Юрий Сопов
Управлять, лидировать. Мой опыт

Введение

Если эта книга у вас в руках, значит, вы стали руководителем – поздравляю! В этом пособии вы найдете важные принципы и рекомендации, которые помогут вам эффективно управлять людьми и уверенно справляться с повседневными задачами лидера.

Глава 1. Правильные действия успешного руководителя

Одна из ключевых задач руководителя – создать условия для профессионального и личностного роста сотрудников, помогая им стать самостоятельными, чтобы в будущем они могли не только выполнять свои задачи, но и взять на себя функции руководителя. Такой подход помогает компании воспитывать сильных лидеров и укрепляет команду.

Хотя многие понимают, какие шаги нужно предпринимать в управлении персоналом, не все знают, как правильно их осуществлять. Это нередко приводит к ошибкам и, как следствие, к отрицательным результатам. Я предлагаю свой взгляд на эффективное управление:

Руководитель должен:

Быть личным примером;

Уметь договариваться;

Объяснять непонятное;

Раскрывать потенциал сотрудников;

Учить извлекать уроки из ошибок;

Разговаривать о будущем;

Показывать путь к целям;

Вовлекать команду;

Мотивировать сотрудников.

Теперь рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.

1.1 Быть личным примером

Руководителю важно всегда поддерживать профессиональный внешний вид, быть готовым к различным ситуациям, следовать дисциплине и развивать свои знания. Руководитель должен контролировать свои эмоции, поскольку сотрудники воспринимают его поведение как модель. Когда у команды возникают сложности, стоит начать с самоанализа и оценки собственных действий. Если вы сами не придерживаетесь правил – ваши сотрудники могут посчитать это нормой или даже использовать это против вас.

1.2 Уметь договариваться

Руководители, обладающие здравым смыслом, понимают, что чрезмерное применение власти и давления работает не так эффективно, как открытое сотрудничество. Договариваться – это не значит уговаривать; это значит достигать взаимопонимания. Если руководитель пытается заставить сотрудника выполнить задание силой, то результат будет минимальным, а в худшем случае – сотрудник может уйти. Эффективный руководитель мотивирует, создает рабочие условия и относится к сотрудникам с уважением.

1.3 Объяснять непонятное

Иногда руководители не объясняют причины своих решений, считая, что сотрудники должны выполнять задачи без лишних вопросов. Однако, чтобы сотрудники следовали внутренним правилам и рекомендациям, им нужно понимать их логику. Важно терпеливо объяснять причины действий, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными и могли эффективно работать.

1.4 Раскрывать потенциал

Руководитель не должен надеяться, что сотрудники сами достигнут совершенства в своей работе. Важно видеть их потенциал и развивать его с помощью тренингов, личных бесед и мотивации. Инвестиции в развитие сотрудников окупаются – подготовленные сотрудники работают эффективнее, допускают меньше ошибок и приносят компании лучшие результаты. Хороший руководитель знает своих сотрудников не только на работе, но и вне ее, помогая им развиваться в разных аспектах.

1.5 Извлекать уроки из ошибок

Каждая ошибка, которая совершается в жизни – это опыт. Совершать одну и ту же ошибку и не делать никаких выводов из этого – как минимум странно. Некоторые руководители считают, что главное – это наказать сотрудника. Безусловно, руководитель должен защищать правила и стандарты, но если происходит только так, то есть из всех мер воздействий на сотрудника в вашем арсенале только наказания, то тогда у вашего подразделения не будет движения вперед, развития. Сотрудника можно наказать за ошибку, можно даже уволить, но если это первая ошибка, она не была критичной и не привела к финансовым или имиджевым потерям, то лучше с сотрудником разобрать эту ситуацию, подсказать, как правильно поступить в следующий раз, поучить его, попросить сделать выводы из всего этого и договориться, что такого больше повторяться не должно. Наказания недостаточно. Разобрать ситуацию с сотрудником и сделать вывод – недостаточно. Руководителю нужно вынести урок и для себя:

• Что он должен сделать, чтобы его сотрудники были более эффективными?

• Что он должен делать, чтобы сотрудник соблюдал внутренний распорядок и рекомендации?

• Что он должен сделать, чтобы было постоянное развитие и рост?

Ответственность в том, что вырастет внутри вашего подразделен.

1.6 Мечтать, разговаривать о будущем

Есть мнение, многие сотрудники почти не умеют мечтать. Особенно мечтать глобально и масштабно. Очень мало сотрудников мечтают кардинально изменить свою жизнь, расти по карьерной лестнице, стать руководителем. Поэтому большинство сотрудников довольствуется мотивацией «пусть немного, зато стабильно», не стремясь переходить на новые качественные уровни. Посмотрите внимательно на своих сотрудников, Вы обязательно увидите, что среди них таких «без мечты» есть. Сотрудник, который всегда стремится к чему-то большему в своей жизни и в бизнесе, к этому большему рано или поздно придет и принесет большее для бизнеса. Сделать так, чтобы сотрудник стремился к этому большему, – это задача руководителя. Разговаривать, вдохновлять, рисовать будущее, мечтать, верить, поддерживать, показывать путь, планировать развитие – вот что должен делать настоящий руководитель со своими сотрудниками. Пусть мечтают. Задача руководителя – разбудить желание сотрудника, масштабировать их мечту и дать настоящую поддержку, пустить в нужное русло. Пусть все ваши сотрудники захотят изменить себя и свой статус! Надо мечтать. Именно мечты, новые горизонты и открывшиеся перспективы могут сплотить команду еще сильнее и дать ему дополнительный энергетический заряд. Все руководители умеют мечтать, безусловно, мечтать нужно не только одному руководителю, но и заражать сотрудников своей мечтой. Мечтать нужно всем. Вслух. Ни на кого не оглядываться и мечтать.

1.7 Показывать путь к будущему

Слова сотрудника: – «Я хочу быть руководителем» и реальный путь к этому – это, как правило, оторванные друг от друга вещи. Речь идет о том, что сказать и ждать, когда станешь руководителем – это одно, а сказать и пройти весть путь от стажера до руководителя – это совсем другое. Очевидно, что в первом случае ничего не случится, а во втором обязательно станешь руководителем, конечно же при соблюдении определенных условий, рекомендаций, правил по работе. То есть только мечтать мало, необходимо делать. Руководитель, обязан в ежедневном режиме обозначать перечень задач, которые сотрудники должны решать для продвижения по карьерной лестнице, их личные действия и отношение к общему делу, результаты которых они должны достичь, чтобы добиться тех целей, к которым Вы с ними идете. К сожалению, часто сотрудники пытаются работать по принципу: – «Может быть» или «По закону вероятности, авось выстрелит». А всё, потому что руководитель сотрудникам не всегда, а возможно и никогда не показывают путь, как прийти к новому качественному уровню. Не умеет или не понимает, как это делать, скорей всего потому, что стал руководителями по принципу, названному чуть выше или элементарно лень это делать. Команда становится эффективной, в том случае, если она работает по принципу – «Перспектива светлого будущего». У этой команды есть ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы…ЧТО?». «ЧТО» – это светлое будущее, новые масштабы, новые цели, новый качественный уровень, обусловленный карьерным ростом каждого члена команды. Именно в таких случаях сотрудники готовы делать что-то большее, чем от них требуется, готовы терпеть тяготы и лишения, готовы жертвовать своей энергией и дополнительным временем. Потому, что есть за что терпеть и жертвовать. Всё ради светлого будущего. Всё ради ответа на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО»! Сотрудникам картинка светлого будущего крайне необходима, чтобы совершать подвиги. Но если у команды ответа на этот вопрос нет, то сотрудники будут постоянно крутить головой по сторонам, искать себе другую «более подходящую и перспективную» работу, и навряд ли будут отдавать себя бизнесу на 100%. Очень часто руководитель сетует на то, что он ограничен всякого рода условностями и не может делать большего из-за отсутствия полномочий. Если у этого руководителя такие же унылые сотрудники, тогда эта команда никогда не добьется никаких сверхрезультатов хотя бы потому, что их руководитель не утруждает себя поисками решений. Если команда «просто выполняет спущенные сверху задачи», то она не живет, а существует. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а сотрудникам жизненно необходимо развитие. Бывает такое, что руководитель выводит свое подразделение на довольно высокий уровень и… останавливаются. Его устраивает результат, показатель, доход и он даже задачу ставит «удержаться». Остаться при своих. Это неправильно, потому что у команды пропадает энергия созидания, а в руководителе тот самый задор, который до этой странной задачи «удержаться» тащил команду вперед. Даже весь внешний вид и облик таких руководителя, говорит о том, что он хочет просто удержаться. Состояние «ноль» в живой системе отсутствует в принципе. Любой организм (а команда – это тоже живой организм), либо развивается, либо стагнирует. Идёт вперед, либо деградирует. Живет, либо умирает. Ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителе. Нужно «бодрить» сотрудников, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим. Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и сотруднику хочется быть причастными к достижению созданных планов развития. Воспитать сотрудника – значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Методика этой важнейшей работы заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся.

1.8 Вовлекать

Сотрудники не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие. То есть, если сотрудник принимает участие в процессе, не сопротивляется, не принимает-сопротивляется. Это совершенно логично. Чем больше руководитель будет привлекать в новые проекты, изменения, инновации своих сотрудников, тем меньше этот руководитель получит ненужные разговоры и гул в команде. А если руководитель является еще автором идеи, то он вовлечен в процесс и сам является адептом изменений. К сожалению, иногда сотрудники капризничают, не хотят делать то, что необходимо руководителю, сопротивляются, и конечно же хочется просто применить силу и власть. Руководитель же сильнее, а сотрудник слабее, безвластен. Можно заставить сотрудника выполнить то, что так срочно необходимо сделать, но он точно не будет вдохновлен таким способом мотивации. Поэтому сотрудников необходимо вовлекать в процесс используя в основном инструменты нематериальной мотивации. Вовлеченные в процесс сотрудники, с позитивом выполняют поставленные задачи даже быстрее, чем мы от них ожидаем. Помни: "Если сотрудник участвует – не сопротивляется. Если сопротивляется – значит не участвует". Почти в каждой команде есть центр влияния. Это сотрудники, которых можно назвать «серыми» кардиналами, которые пытаются оппонировать к вам. Превратить «серых» кардиналов в «белых» бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить мозговые штурмы. Этих сотрудников, подключать к выработке управленческих решений и назначать отвечать за какой-нибудь участок жизнедеятельности подразделения. Например, контроль за внешним видом сотрудников, разработкой новых идей и многое чего в команде, было бы желание, а отвечать за что всегда найдётся. Чем больше руководитель работает с центрами влияния в сложившихся командах, тем больше вероятность того, что эти же сотрудники и будут являться ярыми последователями решений и носителями идеологии, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.

1.9 Мотивировать

Мотив – это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями сотрудника и/или потребностями бизнеса. Один и тот же мотив может быть порожден разными способами и в зависимости от ситуации. Например, мотив может быть порожден природный любопытством или умелыми действиями руководителя. Мотивация – это комплексный подход к управлению сотрудниками, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Мотивация разделяется на две группы: материальная и нематериальная. К материальной мотивации относятся те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала: зарплата/система вознаграждений; компенсационные, социальные выплаты (премии, бонусы и все прочее связанное с деньгами); вопросы, связанные с организацией рабочего пространства. К нематериальным или побудительным мотивам: карьерный рост; личностный профессиональный рост; креативная (творческая) самореализация, корпоративная культура (идеология), престиж, коммуникация, соревнование, преданность/верность компании. Определение «преданность/верность компании» состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;

• желание принадлежать организации;

• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководитель, у которого есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способен вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. В корпоративном мире не всегда получается подходить ко всем сотрудникам одинаково. потому, что энергия и жизненные силы руководителя должны распределяться между сотрудниками пропорционально их результатам. Это правильно – ценить сотрудника за его результаты. Нужно «тратить себя», создавать условия для получения результатов, мотивировать людей на их выполнение и быть честным. Не только перед руководителями компании, но и перед своими сотрудниками.

Глава 2. Защищайте свои интересы

Руководитель остается честным перед собой, когда делает всё возможное, чтобы мирным путём решить возникающие вопросы. Однако, если у руководителя есть полномочия и ресурсы для действий, а подчинённые упорно не идут навстречу, приходится прибегать к крайним мерам. Это значит вступить в конфликт, проявить решительность и продавливать свою позицию. Но главное – двигаться вперёд, чтобы сотрудники осознали, с кем имеют дело, и чтобы восхищались вашим упорством в достижении целей.

Мягкое руководство и популистские решения часто приводят к негативным последствиям. Сотрудники охотно принимают все блага от руководителя, но нередко расслабляются, работают без отдачи, вместо того чтобы поднять знамя офиса и с энтузиазмом мчаться на "вражеские амбразуры", завоёвывая новые высоты. Почему это происходит? Потому что блага, полученные без усилий, быстро превращаются в норму. Если сотрудник не прикладывает усилий для достижения результата, но всё равно получает поощрения, это убивает его мотивацию.

Особенно ярко такая ситуация проявляется в слабых командах. У таких коллективов отсутствуют принципы, ценности, культура и мотивация, а следовательно – нет и достойных результатов. В итоге управление командой выходит из-под контроля руководителя. В таких случаях стиль руководства необходимо менять.

Конечно, это не означает, что нужно физически наказывать сотрудников за невыполнение обязанностей. Однако принципиально важно жёстко и своевременно реагировать на отклонения от норм: невыполнение задач, нарушение стандартов и правил, хамство по отношению к коллегам и руководству. Система управления должна мгновенно защищать себя и одновременно мотивировать сотрудников на достижение целей.

Иногда принуждение – единственный действенный инструмент. Это позволяет хотя бы частично сдвинуть ситуацию с мёртвой точки. К особо неуправляемым сотрудникам можно применить более строгие меры, но только один раз. После этого остальные члены коллектива неизбежно переосмыслят своё поведение. Они начнут активнее работать, проявлять инициативу и становиться более управляемыми. Почему так происходит? Потому что никто не хочет оказаться в центре аналогичной ситуации.

В командах, где доминируют низшие потребности, бесполезно говорить о высоких идеалах. В таких случаях всё решает сила. Только после признания авторитета руководителя можно начать создавать коллектив, развивать культуру и достигать значительных результатов.

Но начать нужно с трёх ключевых составляющих: требовательность, жёсткость (но не жестокость) и дисциплина. Это фундамент, который необходимо заложить для формирования команды победителей.

При этом эти принципы не противоречат утверждению, что команда мечты строится на принятии, лояльности и разделении ценностей. Это действительно так, но только при условии, что перед вами настоящая команда – единый организм, объединённый общей целью.

Глава 3. Здоровая конкуренция как движущая сила

Некоторые руководители размышляют о необходимости и эффективности такого инструмента мотивации, как соревнования среди сотрудников. Использовать или не использовать? Работает ли это на практике? Ответ прост: соревнования – это не только инструмент мотивации, но и один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция укрепляет коллектив. Сотрудники, принимающие вызов "догнать и перегнать" своих коллег, начинают по-настоящему жить этим. Они придумывают новые подходы, чтобы обойти действующего лидера, находят дополнительные ресурсы и энергию, бросают публичные вызовы. Такое поведение необходимо поддерживать и поощрять, потому что именно в такие моменты сотрудники способны на рывки и даже подвиги.

Для успешной реализации этого подхода важна визуализация. Публичные рейтинги, тематические плакаты или онлайн-таблицы, отражающие текущие результаты сотрудников, являются важным инструментом. Они помогают задавать ориентиры и вдохновляют на достижение новых высот. Вывешивание имён текущих лидеров мотивирует коллег, позволяя каждому видеть, кто в данный момент задаёт тон.

Безусловно, визуализация успехов вызывает у сотрудников разные эмоции. Одни заряжаются энтузиазмом и стремятся улучшить свои показатели, другие радуются успехам команды, а третьи могут почувствовать раздражение или зависть. В коллективе всегда будут те, кто вместо действий начинает искать оправдания своим результатам. Это нормально.

Однако при принятии управленческих решений нельзя ориентироваться на "токсичных" сотрудников. Основное внимание должно быть сосредоточено на тех, кто стремится к сверхрезультатам, готов много работать и принимать вызовы. Именно для таких людей соревнования становятся драйвером успеха.

Роль руководителя здесь критически важна. Ваша задача – следить за тем, чтобы конкуренция оставалась здоровой, а отношения между сотрудниками не перерастали в враждебность. Это особенно важно для сохранения атмосферы дружелюбия в коллективе.

Когда в команде применяется визуализация текущих результатов, показатели лучших сотрудников могут увеличиться на 30%. При этом остальные также начинают тянуться за лидерами, используя их успехи как новый ориентир. Таким образом выигрывают все: коллектив становится сплочённее, а результаты работы – выше.

Глава 4. Не работайте с теми, кто разрушает то, что вы создаете

Практически в каждом офисе руководитель сталкивается с открытыми или скрытыми вызовами от так называемых "оппозиционных" сотрудников. Эти люди демонстративно игнорируют правила, рекомендации и ценности, которые вы, как лидер, стремитесь внедрить в команду. Их цель – утвердить свой статус не конструктивными действиями, а противопоставлением себя системе.

На практике руководители часто пытаются справиться с такими сотрудниками через разговоры, увещевания или даже угрозы. Однако, как правило, прямые вопросы и беседы не приводят к желаемым результатам. "Оппозиционеры" всё отрицают, уверяют в своей преданности, но на деле продолжают подрывать ваши усилия. В результате создание сплочённой и эффективной команды оказывается под угрозой.

Возникает закономерный вопрос: что делать? Ответ прост: необходимо либо создать для оппозиционера такие условия, при которых он добровольно покинет коллектив, либо решительно отстранить его.

На каком-то этапе такой сотрудник может попытаться изобразить раскаяние или даже действительно раскаяться (хотя это случается крайне редко). Он будет требовать прощения, возможно, обещать измениться. Однако руководитель должен быть непреклонен.

Почему важно действовать жёстко?

"Казнь" оппозиционера (в управленческом смысле) должна быть максимально показательной. Это не жестокость ради жестокости, а демонстрация того, что система готова защищать свои ценности. Публичный пример помогает донести до остальных сотрудников, что: Нарушение правил недопустимо. Те, кто не готов соответствовать требованиям системы, не смогут остаться в команде. Если этого не сделать, последствия могут быть разрушительными. Команда начнёт "гнить изнутри": оппозиционеры будут продолжать разрушать то, что вы строите, а остальные сотрудники начнут сомневаться в вашей способности защищать принципы и управлять коллективом.

Руководитель, который терпит оппозиционеров или боится принять решительные меры, рискует всем, что было создано. Команда теряет доверие к лидеру, а эффективность и сплочённость стремительно падают. Поэтому решительность в борьбе с разрушительными элементами – это не только право, но и обязанность руководителя.

Глава 5. В команде победителей сотрудники должны учиться

Для того чтобы коллектив постоянно двигался вперёд, одного стремления к успеху недостаточно. Необходимо стремиться не только к светлому будущему, но и к достижению новых качественных уровней развития. Когда у сотрудников есть возможность развивать свои навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают ценить её и активно участвовать в формировании здоровой рабочей среды и положительного имиджа.

Формирование запроса на обучение – это задача руководителя. Именно вы должны создать условия, которые мотивируют сотрудников на развитие, определить направления, в которых им необходимо расти. Руководитель, по сути, никогда не даёт покоя своим сотрудникам, стимулируя их к обучению и совершенствованию.

Каждый новый навык или знание переводит сотрудника на качественно новый уровень. После обучения человек уже не остаётся прежним: он осознаёт новые возможности и предъявляет к себе более высокие требования. Это естественный процесс, который сопровождает любое обучение.

Как профессиональный руководитель, вы обязаны заботиться о своих сотрудниках и их профессиональном росте. Каждый новый навык и каждое новое знание делает ваших подчинённых сильнее, а вместе с ними растёт и весь коллектив. Создавая такие условия, вы станете для сотрудников не просто лидером, но настоящим вдохновителем и примером.

Делиться знаниями – обязательное качество сильного руководителя. Если лидер не передаёт свой опыт и знания коллегам или подчинённым, он показывает слабость. Обмен опытом укрепляет команду и позволяет ей развиваться, а руководитель, который делится своими знаниями, неизменно вызывает уважение.

Глава 6. Планирование своего рабочего времени

Каждый руководитель знает, как важно грамотно планировать своё время, чтобы успеть выполнить все поставленные задачи. Но порой, когда дел слишком много, возникает вопрос: как правильно распорядиться своими ресурсами, чтобы день прошел продуктивно? Часто ловишь себя на том, что день пролетел, но важные дела остаются несделанными и переносятся на завтра. А завтра превращается в послезавтра, и так далее.

Планирование – это целая наука, и мне хочется поделиться методом, который действительно помогает – «Матрицей Эйзенхауэра». Этот простой и эффективный инструмент позволяет определить приоритетность дел и избавиться от постоянной спешки и авралов.

Используя этот метод, вы сделаете вывод, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными. Важными можно назвать те дела, от которых зависит успешная, здоровая, эмоционально насыщенная жизнь. Срочными – называют те дела, которые нельзя отложить. Помните, что при неправильном планировании, все дела превращаются в важные и срочные (авральные). В основе матрицы – разделение задач на четыре категории:

A. Важные и срочные задачи – это дела, которые требуют немедленного решения, например, кризисные ситуации. Если вы эффективно планируете, таких задач будет немного, потому что они будут возникать только в случае форс-мажоров.

B. Важные, но не срочные задачи – это те задачи, на которых стоит сосредоточиться в первую очередь. Они требуют времени и внимания, но не нуждаются в немедленном выполнении. Это могут быть долгосрочные проекты, личные встречи с сотрудниками, забота о здоровье и саморазвитие. Важно понимать, что, если эти задачи постоянно откладывать, они перейдут в категорию авральных и создадут лишнюю нагрузку.

C. Срочные, но не важные задачи – сюда относятся дела, которые требуют вашего внимания, но на самом деле не играют большой роли в достижении целей. Это, например, неожиданные звонки, поручения, которые можно делегировать, или мелкие организационные вопросы. Научившись делегировать такие задачи, вы освободите время для более важных дел.

D. Не срочные и не важные задачи – это «пожиратели времени», от которых стоит избавляться. Бесконечные разговоры «ни о чем», социальные сети, проверка почты без необходимости. Такие задачи можно оставить на потом, а лучше – исключить из ежедневного плана.

Как быстро освоить навык планирования с матрицей Эйзенхауэра? Начните с составления ежедневного плана. В своём ежедневнике нарисуйте квадрат матрицы, разделите его на 4 равные части и обозначьте их буквами. Теперь остается только правильно определить приоритет собственных дел и задач. Умение планировать и предвидеть поможет избегать авральных дел. И не важные и несрочные дела не будут мешать вам жить. Если квадрат "Важно и срочно" будет у вас чаще пустым: поздравляю, вы научились заниматься делами квадрата "Важно, но не Срочно". Так работают профессионалы.

Глава 7. Дисциплина

Для чего нужна дисциплина?

Этот вопрос гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд. Многие неорганизованные люди, возможно, полагают, что дисциплина ограничивает свободу и мешает гибкости. Однако на деле дисциплина – это фундамент успешной работы и нормальной жизни любого коллектива. Она делает поведение предсказуемым, помогает управлять собой, своей работой и ясно понимать границы дозволенного.

Дисциплина в трудовой деятельности закрепляется через внутренние правила компании: своевременное прибытие на работу, соблюдение продолжительности рабочего дня, выполнение поставленных задач. Нарушение дисциплины способно привести к серьёзным последствиям как для команды, так и для компании в целом.

Дисциплина бывает внешней и внутренней.

1. Внешняя дисциплина

Что заставляет сотрудника быть дисциплинированным? Страх и принуждение.

Как писал немецкий философ Иммануил Кант: «Принуждение, ограничивающее и в конце концов искореняющее постоянную склонность к отступлению от правил, называется дисциплиной.»

Если правила соблюдаются только под внешним контролем, это говорит о наличии внешней дисциплины. В таких случаях сотрудники чувствуют надзор, стремятся получить материальное или иное поощрение либо избегают наказания.

Примером внешней дисциплины может служить школьная система прошлого.

Вспомните школьные годы, особенно в советское время: администрация строго следила за внешним видом учеников – у мальчиков должна быть короткая стрижка, у девочек – скромная длина юбок, все обязаны носить школьную форму. Некоторым это нравилось, многим – нет. Однако страх наказания удерживал от нарушений.

Внешняя дисциплина основана на страхе. Например, сотрудник боится получить взыскание, лишиться премии или даже работы. Но иногда соблюдение правил может исходить и из внутренних побуждений. В таких случаях человек становится одновременно автором своих требований и их контролёром. Если сотрудник сам стремится выполнять правила без внешнего надзора, это уже проявление внутренней дисциплины.

2. Внутренняя дисциплина

Внутренняя дисциплина – это результат ясного понимания того, что, как и почему нужно делать.

Сотрудник испытывает внутреннюю потребность соблюдать принятые нормы поведения и, в случае их нарушения, сталкивается с угрызениями совести или чувством вины. Такая дисциплина основывается на осознанном выборе и самоконтроле, поэтому её называют сознательной дисциплиной или самодисциплиной.

Основой внутренней дисциплины являются личные правила.

Каждый человек устанавливает их для себя в процессе самовоспитания и самомотивации. Главное условие здесь – строгое соблюдение правил, и не время от времени, а ежедневно. Только так вырабатывается устойчивая дисциплина.

Это нелегкий процесс. Он требует ежедневных побед над собой, и для этого нужна сила воли. Воля помогает преодолевать слабость, бороться с привычкой откладывать трудные дела или заниматься только тем, что приятно. Как говорил Оноре де Бальзак: «Твёрдая воля – это ежеминутно одерживаемая победа над инстинктами, над влечениями, которые воля обуздывает и подавляет, над прихотями и преградами, которые она осиливает, над всяческими трудностями, которые она героически преодолевает.»

Воля помогает:

не сдаваться после неудач,

вновь собираться с силами,

продолжать движение к цели.

Внутренняя дисциплина – это залог и результат успешного самовоспитания.

Чтобы развивать её, нужно ставить перед собой конкретные задачи, выполнение которых зависит не от внешних обстоятельств, а от ваших собственных усилий.

Дисциплина и соблюдение законов

Помните правило: «Незнание закона не освобождает от ответственности за его нарушение.» Но разве возможно знать абсолютно все законы? Конечно, нет. Даже специалистам это не под силу. Здесь на помощь приходит дисциплина. Человек, привыкший соблюдать правила, интуитивно чувствует природу запретов и ограничений, что помогает ему избегать нарушений.

Как развивать дисциплину?

Привыкайте контролировать себя.

Помогайте своим сотрудникам воспитывать в себе дисциплину.

Ежедневно подводите итоги:

Что я планировал сделать сегодня?

Что зависело только от меня?

Что выполнено, а что нет?

Насколько моя внутренняя дисциплина помогла в достижении целей?

Дисциплина – это не оковы, а опора. Она помогает достигать большего, структурирует вашу жизнь и делает её эффективнее.

Глава 8. Серьезные ошибки руководителя

Ошибки случаются в любой профессии, и бояться их не стоит. Однако есть ошибки, которых лучше избегать, поскольку они влияют не только на вашу карьеру, но и на судьбы других людей и результаты работы всей компании. В этой главе я хотел бы поговорить о некоторых серьезных промахах, которые могут подорвать авторитет руководителя и дестабилизировать работу команды.

Ошибка №1. Неспособность принимать решения

Есть руководители, которые не приносят особой ценности организации. Они практически не принимают никаких решений и, чтобы избежать ответственности, предпочитают обращаться к топ-руководителю с вопросом: «Вот у меня в подразделении такая ситуация… Скажите, что мне делать?» Топ-руководитель выслушивает и дает совет, а такой "горе-руководитель" с радостью его исполняет, выдавая за свое решение. Однако внутренней ответственности за принятое решение у него не возникает, ведь он его только исполнил, а принял – кто-то другой.

Вот еще пример: приходит такой руководитель с очередного совещания с новой информацией и с важным видом "доводит эту информацию до своих сотрудников" или, наоборот, информирует топ-руководителя о положении дел в подразделении. Фактически он выступает лишь ретранслятором, передающим информацию сверху вниз или снизу вверх, но сам, как управленец, никаких решений не принимает. Он становится всего лишь прослойкой между топ-руководителем и сотрудниками.

Так в чем же его ценность? В том, чтобы точно передавать информацию? Как вы понимаете, такие руководители неэффективны, ведь они являются лишним звеном в организационной структуре. А лишние звенья всегда снижают эффективность работы компании. Прекращайте быть ретранслятором, становитесь настоящим руководителем!

Ошибка №2. Выполнение задач за сотрудника

Когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время их болезни или отпуска, или помогает в тяжелой ситуации – это нормально. Но когда руководитель постоянно "нависает" над подчиненными, исправляет за ними ошибки и пытается вместо них исполнять их обязанности, это вредит больше, чем помогает. Одни сотрудники начинают раздражаться, а другие с удовольствием перекладывают выполнение своих задач на руководителя.

Необходимо доверять сотрудникам их участки ответственности. Важно, чтобы они сами работали с коллегами, мотивировали друг друга, обучались и развивались. Задача руководителя – создать условия для выполнения работы в рамках зоны ответственности сотрудника, а не брать эту работу на себя. Конечно, в процессе сотрудники могут совершать ошибки, но именно эти ошибки и должны стать основой для обучения. После выполнения задачи разберите ошибки с сотрудником, объясните, как можно избежать их в будущем, вместо того чтобы решать все за него с чувством собственного превосходства.

Кроме того, четко объясняйте сотрудникам их задачи. Дайте понять, что в рамках своих полномочий они могут проявлять креативность, пробовать новые подходы и даже придумывать собственные решения.

Ошибка №3. Чрезмерная стимуляция вредит развитию бизнеса

В бизнесе существует понятие стимулирования сотрудников. Это может быть материальное поощрение, подарки, бонусы и многое другое. Стимулирование как инструмент мотивации действительно важно. При грамотном подходе к этому процессу сотрудники способны достигать высоких результатов.

Но даже здесь есть свои подводные камни. Сосредоточенность только на повышении разовых результатов в ущерб системной работе может обернуться серьезными проблемами. Например, руководитель назначает бонусы, чтобы добиться нужных результатов здесь и сейчас. Это приводит к тому, что сотрудники начинают ждать только "бонусных дней", а в остальные дни работать слабо, в режиме ожидания.

Кроме того, чрезмерное стимулирование может усилить конкуренцию между сотрудниками, что иногда приводит к обратным последствиям. Например, бонусы обычно получают сильнейшие сотрудники, что мотивирует их работать еще лучше. Но те, кто не стремится быть лучшими или лишь формально присутствует на работе, расстраиваются и теряют даже ту мотивацию, что у них была.

Программы стимулирования должны быть частью ежедневной работы и рутинного взаимодействия с сотрудниками. Руководитель должен уделять внимание обучению, моделированию рабочих ситуаций, контролю и поддержке сотрудников. Лучшей наградой для них должны стать их собственные достижения: улучшение навыков, рост профессионализма и успехи в работе. Бонусы же должны быть лишь небольшой частью успеха, а не основным поводом работать.

сотрудников может стать искрой зажигания. Построить сильную структуру можно при одном условии, научив своих сотрудников работать по правилам, соблюдая технологии. Лучшей наградой для сотрудников будут собственные достижения и улучшение навыков, повышения профессионализма. Бонусы должны быть лишь малой частью их успеха, а не единственным поводом работать.

Ошибка №4. Перекладывание ответственности на внешние обстоятельства

Иногда руководители склонны обвинять внешние обстоятельства в собственных ошибках. Настоящий руководитель должен уметь принимать удар на себя и никогда не оправдывать отсутствие результатов внешними факторами.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.