Владимир Дусикенов
Инструменты продвинутого руководителя

Введение

Этот труд представляет собой настоящую жемчужину для любого начинающего. В нём изложены ключевые принципы управления сотрудниками и менеджерами. Я попробовал объединить и переосмыслить множество идей из различных источников, посвященных эффективному руководству.

Эффективность является основой системы мотивации и сплоченности команды. Зачастую люди считают, что мотивация заключается исключительно в повышении заработной платы, однако такой подход приносит результаты лишь на короткое время.

Для того чтобы команда двигалась в одном направлении, необходимо грамотно управлять всеми процессами, устанавливать четкие цели и показатели, обеспечивать конструктивную обратную связь и предпринимать корректирующие действия.

Отсутствие ясных целей и стратегий у сотрудников ведет к недопониманию и снижению эффективности. Четкая постановка целей является одним из основных факторов, влияющих на стремление работников к труду.

Управление эффективностью – важнейший навык для руководителя. Оно охватывает различные аспекты, включая вознаграждение, достижение стратегических целей, оценку персонала, подбор кадров, обучение, удержание ценных сотрудников и оптимизацию бизнес-процессов. Все эти аспекты будут детально рассмотрены в книге.

Глава 1. Лидерство и командообразование

1.1. Введение в проблему лидерства

Сегодня часто говорят, что нам не хватает лидеров, способных указать путь в светлое будущее и решить текущие проблемы в политике, науке и производстве. Идеологи современности утверждают: нужно выявлять талантливых людей, чтобы они совершали прорывы. Однако история показывает, что такие вожаки в итоге предаются забвению, а их памятники сбрасываются с пьедесталов.

Проницательные люди сегодня готовы поддержать настоящих лидеров – тех, кто обеспечит реальные движения вперёд. Но часто они видят не реальных лидеров, а лишь пиар-проекты, обещающие флэшмобы и прочие активности, но не движение.

Мы утверждаем: проблема не в том, что лидеров мало рождается. Проблема в том, что они гибнут, не успев реализовать свой потенциал. Конечно, мы нередко видим, что на нужном месте нет людей с энтузиазмом, ответственностью и инициативой. Но это не потому, что народы разных стран состоят из людей плохого качества. Есть другие причины.

Проблемы лидерства можно рассматривать в разных масштабах: от индивидуальных до культурных. Они касаются всех. Именно об этих аспектах мы будем говорить. Надеемся, читатель найдёт для себя что-то полезное и вдохновляющее.

Практически везде есть люди, которые хотят проявить свои лидерские качества, но многие не решаются или не получают отдачи от своих попыток. Недостаток лидеров возник из-за неверного понимания популярного образа «эффективного лидера». Сегодня существует множество недоразумений и спекуляций по поводу лидерства. Мы понимаем, что надо быть лидером, но есть ли достаточно полное понятие лидерства?

Часто разные люди в разных ситуациях подразумевают под лидерством разное. Один из вариантов определения лидерства – это обладание стратегическими преимуществами. Для каждого обладателя стратегического преимущества необходимо специальное слово, его собственное имя. Если говорить о человеческой жизни, командах и организациях, то лидерство требует постоянного уточнения. Лидерство – это всегда действия, поступки, решения; это обладание стратегическим преимуществом. Лидерство – это практическая проблема, которая не может быть поставлена или решена абстрактно, теоретически.

Специалисты провели тысячи исследований, пытаясь выявить типологию лидера и определить его характеристики и личностные качества. Но ни одно из них не даёт чёткого определения идеального лидера, и это к лучшему. Если бы учёные нашли точную формулу лидерства, то абсолютно все бы старались ей следовать, и мир стал бы слишком предсказуемым. А что стало бы с теми, кто не соответствовал бы идеалу?

Единственное, что можно сказать наверняка – невозможно быть настоящим, если пытаешься кому-то подражать, теряя при этом самого себя. У лидеров надо учиться, но нельзя добиться успеха, стараясь быть похожими на них. Истинный лидер не тот, кто выше или сильнее, а тот, кто объединяет людей общей целью во имя общего дела. Он помогает проявлять инициативу и ведёт за собой остальных, оставаясь при этом самим собой.

Особенностью нашего подхода к лидерству является:

• приоритет уникальности над универсальностью;

• приоритет сотрудничества над конкуренцией;

• приоритет присутствия над бытием.

Уникальность не отрицает повторяемость, типичность и классификацию. Приоритет уникальности означает, что всё типичное и универсальное мы переживаем и воспринимаем каждый раз по-своему. Сотрудничество не отрицает отделенность собственности и суверенитета. Приоритет сотрудничества от конкуренции означает, что, соединяясь в общем деле, мы образуем нечто общее, при этом наша собственная сущность не исчезает. И, конечно, приоритет присутствия над бытием – это давняя мировоззренческая дискуссия. Бытие – это то, что есть, независимо от нас, и по некоторым теориям даже определяет сознание. Присутствие – это субъективированное бытие. Это ответ на вопрос, как бытие проявляется. Лидерство: этические основания и личностные качества

Существуют различные мировоззренческие подходы, согласно которым бытие воспринимается как нечто вторичное по сравнению с присутствием. Присутствие рассматривается как первичное и более значимое. Бытийные характеристики определяются через ответы на вопросы, которые являются вторичными по отношению к первичным характеристикам. Иными словами, сначала необходимо понять, что такое бытие, а затем уже определять его характеристики.

Приоритет присутствия над бытием не означает отрицания бытия. Однако нельзя игнорировать тот факт, что каждое событие может быть пережито и воспринято разными людьми по-разному, в зависимости от контекста и ситуации.

1.2. Личность лидера

Лидерство – это сложный процесс, который требует определённых этических оснований. Лидер должен быть здоровым, адекватным и образованным человеком. Но как стать таким лидером? Важно понимать, что лидерство не всегда связано с интеллектом, здоровьем или образованием.

В социальной психологии есть пример исследования биологов с косяком рыб. Косяк рыб плывёт как единый организм, поэтому все рыбки меняют направление и плывут в новом сразу же. Экспериментатор выловил одну рыбку и удалил ей головной мозг. Рыба сохранила свою активность, но стала двигаться хаотично. Затем её поместили обратно в косяк. Весь косяк двигался вместе с ней. Лишённая ума рыба стала лидером своей стаи. Стая двигалась за новым лидером не потому, что это имело смысл, а потому что работал механизм восприятия и реагирования на изменения.

Часто лидерство представляют как запуск механизма, заставляющего людей что-то делать или не делать. Такой лидер сам уподобляется безмозглой рыбе и всех остальных делает такими же. На самом деле лидер, который не отвечает интересам группы, не долго остаётся лидером. В конце концов он погибает вместе со стаей. Главное требование к личности лидера – он должен действовать в интересах всей группы.

Масштаб личности лидера важен. Личность лидера характеризуется свободой от эгоцентризма и причастностью к чему-то большему. Это верно не только в положительном смысле. Тиран тоже свободен от эгоцентризма, но его причастность часто оборачивается одержимостью. Лидер платит за лидерство наслаждением от зацикленности на самом себе. Это действительно наслаждение. Лидер не может заниматься самим собой, это проявляется и в патологических формах лидерства. Недостаточная развитая способность к рефлексии одного человека может стать бедой для всех. Один сумасшедший не способен отрефлексировать опасность и абсурдность своего поведения. Может определить качества работы и жизни десятков человек.

Между лидером и группой существует жёсткая связь. Лидер принимает определённые границы и вовлекает в них всех последователей. Есть проблема, как защитить группу от деструктивных лидеров. Как сделать так, чтобы изобретения не становились сначала оружием и только потом лекарством. Как сделать так, чтобы законы применялись во имя справедливости, а не как инструмент против инакомыслящих.

Лично лидер вмещает в себя мир других людей. Личность лидера такова, что делает его богатым, многое в себе содержащим. Лидер ведь и есть богатырь. Во многих метафорах и шутках выражается особая способность лидера, ему везёт, и он умеет рассчитывать на везение, то есть на помощь мира, на опору в мире. Лидер делает ставку ещё не зная, как и за счёт чего он решит задачу. Но ему как в сказке все начинают помогать и подсказывать.

Тайна лидерства по-прежнему не раскрыта. Мы знаем, чего не надо делать и чего лишены лидеры, но не знаем, какими качествами надо обладать, чтобы быть лидером.

1.3. Команда лидера

Чтобы решить краткосрочную задачу, лучше собрать команду из похожих людей. А для выполнения сложной и долгосрочной задачи участники должны быть разными. Но это вызывает вопросы об уровне управления и организованности команды. Управлять одинаковыми людьми легко, но как быть с разными?

Некоторые успешные люди считают, что управление людьми сводится к трём переживаниям: страху, жадности и похоти. Даже если посмотреть на животных, можно увидеть, что это не так. Животные живут по-человечески, их жизнь управляется культурой и волей хозяина. Хозяин учитывает и контролирует их низменные переживания.

Люди не идеальны, многое зависит от того, кому они принадлежат. Привычные нам отчества и фамилии раньше были ответом на вопрос: чей ты?

Что такое команда лидеров? Это команда, в которой каждый лидер в своём деле. Важно, чтобы эта команда была слаженной и сплочённой. Для этого разве нужен один лидер над всеми? Разве лидеры не способны договориться? Как правило, в командах, где каждый сам себе генерал, есть один формальный лидер.

Сложнее, если команда не идеальная, если члены команды не знают своей уникальности, роли и достоинства. Такие команды могут «съесть» своего лидера в борьбе за свои идеалы, а потом и сами себя. Такую команду надо сначала обучить.

В прошлом люди использовали домашних животных для работы, например, лошадей. Но лошади автоматически не становились рабочими лошадьми. Чтобы лошадь стала надёжным партнёром в человеческом деле, её надо было обучить. В предельном смысле это означает сломать природу животного, окультурить его, одомашнить.

В отношении человека технология ломания природы выглядит довольно сложной. Если вы грубо сломаете человека, он будет вас слушаться, но будет всего бояться и слишком зависеть от вас. С человеком сложнее, сломанный человек не менее опасен, чем дикий. Происходит страшная вещь, так называемый зверь пожирает вас изнутри при душевном и духовном смысле. Вы погружаетесь в насилие, жестокость, грубость. Если вашим «хозяином» становится зверь, вы можете быть сильным, агрессивным, опасным, но человеческое в своей жизни вы навсегда потеряете.

Лидеры окультуривают, то есть ломают природу индивидов, составляющих их команду, и это следует делать культурно. Так, чтобы было не стыдно. Лидер – это не лишённый стыда и совести индивид. Лидер более масштабная личность, и его масштаб таков, что по его совести нельзя ломать природу тех, кто идёт за ним. Он понимает, что без этого нет дальнейшего развития.

Кого нельзя брать в команду? Эгоцентрических неудачников, которых раньше называли «без царя в голове». Команду набирали из тех, кто уже знает, чей он. С людьми, знающими, чьи они, можно быть лидером, поскольку можно апеллировать к их хозяевам. Если апеллировать к хозяевам, не придётся ломать природу членов своей команды.

Команда, решающая сложные проблемы и сохраняющая сплочённость долгое время, должна состоять из индивидуальностей. Главная задача лидера – привести индивидуально различных участников к «общему знаменателю», чтобы совокупный потенциал команды увеличивался. Сплочённая команда усиливает каждого, а каждый участник поддерживает команду. В сплочённой команде индивид не скрывает своего мнения, особенно если оно отличается от мнения большинства. Полная противоположность сплочённому коллективу – команда конформистов. В ней участники отказываются от собственного мнения в пользу позиции большинства. Здесь нет места для личных взглядов и идей, которые отличаются от общепринятых. Человек в такой группе не высказывает свои мысли, если они расходятся с мнением остальных. И тогда команда превращается в бездумную толпу.

1.4. Жизнь лидера

Быть лидером – значит быть хозяином положения, иметь достаточно своего, чтобы не нуждаться в чужом. Однако не каждый стремится к лидерству, ведь это тяжёлая ноша и огромная ответственность. Говорят, «тяжела не работа, тяжела ответственность», а у лидера её с лихвой.

Тем не менее, лидером быть необходимо, так как он является неотъемлемой частью любой группы, команды или коллектива. Если команда терпит бедствие, то лидер идёт ко дну первым.

Как же принять жизнь лидера? Как быть лидером? Духовные наставники советуют следовать своему пути, выполнять свою работу, отстаивать свои права и нести свой крест. Но многим эти рекомендации кажутся непонятными. Вероятно, ваше лидерство не принесёт радости близким, как командировки мужа не радуют любящую жену, а дети скучают, когда отец вынужден работать вместо того, чтобы играть с ними. Тем, кто вас любит, вы нужны не как лидер, а как дополнение. Они хотят, чтобы вы дополняли их. И ваше лидерство на работе или службе не может их радовать. Конечно, они будут гордиться вашим статусом и понимать вас, но ваше лидерство потребует от вас самоотдачи и отдалит вас от них. А кто будет радоваться вашему лидерству? Те, кто получает от него выгоду.

Возникает неразрешимая дилемма: приходится быть лидером, жертвовать семьёй, друзьями, возможностями ради этого. Некоторые современные политические лидеры в европейских странах не имеют своих детей. Лидеры-мужчины часто женаты на женщинах, у которых уже есть дети от первого брака.

Как построить жизнь, чтобы не зависеть от необходимости «тащить корм в широко раскрытые рты»? Чтобы быть лидером, нужно быть собственником, хозяином. Вопрос собственности, вероятно, является главным камнем преткновения в проблеме лидерства. В русской литературе XIX века выделяется направление почвенничества, продолженное советскими писателями XX века, которые писали о жизни деревни и простого народа. Среди них Солженицын, Распутин, Белов, Шукшин. Важной темой в их произведениях было уничтожение хозяина, и эта проблема актуальна до сих пор.

Сегодня люди живут по-разному и нуждаются в разной собственности. Кому-то нужна земля, кому-то информационные каналы, кому-то трибуны, а кому-то свободное время. Возможно, в контексте разнообразия собственности будет развиваться проблематика лидерства.

В марксистских представлениях о коммунистическом распределении благ и труда был лозунг: «Каждому по способности, каждому по потребности». Этому лозунгу уже много лет, считается, что впервые он был использован в 1950 году. Почему этот принцип до сих пор не реализован, и есть ли в этом вина лидера?

Жизнь лидера определяется двумя важными аспектами: ответственностью за весь цикл работы команды или своего дела и близостью к источнику, к великим мастерам.

Глава 2. Командное взаимодействие

2.1. Феномен командного взаимодействия

Традиционные концепции лидерства представляют командное взаимодействие как процесс, идущий сверху вниз. Лидер оказывает влияние на своих последователей, он активен, предвидит будущее, определяет стратегию и мотивирует команду. Однако в условиях постоянных изменений и неопределённости, характерных для экономики знаний и инноваций, лидеры сталкиваются с новыми вызовами. Цели и направления движения команды меняются всё чаще. Современная работа требует сотрудничества между многочисленными участниками, а её результаты зависят от совместного использования знаний. Организации быстро растут, требуя новых навыков и ответственности, а люди оказываются перед сложными и неоднозначными задачами.

Опытные и активно развивающиеся компании рекомендуют сосредоточиться не только на лидерах, но и на командах в целом. Становится очевидным, что без командной работы невозможно обеспечить интенсивное развитие. Один человек не может обладать всеми качествами, необходимыми для выполнения всех функций.

Второе важное понятие, которое следует учитывать при обсуждении командного лидерства, – это проектная форма организации работы, которая становится всё более распространённой. При проектной работе роль лидера команды часто передаётся от одного члена к другому, в зависимости от этапа реализации проекта. Член команды, который был лидером, остаётся в команде, но выступает в другой роли, становясь последователем.

Главный тренер золотой сборной Франции по футболу Мишель Идальго однажды сказал: «Я в течение двух лет, пока готовил эту команду, приучал всех одной простой мысли: у кого мяч, тот и лидер».

Сегодня успешные организации опираются на высококвалифицированные команды и развивают новые формы коллективной деятельности. Это меняет понимание роли и цели лидера. Лидерство всё чаще определяется не осуществлением собственной власти, а способностью усиливать влияние каждого в команде. Такой подход получил название командного распределённого лидерства.

Исследователи подчёркивают главное фундаментальное различие между распределённым лидерством и традиционным иерархическим – в широком распределении власти и влияния между группой лиц, а не их централизации в руках одного человека. Таким образом, распределённое лидерство – это новое свойство команды, осознанное взаимное влияние и совместная ответственность членов команды, которые ведут друг друга к достижению цели.

Доктор психологических наук, профессор МГУ Тахир Юсупович Базаров, считает ключевым моментом в осуществлении распределённого лидерства разделение власти. У всех членов команды есть понимание ситуации, полнота информации, общий контекст и возможности оказывать влияние.

Выделяют пять основных условий распределённого лидерства:

• Равновесие власти – никто не должен иметь больше власти, чем другие.

• Разделенная цель – члены команды имеют одинаковое понимание основных целей своей команды и сосредоточены на коллективных целях.

• Разделение ответственности – каждый член команды ответственен за работу команды, принимает активное участие в общем деле и отвечает за свой индивидуальный вклад и общий результат.

• Уважение к каждому члену команды – признание ценности каждого члена команды, его навыков, знаний и опыта. Готовность учиться у другого человека и осознание его значимости для себя.

• Создание возможностей друг для друга – члены команды передают друг другу роль лидеров в соответствии с требованиями момента.

Когда члены команды могут не только высказываться, но и принимать участие в решениях, вероятность того, что многие из них будут осуществлять лидерство, значительно возрастает. Совместное решение проблем и возможность высказаться не только создают ощущение общности цели, понимания и признания особенностей и важной роли каждого, но и укрепляют доверие и межличностную поддержку в команде. Все условия взаимосвязаны и взаимно усиливают друг друга. В коллективе формируется уникальная атмосфера, где каждый сотрудник осознаёт важность своей роли и активно участвует в решении общих задач. Это становится возможным благодаря внутренней командной среде, которая строится на взаимном понимании целей и задач, чувстве значимости и признании вклада каждого.

Чтобы создать культуру распределённого лидерства, требуется непрерывное развитие личностных качеств и профессиональных навыков членов команды. Распределённое лидерство можно сравнить с работой футбольной команды, где успех зависит от взаимодействия всех игроков. Если один из них выбывает, остальные должны быстро адаптироваться и перестроиться. Капитан не может справиться с этой задачей в одиночку, ведь каждый игрок должен уметь оценивать ситуацию на поле в целом и мгновенно реагировать на действия других участников.

Футболисты часто выходят за рамки своих ролей, чтобы достичь общей цели – победы. Они понимают, что каждый несёт ответственность за результат, и ошибка одного может привести к поражению всей команды. Успех же зависит от правильного выбора стратегии и слаженных действий всех игроков.

Из этого примера можно выделить ключевые особенности задач, для решения которых подходит распределённое лидерство:

• Чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что один человек сможет эффективно её выполнить.

• Если успех критически важен, а члены команды зависят друг от друга, необходимо развивать распределённое лидерство.

• Когда задание срочное, каждый должен быть готов проявить инициативу и принять решение.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

• Без командной работы невозможно обеспечить интенсивное развитие.

• Лидерство переходит от одного члена команды к другому.

• Важна не демонстрация власти, а умение усиливать влияние каждого в команде.

2.2. Стратегия командного взаимодействия

В жизни каждой организации наступает момент, когда необходимо оценить правильность выбранного пути и перспективы развития. Многие компании ищут новые подходы к стратегическому планированию, осознавая опасность стихийного и случайного развития.

Любая организация должна соответствовать современным изменениям и развивать конкурентные преимущества. Но что происходит, когда стратегия остаётся только в голове руководителя, а сотрудники не знают о ней? Когда сотрудники боятся изменений и не уверены в завтрашнем дне, команда превращается в хаотичное общество, где каждый пытается выжить.

Только чёткая стратегия, понятная и принятая всеми членами команды, ведёт к развитию. Стратегия играет роль связующего звена, объединяющего команду и заставляющего её действовать как единое целое.

Часто правильные стратегии остаются лишь на бумаге. Их ценность появляется тогда, когда они разделяются всеми членами команды и становятся руководством к действию.

Стратегия подразумевает конкретные действия, и одним из них является дорожная карта. Дорожная карта – это графическое отображение генерального плана с обозначением основных этапов, ключевых целей и сроков. Каждый сотрудник должен знать ответы на четыре вопроса: что мы делаем? Для кого мы делаем? Как мы это делаем? Что является успехом?

Можно выделить основные характеристики культуры:

• Развитие и рост талантов и компетенций членов команды являются важнейшими ценностями.

• Информация и данные оцениваются и распределяются открыто. Каждый член команды видит ситуацию под своим углом зрения, и лидеру важно собирать эти видения и учиться у других, чтобы у каждого члена команды была возможность видеть ситуацию в целом.

• Руководители выступают в роли инициаторов творческого процесса, регулируют взаимодействие, развивают практику диалога, содействуют контактам и сотрудничеству.

• Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия, для решений проблем прибегают к широкой дискуссии, коллективному способу решения проблемы.

10 рекомендаций для вдохновляющего лидерства

Считается, что лидеру необходимы такие качества, как способность идти напролом, воля к победе, стремление любыми методами добиться успеха, трудоголизм, готовность брать на себя огромное количество задач. Однако Ян Мульфейт, автор книги «Вдохновляющий лидер», считает такой подход ошибочным и предлагает сделать акцент на человечности, желании изменить мир к лучшему, заботе о подчинённых, развитии талантов, самопознании и создании благоприятной атмосферы в коллективе. Вот 10 рекомендаций для тех, кто хочет вести за собой, вдохновляя:

• Ставьте счастье на первое место. Счастье сотрудников напрямую влияет на результаты работы. Ощущение счастья повышает энергию, увеличивает продуктивность и стимулирует к дальнейшим достижениям. А плохие условия работы, напряжённая атмосфера и давление начальства ослабляют мотивацию и снижают производительность. Откажитесь от бешеной гонки за наживой и поставьте счастье на первое место.

• Развивайте таланты людей. Фокусируйтесь на талантах, а не на слабостях. Раскрывайте и используйте способности подчинённых, создавайте эффективные команды.

• Сформулируйте свою миссию. Стремитесь к высшему смыслу в своей работе на благо общества. Поставьте грандиозные, вдохновляющие цели.

• Мечтайте по-крупному. Не бойтесь стремиться к эксцентричному, шокирующему или думать о невозможном. Чудаки меняют мир к лучшему.

Вот несколько советов, которые могут помочь вам достичь успеха:

• Разрушайте стереотипы и добивайтесь перемен.

Чтобы добиться выдающихся результатов и позитивных изменений, нужно делать всё по-новому. Не бойтесь ломать привычные схемы и искать оригинальные решения.

• Отмечайте победы вместе.

Создайте в коллективе атмосферу единства и взаимоподдержки. Пусть каждый сотрудник чувствует себя частью команды и радуется общим успехам. Уделите время празднованию значимых достижений – это укрепит командный дух и поможет сотрудникам ощутить свою ценность.

Не забывайте отмечать не только финансовые результаты, но и другие достижения: отличное обслуживание клиентов, полезные идеи, помощь коллегам. Покажите, что для вашей компании важны не только деньги, но и человеческие качества.

• Изучайте себя.

Самопознание – это не самокритика, а реалистичная оценка своих способностей, слабостей, успехов и ошибок. Понимая свои сильные и слабые стороны, вы сможете лучше взаимодействовать с окружающими и сохранять свои принципы. Самопознание помогает раскрыть свой потенциал.

• Делегируйте задачи.

Определите, в чём вы особенно сильны, и передайте другим то, что у вас получается хуже. Не стесняйтесь просить помощи у коллег или фрилансеров, если вы не разбираетесь в каком-то вопросе. Так вы сможете сосредоточиться на том, что вам действительно удаётся, и достичь лучших результатов.

• Не перегружайте себя.

Избегайте выгорания, которое может снизить вашу эффективность и повлиять на всю команду. Оставляйте время для отдыха, личной жизни и восстановления сил. Забота о себе поможет вам сохранить энергию и продуктивность.

• Контролируйте энергетику коллектива.

Если ваши сотрудники постоянно перегружены работой, это может привести к снижению их производительности. Позвольте им периодически отдыхать и восстанавливать силы. Разбивайте большие задачи на более мелкие, чтобы после каждого этапа работы можно было сделать перерыв и вернуться с новыми силами.

• Будьте человечными.

Люди хотят работать под руководством лидеров, которые не только профессионалы, но и хорошие люди. Великие лидеры понимают это и стараются быть лучшими версиями себя. Они ценят ответственность и этичность, а не просто стремятся к результату любой ценой.

Человеческий капитал – главный источник конкурентного преимущества в бизнесе. Доброта, щедрость, нравственность и желание сделать мир лучше вдохновляют окружающих и помогают им реализовать свой потенциал.

2.3. Этапы и уровни развития команды

В книге «Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт выделяют пять уровней развития взаимодействия в команде. Авторы сравнивают команду с племенем, утверждая, что именно культура делает племя более эффективным.

На первом уровне человек чувствует себя отчуждённым от других и разделяет мнение «жизнь не удалась». Когда люди на этом этапе объединяются, их поведение становится враждебным. Они проявляют агрессию и недовольство по отношению к окружающим.

Человек на втором уровне также изолирован от других, но окружён людьми, которые обладают властью, которой ему не хватает. Он разделяет мнение «моя жизнь не удалась», но считает, что у других жизнь складывается более удачно. Когда такие люди собираются вместе, они проявляют апатию и безразличие ко всему происходящему, критикуя всё и вся вокруг.

Люди на третьем уровне связаны серией двухсторонних отношений и выражают своё превосходство через фразу «я крутой», подразумевая при этом «а ты – нет». Когда они объединяются, то пытаются переиграть и перебить достоинства друг друга, борясь за доминирующую позицию.

На четвёртом уровне человек формирует структуру, в рамках которой выстраивает отношения с другими людьми на базе общих ценностей. Его речь несёт послание «мы крутые», при этом невысказанным остаётся «а они – нет». Люди этого уровня испытывают гордость за своё племя.

Наконец, на пятом уровне человек разделяет мнение «жизнь прекрасна». Он формирует постоянно растущие сети контактов со всеми, чьи ценности резонируют с его способностями. Команды пятого уровня стремятся превзойти самих себя и выразить радость и принятие окружающей реальности.

Чтобы стать лидером племени и добиться перемен в нём, необходимо изучить язык и привычки каждого из пяти культурных уровней, определить, кто из членов племени на каком языке говорит (то есть на каком уровне находится), и работать над собой, чтобы быть уверенным, что собственный «центр тяжести» находится как минимум на четвёртом уровне. Это достигается только путём изменения собственного стиля речи и структуры своих взаимоотношений с окружающими.

Глава 3. Тайм менеджмент

Тайм-менеджмент, или искусство управления временем

Тайм-менеджмент – это не просто умение грамотно распределять своё время, это целая система знаний, принципов и техник, которая позволяет повысить эффективность нашей деятельности.

Цель тайм-менеджмента – помочь нам «выкроить» дополнительный час в сутках, чтобы успеть сделать все запланированные дела, не забывая при этом об отдыхе. Существует множество книг и курсов по тайм-менеджменту, но часто у людей нет времени на их изучение. Однако основные принципы и техники тайм-менеджмента можно применять в повседневной жизни без необходимости чтения толстых книг или прохождения многодневных тренингов.

Изначально тайм-менеджмент использовался только на предприятиях для организации рабочего процесса. Но со временем эти техники и принципы стали универсальными и полезными для всех. Давайте вместе разберёмся, как привести свои дела в порядок.

История тайм-менеджмента уходит корнями в глубокую древность. Хотя само понятие появилось гораздо позже, люди начали задумываться о ценности времени ещё в первобытные времена. Первые упоминания о тайм-менеджменте можно найти в работах древних мыслителей.

Например, римский философ Сенека в своих письмах к поэту Люцилию писал о важности правильного использования времени. Он предлагал разделять время на потраченное хорошо, плохо и бесполезно, вести постоянный учёт времени и оценивать прожитый период с точки зрения его заполненности.

Идеи о личной эффективности можно также встретить в работах более поздних мыслителей. Итальянский учёный, гуманист, писатель Леон Баттиста Альберти утверждал, что люди, умеющие управлять временем с пользой, будут успешны всегда и в любом деле. Для этого он предлагал два правила: составлять список дел каждый день с утра и упорядочивать дела в порядке уменьшения важности.

Самым известным теоретиком донаучного периода можно назвать американского политика и учёного Бенджамина Франклина. Он разработал свою систему планирования времени и описал её в мемуарах. Некоторые его методики (например, «Пирамида Франклина») используются и сегодня. Франклин вёл дневник, в котором отмечал выполнение каждой из 13 добродетелей, которые стремился развивать в себе. Каждый день он начинал с планирования и подготовки к нему, затем работал в течение двух трёхчасовых периодов с перерывом на обед. Вечером он анализировал проделанную работу и отдыхал. Свои наблюдения по эффективному управлению временем политик развивал в книгах. На этих советах сегодня основывается несколько известных тренингов.

Следующий важный этап в развитии тайм-менеджмента связан с появлением промышленного производства. Промышленная революция XIX века сформировала потребность в управлении временем, так как необходимо было одновременно управлять работой большого количества людей. На фабриках и мануфактурах внедрялись строгие графики работы, и появлялось понятие «рабочий день». В связи с этим огромную популярность приобрели идеи Фредерика Тейлора – родоначальника научной организации труда. Начинают применяться такие методы, как хронометраж. Тайм-менеджмент начинает приобретать привычные для нас очертания.

Система управления временем обычно воспринимается как чисто западная технология, однако отечественная научная школа организации труда и личного времени имеет свои достижения, полученные независимо от западной науки. История тайм-менеджмента в СССР началась во времена НЭПа и связана с именами Алексея Капитоновича Гастева и Платона Михайловича Керженцева. Алексей Капитонович Гастев, руководитель Центрального института труда (ЦИТ), одним из первых бросил вызов расхожему мнению о том, что научная организация личной работы и творческий процесс якобы несовместимы.

К сожалению, в Советской России идеи Гастева не получили широкого распространения, движение за организацию труда угасало с каждым годом и после смерти своего основателя в 1939-м окончательно кануло в Лету.

Платон Михайлович Керженцев, другой выдающийся деятель, стоявший у истоков Лиги времени, рассматривал время и научную организацию труда в широком общественно-экономическом контексте. В отличие от А. К. Гастева, П. М. Керженцев акцентировал внимание именно на борьбе за время, а не на научной организации труда в целом. Он написал книгу по управлению временем – «Борьба за время», которая стала основой советской теории тайм-менеджмента. Керженцев подчёркивал огромную экономическую ценность времени – потерянное время невозможно вернуть никакими средствами, оно безвозвратно утрачено как для человека, так и для государства.

Новый виток популярности тайм-менеджмента в Советском Союзе пришёлся на вторую половину 80-х годов вместе с другими нововведениями. В то время тайм-менеджмент существовал скорее, как дополнение к традиционному менеджменту и только начинал выделяться в самостоятельную дисциплину.

Отсюда вытекают две его характерные особенности:

• Предполагалось, что люди могут применять те же методы планирования, что и предприятия. Поэтому многие техники классического тайм-менеджмента (например, АБВ-анализ, SMART) были заимствованы из традиционного менеджмента и адаптированы для личного использования.

• Все приёмы классического тайм-менеджмента выглядели так, словно рассчитаны на роботов или на людей в высшей степени рациональных, которые не устают, не нуждаются в мотивации и не подвержены перепадам настроения.

Всё изменилось в 1989 году, когда Тим Бернерс-Ли изобрёл Всемирную паутину (WWW), навсегда изменив мир. История создания Интернета началась с попыток облегчить обмен информацией внутри одной лаборатории, а закончилась созданием масштабного продукта, объединившего весь земной шар. Он стал первым, кто воплотил идею всеобщей доступности информации в жизнь, сократив время на поиск и получение нужных сведений.

Наконец, в 1990 году вышла книга мирового «гуру» саморазвития Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», где описываются привычки, которых следует придерживаться, чтобы достичь большего успеха. Кови работал над своей авторской системой тайм-менеджмента несколько лет, вложив в неё весь практический опыт, накопленный за сотни, а может быть, и тысячи консультаций с бизнесменами и просто деловыми людьми. Трудно найти бизнес-тренера или человека, стремящегося к личностному росту, который не был бы знаком с идеями Кови.

Сегодня существует множество тренингов, позволяющих овладеть искусством управления собственным временем. Их популярность говорит о том, что потребность в тайм-менеджменте растёт с увеличением темпа жизни. Издаются новые книги, появляются методики и системы, но в их основе по-прежнему лежат принципы, созданные в процессе развития и эволюции человеческих отношений. Большинство современных изданий по тайм-менеджменту – это переводы англоязычных бестселлеров Брайана Трейси, Дэвида Аллена и других известных авторов.

Инициатором развития и популяризации тайм-менеджмента в России является кандидат экономических наук Глеб Архангельский. Именно он впервые опубликовал русскоязычные книги и пособия о тайм-менеджменте, основанные на ярких примерах из российской практики и написанные доступным языком.

3.1. Проактивный и активный подход к жизни

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови описывает два типа отношения к жизни: реактивный и проактивный. Реактивное отношение – это жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось». Это значит жить, реагируя на внешние обстоятельства. Проактивное же отношение предполагает активное влияние на события и обстоятельства, выстраивание своей жизни по собственному желанию.

В основе этих двух подходов лежит реакция человека на внешнее воздействие. Человек сам формирует свою жизнь при проактивном подходе и признаёт себя ответственным за неё. Он сам влияет на свой круг влияния, который находится внутри круга забот. Круг забот – это то, что мы не можем изменить: погода, курс валют, обстановка в стране, цены на коммунальные услуги. Это совокупность обстоятельств, с которыми приходится считаться, но на них невозможно повлиять. Здесь сосредоточивают свои усилия реактивные люди. Они жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Их раздражают слабости и дурные привычки окружающих, проблемы и обстоятельства, которые сейчас невозможно изменить. Они ощущают себя в роли невинных страдальцев.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.