Кадровые стратегии и корпоративная культура в системе трудовых отношений: теория и практика
П. В. Симонин
Р. К. Андарова
Т. А. Мукашев

Рецензент д.э.н., профессор С.А. Анохин

Рецензент к.э.н., доцент Т.В. Богачева

© П. В. Симонин, 2024

© Р. К. Андарова, 2024

© Т. А. Мукашев, 2024

ISBN 978-5-0065-1087-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ

Компании все чаще осознают, что их работники могут стать источником конкурентных преимуществ. Выявление ключевых факторов и конкурентных преимуществ с помощью кадровых стратегий и корпоративной культуры требует от руководителей разного уровня пристального внимания к методам, которые наилучшим образом позволяют использовать человеческие ресурсы организации. Особого внимания заслуживают процессы изменений в корпоративном поведении на основе выработанных кадровых стратегий и использования механизмов инновационного мышления руководителей, принимающих решения, благодаря которым формируются новый тип трудовых отношений, например, с учетом дистанционной занятости и цифровизации.

Кроме того, корпоративную культуру следует рассматривать как систему с входными данными из внешней среды и выходными данными, такими как поведение, технологии и продукты. Она динамична и текуча, и никогда не бывает статичной. Поэтому ее необходимо рассматривать с точки зрения эффективности трудовой деятельности что и будет раскрыто в предлагаемой монографии. Исследование будет полезным для демонстрации потенциальной ценности, создаваемой с помощью кадровых стратегий и с учетом новой профессионально-квалификационной структуры в условиях индустрии 4.0 поскольку в последнее время активно используется автоматизация, искусственный интеллект и информация для оптимизации производственных процессов.

Монография написана тремя авторами:

Андарова Роза Кабыкеновна, д.э.н., профессор кафедры экономики и международного бизнеса, Карагандинский университет имени академика Е. А. Букетова (глава 1, 3.1, 3.2.).

Мукашев Темирбай Абугалиевич, к.э.н., доцент кафедры экономики и международного бизнеса Карагандинский университет имени академика Е. А. Букетова (глава 2, 3.2, 3.3.).

Симонин Павел Владимирович, к.э.н., доцент, доц. кафедры операционного и отраслевого менеджмента Факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве РФ (параграф 3.4)

Глава 1. Кадровая стратегия и политика организаций

1.1. Методология кадровой стратегии и политики организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Есть и другое определение. Кадровая стратегия – способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами. Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места.

Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия.

Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии. Поэтому методологически разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации.

Так, ее составляющими могут быть:

– мероприятия по нормированию и охране труда;

– политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

– механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

– мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

По мнению некоторых авторов, стратегия управления персоналом включает:

– отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы; – оценку квалификации;

– вознаграждение, в том числе в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д.;

– развитие персонала.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. Так, американская система управления персоналом строится на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в ее основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда. Особенности управления персоналом в российских компаниях весьма многообразны. Российский человек не привык к бережливости и экономии, полагаясь на неисчерпаемость ресурсов. Коллективный труд для него более эффективен, чем индивидуальный. Как показывает практика, формирование эффективной стратегии управления персоналом в нашей стране должно строиться на признании ценности каждого человека в организации и удовлетворении физиологических потребностей.

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Стратегия в области людских ресурсов – это операционная политика, применимая к области людских ресурсов устанавливается в долгосрочной перспективе. На предназначена для достижения целей управления людскими ресурсами. В рамках стратегии членам компании предоставляется общая стратегия, в рамках которой они могут ориентироваться и корректироваться. При этом выбираются и исключаются определенные варианты действий, что уменьшает сложность их дальнейших влияний для маневра. Это приводит к экономии времени и затрат. Стратегия управления персоналом всегда должна быть согласована с целями компании. Это положительно влияет на мотивацию персонала.

В чем же состоит правильная стратегия управления людскими ресурсами? Вначале проводится стратегический анализ. Здесь рассматриваются сильные и слабые стороны, а также возможности и риски управления людскими ресурсами. Прежде всего, необходимо изучить внутренние рамочные условия компании, имеющие отношение к кадровой работе. К ним относятся, например, производительность, бизнес-модель и корпоративная стратегия.

В то же время таланты компании должны быть идентифицированы которые в будущем должны быть продвинуты в соответствии с имеющейся бизнес-моделью. Кроме того, учитываются важные тенденции и конкуренция. За этим следует разработка миссии, которая должна соблюдаться.

На основе стратегического анализа разрабатываются возможные сценарии и вариации действий. Впоследствии сценарии и варианты оцениваются и выбираются в соответствии с перспективами успеха. Важным шагом является извлечение целей из стратегии и учет мер по ее реализации. После принятия кадровой стратегии должен быть составлен подробный план реализации. Последним шагом является внедрение, последствия которого должны постоянно контролироваться. Это включает стратегический контроль.

Сложная стратегия в области людских ресурсов используется в основном в более крупных компаниях, стратегиях и корпорациях HR-консультантов для эффективного формирования и более четкой структуры управления человеческими ресурсами. Средние и мелкие компании часто уделяют меньше внимания разработке стратегии в области людских ресурсов. Это часто происходит потому, что у них нет четко сформулированной корпоративной стратегии.

Одна из возможных кадровых стратегий основана на заблаговременном приобретении персонала. Это делается либо на основе рекламы вакансий на рынке труда, либо внутри компании посредством продвижения по службе. Другая возможность заключается во внедрении социальных инноваций, таких как социальные пособия, рабочее время, кадровое обеспечение или развитие. Также возможны варианты схем премиум-плана или схемы-предложений компании. Другим примером стратегии управления персоналом является повышение производительности благодаря современным коммуникационным технологиям, совместной работе или большей ответственности перед командами. Также возможно сделать рабочие часы более гибкими и др.

Это может быть достигнуто, например, путем внедрения гибкого подхода, совместного использования рабочих мест, свободных смен, компенсации отдыха или улучшения эргономики труда.

Увеличение числа персонала является еще одной стратегией персонала, которая направлена на повышение мотивации и кадрового потенциала (например, на основе рационализации или сокращения абсентеизма) также могут быть снижены расходы на персонал. Другая стратегия заключается в улучшении структуры оплаты, например, путем внедрения новых систем оценки работы или путем повышения прозрачности и др.

Понимание роли самого отдела HR, а также атрибуция внешней роли управления и других подразделений существенно различаются между административным персоналом и стратегическими деловыми партнерами, а также в условиях новых тенденций рынка труда и формируемых HR-стратегий. Так или иначе может возникнуть вопрос о зависимости между корпоративной и кадровой стратегией. На практике можно наблюдать очень разные формы увязки стратегии компании и персонала. Разумеется, лучшей формой является взаимосвязанное развитие корпоративной и кадровой стратегии.

Другие варианты:

– Вывод кадровой стратегии из корпоративной стратегии (какой штат нам нужен для реализации корпоративной стратегии?)

– Вывод корпоративной стратегии из кадровой стратегии (какая корпоративная стратегия может быть реализована с использованием имеющихся человеческих ресурсов?)

– Разработка сопоставленных индивидуальных стратегий (корпоративная и кадровая стратегия не связаны)

Существует ряд моделей, которые имеют много общего с шагами разработки стратегий. Рейнхарт Нагель описал цикл стратегии, состоящий из семи шагов в своей книге «Lust auf Strategie».

Другие авторы делят стратегические шаги на три основных этапа, в общей сложности двенадцать подэтапов. Начало каждого процесса разработки стратегии обычно является стратегическим анализом. Содержание этого стратегического анализа включает взгляд на внутренние и внешние факторы.

В деталях, компоненты стратегического анализа включают рассмотрение сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков, учет сторон, восприятие важных тенденций и учет конкуренции.

Вторым в процессе разработки стратегии является разработка миссии, включая видение и миссию. Возможные сценарии и варианты действий разрабатываются на основе стратегического анализа. Затем следует оценка и выбор наиболее перспективных вариантов или сценариев.

Третий основной шаг включает в себя вывод целей из определенной стратегии и определение мер по осуществлению. Наконец, происходит реализация, связанная с последующим контролем.

Можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии.

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: «Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?» Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии.

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии. Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов. Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий.

В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями, применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50—70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях.

В области политики управления персоналом ротация персонала должна быть одним из главных приоритетов в целях повышения качества корпоративного человеческого капитала. Для практического решения этой проблемы рекомендуется следующая общая последовательность действий руководства организации в лице руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов кадровой службы:

– административный аудит организационной структуры управления (ОДУ) и штатного расписания организации для выявления ключевых вопросов от которых зависят рыночные позиции в целом и конечные результаты деятельности производственных подразделений;

– кадровый аудит для выявления уровня соответствия отдельных сотрудников занимаемым рабочим местам;

– срочная ротация работников, занимающих ключевые позиции, но не в полной мере отвечающие требованиям, установленным для них, или активный поиск на рынке труда и привлечения более достойных кандидатов извне, или с помощью внутреннего кадрового резерва (последний вариант является предпочтительным);

– индивидуальные гарантии против сокращения персонала предприятия со стороны администрации;

– сокращение численности непроизводственного персонала предприятия пропорционально снижению загрузки и планируемой прибыли;

– аналогичное сокращение численности работников производственного или хозяйственного подразделения предприятия (в зависимости от технологических особенностей предприятия или пропорционально по всем подразделениям, или только для тех, кто сократил фактический объем выполняемых работ);

В области политики развития персонала новыми приоритетами кадровой стратегии компании должны стать:

– переориентация внутрифирменной системы дополнительного обучения персонала на программы профессиональной переподготовки, обеспечивающие развитие работниками смежных специальностей (как эффективный метод предупреждения сокращений), а также на программы повышения квалификации без отрыва от производства наставниками из числа высококвалифицированных работников и специалистов;

– отказ от престижных, но дорогих программ курсовой подготовки в сторонних учебных центрах и учебных заведениях (за исключением краткосрочных заявок в области антикризисного управления);

– внесение коррективов в программы формирования и подготовки резерва для выдвижения с целью принудительной замены руководителей, которые продемонстрировали недостаточную профессиональную компетентность в условиях кризиса.

В области мотивации персонала в качестве приоритетов кадровой стратегии должны быть:

– минимизация численности работников предприятия основная оплата труда которых основана на фиксированных должностных окладах, которые не связаны с фактическими результатами трудовой деятельности;

– передача основной части производственного персонала с использованием сдельной оплаты труда, которая позволяет напрямую связать размеры текущего дохода работника;

– активизация внедрения коллективной формы оплаты труда, позволяющей организовать процесс сокращения производственного персонала по инициативе трудовых коллективов в новых условиях экономически заинтересованы в избавлении от неэффективных участников;

– отказ от любых форм дополнительного вознаграждения, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности работников;

– введение специальных бонусов (например, привлечение новых клиентов, внедрение ресурсосберегающих технологий);

– активизация механизмов моральной мотивации персонала.

В области политики социальной и психологической поддержки персонала, новых приоритетов кадровой стратегии должны быть следующие:

– отказ от гарантированных социальных льгот коллективного характера, за исключением установленных действующим трудовым законодательством;

– переориентация программ социально-экономической поддержки для наиболее ценных сотрудников;

– переориентация психологической поддержки в различных формах разъяснительной работы в трудовых коллективах;

– активизация мониторинга состояния психологического климата в трудовых коллективах, направленной, прежде всего, на выявление «нарушителей спокойствия» (с последующим увольнением);

– внедрение различных методов индивидуальной психологической поддержки.

1.2. Способы и пути реализации кадровой стратегии

Реализация стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач связанными с ее развитием, или преобразованием¹. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа реализации кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, действующих в организации. Так, например, стратегии (функционирования) полностью связаны с поведением организации на рынке.

В то же время по мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий:

– лидерство на основе низких издержек;

– дифференциация;

– фокусирования.

Кадровая стратегия лидерства низкозатратная и должна ориентироваться в первую очередь на привлечение и удержание работников массовых профессий средней квалификации. Это, как правило, не требует привлечения научных кадров с высоким уровнем креативности.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации усилий организации на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Соответствующая кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на специализацию персонала и квалификацию, исследователей, разработчиков. Одновременно менеджеры требуют лидерских качеств и предприимчивости.

Кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

В настоящее время, классические стратегии направлены на:

– рост;

– умеренный рост;

– сокращение;

– сочетание.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение высококвалифицированных кадров с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос удержания персонала не всегда находятся на переднем плане, поскольку во многих случаях персонал все еще находится в процессе формирования. Наиболее важными моментами должны стать организация соответствующих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; непрерывное обучение; предоставление возможностей служебного и научного роста. В то же время проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют второстепенное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, стоящим на ногах и действующим в традиционных секторах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.

Структура потребности в кадрах несколько иная чем потребность в высококвалифицированных кадрах и исследователях и поэтому относительно меньше. Для таких организаций более важными становятся процессы внутреннего перемещения кадров и, как следствие, их переподготовки, усиления социальных гарантий, организации выхода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Одной из причин сокращения стратегии может быть кризис в организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут связаны с организацией массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям деятельности компании, повышения квалификации сотрудников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. В то же время на практике мы имеем в распоряжении комбинированную стратегию, включающую, в частности, соотношение элементов предыдущих стратегий.

По своей природе, можно использовать три типа стратегий:

– наступательная стратегия;

– стратегия стабилизации;

– стратегия выживания.

Характер стратегий предъявляет требования к управленческому персоналу.

Для реализации стратегии первого типа требуются менеджеры предпринимательского типа, которые ищут новые, нетрадиционные способы работы.

Для реализации стратегии второго типа преимущество отдается рассудительным менеджерам-администраторам.

Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, позволяющие спасти фирму от краха. Каждая стратегия требует собственного персонала с определенными характеристиками.

Процесс формирования кадровой стратегии кризисного предприятия должен включать следующие блоки:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентном персонале.

2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия-активный и пассивный).

3. Установление разрыва в уровнях компетентности прогноза и существующих.

4. Построение плана устранения этого разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы; содействие профессиональному развитию через планирование карьеры и повышение внутренней мобильности персонала; привлечение специалистов и работников на временной (договорной) основе.

5. Осуществление плана повышения квалификации персонала.

6. Использование возрастающего кадрового потенциала для умножения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Без сомнения, содержание описанных выше кадровых программ формирует представление о траектории развития организации в целом, так и целевой выбор, который обычно делают собственники или топ-менеджеры².

1.3. КадровЫЕ мероприятия, кадровая стратегия и механизм государственной кадровой политики как основа построения эффективных трудовых отношений

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, приводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации³.

Как уже отмечали политика организации представляет собой систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Напомним, что объектами кадровой политики являются:

– планирование персонала;

– поддержание занятости (в том числе молодежи);

– организация обучения;

– стиль, методы руководства;

– стимулирование;

– решение социальных проблем;

– обмен информацией и пр.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

– цели и основные направления работы с кадрами;

– функции кадровых служб;

– принципы оплаты труда и стимулирования;

– система социальных гарантий;

– механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

– формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Сегодня в России далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, имеющими солидный возраст и проработавшими на одном предприятии много лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным проблемам их деятельности. Причем эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важными для данного предприятия.

В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль над сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в области дискриминации остается неблагоприятной. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе дискриминационная политика ущербна. Она ухудшает имидж организации, сужает возможности выбора наиболее подходящих работников, провоцирует текучесть персонала; наконец, может привести к ненужным судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Механизм реализации государственной кадровой политики (ГКП)⁴ – это система мер, форм и методов работы с кадрами во всех сферах и на всех уровнях, основанная на установленных принципах государственной кадровой политики. Это механизм действия по осуществлению кадровой политики государства в целом.

Основные задачи ГКП, которые конкретизируют эти цели, можно сформулировать так:

1. Создание равных и благоприятных правовых гарантий, и социальных условий для проявления каждым работником своих знаний, навыков, способностей и талантов.

2. Оптимизация использования имеющихся кадровых ресурсов, повышение профессионализма и компетентности работников объектов государственной и негосударственной форм собственности, особенно в системе государственного управления. Повышение на этой основе эффективности и коэффициента полезной трудовой деятельности людей.

3. Укомплектование всех участков трудовой и служебной деятельности страны, особенно государственного сектора, квалифицированными, работоспособными, инициативными, добросовестными кадрами.

4. Устранение таких негативных явлений и тенденций в кадровой политике и кадровой работе, как коррупция, субъективизм, протекционизм, кумовство, продажа должностей, закрытость, непрозрачность кадровых процедур и т. д. Главным в государственной кадровой политике должно быть следование государственным, а не частным, узкопартийным или клановым интересам.

Данные цели и задачи возможно достичь при условии:

– повышения роли государства и гражданского общества в решении социально-трудовых и кадровых вопросов;

– отказа от принципа дешевой рабочей силы, который по-прежнему почему-то господствует у нас;

– формирования цивилизованного рынка труда и рабочей силы;

– ликвидации трудовой дискриминации людей;

– устранения открытой и скрытой безработицы;

– повышения престижности производительного добросовестного, честного труда и преодоления отчуждения человека от результатов его труда. Принцип должен быть один: «За качественный труд – достойную зарплату».

Одним из главных условий реализации целей и задач государственной кадровой политики является определение и проведение в жизнь кадровой доктрины государства. Кадровая доктрина близка к концепции кадровой политики, но имеет свою специфику.

Нынешняя доктрина состоит также в том, что человек и государство партнеры, находящиеся в равной зависимости друг от друга. Ликвидировав доминирование «государственной машины кадровой политики» над личностью, отрезав нити зависимости кадров от единственного работодателя-государства, доктрина дала свободу проявления своих творческих способностей, выбора места и рода своей трудовой деятельности. Конечно, для государственных служащих, работодателем которых является государство, существует ряд установленных законом правоограничений и запретов, обусловленных спецификой их правового статуса.

Можно отдельно выделить требования к кадровой политике государственных органов власти научная обоснованность:

– разработанность научной методологии, стратегии, четкая определенность приоритетов, ориентиров, критериев эффективности;

– комплексность: единство целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учет экономических, социальных, политических, нравственных, социально-психологических и др. аспектов решения кадровых вопросов;

– универсальность и многоуровневость: наличие общих основополагающих принципов для всех уровней управления в России, но также учет специфики и функций федеральных, региональных, отраслевых органов власти, этнонациональной культуры населения территорий;

– перспективность: ориентированность в будущее, опережающий характер с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда государственных служащих;

– гласность и демократичность: наличие механизмов информирования населения о деятельности государственных служащих и органа власти и обратной связи;

– духовная нравственность: направленность на воспитание в каждом государственном служащем гуманизма, честности и ответственности за свою деятельность, готовности к общественному и государственному служению;

– правовая регламентированность: реализация в рамках и на основе закона, предписывающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов⁵.

Концепция государственной кадровой политики – это система исходных позиций и ведущих идей, раскрывающих научные основы подхода государства к решению кадровых проблем, задачи и приоритетные направления формирования, развития и рационального использования кадрового потенциала и кадрового состава страны. Одновременно это программная позиция государства в кадровой деятельности, научная основа кадровой практики государственных органов и организаций различных форм собственности. Концепция придает практике создания правовых основ и механизмам регулирования кадровым потенциалом общества системность, направленность, плановость, научность, демократичность. На ее основе разрабатываются программа действий, законодательные и иные нормативные правовые акты соответствующих уровней государственного управления, локальные нормативные акты предприятий и организаций, обеспечивающих реализацию конституционных прав и гарантий граждан, создаются механизмы реализации конкурентных преимуществ отечественного кадрового и интеллектуального потенциала, а также условия для привлечения высококвалифицированных кадров других стран. Концепция выступает эффективным инструментом определения и реализации государственного подхода к важнейшему достоянию общества – его кадровому и интеллектуальному потенциалу.

Опыт свидетельствует, что государственная кадровая политика – сложный и многогранный процесс, в котором взаимодействуют субъективная сторона – руководитель и объективная – кадровый потенциал, кадры. Определение субъектов и объектов государственной кадровой политики и характера их взаимодействия – одна из ее основополагающих проблем современной теории и практики реализации кадровой политики. Проблема приобрела особую актуальность в условиях многообразия форм собственности и децентрализации управления.

Во взаимосвязи «субъект – объект» субъект – всегда активное начало, которое целенаправленно воздействует на объект. То есть субъект – это то, кто воздействует, а объект – это то, на что или на кого воздействуют. Субъект ГКП – это носитель установленных законом прав, компетенции и ответственности в сфере разработки и реализации государственной кадровой политики, активный участник кадровых процессов и отношений. Каждому субъекту ГКП соответствует свой круг полномочий, определяемых его правовым и должностным статусом. У каждого субъекта кадровой политики существуют свои границы кадрового воздействия на объект.

Следует провести уровневую классификацию субъектов государственной кадровой политики Российской Федерации. В качестве субъектов ГКП сейчас выступают различные социально-правовые институты – государство, государственные органы, политические партии и общественные объединения, хозяйствующие субъекты, органы местного самоуправления.

з этого следует, что ведущую роль в государственной кадровой политике (кто владеет властью, тот и проводит кадровую политику) должен играть именно народ, т.е. общество. Значит, народ является главным субъектом государственной кадровой политики. Теоретически это правильно, но на практике выглядит в известной степени декларативно. Народ в силу ряда объективных причин не может в реальной действительности взять на себя эту роль – роль главной основы ГКП. Причин этому достаточно много.

Во-первых, у нас народ, как социальная общность, не един. Он социально разобщен и имущественно сильно дифференцирован.

Во-вторых, общество не едино в силу своей полиэтничности и многоконфессиональности. В стране существуют межнациональные проблемы и противоречия.

В-третьих, в политическом и идеологическом срезе наше общество расколото на три части: социальные группы, исповедующие правое (либеральное) мировоззрение, левое (прокоммунистическое) и центристское (государственно-патриотическое).

Государственная кадровая политика разнообъектна. Каждый субъект ГКП, имея свои границы и рамки кадровой деятельности, распространяет кадровое воздействие на свои объекты.

Объект ГКП – это народ, трудовые ресурсы, кадровый потенциал, кадры, т.е. те социальные группы, на которые направлена практическая деятельность субъектов ГКП. Объектом ГКП являются и механизмы реализации кадровой политики, кадровые процессы, отношения.

Объекты ГКП можно классифицировать по разным основаниям. Например, по уровневому признаку: народ – отдельные социальные группы (классы) – отдельные профессиональные группы – трудовые коллективы – работники. Существуют и другие дифференциации:

– политики – государственные служащие – муниципальные служащие;

– управляющие – исполнители;

– руководители – специалисты – работники массовых профессий – разнорабочие.

В системе государственного управления особое значение уделяется такому объекту ГКП, как кадровый состав государственной службы. На другие кадры государство влияет опосредованно, используя правовые и организационные механизмы.

Может ли государство влиять на кадровую политику и кадровую деятельность в негосударственной сфере? Есть разные подходы при ответе на этот вопрос. Например, представители либерального течения утверждают, что в условиях частной собственности и рыночной экономики государство не должно вмешиваться в кадровую политику бизнес-сообщества. Левые и «державники» призывают к обратному – тотальному контролю над всей кадровой политикой и деятельностью в обществе. Действующая государственная власть выбрала третий, наиболее оптимальный, на наш взгляд, путь решения этой проблемы – не командовать, а законными, демократическими методами регулировать кадровые процессы и отношения в негосударственной сфере. Это методы: правовые (трудовое законодательство), финансовые (установление тарифов, налогов и сборов, пошлин и т.д.), организационные (оказание организационной помощи, подготовка кадров). На первый план в данном случае выходят функции не административного вмешательства в решение кадровых вопросов коммерческих организаций и фирм, а функции координирования, политического и иного влияния, взаимодействия, социального партнерства.

Практика показывает, что на сегодняшний день основными задачами государства и общества в области субъектно-объектных отношений ГКП являются:

– стабилизация социальной базы государственной кадровой политики;

– строгая правовая дифференциация рамок и пределов кадрового воздействия субъектов ГКП;

– гармонизация и соединение личных, групповых, общественных и государственных интересов в кадровой сфере;

– не на словах, а на деле признание человека, как объекта ГКП, первичным и главным элементом новой кадровой политики;

– повышение роли каждого государственного органа, органа местного самоуправления, организации, предприятия, гражданина в разработке и реализации ГКП;

– отработка механизмов правового регулирования кадровых процессов и отношений негосударственной, коммерческой сферы;

– пресечение попыток отдельной части политической, чиновничьей и банковско-олигархической элиты общества выдать свои корыстные интересы за общенародные.

Итак, суть новой кадровой доктрины заключается в том, что взаимодействие государства и личности в процессе трудовой и кадровой деятельности, их социально-трудовые отношения должны строиться на новой – партнерской базе. В ее основе должны лежать принципы законности, демократизма, гуманизма и социальной справедливости. В то же время государство не должно забывать о тех проблемах, которые существуют в сфере кадровой политики и кадровой деятельности.

Модель государственной кадровой политики можно представить в виде уровневой системы:

1) концептуальный – его представляет механизм научно-исследовательского обеспечения. Данный механизм направлен на разработку теоретических основ государственной кадровой политики, ее понятийного аппарата, проведение всевозможных исследований и на их основе прогнозирование кадровых изменений, определение потребности в кадрах на федеральном и субъектном уровне, совершенствование кадровой деятельности государственного и негосударственного сектора. Винтиками такого механизма выступает в частности РАГС, которая в соответствии с поручением Президента разрабатывает концепцию государственной кадровой политики.

2) законодательный – механизм нормативно-правового обеспечения государственной кадровой политики, который предполагает формирование нормативно-правовой базы. А это компетенция высших законодательных органов. Законодательная база государственной кадровой политики, как мы уже с вами говорили, имеет несколько уровней (конституция, федеральные законы, подзаконные акты, акты субъектов). Поэтому до сих пор остается актуальным вопрос о правовых коллизиях, возникающих как на уровне федеральном, так и на уровне субъектов, о правовом несоответствии законодательной базы субъектов и федерального уровня. Приоритетной задачей законодательных органов остается совершенствование нормативно-правового обеспечения государственной кадровой политики.

3) организационный – его представляет механизм организационного обеспечения, предполагающий практическое осуществление кадровой деятельности на всех уровнях, обеспечение согласованного взаимодействия (координация) органов власти субъектов и федерации в работе с кадрами, совершенствование кадрового управления государственной службой.

На федеральном уровне организационным обеспечением занимается Управление Президента РФ по вопросам государственной службы, Департамент государственного управления и местного самоуправления.

Механизм финансово-экономического обеспечения предполагает денежное содержание и социальные государственные гарантии. Данный механизм является важным инструментом отбора и расстановки персонала. Чем выше денежное содержание, тем выше кадровая конкуренция.

1.4. Этапы формирования кадровой политики на микроуровне

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

– разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

– организационно-штатная политика

– планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

– информационная политика

– создание и поддержка системы движения кадровой информации;

– финансовая политика

– формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

– политика развития персонала

– обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

– оценка результатов деятельности

– анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации, еще раз напомнив, что под ним мы будем понимать процесс формализации кадровой политики, то есть обсуждение ее целей и принципов и их (возможно) прописывание в ряде локальных нормативных актов.

В состав группы экспертов, которые принимают участие в разработке соответствующего проекта, обычно включаются:

– руководитель (собственник) предприятия;

– его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т. д.;

– специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть, как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант); – эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);

– руководитель и специалисты службы управления персоналом;

– психолог, в задачу которого входит налаживание конструктивной групповой работы. Состав группы может меняться. Так как весь процесс предполагает последовательность шагов, целесообразно для каждого шага формировать свою экспертную группу, оставляя неизменным ядро (руководители высшего звена управления и специалисты по ведению процесса). Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющиеся специалистами по вопросам управления персоналом, представляется целесообразным с самого начала дать им информацию о принятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают определенные действия специалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия⁶. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающих ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: идет ли речь о новом бизнесе на «пустом» месте или на базе функционирующего предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. В этом случае кадровая политика обычно направлена на привлечение подготовленного персонала с рынка труда и переобучение своего собственного.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля – за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные сферы деятельности, замене руководства и даже рядовых сотрудников.

Выделим основные этапы построения кадровой политики.

1.1. Аудит общего состояния организации, определение этапа ее развития, типа стратегии и целей организации, внешней и внутренней среды, организационной структура, бизнес-плана, качественно-количественных характеристик персонала. Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т. д.).

1.2. Аудит (диагностика) кадрового потенциала с точки зрения возможностей реализации стратегии и целей организации

2.1.Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей организации

3.1. Определение основных направлений кадровой политики, согласованных со стратегией и целями организации

3.2. Ознакомление с этими идеями руководителей всех уровней и получение их поддержки

3.3. Определение целей и принципов кадровой политики

3.4. Определение основных принципов осуществления кадровой политики

4.1. Подготовка детального проекта Положения о кадровой политике. Согласование и утверждение проекта. Определение условий его реализации

4.2. Доведение основных направлений до всех работников организации. Организация мероприятий кадровой политики

5.1. Мониторинг реализации кадровой политики. Внесение необходимых изменений

5.2. Оценка эффективности реализации кадровой политики

Содержание кадровой политики заключается в:

– обеспечении рабочей силой высокого качества;

– развитие работников (профориентация и переподготовка, проведение аттестации, продвижение по службе);

– совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности.

Формирование кадровой политики представляет собой процесс, начинающийся с определения потенциальных возможностей в сфере управления персоналом, а также с определения направлений работы с ним, которые необходимо усилить для повышения эффективности функционирования организации. Факторы, влияющие на формирование кадровой политики, делятся на внутренние и внешние.

Кадровая политика является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития любого хозяйствующего субъекта. Грамотно разработанная кадровая политика и основные направления позволит не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Вариация кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных направлений достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

– требования экономики, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и другое.

1.5. Построение кадровой политики с учетом принципов и требований

Кадровая политика организации должна строиться на следующих основных принципах: справедливость; осознанность; последовательность; дифференцированность.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам⁷.

Кадровая политика включает оперативные действия и решения, которые соответствуют целям политики в области управления персоналом и которые структурируют отношения между участниками в компании (например, между руководителями и сотрудниками или между сотрудниками)⁸.

Для достижения целей кадровой политики принимаются основополагающие решения, например, на местах, предлагающих учебные заведения, или на собственных карьерных возможностях. Они могут быть сформулированы в руководящих принципах кадровой политики или руководящих принципах. Политические решения являются частью стратегии управления персоналом, который, в свою очередь, встроен в корпоративную стратегию: стратегия управления персоналом тесно связана со стратегическими бизнес-целями и направлена на обеспечение удовлетворения конкурентных и стратегических потребностей персонала. В нем рассматривается вопрос о том, какие цели и меры необходимы для персонала, с тем чтобы справиться с кадровыми проблемами и достичь деловых целей.

В дополнение к фундаментальным решениям индивидуальные кадровые решения также могут входить в сферу кадровой политики: они принимают принципиальные решения в отдельных подразделениях компании. Вопросы кадровой политики можно найти в областях управления людскими ресурсами, таких как политика рабочего времени, политика развертывания и закупок, разработка и социальная политика, политика в области оплаты труда, руководящие принципы руководства и руководящие принципы сотрудничества.

Различные внешние воздействия могут влиять на кадровую политику, например, экономические и социальные условия, ситуацию на рынке труда и трудовое право, а также технологические разработки. Также организационные влияния, например. Например, роль кадровой политики в организационном строительстве и рентабельности компании играет определенную роль (например, для привлечения финансовых ресурсов для выполнения и социальной политики).

Кадровая политика предполагает посредническую функцию, поскольку она может привести к конфликту интересов в ее осуществлении, например, между руководством, после ее внедрения.

Максимизация прибыли и сотрудники, которые хотят получать высокие доходы. Что касается содержания, то кадровая политика касается, например, политики вознаграждения и продвижения по службе, связана с вопросами о распределении прибыли и пенсиях, а также с участием сотрудников.

Кадровая политика способствует повышению мотивации персонала, например, путем эффективного стиля управления. Стимулирующие системы и стимулы могут оказать положительное влияние на готовность к выполнению – это можно проверить с помощью показателей эффективности. При разработке стимулов могут быть полезны теории мотивации, которые определяют внутреннюю и внешнюю мотивацию и влияют на мотивацию достижений.

Так, например, источником внешней мотивации является внешнее понимание человека (его социальная роль и связанные с этим задачи и требования). Интернализация внешних целей, которые мотивируют целенаправленное действие, также может быть источником внешней мотивации.

Одновременно внутренне мотивированное действие происходит от внутреннего движения человека, например, интереса или любопытства. Лицо осуществляет свою деятельность ради себя, а не только на основе внешних стимулов, таких как ожидаемое вознаграждение. Внутренняя самооценка является важным источником дальнейших действий для собственных идеалов и ценностей.

Также необходимо учитывать, что мотивация производительности отражается в желании человека успешно решать задачи и повышать или поддерживать индивидуальную работу. На мотивацию исполнения влияют характеристики человека, ситуационные факторы / предложения и мотивация (стремление человека измерять количественно или качественно и, возможно, повышать производительность). Успешные достижения, например, сопровождаются такими эмоциями, как радость или гордость за результат.

Ожидаемый успех или неудача могут быть ориентированы на следующие действия: человек сравнивает свою производительность с предыдущим уровнем производительности или достижениями других.

Содержательной характеристикой и главной задачей кадровой политики является повышение производительности труда работников. Это, например, используемые меры по развитию персонала и корпоративные процессы, направленные на повышение эффективности с целью использования существующего потенциала производительности в компании и содействия достижению оптимальных результатов работы. Это включает также, например, создание условий, повышающих производительность, которые облегчают продуктивную работу и устраняют нарушения, снижающие производительность (например, шумовое загрязнение).

Необходимо также отметить что рабочие места компании предназначены для повышения производительности с учетом физических и психологических факторов. Следует избегать как чрезмерных, так и недостаточных требований к персоналу и рабочим местам.

Требования к производительности и способности сотрудников учитываются в соответствующем дизайне рабочего места, эргономики труда. Например, для того чтобы повысить производительность и мотивацию и минимизировать несчастные случаи на производстве или профессиональные заболевания, избегать рисков и безопасности труда. На рабочем месте учитываются различные аспекты, такие как рабочее оборудование (офисные принадлежности, инструменты и т. д.), рабочая среда (шум), рабочий контент (требования, изменение нагрузки), рабочее пространство и др.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Рылова, А. А. стратегия развития предприятия / А. А. Рылова // Научные исследования высшей школы по приоритетным направлениям науки и техники: сборник статей Международной научно-практической конференции, Омск, 25 декабря 2021 года. – Уфа: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна», 2021. – С. 156—160.

Вернуться

2

Коптева Ж. Ю., Томакова И. А. Развитие кадрового потенциала как основы для формирования цифровой экономики //Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2023. – Т. 11. – №. 1. – С. 151—163.

Вернуться

3

Моисеенко Е. В. Основные этапы построения кадровой политики в организации //Экономика и социум. – 2023. – №. 1—1 (104). – С. 515—519.

Вернуться

4

Каллагов Т. Э. Кадровая политика государства: некоторые особенности и проблемы современного развития //Криминологический журнал. – 2023. – №. 2. – С. 68—71.

Вернуться

5

Казакова Н. Д. Кадровая политика органов государственной власти в современной России как объект социологического анализа //Вестник Московского государственного университета приборостроения и информатики. Серия: Социально-экономические науки. – 2012. – №. 39. – С. 48—55.

Вернуться

6

Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика //Москва: Деп. ВИНИТИ РАН. – 2024.

Вернуться

7

Лихошерстов Е. С. Формирование кадровой политики организации // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2010. №1 (33). С. 352—357.

Вернуться

8

Шульгин Р. А. Кадровая политика как инструмент управления персоналом //Экономика и социум. – 2023. – №. 1—1 (104). – С. 504—506; https://www.prosoft.net/was-ist/personalpolitik

Вернуться