Секреты быстрого найма в условиях кадрового кризиса
Татьяна Темникова

© Татьяна Темникова, 2025

ISBN 978-5-0065-3865-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

«Секреты быстрого найма в условиях кадрового кризиса»

Введение

Как вы себе представляете кадровый кризис? Бесконечные собеседования, вакансии, которые висят месяцами, ощущение, что лучшие специалисты уже давно разобраны конкурентами, а ваша компания оказалась не в том месте и не в то время? Так выглядит классическое представление о кризисе на рынке труда. Но что, если я скажу вам, что это не просто проблема, а открытая дверь к новым возможностям? Кризис может быть катализатором для перемен и новых решений. Он может подтолкнуть вас к тому, чтобы пересмотреть свои подходы к найму и адаптации сотрудников, открыть новые горизонты для роста.

Меня зовут Темникова Татьяна, и за свою карьеру в управлении персоналом я сталкивалась с различными трудностями на рынке труда. Более 20 лет я работаю в области рекрутинга и создания эффективных команд в производственных и торговых компаниях. с коммерческими департаментами, подбирала сотрудников самого разного уровня и создавал разновозрастные команды, которые, несмотря на все сложности, добивались поставленных целей. И если я чему-то научилась за эти годы, так это тому, что кадры решают всё. И в условиях кризиса, когда рынок труда особенно нестабилен, именно скорость и адаптивность в поиске сотрудников могут стать вашими самыми мощными инструментами.

Эта книга написана для предпринимателей, HR-менеджеров, руководителей отделов, для всех тех, кто находится на передовой в борьбе за таланты. Кадровый голод – это не новость. Сегодня компании сталкиваются с нехваткой квалифицированных специалистов, возрастающей текучестью кадров и повышенной конкуренцией за лучших сотрудников. Рынок меняется, старые методы перестают работать, а привычные каналы поиска специалистов больше не дают нужных результатов.

Но это не повод отчаиваться. Кадровый кризис открывает новые возможности для тех, кто готов действовать быстро и гибко. Сегодня побеждает не тот, кто может предложить самую высокую зарплату или лучшие условия, а тот, кто умеет находить скрытые таланты и использовать внутренние ресурсы своей компании.

Вы спросите: как это сделать? В этой книге я делюсь с вами наработками-секретами, которые помогут не только ускорить процесс найма, но и найти лучших кандидатов, даже в условиях кризиса. Поделюсь с вами результатами моего многолетнего опыта, работы с разными типами компаний и создания команд с нуля. Каждый из них подкреплен примерами и кейсами, которые помогут вам понять, как применить эти стратегии в своей практике.

Скорость и адаптивность – два ключевых принципа, которые должны стать основой вашего подхода к найму в условиях кадрового кризиса. Сегодня недостаточно просто разместить вакансию и ждать откликов. Важно быть готовым быстро менять стратегию, если стандартные методы не работают, использовать альтернативные каналы для поиска сотрудников и активно работать с внутренними ресурсами компании.

Эта книга – ваше руководство по современным методам найма. Вы узнаете, как развивать сотрудников внутри компании, чтобы закрыть ключевые позиции, как искать таланты через альтернативные каналы, которые ваши конкуренты могут не учитывать, и как ускорить адаптацию новых сотрудников, чтобы они могли начать работать с полной отдачей уже в первые дни. Кадровый голод – это не столько угроза, сколько возможность для тех, кто умеет действовать быстро и мыслить нестандартно.

Присоединяйтесь к тем, кто уже понял, что время перемен – это лучшее время для роста.

Глава 1: Используйте внутренние резервы компании

История

В 2018 году Анна Захарова, HR-директор небольшой производственной компании в Санкт-Петербурге, оказалась перед дилеммой. Её компания стремительно росла, и им нужно было заполнить несколько ключевых позиций. Однако на рынке труда царил дефицит специалистов – особенно в таких узкопрофильных областях, как инженерия и производство. Анна разместила вакансии на всех возможных площадках, обратилась в агентства, но время шло, а подходящих кандидатов всё не находилось.

Времени ждать уже не было: важный контракт требовал немедленного выполнения, и каждая неделя промедления могла обернуться огромными убытками. Анна оказалась в классической ситуации кадрового кризиса, когда каждый день на вес золота. Решение проблемы, как это часто бывает, оказалось совсем рядом. Оглядываясь на сотрудников, которые уже работали в компании, Анна поняла, что среди них есть талантливые люди, которые при небольшом обучении могут закрыть открытые вакансии.

Эта история кажется классическим примером того, как компании могут недооценивать собственные внутренние резервы. Анна приняла решение перевести опытных работников на новые позиции, дав им возможность пройти обучение и наставничество. Это не только позволило заполнить вакансии быстро, но и повысило лояльность сотрудников, которые почувствовали, что в них видят потенциал для роста.

Почему внутренние резервы – это ключ к быстрому найму

Когда на рынке кадровый голод, поиск новых сотрудников может затянуться на недели или даже месяцы. Но в большинстве компаний уже есть те, кто готов взять на себя новые задачи. Эти сотрудники хорошо знают внутренние процессы, уже адаптированы к корпоративной культуре и готовы расти.

Использование внутренних ресурсов компании – это один из самых эффективных способов быстро закрывать вакансии. Давайте рассмотрим несколько конкретных инструментов и техник, которые помогут использовать этот подход на практике.

1. Программы наставничества и развития внутри компании

Программа наставничества – это мощный инструмент для подготовки сотрудников к новым ролям. Важно понимать, что такие программы не должны быть формальными или разовыми. Они должны быть встроены в культуру компании. Чем более структурированным и регулярным будет процесс наставничества, тем быстрее компания сможет адаптировать сотрудников к новым ролям.

Пример:

Компания, производитель электроники, в 2020 году столкнулась с дефицитом инженеров-конструкторов. Внешний поиск не приносил результатов, а затраты на рекрутинговые агентства росли. Тогда HR-департамент предложил создать внутреннюю программу наставничества, в рамках которой опытные инженеры обучали молодых специалистов. В итоге компания смогла закрыть вакансии за счёт уже существующих сотрудников, что сократило время поиска вдвое.

Как правильно:

– Программа наставничества должна включать регулярные встречи и отчётность по результатам.

– Наставники должны получать компенсацию за свою работу, чтобы мотивировать их.

– Важен чёткий план развития для каждого сотрудника: что он должен освоить и за какой срок.

Как неправильно:

– Ожидать, что сотрудник освоит новую должность без поддержки.

– Проводить формальные встречи без конкретных задач и результатов.

2. Кросс-функциональное обучение

Иногда сотрудники одного отдела могут легко переквалифицироваться и стать полезными в других областях. Например, бухгалтер, который понимает процессы в компании, может быть обучен управленческому учёту или аналитике. Это позволяет компании гибко использовать своих сотрудников в условиях нехватки специалистов на рынке.

Пример:

Когда компания столкнулась с проблемой нехватки IT-специалистов, они предложили своим административным сотрудникам пройти обучение основам программирования и поддержки информационных систем. К их удивлению, несколько сотрудников из отдела продаж и бухгалтерии выразили желание пройти курс. В результате внутренней подготовки они смогли закрыть несколько IT-вакансий.

Как правильно:

– Предлагать сотрудникам курсы повышения квалификации в смежных областях.

– Организовать внутренние учебные программы для переквалификации.

– Давать возможность сотрудникам пробовать себя в новых ролях без страха неудачи.

Как неправильно:

– Ожидать, что каждый сотрудник справится с переквалификацией.

– Не предлагать четкого плана по развитию и переходу на новые должности.

3. Развитие лидерских качеств среди сотрудников

Сотрудники, работающие в компании долгое время, могут быть потенциальными лидерами. Часто такие сотрудники не заявляют о своих амбициях, если им не предложить подходящие возможности для роста. Лидерские программы, которые фокусируются на развитии управленческих навыков, могут помочь вырастить руководителей внутри компании и закрыть дефицит кадров на ключевых позициях.

Пример:

В компании, занимающейся транспортными услугами, HR-отдел внедрил программу подготовки лидеров среди сотрудников среднего звена. Из 15 участников программы 8 через год заняли управленческие позиции, что позволило компании оперативно закрывать ключевые должности.

Как правильно:

– Развивать лидерские качества у сотрудников на всех уровнях.

– Организовывать тренинги и семинары по управленческим навыкам.

– Создавать планы карьерного роста для потенциальных лидеров.

Как неправильно:

– Нанимать на руководящие должности исключительно внешних кандидатов, игнорируя внутренние таланты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.