Евгений Липкин
Производство мирового уровня. Путь к эффективности российского приборостроения

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Руководитель проекта: Вероника Подкутина

Корректоры: Наташа Казакова, Яна Татнинова, Наталия Шаховская

Дизайн: Тата Саркисян

Верстка: Юлия Сидорова, Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© ООО «Остек-СМТ»

© Оформление, ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Мы не знаем будущее.

К нему ведут тысячи дорог,

на которых нет указателей.

Надеюсь, эта книга поможет

вам выбрать правильный путь

и шаг за шагом прийти к успеху.

Введение

Когда дуют ветры перемен,

одни люди возводят стены,

а другие – ветряные мельницы.

Китайская пословица

Вы тоже ощутили силу ветра перемен?

Тектонические сдвиги в, казалось бы, успешно действующей системе международного взаимодействия привели к пересмотру ранее эффективных цепочек кооперации, масштабному перестроению финансовых и логистических потоков, стремительному расцвету новых и закату прежних технологических лидеров.

Уверен, многие со мной согласятся в том, что за последние несколько лет в силу определенных событий исторического масштаба их бизнес претерпел существенные изменения. Кому-то удалось быстро адаптироваться к новым реалиям, а кого-то ветер перемен сбил с ног.

И, что важно, это не локальный вопрос отдельного предприятия или отрасли. Мы имели, имеем и, уверен, будем иметь возможность наблюдать глобальные изменения, которые отразятся (и уже отражаются) на экономических процессах практически во всех точках планеты.

Масштаб и глубина изменений таковы, что они фактически пошатнули (а где-то и выбили) отдельные опоры формировавшейся в течение десятилетий мировой производственно-экономической системы.

Когда все вокруг стремительно меняется и движется, сложно найти свой путь и при этом не допустить стратегических ошибок.

На момент написания книги я уже почти 20 лет работаю в приборостроительной отрасли, в сфере создания и развития производств радиоэлектронной аппаратуры различных применений. Конечно, я не мог оставаться равнодушным к тому, что происходит, и мне захотелось внести свой посильный вклад в стабилизацию ситуации и помощь игрокам рынка в вопросе выбора стратегии развития.

Данная книга – это моя попытка провести анализ ситуации и комплексно проработать один из возможных путей развития бизнеса.

Если взглянуть на все происходящие процессы и их динамику, то становится понятно, что базовых стратегий две.

Первая стратегия, назовем ее консервативной, предполагает выжидание и минимальные действия по реформированию бизнеса и его производственной части. Однако чем дальше развивается и преображается рыночная ситуация, тем больше риск оказаться далеко позади конкурентов.

Вторая – активная, она ориентирована не на выжидание, а на комплексную трансформацию бизнеса и его производственного блока в целях обеспечения устойчивой конкурентоспособности даже по отношению к зарубежным игрокам, присутствующим на рынке.

Консервативная стратегия не предполагает большого числа активных действий. Работай, как привык, и иногда отбивайся от ударов судьбы. Все в целом понятно.

А вот второй путь, ориентированный на реформы, развитие и усиление рыночных позиций, намного более сложен и требует глубокого анализа. Весь мировой опыт подсказывает нам, что в сфере высоких технологий только активный подход позволяет как выйти на лидирующие позиции, так и удерживать текущее рыночное положение и финансовые показатели.

Данная книга посвящена тому, как в быстро меняющемся мире с помощью развития производственной деятельности обеспечить конкурентоспособность бизнеса и продукции по отношению как к отечественным игрокам, так и к зарубежным.

По сути, речь о том, как создать производство мирового уровня в сфере радиоэлектронной аппаратуры, правильно интегрировать его в бизнес и превратить в сильную сторону компании.

Книга ориентирована в первую очередь на менеджмент как производственных компаний, так и компаний, пользующихся услугами контрактного производства для изготовления собственной продукции.

Казалось бы, во фразе «производство мирового уровня» все понятно: сразу представляется что-то технологичное и передовое. Но вместе с тем кто из читателей, даже работающих в промышленной сфере, может четко и по пунктам сформулировать, что стоит за этим термином?

Не получилось? Ничего страшного. Такого термина и его четкого определения попросту нет ни в одном стандарте, официальном документе или более-менее авторитетном источнике. Однако само определение жизненно необходимо для отечественной промышленности в качестве маяка, ориентира для путешественников в огромном океане технологий и бизнеса, а точнее, бизнеса, построенного на технологиях.

К определению производства мирового уровня мы еще вернемся, ведь именно этому предмету посвящена заметная часть книги. А сейчас я бы хотел поделиться цепочкой логических рассуждений, которая меня побудила написать эту книгу.

Это уже вторая моя книга. Первая называется «Индустрия 4.0: Умные технологии – ключевой элемент в промышленной конкуренции», она вышла в 2017 г. и стала первым в России изданием на тему четвертой промышленной революции[1]. Кстати, несмотря на определенное моральное устаревание, она будет хорошим дополнением к содержанию данного труда.

Термин «четвертая промышленная революция» описывает стремительный технологический прогресс в XXI в. Это понятие было популяризовано в 2016 г. Клаусом Швабом. Его основой являются массовое внедрение информационных технологий, передовой роботизации и искусственного интеллекта в промышленность, автоматизация бизнес-процессов, интернет вещей, блокчейн, трехмерная печать и другие технологии.

Тогда я проделал объемную работу по анализу трендов в мировой промышленности и того, как промышленным предприятиям предстоит сосуществовать с новой реальностью. И я надеялся, что на этом смогу закончить свою литературную деятельность, поскольку дело это сложное и кропотливое, а все достаточно важное я сказал.

Как же я ошибался!

Все настолько изменилось, что подходы, которые работали ранее, сегодня уже не актуальны.

Интересно, как сейчас чувствуют себя апологеты концепции just-in-time в связи с глобальными перебоями в мировой логистике, которые начались в период пандемии и продолжились на фоне нарушений традиционных логистических маршрутов. Компании, которые годами синхронизировали цепочки поставок комплектации, в одночасье лишились возможности производить продукцию.

Также очень интересно было бы послушать сторонников глобальной кооперации и узнать, скольких усилий им стоило перестроиться на новых поставщиков на фоне взрывного роста числа торговых ограничений в глобальной торговле. Хотя изначально всё они делали правильно.

И здесь нет никакого злорадства и сарказма. Я и сам долгое время был сторонником традиционной производственной модели, опирающейся на прозрачность границ, глобализацию и все связанные с этим преимущества.

Логистическая концепция just-in-time (англ. точно в срок) – это стратегия управления, которая позволяет согласовывать заказ материалов у поставщиков непосредственно с графиком производства. Компании используют эту концепцию для минимизирования запасов на складах и повышения эффективности. Этот метод требует от производителей точного прогнозирования спроса. Впервые был внедрен в Toyota в 1970-х гг.

А у нас разве был выбор? После развала Советского Союза наша промышленность находилась в таком состоянии, что обеспечение спроса было возможно только при условии активной международной кооперации и импорта. Так что делали что могли, а что не могли – импортировали.

И вот в этом месте я хотел бы озвучить и выделить одну простую, но очень важную мысль: если можно не заниматься производством, то легче всего им не заниматься.

Это же такая зона комфорта. Никаких тебе проблем с производственными мощностями, энергетикой, логистикой, кооперацией, огромным количеством персонала, качеством и т. д. Радость, а не бизнес: купил, продал, на разницу живешь.

Ну вот мы лет тридцать и жили в парадигме того, что сложную для производства продукцию мы всегда можем купить у тех, кто ее делает. И покупали долго, пока нам не перестали ее продавать. Кто же знал, что так будет.

Мы подождали, конечно, вдруг передумают. Еще немного подождали. Эх, ну, видимо, придется самим все делать.

Собрались, решились, взялись за дело. И вот здесь нас ждал неприятный сюрприз. Не сюрприз, конечно, так как все ожидаемо, но все-таки.

Пока мы импортировали сложную продукцию и находились в зоне комфорта, в мире строились передовые заводы, развивались технологии производства и управления, нарабатывался и формализовывался опыт, формировалось сообщество профильных специалистов, а также проходили другие системообразующие процессы. Это касается многих отраслей, но в первую очередь я говорю про сферы, в которых я построил свою карьеру, – это приборостроение и машиностроение. Я их лучше знаю и понимаю.

Результатом вышеуказанных системных изменений стало то, что уровень зрелости крупных зарубежных поставщиков высокотехнологичной продукции существенно вырос. Здесь я говорю и про конкретные компании, и про уровень развития отраслей в отдельных странах.

В такой ситуации просто начать производить аналоги ранее импортировавшейся сложной продукции – задача для нас крайне тяжело реализуемая. Да, мы можем ценой неимоверных усилий произвести некоторое количество образцов, пусть даже их будет достаточно. Но если посмотреть на себестоимость и качество, то результаты будут не очень конкурентными.

У нас в стране в рамках различных инициатив по замещению импорта отечественной продукцией было много интересных проектов, в результате которых построены и оснащены по последнему слову техники новые производства. Однако, как показал опыт, даже передовое оснащение не определяет результат и успех предприятия.

В определенный момент всем стало ясно, что требуется более комплексный подход к организации производства высокотехнологичной продукции, чем ранее. Нужны какие-то другие производства, которые смогут работать лучше, эффективнее, качественнее и т. д.

И вот в этом месте пришла пора ввести определение понятия, указанного на обложке.

Производство мирового уровня – это производственное предприятие, которое способно выпускать продукцию с потребительскими свойствами, стоимостью и их соотношением не хуже, чем аналоги ведущих мировых производителей в конкретном рыночном сегменте.

И именно о том, как должно выглядеть такое предприятие, как его построить и развивать, эта книга.

Надеюсь, мой труд поможет развить и укрепить рыночные позиции существующих предприятий и построить новые производства мирового уровня в нашей стране.

Часть 1. Производство как часть бизнеса

Если ты не борешься за первое место, ты и десятого не займешь.

Ли Куан Ю[2]

Говоря о производстве, ни в коем случае нельзя его обсуждать в отрыве от бизнеса, частью которого оно является. Давайте вместе подумаем над следующими вопросами.

● Может ли производство стать конкурентным преимуществом и драйвером развития бизнеса?

● Как правильно все организовать, чтобы оно приносило прибыль и было эффективным?

● Можно ли построить производство мирового уровня в слабой компании или надо сразу все менять?

● Какова роль производственной части в работе всего бизнеса в целом?

● В каких случаях лучше организовывать собственное производство, а в каких – работать с контрактными производителями?

Ответы на эти вопросы очень важны, так как они в значительной степени определяют стратегию, приоритеты и путь компании. В этой части (и не только в ней) мы постараемся ответить на обозначенные вопросы, рассмотрим место и роль производственной деятельности в общей бизнес-модели предприятия.

1.1 Зачем нужно собственное производство?

Ко мне часто обращаются за консультацией и помощью руководители крупных бизнесов, «вынужденные» открывать собственное производство и строить свои заводы.

Вопросов у них действительно хватает. Когда ты десятилетиями делал ставку на ключевые компетенции, например в коммерческом направлении (маркетинг и продажи), то сложно сразу перестроиться. Создание собственного производства – это выход из зоны комфорта, которую я упоминал чуть выше. Необходимо погрузиться в тему, сформировать команду, перестроить огромное количество процессов. И есть разница между добровольным осознанным шагом в эту сферу и вынужденной необходимостью.

У Михаила Задорнова была хорошая фраза: «Иногда движение вперед является результатом пинка сзади». Она очень актуальна в настоящий момент.

В последнее время на фоне внешних ограничений и деятельности регулирующих органов требования к локализации производства радиоэлектронной аппаратуры заметно ужесточились. Это, с одной стороны, открывает возможности, с другой – заставляет решать вопрос в сжатые сроки и в стрессовом режиме.

Думаю, это обстоятельство надо принять как новую реальность. Однако воспринимать ее стоит не как насильственное принуждение к созданию производств вопреки здравому смыслу, а как стимул к тому, чтобы экономические процессы развивались в естественном направлении.

Ведь никого же не удивляет количество высокотехнологичных производств, например, в Восточной Азии и то, что это дает положительный эффект для экономики государств и отдельных компаний. И там это происходит на добровольной основе.

Возьмем базовую вещь: производство компьютерной памяти и микропроцессоров, а также кремниевых пластин, без которых не получится выпускать ни то ни другое. По данным Center for Security and Emerging Technology[3] и Semiconductor Industry Association[4] за 2022 г., 90 % чипов памяти, 75 % логических чипов (микропроцессоров) и 80 % кремниевых пластин производит Восточная Азия.

Тайвань, например, производит 41 % процессорных чипов и более 90 % наиболее передовых микросхем в мире – согласитесь, довольно значительный объем для такого маленького острова! Южная Корея производит 8 % процессорных чипов и 44 % чипов памяти. Япония производит 17 % всех чипов, а Китай – всего 15 %, и преимущественно непередовых, но благодаря правительственной помощи китайская полупроводниковая индустрия быстро растет. А еще около 5 % всех чипов производит Сингапур.

Если перейти к цифрам оценки веса государств в мировом рынке электронной техники, то крупнейшим в мире экспортером, по данным International Trade Centre (ITC) за 2023 г., оказывается Китай, доля которого в мировом экспорте электроники составляет около 25 %. Отдельно в отчете выделены Гонконг (9,7 %) и Тайвань (6,5 %). Далее идут США (5,9 %), Германия (5,5 %), Вьетнам (4,9 %), Сингапур (4,8 %) и Республика Корея (4,6 %). Вот такие они, мировые лидеры[5].

Собственное производство – это не только нагрузка. Это и масса преимуществ для бизнеса. Представьте компанию, у которой нет собственного производства. Разумеется, она вынуждена работать с контрактным производителем – сторонней организацией, которая оказывает услуги промышленного аутсорсинга. Так работает огромное количество компаний в мире, но есть несколько но, о которых стоит поговорить и которые полезно держать в уме. Бизнес предоставляет субподрядчику технические требования, а также, возможно, компоненты и сырье. Если продукт не очень сложный, найти конкурентоспособного подрядчика тоже будет достаточно легко, но что, если продукт непростой?

Представьте: вы нашли контрактного производителя, который научился производить ваш продукт. Выполняя ваши жесткие требования, он развил свои компетенции, бизнес, и вскоре у него появились более важные клиенты, чем вы! И теперь у вас два варианта: либо вы со своими заказами стоите в очереди, либо у вас растет себестоимость. А ведь есть еще и третий вариант – ваш контрактник начинает применять свои компетенции для того, чтобы производить аналогичную продукцию для вашего прямого конкурента…

Давайте рассмотрим ключевые выгоды производства для бизнеса, не зависящие от условий рынка и требований по локализации. Это будут общие и достаточно очевидные сведения, которые вы легко сможете примерить на себя в зависимости от специфики вашего бизнеса и отраслевого сегмента.

Защита технологий и перспективных разработок от посторонних глаз. Обеспечить защиту перспективных технологий от копирования, пользуясь сторонним производством, практически невозможно. Ваши разработки должны быть в прямом смысле слова защищены от посторонних глаз, и для этого они должны производиться только на вашей собственной территории. В теории вы можете создать у себя небольшое опытно-экспериментальное производство, но проблемы выпуска серийной продукции оно не решит. Если у вас нет собственного промышленного производства, вам придется отдать технологию подрядчику – а значит, и раскрыть производственные секреты.

Контроль качества продукции на всех этапах. Отдавая продукт в производство подрядчику, вы чаще всего имеете дело с черным ящиком. Большое везение, если у него внедрена система управления качеством, и еще бóльшее везение, если она реально работает. Чем сложнее продукция, тем больше технологических операций, тем больше переделов.

Я не смогу вам сказать, сколько раз я был свидетелем ситуации, когда компания получала от подрядчика партию изделий, например материнских плат компьютеров, из которых работоспособными оказывались 20–30 %. Почему это происходит? Потому что:

1. Чем больше компонентов на плате, тем выше вероятность брака.

2. Любая операция контроля качества сопряжена с повышением затрат.

3. Контрактный производитель пытается минимизировать свои затраты.

И это еще не все. Допустим, вы получили работающую продукцию. Но кто может быть уверен, что она будет правильно функционировать в течение всего гарантийного периода? Произведенная вашим подрядчиком электронная плата работает, но откуда вам знать, что, для того чтобы успеть к сроку, подрядчик торопился, слишком быстро паял изделие и несколько его перегрел, что может негативно отразиться на надежности? А такие примеры, к сожалению, существуют.

Как правило, вы не сможете внедрить у подрядчика свою собственную систему обеспечения качества. А чужая не даст вам нужной прозрачности всех процессов и операций.

Контроль экономических показателей и себестоимости. Давайте предположим, что вас устраивает и степень защиты вашей технологии, и качество продукции. Можно не сомневаться, что это отразилось на себестоимости продукта, но я веду не к этому. Предположим, что себестоимость производства материнской платы, которую производит для вас подрядчик, обходится вам в Х руб. Ваш конкурент, имеющий собственное производство, собирает аналогичное изделие по такой же себестоимости – точнее, так было до вчерашнего дня, а теперь материнская плата обходится ему на 20 % дешевле, он снизил себестоимость и может продавать свою продукцию на рынке по более низкой цене. Вы, разумеется, пытаетесь «выкрутить руки» своему контрактному производителю, но ничего не получается, себе в убыток он работать не может. Вернее, это то, что он вам сообщает, – проконтролировать его экономику не в ваших силах.

Если у вас есть собственное производство, вы знаете свои затраты и понимаете, где у вас узкие места, какие операции вы можете оптимизировать. На худой конец, вы знаете, какой долей своей рентабельности в состоянии поступиться.

Обеспечение соответствия доступных ресурсов и производственных мощностей текущим задачам и перспективным планам бизнеса. В высоких технологиях трудоемко не только само производство – требует большого труда и подготовка производства. Даже если производственные процессы уже разработаны, их нужно внедрить – с пробами, ошибками, обучением персонала и т. п. Если же их нужно еще и разработать, все становится на порядок сложнее: одни только исследования могут занять годы.

Самая легендарная история в сфере научно-технических исследований последних лет, хотя и из области микроэлектроники, связана с разработкой оборудования для фотолитографии в глубоком ультрафиолете, необходимого для выпуска чипов по технологии 5 и 3 нм. Первые инвестиции в соответствующие исследования были сделаны, по некоторым данным, в 1992 г., а выпуск оборудования для EUV-фотолитографии компанией ASML – после непрекращающихся изнурительных исследований, которые стоили миллиарды долларов, – начался в 2018 г.![6]

Понятно, что это экстремальный вариант. Однако в любом случае ваше новое изделие может потребовать создания новых станков, систем контроля, инструментов автоматизации и роботизации и т. д. Много времени уйдет на то, чтобы подготовить персонал, реализовать пилотные проекты, выпустить пробные партии. Как вы думаете, в каком режиме всем этим комфортнее заниматься: на собственном производстве или у подрядчика?

Конечно, достаточно распространена ситуация, когда «собственное производство» – это такой партнер, которого вы полностью контролируете. И тут встает очень интересный вопрос: что можно считать собственным производством? Это подразделение внутри существующего юридического лица? Это своя компания со стопроцентным участием в капитале? Партнер, с которым установлено стратегическое сотрудничество?

Единого мнения, думаю, не существует. Но я постараюсь сформулировать свою позицию, на которую опираюсь, и, если необходимо, готов обсудить ее в рамках конструктивного диалога. Я бы предложил следующие обязательные характеристики собственного производства:

1. Возможность влиять на экономические показатели и бизнес-процессы. Производственная компания для этого не обязательно должна быть вашим подразделением или вашей 100 %-ной дочерней компанией. Это может быть просто партнер, с которым у вас существует какая-то очень тесная форма взаимодействия, вроде обмена акциями или некоего стратегического договора. Для влияния на экономические показатели и бизнес-процессы не обязательно иметь полностью прозрачное взаимодействие на всех уровнях менеджмента, достаточно обмениваться необходимой информацией и совместно принимать те или иные решения, которые могут влиять на экономическую эффективность.

2. Возможность влиять на систему управления качеством и само качество продукции. Здесь подразумевается максимально прозрачный обмен информацией в сфере качества: совместное принятие решений по совершенствованию системы управления качеством, внедрению технических решений и программного обеспечения, а также по оптимизации производственного процесса.

3. Возможность участвовать в формировании технической и технологической стратегий развития. Она абсолютно необходима для синхронизации стратегического плана продуктового развития и развития производства. Без этого нельзя быть уверенным в том, что твой партнер в какой-то момент не скажет, что не в состоянии изготовить новый продукт с должным качеством и стоимостью.

4. Возможность определять приоритеты при производственном планировании. Подрядчик руководствуется только своими собственными приоритетами, ему важно выстроить свою собственную политику, выбрать сегменты и ниши, с которыми ему выгодно работать, и т. д. И если вы у такого партнера пятый или десятый в очереди на исполнение заказа, то, как бы у вас ни горело, это не убедит контрактного производителя поставить вас в начало списка: его волнуют только его приоритетные заказы и задачи, что логично. Только на своем собственном производстве вы можете диктовать условия.

5. Гарантированный доступ к производственным мощностям. Если приоритеты из предыдущего пункта были определены неточно и вам потребовалось незапланированно увеличить объем выпуска, – непосредственный доступ к производственным мощностям позволит вам это сделать. Но нет никакой гарантии, что не зависящий от вас подрядчик обрадуется увеличению заказа: у него может просто не быть свободных мощностей, так как они забронированы другими клиентами. При этом стоит отметить, что ситуация с внеплановыми взлетами и падениями объема заказов происходит регулярно.

6. Защита конфиденциальной технической, технологической, экономической и маркетинговой информации. Достаточно очевидно, что защиту всех этих видов информации легче всего обеспечить на своей собственной территории. Например, вы можете внедрить политику информационной безопасности, которая поможет защитить ценную информацию.

Широко известна история с кражей файлов компании Micron ее бывшими сотрудниками Стивеном Ченом, Кенни Ваном и Дж. Т. Хо. Они организовали утечку конфиденциальных данных, посвященных секретной технологии изготовления передовых DRAM-чипов, чтобы впоследствии передать их своему новому работодателю – тайваньской компании UMC, которая действовала по заказу китайской фирмы Fujian Jinhua. Данная утечка в значительной степени повлияла на рынок и статус-кво[7].

Практически все, что вы можете сделать с подрядчиком, работающим на внешней территории, – это подписать с ним NDA, то есть соглашение о неразглашении. Вы же понимаете, насколько сильно этот лист бумаги вам поможет, когда некая компания, например из Юго-Восточной Азии, начнет выпускать копию вашего продукта миллионными партиями.

И я хотел бы обратить внимание, что при определении критериев собственного производства организационная форма или другие правовые моменты не выделены никоим образом. Дело в том, что в сложившейся мировой практике существует масса примеров, когда ранее не аффилированные компании выстраивают эффективное стратегическое взаимодействие в полном соответствии с обозначенными выше требованиями.

СОЮЗ SANMINA И RELIANCE[8]

Одним из относительно свежих и ярких примеров сотрудничества в сфере приборостроения является совместное предприятие крупных игроков: контрактного производителя Sanmina и финансово-промышленного холдинга Reliance Industries.

Проект нацелен на создание кластера мирового уровня по производству аппаратуры для сетей связи 5G, облачной инфраструктуры, медицины, экологически чистых технологий, а также обороны и аэрокосмической промышленности. Основные производственные активы проекта будут размещены в Индии.

Reliance планирует инвестировать до $220 млн в проект, но при этом операционное управление будет осуществлять менеджмент Sanmina. При этом к Reliance Strategic Business Ventures, 100 %-ному дочернему предприятию Reliance Industries, отходят 50,1 % акций совместного предприятия. Sanmina вносит в проект свой существующий бизнес по контрактному производству.

Уверен, что за счет доступа к рынку и финансовым ресурсам одного партнера и мощных производственных компетенций другого может получиться успешный союз.

Можно было бы продолжать работать в режиме «заказчик – исполнитель»? Да, несомненно. Но по комплексу причин формат был изменен на «партнер – партнер».

Итак, производство можно считать своим не только в тех случаях, когда речь идет о владении производственным предприятием, но и если с производителем достигнуты отношения, позволяющие влиять на его ключевые процессы.

Полагаю, часть читателей хотели бы меня поправить и указать на чрезмерное усложнение, сказав, что все намного проще: можно выстроить эффективные отношения с контрактным производителем по принципу черного ящика и не погружаться так глубоко в процессы на стороне подрядчика. Обсудим это.

Сразу хотел бы исключить из рассмотрения различные варианты White Label, когда компании не хотят инвестировать в создание собственных производств и наносят маркировку на готовый продукт. Эта модель не накладывает особенных ограничений на появление аналогов под другой маркой на том же самом рынке[9]. Речь идет о другой модели – когда вы работаете с контрактным производителем. Итак, допустим, вам удалось найти отличного контрактного производителя электронных компонентов и оборудования (Electronic Manufacturing Service, EMS) или контрактное производство изделий с уникальным дизайном или характеристиками (Original Device Manufacturer, ODM). Вы передали ему документацию, договорились о стоимости и сроках. И первое время все идет успешно: производство и отгрузки работают без вашего активного участия.

Но меня терзает масса вопросов о том, как действовать в следующих ситуациях.

● У данной компании появился более ценный заказчик с бóльшими объемами, чем у вас.

● У вас появилось новое сложное изделие или линейка продуктов, которые требуют серьезных инвестиций в технологическое оборудование.

● Ваши конкуренты вывели на рынок продукцию с ценой существенно ниже вашей, при этом ваш подрядчик не может снизить цену своих услуг.

Этот список можно продолжать долго, но ход моих мыслей, надеюсь, понятен.

Надо сказать, что я большой сторонник кооперации – но правильной, в основе которой лежат четкие принципы взаимодействия сторон. Стратегические отношения могут быть и с контрактным производителем, который работает одновременно с множеством предприятий, таких примеров в мире хватает, в том числе среди крупных игроков (см. выше о союзе Sanmina и Reliance). Однако необходимо принимать во внимание весь спектр факторов: экономику, технологию, качество, бизнес-модель, скорость выполнения заказов, риски и т. д. В случае высокотехнологичных областей с длительным циклом реализации проектов и соответствующим горизонтом планирования требуются стратегическая уверенность в партнере и принципиально другой характер отношений, чем «заказчик – исполнитель». Это больше похоже на модель «партнер – партнер». Получается, что, независимо от того, каким образом производственная структура встроена в бизнес, если она подконтрольна, управляема и можно уверенно назвать ее своей, то и относиться надо к ней соответствующим образом и в плане требований, и в плане управления, и в остальных аспектах.

1.2 Производство и конкуренция

В самом начале книги мы дали определение производству мирового уровня через призму конкурентоспособности продукции. Однако если мы смотрим на весь комплекс параметров, которые определяют успех бизнеса, то все, разумеется, намного сложнее.

Конечно, охватить все аспекты, определяющие успех в конкурентной борьбе, невозможно даже в пределах десяти книг, а про одну и говорить нечего. В этом издании мы говорим в первую очередь про производственную часть. Но еще раз повторюсь: производство нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса. И, если компания слаба в коммерческом и организационном плане, то даже суперэффективное производство с высоким технологическим уровнем ее не спасет.

История знает немало примеров, когда компании или бизнес-проекты с отличными продуктами (с инженерно-технической точки зрения) проигрывали конкуренцию и сходили с дистанции. Смартфон BlackBerry был американской иконой – им пользовались бизнесмены и знаменитости, его принимали как стандарт крупнейшие корпорации, его не выпускал из рук Барак Обама[10]. Но в тот момент, когда на рынке появился iPhone 2G, стало ясно, что вопрос с лидерством на рынке смартфонов будет решен в тот момент, когда выйдет следующая модель iPhone.

Прекрасные шансы переделать рынок смартфонов были у устройств на основе операционной системы Windows Phone. Они были симпатичными, эргономичными, функциональными, продвигались Microsoft – одной из самых успешных в мире ИТ-компаний – и прекрасно конкурировали по цене. Руководители Microsoft радовались, что в магазине приложений Windows Phone Store доступны сотни тысяч приложений, а значения скачиваний достигли миллиардов[11]. И это были действительно прекрасные цифры, если не считать того, что они терялись на фоне миллионов приложений и десятков миллиардов скачиваний в магазинах App Store и Google Play[12]. Независимые разработчики занимались в первую очередь версиями для iPhone и Android, а к адаптации для Windows Phone приступали по остаточному принципу – это часто означало «никогда». Все это кончилось тем, что корпорация Microsoft официально объявила о неудаче и практически без боя ушла с рынка мобильных устройств, оставив его устройствам Apple и их бюджетной на тот момент альтернативе на базе ОС Android.

Напомню также о яркой попытке раскачать рынок смартфонов, которую предприняла российская компания Yota Devices, выпустив два поколения уникального смартфона с двумя активными экранами YotaPhone. К сожалению, это закончилось многомиллионными убытками для всех участников процесса – и банкротством компании[13].

Когда мы говорим про конкуренцию и оценку конкурентоспособности, то критерии «лучше или хуже», «они слабаки, а мы герои» не работают. Необходима относительная оценка в более конкретных и измеримых показателях или характеристиках.

Я поставил перед собой задачу сформулировать понятную систему, которая бы позволила, с одной стороны, увязать работу производства с бизнесом и бизнес-моделью, а с другой – осуществлять оценку состояния производства сегодня или в будущем.

Так как конкурентоспособность в итоге определяет конечный покупатель, то я постарался взглянуть на эту оценку его глазами. Возьму на себя смелость предположить, что на самом деле клиенту не так интересно, как именно устроен бизнес компании-производителя. Его больше волнует степень соответствия предложения его ожиданиям. Это работает как с частными клиентами, так и корпоративными.

В результате размышлений и изысканий мне удалось выделить четыре ключевых фактора, которые позволяют оценить конкурентоспособность продукции и уровень готовности производства к реализации намеченных целей:

● продукт и услуги;

● гарантия качества;

● доступность;

● цена.

При прочих равных факторах у двух конкурентов на рынке перевес в каждом из этих пунктов может дать дополнительные преимущества в глазах заказчика.

То, что касается имиджа и престижа бренда, я вынес за скобки по следующим соображениям. Ситуации, когда репутация, престиж и доверие определяются объективными достижениями компании в области качества продукции и услуг, и так включены в рассмотрение. А то, что связано исключительно с работой специалистов по brand-менеджменту и PR, мало коррелирует с производством.

Давайте обсудим каждое из измерений.

Продукт и услуги

Очевидно, что первое, на что смотрит потенциальный покупатель, – это товар. В зависимости от специфики деятельности это может быть какое-то функционально законченное устройство, электронный модуль или более сложная система, включающая в себя комплекс устройств и программное обеспечение.

Клиент может оценивать продукцию по широкому спектру показателей, но главные из них – технические характеристики, его функциональные возможности, дизайн и эргономика.

Технические характеристики продукта. Здесь может быть важно все, от массогабаритных характеристик до таких параметров, как объем оперативной памяти, производительность микропроцессора, параметры частот, яркость дисплея. И все эти характеристики в значительной степени определяются технологическими возможностями производства. Ваша компания может, как Yota Devices, иметь похвальное желание выпустить устройство, во всех отношениях превосходящее iPhone, – но не иметь технической возможности сделать это (почти как в широко известном тосте из фильма «Кавказская пленница» о желаниях, не совпадающих с возможностями).

Функциональные возможности. В общем случае чем больше функций, тем лучше. Каждая дополнительная функция может дать высокотехнологичному продукту дополнительные очки, хотя это происходит не всегда. Следует помнить, что у сегодняшних электронных устройств набор функциональных возможностей определяется не только прошивкой, как в простейших калькуляторах, но и программным обеспечением. Поэтому современный пользователь не выбирает смартфон по наличию или отсутствию функций календаря, калькулятора или фотокамеры – хотя всего 20 лет назад эти функции были важны при выборе мобильного телефона. Сегодня два продукта, которые физически сопоставимы, могут кардинально отличаться по функциональным возможностям за счет различий в программном обеспечении. Поэтому битва за функциональность идет сразу в двух направлениях: аппаратном и софтверном.

Дизайн и эргономика. Внешний вид продукта и его удобство, безусловно, важны – и во многих случаях они определяются технологиями. Примерами таких технологически обусловленных отличий в дизайне и эргономике могут быть:

● компактный размер: работа с малыми компонентами, возможность выполнения монтажа высокой плотности, минимизация использования THT-компонентов[14], использование аддитивных технологий при изготовлении корпуса и конструктивных элементов изделия и т. д.;

● возможность трансформации: гибкие печатные платы, гибкий экран, современные технологии изготовления корпуса и т. д.;

● анатомически удобная форма: использование технологии 3D-MID, проектирование на основе анализа антропометрических параметров и т. д.

THT-компоненты (Through-Hole Technology) – электронные компоненты с выводами, которые устанавливаются на печатную плату через сквозные отверстия.

Стоит отметить, что возможность производства товара с определенными характеристиками в значительной степени определяется уровнем разработки и технологическими возможностями. В этом плане крайне важно учитывать в стратегии технико-технологического развития производства возможность изготовления продукции, которая будет отвечать требованиям рынка.

Это не всегда очевидно, но чем сложнее технология и продукция, тем дальше должен быть горизонт планирования технико-технологического развития производственных мощностей. По мере усложнения технологии больше времени требуется на разработку продукции, внедрение нового технологического процесса, перестройку системы управления качеством и обучение персонала.

По сути, надо заглянуть в будущее: оценить, с какими продуктами на рынке вы будете конкурировать через Х лет; определиться, за счет каких уникальных характеристик продукции или других преимуществ вы будете обеспечивать конкурентоспособность бизнеса на целевых рынках. И эта стратегия должна лечь в основу планирования развития собственного производства.

Это важно не только с чисто технологической точки зрения, но и с инвестиционной. Современное оборудование, например для поверхностного монтажа, стабильно работает на дистанции 10 и более лет даже при относительно интенсивной эксплуатации. При этом в процессе эксплуатации возможности модернизации, за редким исключением, крайне ограничены.

То есть если сегодня приобрести, скажем, линию поверхностного монтажа и контрольно-инспекционное оборудование, то делать это необходимо, опираясь на картину будущего. В противном случае есть весьма высокий шанс, что уже в ближайшем будущем относительно новое и работоспособное оборудование окажется не соответствующим задачам бизнеса. Какой план действий в этом случае? Замена существующего, покупка нового, ограничение своих возможностей при отсутствии активных действий. Все варианты не очень приятны и сопряжены с потерями, финансовыми или рыночными.

Поэтому рекомендуемый в большинстве случаев подход будет следующим: разрабатывается продуктовая стратегия с горизонтом планирования, сопоставимым с плановым сроком эффективной эксплуатации оборудования и освоения технологии, а уже на основе нее формируется технико-технологический план развития производства или техническое задание.

В дополнение к самим устройствам стоит рассмотреть и вопрос комплекса услуг, который эти продукты сопровождает. В сегодняшней мировой практике продукт от услуг не отделяется, а скорее рассматривается в совокупности как продуктово-сервисная система.

Уверен, что агитировать за важность услуг и качества сервиса при работе в высокотехнологичных сегментах избыточно: все и так это понимают. Однако мне хотелось бы сделать акцент на моментах, связанных с производственной деятельностью. Посмотрим на критерии, которые могут быть важны для вашего заказчика.

Быстрая реакция и оперативные ответы на запросы. Как показывают многие исследования в области клиентского сервиса, скорость реакции и ответов на запросы находится на первом месте по значимости. Довольно часто заказчикам требуется какая-то информация по продукции или срокам производства. Сделайте максимум возможного, чтобы им не приходилось ждать, это даст свои результаты.

Короткий срок обработки заказа и поставки. Если производство будет медленное и нерасторопное, клиент не получит свою продукцию в ожидаемые сроки. Вы скажете, что он может заказать поставку не за три месяца, как он привык, а за полгода? Это истинная правда, но есть и другая сторона медали: на рынке, на котором клиенты все-таки предпочитают (или у них так получается) заказывать продукцию за три месяца, а не за полгода, конкурентное преимущество будет явно не у тех, кто умеет выполнять заказы только полгода. А субподряд – это еще и проволочки, связанные с согласованием договоров, приложений к ним и т. п.

Удобство коммуникаций. Удобство коммуникации с поставщиком и подрядчиком складывается из многих слагаемых: наличие каналов оперативной связи, совпадение часовых поясов, закрепленный менеджер, отсутствие языкового и культурного барьера, использование современных средств коммуникации – и все это влияет на конкурентоспособность вашего бизнеса в глазах заказчика.

Согласно оценкам Forbes[15], прогнозируется, что «к 2025 г. 80 % взаимодействий в B2B-продажах между поставщиками и покупателями будут происходить через цифровые каналы», и эта тенденция получила значительный импульс во время пандемии. Цифровая эра открыла новую парадигму, в которой B2B-транзакции, основанные на традиционном личном взаимодействии, теперь переходят в онлайн. Этот сдвиг требует от организаций пересмотреть свои цифровые стратегии и оптимизировать онлайн-взаимодействие с клиентами.

Сейчас в мире активно расширяется присутствие B2B-маркетплейсов. Ведущие позиции в мире занимают Amazon Business, Ebay, Alibaba, Global Sources и Indiamart.

Рис. 1.1. Объем продаж B2B-маркетплейсов, $, млрд и % роста

По данным оценки рынка США, сделанной Digital Commerce 360[16], годовой объем продаж с помощью B2B-маркетплейсов удваивается каждый год (рис. 1.1).

В рамках того же исследования был проведен опрос специалистов по закупкам, какими они пользуются способами заказа. Допускался выбор нескольких вариантов. Ответы в таблице (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Способы электронной закупки

Очевидный вывод: мир двигается в сторону развития цифровых каналов взаимодействия между поставщиком и покупателем.

Гарантия и сервисная поддержка. В первую очередь это означает доступность гарантийной и сервисной поддержки в том регионе, в котором находится ваш клиент. Как правило, покупатель продукции, столкнувшись с серьезной поломкой аппаратуры, рассчитывает на устранение проблемы в разумные сроки. При этом ему не важно, где именно находится завод-производитель.

Качество обслуживания клиентов. Во всех бизнес-школах сегодня учат клиентоориентированности – умению заранее определить ожидания клиента, а затем превзойти их и тем самым вызвать восторг. Есть подозрение, что многие выпускники этих школ либо идут работать не по профессии, либо напрочь забывают, что им преподавали. Но, по моим личным наблюдениям, уровень клиентского сервиса в нашей стране в B2B-сегменте имеет приличный потенциал для развития. В первую очередь речь идет о системном подходе к данному вопросу, а не про настроение сотрудников, работающих с заказчиками.

Я уже молчу о гибком подходе и оперативной адаптации решения под нужды клиента, кастомизации, индивидуальном выполнении заказов и пр. Но ваша клиентоориентированность выражается именно в этом – и обеспечивается собственным производством.

Доступ к экосистеме. Сегодня во многих случаях для клиента важно иметь доступ не к одиночному продукту, а ко всему семейству продуктов и сервисов, которые, работая совместно, дают синергетический эффект. Успешных примеров достаточно. Это может быть существенным конкурентным преимуществом. С одной стороны, речь идет о продуктах и программном обеспечении, а с другой стороны, очень часто дело именно в сервисе по оказанию доступа к экосистеме.

На самом деле для каждого из вышеперечисленных пунктов степень участия производственного подразделения будет различной. Но одно можно сказать точно: если производственная команда занимает пассивную позицию и не вовлечена в процесс повышения качества обслуживания клиентов, то результат будет далек от ожидаемого, а клиент может быть разочарован.

XEROX: ЧТО ВАЖНЕЕ – ОБОРУДОВАНИЕ ИЛИ УСЛУГИ?

Как услуги способны помочь в конкуренции на рынке электроники, можно увидеть в истории производителей офисных принтеров и многофункциональных устройств. Страны Восточной Азии демпингуют и копируют любые аппаратные разработки США и Японии. Сам рынок бумажной печати документов страдает от цифровизации. Очевидно, что печать документов на бумаге морально устарела и не имеет перспектив. Это долго, дорого, неэкологично и неудобно. Что делать? Развивать услуги.

Xerox и HP фокусируются на программных решениях для бесшовного и безбумажного документооборота. Принтеры становятся «почти бесплатными» дополнениями для программного обеспечения и услуг управления печатью (Managed Print Services, MPS). Азиатские принтеры, не уступающие по аппаратным характеристикам Xerox и НР, начинают выглядеть не такими функциональными и заметно теряют ценность для покупателей из корпоративного сегмента.

Спектр цифровых сервисов включает, среди прочего, следующие инструменты:

● решения для электронного документооборота внутри компании;

● решения для обеспечения защиты данных от копирования и печати;

● средства автоматического перевода документов на другие языки и в другие форматы, в том числе в аудио;

● решения для анализа эффективности использования парка оборудования.

Таким образом, конкуренция с азиатскими производителями на В2В-рынке офисных устройств бумажного документооборота была выиграна главным образом за счет развития цифровых сервисов. Более того, по данным годового отчета за 2021 г., благодаря экосистеме программного обеспечения и развитию услуг 78 % выручки Xerox возникают уже не в момент продажи принтеров и МФУ, а после (post-sale business model)[17].

Конечно, статус-кво может быть пересмотрен, но произойдет это, скорее всего, также за счет развития цифровых экосистем, частью которых станет оборудование для печати.

Гарантия качества

Тема качества очень интересна и значима для рынка. Если верить рекламе, то у всех производителей качество самое высокое в мире, но доказать это, как правило, нечем. Современный рынок эволюционировал очень быстро, и заказчик перестал верить бравурным речам о сверхнадежности и пр. Сегодня требуется подтверждение таких слов.

Как все мы понимаем, от того, чем именно подтверждается качество продукции – словами или более твердыми аргументами, – зависит ее восприятие. Поэтому я выделяю отдельный блок, связанный с гарантиями качества, которые предприятие может представить своим заказчикам.

● Результаты тестов и испытаний. Точные цифры, технические факты и протоколы тестов помогают потенциальным покупателям оценить продукцию до ее покупки. Чтобы убедить автолюбителей и пассажиров в безопасности своей продукции, производители автомобилей проводят краш-тесты: буквально разбивают о стены свои машины, в которых сидят специальные манекены.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

https://ostec-group.ru/book.

Вернуться

2

Ли Куан Ю (1923–2015) – первый премьер-министр (1959–1990) в истории Республики Сингапур, архитектор «сингапурского экономического чуда».

Вернуться

3

https://cset.georgetown.edu.

Вернуться

4

https://semiconductors.org.

Вернуться

5

https://trademap.org/Country_SelProduct.aspx.

Вернуться

6

https://www.economist.com/business/2020/02/29/how-asml-became-chipmakings-biggest-monopoly.

Вернуться

7

https://taiwannews.com.tw/news/4040292.

Вернуться

8

https://reuters.com/world/india/reliance-ties-up-with-sanmina-electronics-manufacturing-india-2022-03-03.

Вернуться

9

Например, российские автолюбители с удовольствием водят кроссоверы Renault Duster и Nissan Terrano, часто не подозревая, что это фактически одна и та же машина. Большое количество примеров применения модели White Label существуют и в сфере радиоэлектроники.

Вернуться

10

https://nssmag.com/en/lifestyle/34767/blackberry-smartphone-celebrities.

Вернуться

11

https://app2top.com/industry/the-number-of-downloads-from-the-windows-phone-store-has-reached-1-billion-19695.html.

Вернуться

12

https://ben-evans.com/benedictevans/2013/5/16/how-many-apps-do-android-and-ios-users-download.

Вернуться

13

https://www.tadviser.ru/index.php/Компания: Yota_Devices_(YD).

Вернуться

14

https://raypcb.com/smd-vs-tht-vs-smt.

Вернуться

15

https://forbes.com/sites/forbestechcouncil/2023/12/11/the-digital-evolution-of-b2b-marketing.

Вернуться

16

https://digitalcommerce360.com/product/b2b-marketplace-report.

Вернуться

17

https://www.xerox.com/downloads/usa/en/corp/annual-report-xerox-2021.pdf.

Вернуться