Smart Reading
Ловушка советов. Главная книга по коучингу. Майкл Бенгей Стейнер. Саммари

Оригинальное название:

The Advice Trap: Be Humble, Stay Curious & Change the Way You Lead Forever

Автор:

Michael Bungay Stanier

www.smartreading.ru

Советчик внутри нас

Горькая правда: (почти все) советы бессмысленны

Зачем нужны коучи? Они знают, как надо, и поэтому могут дать разумный совет. Так думают все, и сами коучи прежде всего. Однако наши советы в большинстве случаев не помогают – по двум причинам:

1. Совет попал мимо цели. Мы не слишком вслушались в рассказ собеседника, или он сам изложил суть не очень точно. Помощь требуется совсем в другом. И вот мы уже обсуждаем детали того, чего делать не стоит.

2. Совет не слишком хорош. Мы не всезнающие боги: часто не видим картины в целом, упускаем детали, исходим из своего набора возможностей.

Это, впрочем, только часть проблемы. Не работает сама установка «Я знаю, как надо». Тот, кто привыкает следовать нашим советам, быстро теряет мотивацию думать самому. А мы привыкаем делать чужую работу. Демотивированные сотрудники – неэффективные сотрудники. С такими не стоит рассчитывать на значимые перемены в бизнесе.

Многоликий советчик

Но что, если желание дать совет сильнее нас? Почему так трудно стать сдержаннее?

Причина 1. Любые перемены в поведении – это дискомфорт сегодня ради выгоды завтра. И – положа руку на сердце – мы пренебрегаем этим дискомфортом ради некоторых приятных ощущений. Приятно винить других в том, что они что-то делают не так. Приятно не признавать свою ответственность. Приятно выглядеть умнее других.

Гм, да, увы. Нечто подобное успокаивает, согревает нас. Но эти крошечные эго-плюсы неизменно оборачиваются серьезными минусами в будущем.

Причина 2. Желание давать советы управляется тремя разными мотивами – тремя ролями.

• Подсказчик. «Давать советы – мое призвание».

• Спасатель. «Только я способен помочь».

• Контролер. «Все должно быть под моим контролем».

Что делать с любопытством?

Те, кто читал книгу Стейнера «Коучинг-лидерство», могут поймать автора на противоречии. «Мистер Стейнер, раньше вы говорили, что ключевое качество коуча – любопытство. Любопытному коучу есть дело до клиента! Как же примирить это с желанием подсказывать и контролировать?»

Автор не отказывается от своих слов, даже добавляет кое-что. Настоящий коуч остается коучем 24/7, то есть всегда готов вникнуть в дела собеседника. Но он не делает за других то, что они должны сделать сами для себя. Да, коуч, как и каждый из нас, порой бывает Подсказчиком или Контролером. Как и каждому из нас, ему всегда ближе какая-то одна роль. Кто-то хорош как Спасатель, кто-то отличный Контролер. Но хороший коуч умеет не заигрываться. Потому что суть у всех этих ролей одна: вы знаете/умеете/можете, а окружающие – нет.

Настоящая помощь не указывает, а вдохновляет. И цель этой книги не в том, чтобы отучить читателя давать советы навсегда. Цель в том, чтобы помочь ему овладеть искусством делать это уместно и точно. Подсказчика, Контролера и Спасателя не надо гнать взашей. Они неплохие ребята, просто не знают меры. С ними стоит наладить взаимовыгодное сотрудничество.

Как сделать внутреннего советчика партнером

1. Поймите, какие ситуации, люди, обстоятельства заставляют вашего советчика поднимать голову и хищно оглядываться по сторонам. Растерянный незнакомец на улице просто взывает к тому, чтобы его спасли? Ваш племянник требует постоянного внимания?

2. Как вы действуете в эти минуты? Сразу вызываетесь помочь, откладывая любые дела? Предлагаете первое решение, которое приходит на ум? Не слушаете возражения? Да, такое поведение может смущать, когда вы вспоминаете о нем, но сейчас важно просто его признать.

3. Чем вы оправдываете свое поведение и чем потом приходится за него расплачиваться? Это те самые сегодняшние микроплюсы и завтрашние мегаминусы. Сопоставьте их. Допустим, микроплюс: «Я решительно действую в первые же минуты, не обращая внимания на возражения». Макроминус: «Мой круг общения становится уже, потому что „спасенные“, очевидно, сторонятся меня».

4. Какова цена перемен? Почему нам всем важно быть осмотрительными советчиками? Потому что, как ни парадоксально, так мы становимся внимательнее к другим. Нам больше не нужно отвечать за всех и вся (а это чертовски утомительно). Наши сотрудники становятся самостоятельнее и эффективнее.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.