Марина Климашевич
Настольная книга исследователя

Трудности перевода, или как бизнес разговаривает с потребителями

В процессе диалога представителей бизнеса и исследователей нередко возникают сложности – и те, и другие используют похожие термины, но вкладывают в них разные значения, и поэтому плохо понимают друг друга.

Сегодня в отрасли действует множество маркетинговых школ, ВУЗы запускают профильные программы, на рынке представлены конференции и профессиональные сообщества. Но всего этого почему-то недостаточно, чтобы профессионалы с разных сторон могли говорить на одном языке.

Парадигмы в маркетинговых исследованиях меняются быстрее, чем сама жизнь. И жизнь тоже не стоит на месте. Все это создает проблемы, к которым лучше подходить, вооружившись знаниями и опытом их решения. В нескольких главах и на простых примерах из реальной практики я расскажу, как уверенно проводить маркетинговые исследования в постоянно меняющемся мире, на что обращать внимание и из каких кирпичиков собирать финальные отчеты.

Маркетинговые исследования – зачем они нужны

Компании-производители – как большие летающие аппараты – то зависают в воздухе, то вдруг мчатся вперед на небывалой скорости. Ведь их маркетинг занят одновременно построением маршрута и тем, чтобы аппарат не отставал от времени. А потребители – сидят внутри, смотрят на облака и ждут приземления в желанной точке, попивая любимый напиток. Чаще всего даже не подозревая, что только благодаря им стали возможны и напиток, и точка, и даже сам аппарат со всеми его обслуживающими умами.

Маркетинговые исследования – связующая нить, которая помогает бизнесу не забывать, что без пассажиров не будет полёта.

Успех маркетинга напрямую зависит от того, как быстро воплощаются в жизнь меняющиеся настроения потребителей. А раз воплощение требует времени, то и маркетингу приходится вскрывать реальность до того, как она сама себя осознает.

Проще и эффективнее всего сделать это при помощи исследований.

Исследования, маркетинг, бизнес – три этих элемента соединены в одну систему, но часто существуют отдельно друг от друга. Они спорят о понятиях, перекладывают друг на друга ответственность, ругаются и создают препятствия тому, чтобы мир наполнялся желанными маршрутами наших с вами путешествий.

Мы предлагаем разобраться в трудностях общения между этими тремя частями по сути одного целого, зафиксировать различия и уникальные зоны ответственности, которые невозможно переложить на другого, и научиться создавать реальность вместе.

Как правильно отличать задачи бизнеса, маркетинга и исследователя, и для чего это нужно

Бизнес, маркетинг, исследования – что же в этой триаде все-таки стоит на первом месте? Давайте разберемся, выбрав в качестве оптики отношения с потребителем.

Бизнес – создает то, что потребитель покупает: товар, продукт, услугу, контент. Но он не может общаться с потребителем напрямую – к каждому человеку бизнес не подойдет, не обнимет за плечо и не расскажет суть своего товара, продукта, услуги. Он это делает языком маркетинга.

Хорошая логика выглядит так: бизнес производит смыслы, маркетинг воплощает их и коммуницирует. Меняется суть бизнеса, меняется и тело маркетинга.

Маркетинг фиксирует то, к чему бизнес стремится, его возможности и потребности, где его болевые точки, и главное – дает инструменты для решения задач бизнеса, лечения болей и реализации желаний. Маркетинг – это все те точки, которыми бизнес соприкасается со своими потребителями, пользователями. Упаковка, тексты в интернете, сам продукт, его цена, люди, его доставляющие, и многое другое.

Маркетинг – тело души бизнеса, без него он не может функционировать. Для того чтобы тело эффективно реализовывало желание и лечило боли, оно должно не только осознавать их изнутри, но и понимать, каков мир снаружи, на каком языке он взаимодействует, что предлагает и хочет взамен.

Исследования – получают информацию напрямую от потребителя. И дают маркетингу информацию о реальности, – о том, какое место в ней отведено желаниям бизнеса, успешно ли важные смыслы бизнеса доносятся до мира, воплощаются в инструментах маркетинга.

Логика течения информации в обе стороны – максимально органична:

• Бизнес > Маркетинг > Исследования (Потребитель)

• (Потребитель) Исследования > Маркетинг > Бизнес

Я видела случаи, когда эта логика нарушалась, и могу представить себе результаты. Когда исследования начинают напрямую общаться с бизнесом, процесс напоминает спиритический сеанс, дающий результаты, скорее страшные, нежели применимые в жизни.

У каждого элемента триады своё понимание задач, которые могут конфликтовать, даже если цели общие. Понимание границ каждого игрока в этом общем процессе и даёт волшебный ключ к налаживанию коммуникации, эффективным исследованиям, росту бизнеса.

Специфика бизнес-задач, отличающая их от маркетинговых и исследовательских

Бизнес-задачи показывают нам, где бизнес собирается зарабатывать деньги. Запросы к маркетингу могут быть простыми и прямыми, вроде: «хотим увеличить показатели продаж в такой-то сфере бизнеса за счёт таких-то инструментов, привлекая такую-то аудиторию». Могут быть сложными и комплексными, например: «увеличить число лидов до такого-то показателя, чтобы повысить продажи продукта в офлайне в таком-то канале». Но в основе этих задач важно искать связь с деньгами (связь с реальностью). И разбирая запросы бизнеса, в первую очередь необходимо вскрыть эту связь.

Пример[1]

Вы хотите увеличить посещение страницы на сайте. Простая и понятная задача, суть решения которой в исследовательской плоскости сводится к следующему пункту. Выявить наиболее сильный триггерящий внимание посыл, когда посетитель хочет кликнуть на рекламу и зайти на сайт. Целевое действие здесь – переход на сайт. А инструмент, благодаря которому мы это достигаем, – сильный посыл. Аудитория – любой посетитель основного сайта.

Задача понятная и простая, все бы хорошо, но страница, на которую переводит реклама, об ипотеке. Тут у хорошего исследователя должно закрасться сомнение. Ведь если бы вы были банком и давали рекламу через стороннюю организацию, вы бы вряд ли стремились к большому количеству любых посетителей сайта, и целевое действие вы бы, конечно, обозначали не как переход на эту страницу, а как посещение банка, рост интереса к продукту.

Вы задаете клиенту вопрос, точно ли банк, который дает рекламу о своем продукте через этот лендинг, платит компании за объем людей, которые эту страницу посетили. Через некоторое время (в больших компаниях отделы, которые занимаются лендингом, какими-то частями сайта часто значительно отдалены от стейкхолдеров информации о том, для чего все эти лендинги и изменения нужны) выясняется, что, конечно, не за объем людей платит банк, а за начало заполнения анкеты на сайте.

Новая вводная меняет все.

Целевое действие – заполнение анкеты. Инструмент – все та же реклама. Но теперь она должна: 1. отсеивать нецелевую аудиторию (то есть тех, кому ипотека не нужна), 2. привлекать на страницу целевых посетителей и привлекать настолько, что люди начинают заполнять анкету. Исследователь ищет в рекламе совсем другие триггеры, не столько яркие сообщения о странице, сколько сильные стимулы к приобретению продукта.

По факту вопроса о связи задачи с прибылью мы получили изменение квот на аудиторию (не все на свете, а лишь те, кто не отрицают, рассматривают ипотеку) и аспектов, которые мы в нем обсуждаем (не просто «нравится и хочется кликнуть», а понимание, насколько сильный побуждающий эффект к получению ипотеки несет сообщение в рекламе)

Нарушение этого золотого правила приводит к низкой валидности данных. Иными словами, вы начинаете исследовать совсем не то, что должны. Так, при изучении влияния посадочной страницы на покупательский эффект, важно изучать именно «покупательский эффект». А для этого нужны покупатели, а не случайные зеваки. Первые и вторые по-разному оценивают одни и те же стимулы.

Для примера выше вы должны включить в анкету на этапе отбора людей специальные вопросы – из каких источников человек предпочитает узнавать информацию и где он готов начать процесс оформления ипотеки: на сайте стороннего сервиса, на сайте банка, в телефонном разговоре или только в офисе. Вы должны отсеять людей, которые не готовы начать оформление ипотеки с заявки на сайте. Реджекторов[2] (тех, кто отрицает нужный путь) отсеиваем, чтобы сфокусировать все изменения страницы и рекламы для целевой аудитории. Работа с реджекторами – это отдельный тип исследования, имеющий потенциал в том случае, когда отработаны все пути развития бизнес-задачи с не отрицающей аудиторией. Подобные вопросы в скринере позволят получить полный спектр драйверов и барьеров за счет общения с реально целевой аудиторией. Вы получите нужные, работающие call-to-actions в нужный момент прохождения customer journey map.

Специфика маркетинговых задач, отличающая их от бизнес- и исследовательских

Маркетинговые задачи говорят нам о том, какими элементами маркетинг-микса бизнес планирует привлекать потребителей.

Маркетинг-микс – это всё, что даёт потребителю информацию и впечатление о продукте или услуге. Классическая модель выглядит так: продукт, цена, упаковка, витрина магазина, реклама.

Сегодня её дополняют: лёгкость и релевантность пути клиента, дизайн и UX приложения, фотографии упаковки и описание продукта на сайте. Все точки соприкосновения бизнеса и клиента – и есть инструменты маркетинга.

Тренд: изменение маркетинг-микс в диджитал мире

Вместо классической модели 5p (product, promotion, placement, packaging, price) сегодня скорее эффективно применять новую модель 5d (description, design, digital experience, delivery, discount).

В мире маркетплейсов люди покупают не продукт, а его описание (description вместо product), расставаясь с деньгами до момента, когда они трогают, получат товар. Роль отзывов, живых фотографий, описания характеристик и USP продукта становятся критичными, чтобы человек совершил покупку.

Стиль оформления карточки товара, фото, дизайн (design вместо promotion) в онлайн-магазине влияет сегодня на имидж товара больше, чем реклама по ТВ. К онлайн-магазинам, маркетплейсам аудитории часто обращаются каждый день, в то время как реклама по ТВ может их не застать у экранов. Но что гораздо важнее, посетители обращаются сами – их выбор зайти в онлайн-магазин создает положительную атмосферу для восприятия сообщений от бренда, и все визуальные и текстовые коды в этот момент становятся более релевантными, выстраивая доверительные отношения между брендом и потребителем. То, как описан товар в онлайн-магазине, на маркетплейсе может играть более важную роль в построении бренда, нежели целенаправленные рекламные коммуникации.

Опыт взаимодействия с приложением (digital experience вместо placement) заменяет взаимодействие с товаром на полке – от того, насколько логично для человека настроена навигация в мобильном приложении, зависит, дойдёт ли он до покупки. Этот пункт осознали все, кто начал активно проводить UX-исследования.

Но я не уверена, что все осознали тот факт, что роль сообщений в UX-пути различается в зависимости от того, в каком месте пути они появляются. Так, если раньше главные сообщения человек считывал с упаковки на полке, в магазине, то сегодня то же внимание первого контакта перекочевало на момент взаимодействия с мобильным приложением и доставкой (delivery наряду с packaging).

Путь клиента определит именно то, что вы напишете о CJM на своём сайте. Если не укажете, что после получения товара необходимо зайти на портал госуслуг, то сколько бы вы ни писали это отдельным сообщением на упаковке товара, в момент его получения с доставкой человек уже не ищет никакой информации, не смотрит упаковку.

Важно сообщать на первом шаге взаимодействия (на сайте, в момент доставки) с клиентом ту информацию, которую прежде вы размещали на упаковке.

Роль цены заменяется скидками (discount вместо price), по их величине, количеству, сложности – человек выбирает сегодня товары онлайн. Кросс-категорийные скидки (например, когда при покупке товара FMCG клиент получает скидку на билеты в кинотеатр) – базовая реальность. Выбор строится не только и не столько на соотношении цены и характеристик, он учитывает и оценку дополнительных скидок, которые можно получить за тот же товар и ту же цену.

Нельзя сказать, что классическая модель маркетинг-микса ушла в небытие. Упаковка, цена, сам товар, их реклама и места, где можно купить, – остаются в пользовании аудиториями. Но их дополняют новые элементы маркетинг-микса. Важно учитывать все точки, где аудитории соприкасаются с вашим бизнесом, и фиксировать их готовность к такому общению. От понимания роли элементов маркетинг-микса часто зависит успех развития бизнеса.

Специфика исследовательских задач

И, наконец, задачи исследования – всегда связаны с людьми. Не с тем, как нам заработать (бизнес-задачи), не с тем, какие инструменты использовать в рамках выбранной стратегии (маркетинговые задачи).

Задачи исследования состоят в том, чтобы получить больше информации о людях и их особенностях. И, зная наши инструменты и цели, помочь людям эти особенности реализовать.

Именно исходя из характеристик потребителя, всегда прописываются задачи исследования, которые должны помогать, работать на решение задач маркетинга, которые, в свою очередь, решают задачи бизнеса. Чаще всего логика выглядит так:

1. Что именно мы хотим узнать о потребителе…

2. …чтобы увеличить привлекательность элементов маркетинг-микса, на которые мы можем влиять…

3. …чтобы росли и бизнес, и удовлетворенность потребителей.

Важно понимать, что для исследователя рост бизнеса – это всегда рост удовлетворенности клиентов. Если людям нравится то, что вы создаёте, они это покупают. Не нравится – не покупают. Какие бы уловки маркетинга вы ни использовали, если вы не отражаете особенностей и желаний своей аудитории, рано или поздно бизнес пойдёт ко дну.

Ключевые моменты главы

• Маркетинговые исследования служат для определения настроений потребителей и помогают бизнесу быстро реагировать на изменения в рынке. Они также помогают прогнозировать потребности потребителей в будущем и изучают конкурентоспособность компании.

• Задачи состоят из запросов бизнеса, маркетинга и исследователей.

• Задача бизнеса в том, чтобы найти способ заработать деньги, предлагая аудитории то, что ей нужно.

• Задача маркетинга – в том, чтобы понять, какими элементами маркетинг-микса (точками касания бизнеса с реальностью) можно решить задачи бизнеса.

• Задачи исследования в том, чтобы узнать больше о людях и их особенностях, и переложить, упаковать эти знания в маркетинговые инструменты, отвечающие задачам бизнеса.

Часть 1. Бизнес и маркетинг

Запросы бизнеса

Освоение реальности всегда начинается с задач бизнеса. Ведь чтобы начертить и пройти путь, нужно прежде всего понимать, к какой цели мы хотим прийти. К сожалению, самая большая проблема на этом этапе – нечёткие формулировки.

Помните, что бизнес-задачи должны показать нам, где бизнес собирается зарабатывать деньги? Часто же они оказываются сформулированы как «увеличить прибыль» или «сделать клиентов счастливыми». Работать с такими формулировками не смогут ни бизнес, ни маркетинг, ни исследователи.

Например, «увеличивать прибыль» – вроде бы очень понятная любому бизнесу задача, но невероятно абстрактная. Увеличивать на какой территории? За счёт каких инструментов? В каких сегментах аудитории и какими конкретными продуктами?

Важно понимать, на какие переменные бизнес может воздействовать, что может менять в своем маркетинг-миксе, а что нет. А, если быть до конца честными, стоит быть в курсе текущего состояния конкурентов и рынка, его трендов и норм.

Мы можем найти миллион инсайтов, касающихся упаковки или расположения продукта на сайте. Но если бизнес не властен их изменить (долго, дорого, ответственность лежит в чужих руках и пр.), – ресурсы будут потрачены зря.

Для того чтобы исследование принесло максимальную пользу, к нему нужно заранее подготовиться. В этом помогут инструменты предварительного анализа и постановки задач.

Инструменты постановки бизнес-задач

Воронка продаж

Первый вопрос, на который мы можем ответить, – благодаря какой аудитории мы хотим увеличивать прибыль и развивать бизнес. И мы говорим не о гендере, возрасте и увлечениях. Если у вас есть эта информация – прекрасно! Но для начала нужно понять, новую аудиторию вы хотите привлечь или тех, кто уже хоть раз у вас что-то купил? Или, может быть, собираетесь сконцентрироваться на самых лояльных потребителях?

С каждым из этих типов аудитории работа ведётся совершенно по-разному.

Рисунок 1

Первый уровень

Когда наша задача – привлечь новую аудиторию, мы работаем на охват. Это значит, что нужно с наиболее широкой точки зрения изучать максимальное количество направлений, при этом точно зная все незыблемые особенности нашего продукта (к примеру, цену).

Советы в решении задач этого уровня:

1. Разговаривать с несколькими потенциальными типами аудиторий (проверьте, чтобы в скринере типы были предложены максимально вариативно).

2. Искать незакрытые или новые потребности (используйте в гайде максимальное количество проективных техник).

3. Строить траектории развития и продвижения, накладывать особенности продукта на потребности аудитории (продумайте шкалы, визуализируйте, проверьте на логику). В этом случае мы должны хорошо понимать свой продукт и/или его ценовую страту.

Рисунок 2

Пример. Вы банк, который собирается занять место, освободившееся на рынке после ухода Google Play и Apple Pay. Вы собираетесь предложить оплату через QR-коды. У вас есть банковский продукт, например, дебетовая карта. У вас есть партнеры, бонусами от которых вы можете стимулировать держателей дебетовой карты пользоваться новой платежной системой. Все партнеры – офлайн-магазины электроники и техники.

При этом вы начинаете ставить бизнес-задачи и понимаете, что развивать новую платежную систему (QR-коды) вам важнее, чем расширять текущую аудиторию продукта (дебетовой карты) или текущую аудиторию банка (другие банковские продукты). Вам следует привлекать любую аудиторию к вашей новой платежной системе. То есть необходимо учитывать не только пользователей банка, но и новую для него аудиторию.

Анализируя на следующем этапе бизнес-задачи, вы понимаете, что оплата QR может быть удобна не только и не столько в офлайн-магазинах электроники, но и в тех областях, где важна скорость платежных операций, или в частых для посещения местах, в покупке повседневных товаров и пр.

Когда вы ставите задачу «как развивать новую систему платежей через текущую аудиторию банковского продукта, такого как дебетовая карта в офлайн-канале», вы, конечно, что-то получите. Вы сможете нарисовать некий путь пользователя и выявить определенные барьеры на пути пользования к новой системе платежа. Но вы не увидите ни того, что в офлайне таких людей в целом мало (большинство потребителей покупает электронику онлайн, в других магазинах), ни того, что лояльная к вам аудитория – не единственная, благодаря которой можно развивать продукт.

Насколько эффективен регламентированный путь по сравнению со всеми остальными путями, можно понять, только когда на этапе постановки бизнес-задач вы ее расширяете и кодируете широкий пул потенциальной аудитории – и пользователей дебетовой карты, и пользователей других ваших продуктов, и новых пользователей для вашего банка, и тех, кто покупает электронику у ваших партнеров, в других магазинах, офлайн, онлайн, и тех, кто совершает любые другие покупки. Не лишним будет узнать, как покупатель относится к ушедшим системам оплаты, пользовался ли он ими ранее, рассматривает ли он что-то новое в этой сфере.

В итоге может оказаться, что выход на новых партнеров (не электроники) для привлечения новых для банка людей более экономически привлекателен, чем развитие системы QR-кодов для текущих партнеров. Несмотря на то, что в случае с текущими партнерами и текущей аудиторией не надо делать никаких существенных вложений, в этом сценарии результат может оказаться слишком скромным (оплат через QR), гораздо меньше, чем при других вариантах развития, которые требуют инвестиций, но и прибыль принесут несопоставимо большую.

Широта типов аудиторий в данном случае защищает нас от поиска решения заведомо ложного уравнения.

Тренд: мир изобилия формирует больший спрос на сообщение, чем на товар

В цифровом мире покупатели часто чувствуют растерянность из-за большого количества предложений. В моменты турбулентности, когда многие процессы находятся в стадии формирования, четко сформулированное предложение становится ключевым драйвером. В таких условиях люди часто не знают, чего хотят; и бизнес может формировать спрос, например, сформулировав его (трендовые товары, актуальные сообщения от брендов, четкая позиция бренда).

Сегодня в интернете наблюдается резкое увеличение такой турбулентности. С одной стороны, растёт стремление к базовому сравнению – меньше денег за большее количество чего-то. С другой стороны, большое количество неопределенности и отвлекающих импульсов создают пространство, в котором чётко сформулированное предложение обладает потенциалом привлекать потребителя, просто в силу чёткости и сформированности, статичности.

Второй уровень

Здесь мы работаем с теми, кто уже хоть раз столкнулся с продуктом. Нам важно вернуть всех переставших покупать, а также максимизировать частоту и средний чек среди тех, кто время от времени покупает продукт.

Мы работаем в 3 направлениях.

1. Выявляем барьеры ко второй и следующим покупкам и разрабатываем стратегию их устранения.

2. Разрабатываем стратегии роста среднего чека.

3. Разрабатываем стратегию роста частоты покупок.

Для каждого из этих направлений в исследовании нужны своя аудитория и определенный набор техник.

1. Так, в первом случае нам важно собрать людей, которые купили наш продукт один раз и больше не хотят. У разных потребителей это нежелание может быть сильным или слабым, не важно. Чтобы выявить максимально полный спектр мотивов и барьеров, нам нужны и те, и другие.

2. Для понимания того, как увеличивать средний чек, необходимы те, кто приходит в магазины регулярно, но не приобретает много товаров.

3. Для разработки стратегии роста частоты покупок, важно посмотреть на аудиторию, которая покупает продукт конкурентов чаще нашего.

Рисунок 3. Воронка продаж

Все выбранные аудитории похожи. Но каждый раз мы выбираем их по разным квотам. Нельзя просто рассматривать аудиторию, которая покупает у нас мало товаров, важно её сегментировать. Это необходимо для того, чтобы выявить разные барьеры. Вот почему нужно исследовать аудиторию в соответствии с разными критериями, и об этом следует позаботиться до момента интервью / группы на этапе скринера.

Важно понимать, что если мы не задали квоту в скринере (анкете для отбора людей) на покупателей конкурентных продуктов, то может оказаться, что мы не наберём таковых, а значит, и не решим вопросы, описанные выше.

В качественных исследованиях мы задаем структуру выборки. В количественных – получаем на выходе, узнаем структуру реальности, пересечения и страты. Мы не можем получить эту информацию в качественной, то есть небольшой выборке, поэтому задаём на входе все вариации типов аудиторий, которые нам нужны. Их доли и важность в итоге могут оказаться разными. Но не рассмотрев какую-то аудиторию, забыв поставить квоту на неё, мы сильно сузим собственное понимание реальности.

Всегда следует учитывать, к чему именно мы стремимся – увидеть реальность или понять её. В первом варианте мы идём в количественные исследования, изучаем 1000 человек, чтобы увидеть структуру реальности сегодня. Во втором – общаемся с 10 и выявляем архетипы мышления, которые управляют этими тысячами.

Для выбора одного дизайна из трех вариантов – нам нужна статистика. Для понимания причин, почему один дизайн вызывает большее желание купить продукт – качественное исследование, которое поможет в будущем избегать ошибочных моментов в дизайне.

Пример

Вы хотите увеличить средний чек, поэтому решаете пообщаться с людьми, которые стали реже покупать ваш продукт или совсем от вас ушли. В этом случае вы (зная или нет) идете в барьерное исследование, изучая отток. Конечно, возврат бывших пользователей повысит средний чек, но это не единственный путь.

В случае изучения оттока, исследование направлено на выявление его причин. Здесь предполагается работа с мотивами, мышлением людей.

В то же время средний чек мы можем увеличивать за счёт текущих пользователей, и в этом случае причины будут структурными. Мы смотрим на размер корзины, товары субституты и комплименты – с кем мы конкурируем в корзине пользователя. Выигрыш здесь вполне может оказаться за счёт формфактора, важности объёма, размера, типа упаковки. Никакого отношения к «мозгам», мотивам тут не будет, это сугубо поведенческое исследование.

В примере с изучением оттока мы в некотором роде работаем с точки зрения психоанализа, выясняя весь вариативный и уникальный спектр причин оттока. Во втором случае мы работаем как бихевиористы, не погружаясь в дебри сознания, но изучая непосредственно поведение.

Для оттока нам нужны люди, которые ушли. Для структурного изучения проблемы низкого чека важно выяснить, кто посещает нас, но покупает меньше, чем мы хотим (слишком мало товаров или самые дешевые из них).

Не принимая в расчёт разницу между способами, с помощью которых мы хотим решать бизнес-задачу, мы рискуем взять не тех людей, использовать не тот инструмент и получить не нужные (не самые эффективные) результаты.

Вывод – внимательно относимся к постановке бизнес-задач, за счёт кого и что мы хотим развивать. Всегда фиксируем, за счёт каких элементов маркетинга мы решаем нашу бизнес-задачу. Это необходимо для того, чтобы выбрать нужный инструмент и получить точные и правдивые (стратегически сильные) результаты.

Тренд: big data открывает реальность, которую не знают о себе покупатели

В современном мире нельзя игнорировать такой инструмент, как big data, которая вроде бы делает то же самое, что и количественные исследования, – показывает реальность. Но тогда, казалось бы, последние утрачивают свою актуальность. Однако это не совсем так. Ведь они отражают разные аспекты реальности: big data – поведение в жизни, количественные исследования – изменения в головах, или то, что остаётся, запоминается и влияет на выбор продуктов в дальнейшем. Big data нам нужна, чтобы понять, где ставить вышки сотовой связи и точки продаж сим-карт, исходя из трафика людей, а количественные – в каких из этих мест реклама будет привлекать внимание и оставаться в памяти, ибо не везде, где много трафика, аудитория одинаково включена в реальность.

Третий уровень

Здесь обычно решаются задачи лояльности. Вначале следует подумать о монетизации и активации этой части воронки, когда у нас появилось достаточное количество лояльных клиентов. Затем встает вопрос о переводе наших частых покупателей (второй уровень воронки) в лояльных (для последующей монетизации). Важно, что этот уровень мы рассматриваем, когда появляются такие клиенты. Часто это менее приоритетные задачи по сравнению с теми, на которые отвечают аудитории на предшествующих этапах.

Задачи, характерные для аудитории третьего уровня воронки продаж, как правило, тем актуальнее, чем дороже категория. Когда цена привлечения клиента высокая, тратить ресурсы на его удержание нежели на привлечение становится выгоднее.

В таких премиальных категориях, как дорогая косметика или алкогольные напитки, задачи повышения лояльности более актуальные, чем в категории дешёвого пива.

Пример

Вы хотите повысить лояльность потребителей бренда дорогого виски и с этой целью разрабатываете маркетинговые активности. У вас есть премиальный бренд с ярко выраженной маскулинной упаковкой (металл, кожа, герб с эмблемой холодного оружия). Вы собираетесь устроить фестиваль для брутальных мужчин. Но сначала решаете провести исследование, чтобы оценить его идею.

В таком исследовании нужно задействовать лояльную к вашему бренду аудиторию, а также аудиторию, лояльную к брендам конкурентов в том же ценовом диапазоне.

Разговаривая с разными профилями аудиторий, вы понимаете, чем одна аудитория отличается от другой, и что именно стимулирует спрос на ваш брутальный бренд, и что любят те, кто выбирают конкурентов.

Неструктурированные глубинные интервью профессиональным модератором со знанием психологии помогают вскрыть неочевидные мотивы и стимулы, и вы, например, обнаруживаете, что брутальный виски пьют утонченные мужчины. Маскулинность в образе работает как триггер, но не как драйвер к покупке, стимул его приобрести – невероятно сложный вкус, который требует интеллектуального разбора. И наоборот, вы узнаете, что аудитория конкурентов предпочитает простые по вкусу виски, но с общепринятой интеллигентной упаковкой.

При таком раскладе драйверов маркетинговая активность должна тонко балансировать, ведь если ее цель – своя текущая аудитория, то важны сложность и интеллектуальный уровень мероприятия. Создавая же show off мероприятие, вы скорее работаете на привлечение новой аудитории. В этом случае интеллектуальность привлечет, если она не слишком сложная.

Выявляя реальные мотивы лояльности аудиторий, легко подобрать активность, которая стимулирует лояльность, а не становится очередным незамеченным высказыванием бренда.

Тренд: программы лояльности работают на привлечение внимания вместо повышения лояльности

Тут у внимательного читателя должен возникнуть резонный вопрос, если об аудитории лояльности мы говорим в последнюю очередь, и судя по воронке, это самая незначительная по численности аудитория, то откуда взялась популярность на всякого рода программы лояльности? Почему все пытаются идти именно к этой аудитории?

Рассказываем. Это не совсем так, не все пытаются идти именно к лояльной аудитории. Мы видим по воронке продаж, что у каждого бизнеса её немного. Но современный мир настолько вариативен, так легко потерять аудиторию на втором уровне, что для того чтобы увеличить чек, частоту покупки и в целом не уступить свою аудиторию конкуренту, бизнесы стремятся придумать что-то, чтобы удержать пришедшую к ним аудиторию.

По сути в классическом маркетинге цель работы с лояльной аудиторией – монетизация, в современном – создание этой самой лояльной аудитории.

Можно ли программами лояльности сформировать саму лояльность – вопрос дискуссионный. Но скажем так, в тот момент, когда мы с вами познакомимся с разными психотипами аудитории в следующей главе, то увидим, что для каких-то типов аудитории такое возможно.

Выводы

Крайне важно определиться, какую аудиторию по воронке продаж бизнес хочет привлекать.

Чем опасно работать сразу на несколько аудиторий, пусть для каждой из них и требуются разные действия? Почему нельзя и привлекать новую, и возвращать ушедшую и увеличивать частоту покупок у лояльной аудитории? Представьте паровоз, который пытается ехать вправо-влево-вперед. Или вспомните басню И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак». Когда бизнес совершает несколько разнонаправленных движений, как правило, он ничего не достигает. Разнонаправленные действия дают эффект статики, бизнес в этом случае находится всё время в одном состоянии, независимо от количества действий.

Желание работать «на всех» уровнях показывает, что бизнес в целом мало понимает себя – крайне редко бывает, что «болит» на всех уровнях. Как правило, всё же основная «боль» бизнеса в конкретный момент времени всегда находится на одном из уровней воронки, не на всех сразу.

Окинув ситуацию взором логики, можно увидеть еще одну несостыковку. Работа с задачами первого уровня воронки – привлечение новых пользователей – экстенсивное расширение бизнеса. Работа по возврату и максимизации эффекта от текущих – интенсивное развитие. Вширь или вглубь? Лучше определиться до исследования. Иначе появится слишком большое число траекторий развитий, скорее всего, противоречивых, в которых вы точно запутаетесь – если вы не смогли выбрать из двух стратегий (экстенсивный или интенсивный рост), то из двадцати двух будет еще сложнее.

Итак, мы уяснили, что разные задачи влекут выбор разной аудитории, и что чем больше задач, тем сложнее и дороже проект. Надеюсь, я внесла в ваше сознание мысль, что если вы не можете выбрать в начале проекта, экстенсивный или интенсивный путь развития нужен бизнесу в данный момент, то сделать это в конце исследования будет сложнее. Для того чтобы облегчить выбор между бизнес-задачами, давайте рассмотрим еще один метод их предварительной оценки.

Маркетинг-микс, или что мы не можем изменить

Теория Marketing mix насчитывает без малого полвека. Ввел в обиход теорию Э. Дж. Маккартни, популяризировал Ф. Котлер. Я не буду останавливаться на ней самой, благо есть немало книг на эту тему. Но все же проговорим, зачем я ее упомянула.

Отвечая на вопрос, зачем нам исследование, важно понять, на что именно будут влиять его результаты. На продукт? Упаковку? Может быть, месторасположение? Путь клиента? Цену? Или методику продвижения? В зависимости от того, на что конкретно влияют результаты исследования, выбираются метод и техники исследования.

Так, нам необходимо определиться с упаковкой. Например, мы предполагаем, что именно с ней связана непопулярность нашего продукта. Или же мы только выходим на рынок, поэтому нам важно привлечь внимание за счёт упаковки. В этом случае мы должны показать упаковку аудитории, причём в определенном контексте. Мы моделируем встречу аудитории с упаковкой в реальной жизни – создаём полку с продуктами, где текущие конкурентные продукты стоят рядом с нашим. Сегодня это легко можно сделать не только физически в оффлайне, но и в метавселенных. Только тест в конкурентном окружении позволяет выявить конкурентные особенности упаковки, её привлекающие внимание, триггерующие элементы и, наоборот, отталкивающие. В зависимости от категории товара и от деталей задач для упаковки нам понадобятся личные интервью или групповое общение (см. принципы выбора метода).

Тот же подход мы используем, если нам нужно проверить привлекательность и удобство нашего сайта, который в современном мире нередко выполняет функцию упаковки. Хотя здесь опять же важно продумать бизнес-задачи и следующие из них KPI – сайт-визитка нуждается в отличительных элементах, которые привлекают внимание и доносят ценности; продуктовый же сайт, наоборот, не должен отвлекать от продуктов и перетягивать на себя внимание. В этом случае сайт не должен заявлять напрямую о каких-либо ценностях, но может доносить их в навигационных особенностях и привлекать главным образом внимание к конкретному ассортименту.

Когда нам нужно оценить привлекательность продукта, его рецептурные и технические особенности, применяется placement – мы размещаем товар на определенное время у аудитории и просим её использовать его, рассказать о своих впечатлениях по ходу пользования (в анкете, дневнике) и в конце в личной беседе. В этом случае, однако, важно учитывать специфику самого товара, продукта, которую мы хотим проверить.

Так, если мы размещаем дрель, то скорее выявим истинные преимущества и недостатки нашего товара в сравнении с конкурентными, нежели, если мы размещаем виски. В случае теста эмоционально зависимых категорий его лучше проводить в режиме реального времени перед взглядом исследователя (стороннего наблюдателя), в идеале – в обстановке максимально близкой к реальности потребления продукта (день с респондентом, фокус-группы в баре и пр.).

Пример

Представьте, что вы – производитель алкогольных напитков, решающий выпустить новый тип виски (аналог ситуации, когда на российском рынке выходили зарубежные бренды со вкусом виски).

Стоит задача: определить маркетинговую стратегию запуска. Сложность кроется в том, что за год до этого вы уже делали выход, но из-за проблем с конкурентами были вынуждены временно остановить продажи. В течение года, пока вы выясняли отношения в суде, другие конкуренты сделали масштабный запуск вашего аналога (вкусового виски). Момент завоевания новой ниши потерян, и вам приходится заново выстраивать стратегию.

В момент первого выхода продукта на рынок было проведено исследование, где тестировалась предложенная главным офисом компании (расположен в США) стратегия позиционирования данного вида вкусового виски – продажа в замороженных шотах. Нетипичный вариант распития виски для российского потребителя, который ему «подсказывали» исследователи. В том исследовании у вас были весьма обнадеживающие результаты по задуманному варианту запуска, с которым вы уже выходили на рынок, планируя его для перезапуска и год спустя.

Вы проводите новый тест. Но тут новое агентство сообщает вам, что полученные результаты оказались ошибочными, поскольку нельзя, тестируя новый продукт, давать подсказки покупателям. Тем более если это новое – вид любимого виски, который выдается бесплатно.

Для проверки вам рекомендуют провести новый тест, но уже без подсказок и без размещения виски. Сначала собрать людей на длительное общение онлайн, где они в комментариях, фото и видео рассказывают о своих предпочтениях. Фиксируется, что за 3 недели среди 70 участников не оказалось ни одного, кто пил бы виски шотами. Также никто из них не охлаждал посуду.

Далее участники приглашаются на очное общение, где происходит тест, в котором вы сами воочию фиксируете реакцию людей. Демонстрируется упаковка – проверяются ожидания как по вкусу, так и по вариантам распития. Предлагается дегустация продукта. После оценки первичных индивидуальных реакций вы слышите в групповом обсуждении, как, с чем и в каком виде каждый из участников собирается пить этот продукт. Нет вариантов с шотами. Но что важно – и без замороженных шотов продукт нравится, отличается от текущих вариантов на рынке, имеет потенциально высокий спрос. В заключение вы тестируете вариант с замороженными шотами и получаете цитаты людей о том, что такая форма распития приемлема в барах, но не для виски, который покупают домой.

По итогу исследования с новой методологией у вас есть наглядное доказательство (через фото, видео) непопулярности и низкого интереса к той форме распития нового продукта, которую предлагают иностранные коллеги. По сути, вы получили доказательства устойчивости сложившихся паттернов в стране, а также убедились, что побороть их невозможно, что и объясняет причины низких продаж год назад. Вы получаете от агентства рекомендации по другой стратегии выхода и следуете ей. Через четыре месяца после перезапуска ваш объем продаж в несколько раз превышает тот, который был с первым запуском год назад, несмотря на уже достаточно конкурентный рынок.

Метод исследования крайне важен. Инструмент получения информации от потенциальных покупателей всегда влияет на ее достоверность. Важно учитывать это влияние и максимально снижать неточности. Например, используя золотое правило, не размещать имиджевые и эмоциональные категории на бесплатный тест, а тестировать в моменте наблюдения, следя за реакциями. Только так можно попытаться снять искажения и повысить валидность результатов.

Когда мы хотим проверить правильность расположения продукта на полках, используем длительный метод – онлайн-форум или дневники. Мы погружаемся в реальный мир вместе с аудиторией, видим точки контакта с нашей категорией, дерево принятия решения у полки. Раньше часто использовали визиты в места продаж, когда исследователь перемещается вместе с покупателем и выявляет его путь по магазину. Также фиксируется то, на что он обращает внимание, а что остается незамеченным, как он ориентируется в отделе и у самой полки. Сегодня все эти данные мы можем получить на онлайн-форуме, попросив покупателя сделать видеозапись с комментариями и сфотографировать свой выбор.

Когда задачи бизнеса связаны с изменением цены, мы изучаем ценовую эластичность, для чего проводим количественное исследование. Цены – это цифры, и только статистика ответов покупателей может подсказать правильное решение. Качественное исследование никогда не ответит, «на сколько повышение цены не критично».

И, наконец, когда задачи бизнеса связаны с продвижением, нам нужны именно качественные исследования – глубокое погружение в психологию потребителя. В ход идут все проективные и психоаналитические техники, и во главу угла ставится бренд (исследования по построению, развитию бренд-архитектуры).

Если несколько элементов маркетинг-микса нуждаются в исследовании, то так же, как в случае с несколькими бизнес-задачами, лучше сначала выбрать что-то одно. Чем больше исследований вы хотите провести одномоментно, тем ниже окажется продуктивность решения каждой задачи, в силу расфокусировки ваших действий после исследования.

Фиксируем, что перед стартом работы нужно понимать, какой элемент маркетинг-микса мы не можем изменить (цену, упаковку, дистрибуцию, состав продукта, бренд, дизайн приложения, его функционал, доставку, промоактивности, систему лояльности, скидки) – это позволит предлагать решения, которые бизнес может воплотить.

Выводы

Бизнес сообщает, что он хочет и почему. Маркетинг думает, за счёт чего это желание бизнеса может быть реализовано. Исследования решают, как именно за счёт выбранных инструментов помочь реализовать желания аудиторий и тем самым решить поставленные бизнесом задачи.

Потренируемся?

Тестовое задание 1

Одна компания, существующая на рынке телекома более 6 лет, достаточно успешно наращивает свою долю, ориентируясь на аудиторию в возрасте 35+. Бизнес решает, что пора привлечь молодежь, и проводит свое первое исследование.

Поставьте бизнес-задачи, маркетинговые и исследовательские. Если нельзя поставить задачи, не хватает вводных или вы видите противоречия, сформулируйте вопросы.

Ответ на тестовое задание 1

Бизнес-задача – нарастить долю пользователей за счет молодой аудитории. Такая бизнес-задача фактически подразумевает две:

1. понять, как привлекать молодую аудиторию;

2. не оттолкнуть найденными траекториями развития существующую лояльную аудиторию.

Маркетинговые задачи остаются неизвестными, так как нет вводных и важно их уточнить.

• Что мы можем менять в маркетинг-миксе? Цену? Точки контакта с аудиторией? Позиционирование?

• В каком ценовом диапазоне мы работаем? А конкуренты?

• Кто наши конкуренты и насколько они успешны?

• Какова ёмкость рынка? Какова наша доля в сравнении с конкурентами?

Задачи исследования:

• выявить ключевые драйверы, стимулы к пользованию у своей аудитории (общаемся с лояльными пользователями 35+);

• выявить стимулы в категории – драйверы, барьеры, базовые факторы, у молодежи (аудитория конкурентов до 35 лет);

• выявить барьеры к пользованию, причины оттока и/или пробы без пользования (аудитория, которая пробовала наш бренд, но не стала пользоваться или ушла до 35 лет).

Тестовое задание 2

Бизнес в уже утвержденный дизайн исследования молодой аудитории своего продукта (18–24 года) решил добавить группу тинейджеров (13–17 лет). Дизайн был такой: 4 фокус-группы по 2 в каждом диапазоне возраста 18–20, 21–24 года. Вопрос – как поменяется дизайн исследования?

Ответ на тестовое задание 2

Важно понимать, что аудиторию 13–17 лет никак нельзя рассматривать в том же количестве или теми же методами, что и аудиторию старше 18. Ведь в переходном возрасте каждый год идет за десять, и школьники разительно отличаются в каждом классе старшей школы. Если бы возраст дополнительной аудитории был 25–35 лет, можно было сделать одну-две дополнительные группы, но с тинейджерами подобный подход неверен. Здесь нужно создать столько групп, сколько классов школы входит в этот диапазон – отдельно для 13, для 14, для 15 лет и т. д. То есть или 10 фокус-групп, или 10 триад, диад, интервью. Можно сократить метод, но нельзя миксовать пятиклассника и семиклассника в одной группе. Это бессмысленно, и мы не получим валидных ответов.

Часть 2. Люди

Те, кто говорят на другом языке

Начиная работать с любой задачей в исследовании, мы сталкиваемся с тем, что у потребитей есть как предпочтения, так и отрицания. Поэтому в первую очередь мы выявляем плюсы и минусы продуктов и брендов. С этой точки зрения существуем мы, в данном случае исследователи, и потребители, которые нам рассказывают о товаре или услуге (категории).

Наш взгляд на ситуацию внешний – мы смотрим извне на то, как потребители действуют в категории.

Задача сейчас – посмотреть на мир глазами потребителя (взгляд на категорию изнутри сознания человека).

Рисунок 4

Такой подход помогает лучше понять законы функционирования категории внутри потребителя. На основании знаний этих законов, используя маркетинговые инструменты, уже можно выстроить путь к действительно эффективному ведению бизнеса.

Как люди взаимодействуют с категориями товаров, услуг

Изучая потребителей, мы часто «следуя за их словами» приходим к неверным для бизнеса результатам.

Мы изучаем, например, почему абонент, хотя и недоволен качеством сотовой связи, не готов менять своего оператора. Выявляем ряд артикулируемых причин, где главной является следующая: «у других такая же связь, нет уверенности, что при смене оператора качество окажется лучше». Делаем вывод о том, что проблема кроется в донесении качества, и нужно активно ее обсуждать.

Мы дотошные исследователи, если за артикулируемой причиной об одинаковом качестве связи по косвенным признакам увидели, что человек не меняет оператора в силу низких текущих затрат, из-за которых он готов мириться с низким качеством.

Посредственное качество определяется как недостаток, но не всегда конкретный изъян становится истинным барьером. Так же как преимущество товара или услуги не всегда становится драйвером. Путая преимущества с драйверами, а недостатки с барьерами мы часто приходим к ошибочным для бизнеса действиям.

Пример разницы между артикулируемым и реальным

«Продукты питания в рассрочку – ну, это уж чересчур. Нет, я такого не покупаю» – [через 20 минут беседы в другом блоке обсуждения, посвящённому банкам] – «Да, Халвой [карта рассрочки] оплачиваю в магазинах, да вот в продуктовом, там кешбэк большой. А да, действительно, карта-рассрочка, но я не смотрю на это».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Пример этот из жизни, как и все примеры в отчете. Для соблюдения конфиденциальности все названия и бренды изменены.

Вернуться

2

Расшифровка каждого термина – в словаре в конце книги

Вернуться