста и достигнутых договоренностей, когда будете подбираться к ключевым вопросам.

А что спрашивать? Это самый легкий пункт из всех, потому что эта книга пропитана вопросами, а в интернете много видео, аудио и текстового контента о том, какие вопросы следует задавать друг другу.

Благодаря насмотренности, архитектор задаст вопросы, которые точнее попадут в конкретную конфигурацию партнерства. Например, вопрос о том, как долго человек хочет оставаться в бизнесе, актуальнее задавать паре бизнес-партнеров: инвестор и работающий компаньон, чем семейному партнерству мужа и жены – им тоже можно, но совсем не в первую очередь.

Если вы самостоятельно проводите такой разговор совладельцев, то проштудируйте эту книгу, почитайте посты в телеграм-канале «Партнерская сессия», послушайте подкаст «Архитектура партнерства», посмотрите YouTube-канал «Дмитрий Гриц» – и вы вооружитесь всеми необходимыми вопросами для вашей конкретной ситуации.

А зачем этот вопрос? Чтобы корректно составить новую договоренность, нужно понимать, от чего она спасет. Какой ситуации партнеры намерены избежать или какую проблему хотят разрешить? Например, вопрос об оценке бизнеса совладельцы обычно долго обсуждают, но, чтобы договориться, им надо понимать, для каких конкретно ситуаций будет применяться такая оценка бизнеса. При этом многие говорят: «Мы просто наймем оценщиков», – однако это не особо работающий на практике вариант.

Представьте ситуацию: партнерам нужно покрыть убыток. У одного из них нет свободных денег, у второго – есть, но он не готов давать в долг или просто так снова вкладываться в бизнес. Первый соглашается уменьшить свою долю на сумму, которую инвестирует второй за первого. Но тут перед ними встает вопрос: как точно соотнести инвестиции с размером доли? Начинается спор и долгие переговоры. Нанимать оценщика в такой ситуации кажется неразумным, потому что оценщик не располагает методом «объективной» оценки, да и нет особого смыла тратить лишние деньги на его услуги. Но если совладельцы заранее договорились о способе оценки своего бизнеса, используя бизнес-показатели компании, то они смогут самостоятельно посчитать, какой процент доли компании приходится на часть инвестируемых денег. Тогда один заранее оговоренный вопрос сэкономит пару недель ожидания, тысяч сто рублей и исключит получение варианта оценки, который может кого-то не устроить.

А как другие отвечают? Как правило, всем хочется готовых решений. И очень часто, предлагая клиентам подумать над вопросами, которые они хотят задать или обсудить, в ответ мы слышим: «А какие вопросы обычно обсуждают все? У вас наверняка есть список?» или «Как-то же решались схожие проблемы до нас? Есть готовое решение?». Да, у нас есть и готовые решения, и действенные практики, проверенные временем, но для начала всегда лучше обозначить свои собственные вопросы и искать к ним решения, подходящие именно вам. Обратиться к готовым практикам вы всегда успеете.

А это имеет юридическую силу? Договоренности могут иметь юридическую силу, а могут не иметь – смотря как составить и оформить. Ну, и, конечно, это зависит от законодательства конкретной стороны, где вы хотите лоцировать вашу компанию, и, как следствие, ваших корпоративных прав. Однако, если два человека договорились между собой и каждый из них выполнит то, что обещает, – вообще не важно, по законам какой страны они договаривались.

Есть случаи, когда юрисдикция важна: например, когда кто-то не выполняет свои обязательства и еще когда в потенциальных сценариях участвуют другие люди, помимо партнеров. Бывает, что, когда один из партнеров умирает, ко второму приходят наследники первого и заявляют, что никакие партнерские соглашения на них не распространяются, – и это правда. Поэтому в некоторых случаях важно, чтобы партнеры не просто договорились о чем-то, что им кажется подходящим или симпатичным, а чтобы эти договоренности соответствовали закону и чтобы их защищало местное законодательство.

А как все оформить? Пункты партнерского соглашения необходимо формулировать недвусмысленно и ясно. Конечно, так умеют не все. Если вы проводите переговоры самостоятельно, советуем нанять секретаря, чтобы тот записал все ваши договоренности. Только не забудьте подписать с таким человеком соглашение о неразглашении, ведь секретарь будет слишком много знать. Роль секретаря также может выполнять адвокат, тем более что он связан адвокатской тайной. Ну и дальше, если вы хотите юридического оформления, вам надо понять, что из партнерского соглашения перевести в юридические документы и кто это будет делать. Об этом подробнее поговорим в главе «Партнерское соглашение».

А что дальше? Партнерская сессия – не единственный процесс работы над партнерством, это только его начало. Но начало фундаментальное, системное. Дальше нужно аккуратно встроить его в жизнь совладельцев. Раз до этого момента партнерского соглашения не было, а теперь оно появилось – это кризис. Забегая немного вперед, до главы «Разногласия, кризисы и конфликты» заметим, что кризис наступает от какого-то значимого изменения, которое делает прежний порядок вещей неподходящим, и нужно теперь по-новому. Когда появляется партнерское соглашение, у вас формируется какой-то ориентир, сверяясь с которым, вы первое время можете испытывать негодование, потому что что-то не выполняется. Но это нормально. Вы или ваши партнеры несколько лет до этого вели дела определенным образом, и вы не поменяетесь сходу – нужно время и терпение.

Антикризисные меры требует спокойных реакций и плана действий. Например, нужно обговорить на первое время поведение каждого из совладельцев – вплоть до контрольной фразы на случай, если кто-то из них посчитает, что партнерское соглашение нарушено.

А нарушения будут – отнеситесь к этому спокойно. Сообщайте об этом партнеру бережно, лучше даже с помощью игровой механики или дурацкой фразы, например: «Свет мой зеркальце, скажи, все ль указы в силе?» – и дальше вопрос по договоренностям и сомнениям. Но никак не: «Я так и думал! Тебе нельзя доверять и нет смысла тратить время на договоренности с тобой, лжец!». По второму пути вы далеко не уедете. Кстати, оба примера из реальной жизни.

Если у каждого из ваших компаньонов достаточно свободного времени, вы все непосредственны и прямолинейны, у вас есть опыт разрешения конфликтов в партнерстве и эта книга, вы понимаете уместность тех или иных вопросов, знаете варианты ответов на них, способны записать договоренности конкретно и измеримо и готовы сопровождать выполнение обязательств и толкование соглашения – спокойно делайте партнерскую сессию самостоятельно. Главное – не откладывайте! Прояснение ситуации очень укрепляет партнерство.

Если же хотите пригласить для проведения партнерской сессии профессионалов, перейдите по ссылке.

ПРАКТИКА 2. ПРИДУМАТЬ РИТУАЛЫ

Регулярные практики взаимодействия совладельцев помогают сблизиться, снизить накал страстей и даже вывести отношения на уровень выше, чем они были в начале. Заодно с партнером проще переключиться с эмоций здесь и сейчас на более рациональный лад и так решить зарождающиеся проблемы, потому что практики взаимодействия помогают создать одно информационное и коммуникационное поле с компаньонами.

Ритуалом может стать по большому счету что угодно – лишь бы оно регулярно синхронизировало бизнес-партнеров и настраивало на позитивный лад. Мы встречали в реальных партнерствах несколько вариантов и делимся ими с вами.

Проводите время вместе вне офиса. Принцип такой: периодически вывозим себя и партнера из офиса, чтобы рутина не поглотила и чтобы за пределами бизнеса оставалась жизнь. Мы называем эту практику «партнерские дни». И тут несколько вариантов.

Первый вариант – выезжать регулярно для смены картинки без значимых сигналов для этого: от поиграть в теннис до сплава – подойдет что угодно, лишь бы вызывало приятные эмоции у всех участников. Пока вы проводите время вместе, лучше узнаете друг друга, расслабляетесь, вам проще оставаться приятными друг другу единомышленниками, а не только делить деньги и власть.

Второй вариант – менять картинку, когда становится тяжело. Споров стало больше и все труднее найти общий язык? Бывает! Это знак: пора выбираться из офиса.

ЕСЛИ ДВА ЧЕЛОВЕКА ДОГОВОРИЛИСЬ МЕЖДУ СОБОЙ И КАЖДЫЙ ИЗ НИХ ВЫПОЛНИТ ТО, ЧТО ОБЕЩАЕТ, – ВООБЩЕ НЕ ВАЖНО, ПО ЗАКОНАМ КАКОЙ СТРАНЫ ОНИ ДОГОВАРИВАЛИСЬ.

ДМИТРИЙ КИБКАЛО

Сейчас значительная часть моих партнерств раскидана по всему миру. Мы можем жить в разных странах и месяцами, а иногда и годами, не встречаться с партнерами в офлайне.

В одной из компаний мы с совладельцем еще на старте договорились встретиться на пару дней в Мюнхене и все обсудить, если у нас будут претензии друг к другу или другие трения в вопросах бизнеса. Это вроде была дежурная фраза, но случился напряженный момент – и мы сделали как договаривались. За пару дней находили несколько десятков километров по улицам и паркам, обсудили каждый вопрос, смогли найти решения и договориться.

Третий вариант – создать «мини-клуб по интересам» из компаньонов и, может быть, их знакомых, который и не про бизнес вроде бы, но и добавляет совместный опыт взаимодействия. Это может быть хобби – настольные игры, баня; общий спорт – гольф, сквош, футбол; традиция – туристический слет, маевка, фестивали.

ДМИТРИЙ КИБКАЛО

У нас есть предпринимательский чат любителей компьютерных игр. Играем в разное, но первоначально мы объединились вокруг CS: GO (сейчас уже Counter-Strike 2). У меня в этом чате много партнеров из разных проектов.

Однажды случилось вот что: с одним из партнеров по работе возникли сложности: тяжело общаться, постоянно сталкиваемся. И вот в игре – а игры мы не пропускаем – момент: у меня «эко» – нет денег на оружие. И тут партнер, с которым как раз у меня сложности, кидает мне «дроп» – купил оружие и себе, и мне. Вроде бы мелочь, но это прямо было то, что нужно. Хорошо разрядило напряжение между нами. И через пару часов мы уже спокойно смогли обсудить рабочие вопросы.

Четвертый вариант – не уезжать куда-то далеко, а найти для вас с партнером симпатичный парк, по которому вы в определенный день будете гулять. Непосредственно перед прогулкой стоит придумать перечень вопросов для обсуждения. Мы рекомендуем не затрагивать операционную деятельность общей компании, а фокусироваться на партнерских вопросах, то есть обсуждать бизнес с точки зрения владельца и не скатываться в решение горящих вопросов.

Пятый вариант – остаться в офисе. Можем назвать эту практику «100 вопросов взрослому». Тут мы вновь акцентируем ваше внимание на том, как важно совладельцам лучше узнать друг друга. Предлагаем регулярно устраивать конференцию по примеру ТВ-программы «100 вопросов взрослому» или прямой линии с президентом: один раз в квартал или в полгода вы с компаньоном садитесь перед сотрудниками и предлагаете им задавать вопросы – на любые темы, связанные с компанией. Это хороший способ подробнее узнать о работе друг друга, о том, что сейчас получается, а что нет, есть ли проблемные моменты или поводы для гордости.

ПРАКТИКА 3. ДОГОВОРИТЬСЯ О СИГНАЛАХ

Сигнальные ракеты. Бывает, нужно все бросить, остановиться и обсудить терзающий совладельца вопрос. Да, вам он может казаться несущественным, но партнеру доставляет ощутимый дискомфорт. Случается, нерешенные внутренние вопросы блокируют всю работу, поскольку рождают неизвестность и неуверенность.

Как начать обсуждение, если проблема такого характера возникла у вас? Что делать, если компаньоны отмахиваются от предложений и предлагают меньше болтать и больше работать? Как поступить?

Советуем договориться о сигнале, который один партнер может давать другим в случае возникновения похожей ситуации. Это будет значить, что вопрос серьезный и не терпит отлагательств.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

Я проводил партнерскую сессию для троих партнеров, и, как оказалось, все они были рьяными футбольными болельщиками – фанатами ЦСКА. А питерскую команду «Зенит» не любили всей душой. И вот как они договорились: если надо обсудить важную для одного из них тему, инициатор беседы вешает вымпел «Зенита» на пробковую доску в офисе, и он висит, пока партнеры не поговорят.

Вымпел раздражал всех троих, его хотелось снять, так что приходилось находить время и садиться за переговоры в кратчайшие сроки.

Если совладельцы не находятся в одной локации вместе, партнерство удаленное и вы не взаимодействуете каждый день лично, то можно договориться использовать в переписке или таск-менеджерах определенный эмодзи или слово, явно призывающие к безотлагательному разговору.

Стоп-действие. Споров бывает много, и наступает момент, когда хочется их прекратить. Это особенно актуально, если у вас семейный или дружеский бизнес и после ухода из офиса взаимодействие не прекращается, а значит, и споры продолжаются.

Как остановиться в разгар противостояния? Ведь бывает, что искры летят или бесит даже звук голоса партнера – тут не до осознанности. Предлагаем вам придумать стоп-действие: один из партнеров подает условный знак, спор автоматически прекращается на любой ноте – и все уходят на перерыв, выдыхают и переключают внимание.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

У семейной пары, которую я консультировал, есть бизнес, который они обсуждают и днем в офисе, и вечером, когда приходят домой. В какой-то момент стало понятно, что так не может продолжаться, и муж на партнерской сессии предложил подумать над способом останавливать рабочие разговоры за пределами офиса.

У них дома был деревянный тотем – небольшая такая фигурка, которая стояла на комоде в коридоре.

Они решили так: когда споры по работе уже невозможно терпеть и сил никаких нет, один из них берет тотем и кладет на бок. Все, это сигнал: мы берем паузу и замолкаем, не трогаем тему до следующего дня и возвращаемся к ее обсуждению в рабочем пространстве.

ПРАКТИКА 4. ПИСЬМА СЧАСТЬЯ

Практика благодарности. Возможно, это самое непривычное – сообщать компаньону, за что вы ему благодарны. По крайней мере, реальные бизнес-партнеры говорят, что у них совсем не развит навык благодарить. Выражать свою признательность можно письмом – отправлять его раз в месяц или квартал. Или это можно делать в личном разговоре или на совместных собраниях. Главное – искренне подчеркивать, что хорошего сделал партнер и почему это важно для вас.

Мы убеждены, видеть ценность в партнерстве – выбор человека. Если вы планируете продолжать деловые отношения, то наиболее выигрышная тактика – фокусироваться на сильных сторонах совладельца. И по возможности дополнять его сильные стороны своими.

Составлять протоколы самим себе. Протоколы – инструкции на кризисный случай. Каждый партнер берет лист бумаги и пишет на нем, что нужно делать по шагам, если случилось определенное событие. Это как бы письмо самому себе. Так вы будете знать, что в момент икс у вас уже все продумано, поэтому не нужно будет суетиться и тратить силы на нервные переговоры или размышления. Все равно что заранее собрать тревожный чемоданчик – и так позаботиться о себе.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

В одном креативном партнерстве владельцы во время партнерской сессии составили протоколы на пять ситуаций. Совладелец:

– зазвездился,

– выгорел,

– избегает коммуникаций и обсуждения проблем,

– находится в конфликте с другими партнерами,

– перестал видеть ценность в своем партнере.

Каждый из совладельцев написал для себя инструкцию на пять перечисленных случаев. И это сработало, когда один из компаньонов, потеряв ощущение ценности второго, вскрыл нужный конверт и прочел письмо от самого себя, где он своими словами эту ценность описал, – и ему стало понятно, почему он выбрал своего партнера.

Задача протокола – подсказать, что делать. Протоколы пишутся в приподнятом конструктивном настроении, поэтому обычно инструкции наполнены терпением и заботой. Партнер, попав в ситуацию конфликта, выгорания, звездной болезни и другие из пяти перечисленных, читает свое письмо-инструкцию самому себе и начинает смотреть на ситуацию с другой стороны.

ПРАКТИКА 5. ТРЕТЬЯ СТОРОНА

Здорово найти человека, который в курсе деталей вашего партнерства, но при этом – не совладелец вашего же бизнеса. Таким человеком может стать архитектор бизнес-партнерств, профессиональный медиатор или друг-предприниматель.

В чем идея: в пылу спора вы не «одариваете» своими эмоциями вашего компаньона, а сначала их проговариваете третьей стороне – человеку, с которым можно обсудить возникшие у вас противоречия и напряженность, обдумать ситуацию и выйти на переговоры с партнером уже со свежей головой и рациональными мыслями. Важно, чтобы этот человек был по-настоящему нейтральным и независимым: так он поможет найти лучшие решения, а не будет просто соглашаться и кивать на все, даже залихватские и вредные идеи.

ДМИТРИЙ КИБКАЛО

У меня был случай, когда метод «Третья сторона» очень помог. Мы с партнером накопили немало претензий друг к другу, и это мешало плодотворной работе и даже просто диалогу. Мы обратились к человеку, которого оба уважали и который был в курсе наших дел и договоренностей. Он помог нам сбросить эмоции, все обсудить и найти адекватный и конструктивный выход из сложной ситуации.

В этой главе мы описали только несколько практик, укрепляющих партнерство. Вы можете придумать свои. Правда, основная сложность не придумать, а внедрить их. Поначалу может быть не очень комфортно, но со временем эта рутина станет спасательным кругом партнерства, потому что у вас будет пространство для диалога. А открытая коммуникация повысит шансы на сохранение отношений между вами.

Глава 4
Что такое доля в бизнесе

Тема этой главы – ключевая точка основного конфликта совладельцев. Давайте разбираться почему.

По сути, доля в бизнесе – это капитал партнеров в процентном выражении, который каждый из них вложил в общее дело и в соотношении с которым предполагается получать дивиденды из прибыли. По крайней мере большинству совладельцев так кажется. Но мы предлагаем разобраться во всех интерпретациях понятия «доля», выяснить, что эти доли могут означать в реальности, копнуть в детали.

На практике часто встречаются совместные бизнесы, оформленные на одного индивидуального предпринимателя. Такое решение достаточно рискованно для партнерства, но обычно на это идут в самом начале пути. Когда хочется протестировать гипотезу, да и ИП открыть легко.

Поймите, что юридически выделить долю из индивидуального предпринимателя, как и защитить ее в суде не получится. Потому что ИП – это не юридическое лицо, а статус гражданина. Мы советуем нескольким совладельцам создавать совместное юридическое лицо. Это позволит при желании передать долю или продать ее. ИП может владеть бизнесом только единолично, а потому для партнерства эта форма собственности не подходит.

Итак, вы зарегистрировали с партнерами совместное юридическое лицо. Представьте, что обсуждаете, как распределить доли. У вас хорошие отношения, вы уверены друг в друге. Подумайте, какую долю вы предложили бы ему?

Чаще всего на переговорах с предпринимателями мы слышим: «Давай пятьдесят на пятьдесят». Все как всегда, всем поровну. На ваш взгляд, это хорошее решение?

Правильный ответ: пока не знаем. У нас недостаточно информации о партнерстве, если размер долей 50 на 50 – это все, что нам известно. Этой главой мы погрузимся в мир долевого владения бизнесом. Пристегнитесь.

Почему совладельцам комфортнее поделить доли поровну на двоих, на троих, на четверых? Потому что в таком процентном соотношении проще избежать эмоциональной составляющей: «А у него – больше». Люди убеждены, что размер доли влияет на главенство в бизнесе. Будто степень важности каждого владельца определяет именно доля его собственности. Чем она больше, тем весомее слово партнера. Если у меня 49 %, а у Ивана – 51 %, значит ли это, что все важные решения в бизнесе принимает он, а я тут только стенку подпираю? Нет, так бывает не всегда.

Группа предпринимателей выкупила 85 % завода. Приехали осмотреть владения, а там директор какой-то дерзкий. Ну, они и так с ним пытались поговорить, и иначе. Директор очень в себе уверен, говорит: «Не власть вы, парни».

Тогда покупатели решили внимательно посмотреть Устав – ну, да, самое время же, – чтобы понять, как выгнать директора. А там сказано: «Для того, чтобы сменить директора требуется 100 % голосов собственников». То есть решение принимается единогласно. Догадаетесь, у кого оставшиеся 15 %? Правильно, у того самого директора. И полномочий у него, согласно Уставу, достаточно, чтобы почти ничего у учредителей не спрашивать и согласования не просить.

Вот так, владея 85 % компании можно совершенно не иметь контроля над ней и наоборот. Доля не обязательно равняется главенству – влиянию на дела бизнеса. Гораздо важнее, о чем вы договорились с партнером и как прописали договоренности в документах.

ДМИТРИЙ КИБКАЛО

У меня венчурная студия. В чем суть моей работы: я приношу в партнерство деньги, экспертность, связи и ищу человека – управляющего партнера, будущего совладельца и СЕО, который вложит все свое время в реализацию плана.

Таких проектов в моей карьере много. Соответственно и доля моя в них разная, – может быть 80 %, а может и 20 %. Но, вне зависимости от размера моей доли, все операционные решения принимает партнер. Это наша с ним договоренность и она выдерживается на протяжении всего периода сотрудничества.

Пусть моя доля порой сильно больше 50 %, я все равно не главный человек в проекте, и финальное слово – за партнером.

Если один из партнеров более компетентен в определенной части бизнеса, то размер его доли в процентном соотношении не имеет значения, оптимальнее поставить его туда принимать решения – расширить степень его влияния. А распределять доли самого бизнеса нужно с опорой на другие критерии. О них – в следующей главе.

Директор завода со своими 15 % хорошо показывает нам, что степень влияния на бизнес и размер доли – два совершенно разных вопроса, никак напрямую не связанных.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Социолог, профессор университета Миннесоты, специалист по проблемам семьи Дэвид Олсон разработал циклическую, или круговую, модель (circumplex model) функционирования семьи, которая включает в себя два критерия – сплоченность и гибкость. На основе выраженности критериев можно выделить 16 типов семейных систем. Из них 4 являются сбалансированными или функциональными, 8 – среднесбалансированными или полуфункциональными и 4 крайних типа – несбалансированными или дисфункциональными.

Вернуться