Александр Крымов
Управление развитием компании для HR. Практическое руководство

Введение

Данное руководство предназначается для HR – специалистов, менеджеров, HR – директоров российских организаций, столкнувшихся с проблемой реализации проектов организационного развития. Сейчас практически все успешные отечественные фирмы интенсивно развиваются, и поэтому можно сказать, что эта тема затрагивает (или в ближайшее время затронет) каждого HR.

Руководство написано прежде всего для деловых (коммерческих) компаний, но может представить интерес и для руководителей служб управления персоналом государственных и иных некоммерческих структур. При этом мы делаем акцент на интересах и практиках российских предприятий, хотя опыт международных компаний, как положительный, так и негативный, также рассматривается в достаточном объёме.

Тема организационного развития уже более трёх десятилетий – одна из самых популярных в научно-деловой литературе. Даже поверхностный обзор концепций и точек зрения занял бы весь текст руководства, не оставив места для главного, – практических рекомендаций. Поэтому здесь не ставится задач а критического анализа или полемики. С теорией читатель может ознакомиться из рекомендуемой литературы.

По этой же причине мы не стремимся дать строгих и однозначных научных определений рассматриваемым понятиям и явлениям. Ограничимся таким их описанием, которое позволит читателю понять, о чём идёт речь, и идентифицировать в своих наблюдениях.

Организационное развитие: теория и практика

Понятие организационного развития

В научно-деловой литературе тема организационного развития обычно рассматривается в четырёх разных разрезах.

Технологическое развитие. Разработка и освоение новых продуктов, технологий производства и реализации продукции и услуг, продвижения на рынках, привлечения клиентов. Словом, всего, относящегося к бизнесу, «прибылеобразующей» деятельности предприятия.

Расширение. Увеличение объёмов производства и реализации, капитализации, оборотов, географии присутствия, численности персонала. Слияния и поглощения других компаний.

Развитие систем управления. Изменения организационной структуры, анализ и конструирование (реинжиниринг) бизнес-процессов, внедрение менеджерских инструментов (например, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, управление качеством, бережливое производство и прочее); перестройка управления на основе современных информационных технологий.

Развитие гуманитарной составляющей («человеческого фактора»). Целенаправленное развитие корпоративной культуры, меры по повышению качества, мотивации и лояльности персонала.

Анализ литературных источников показывает, что под одними словами нередко кроется совершенно разное содержание. Инженеры пишут о том, что в СССР называлось НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), а в англоязычной литературе – H&D (research & development, т.е. исследования и развитие). Экономисты – об инвестиционных проектах. Специалисты в области управления – о планировании и реализации инновационных проектов, реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении систем управления качеством. Специалисты в теории организаций и HR – о трудностях, вызываемых сопротивлением изменениям, о командной работе, коммуникациях. Найти синтетический подход, охватывающий все точки зрения, крайне сложно.

На самом деле понятно, что всё перечисленное составляет «четыре стороны одной медали». Во многом они пересекаются между собой и «тянут» друг друга. Например, технологическое развитие и/или расширение компании могут повлечь за собой необходимость овладения новыми компетенциями, внедрения новых инструментов управления. Исходя из этого, можно дать следующее определение:

Организационное развитие – это целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента) предприятия по внедрению новых производственных, деловых и управленческих технологий, иных продуктивных инноваций, направленная на повышение эффективности его работы, конкурентоспособности, приспособление к быстро меняющимся условиям окружающей среды.

Ключевыми словами в этом определении являются: «целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента)» и «продуктивных инноваций». Сами по себе процессы изменений могут никем специально не инициироваться и ни на что особенное не направляться, в результате чего компания через определённый период времени приобретает вид, который не устраивает ни владельцев, ни менеджмент, ни персонал. Случается, что высшее руководство в один прекрасный день обнаруживает, что не понимает толком, что творится в компании. Для бизнес-консультантов не редкость запрос клиентов: «Помогите разобраться, как работает наша фирма».

Именно такие случаи зачастую и провоцируют топ-менеджмент на начало более или менее глобальных преобразований далеко не всегда приводящих к успеху. В литературе часто упоминается (правда, не известно, откуда взятое) число успешных проектов организационного развития, составляющее всего лишь 25% (!). Остальные в лучшем случае приносят результат, далёкий от ожидаемого, в худшем – лишь потери и разочарования.

Исследование причин крушений крупных корпораций¹ показало, что все они происходят либо на этапе организации нового проекта, либо тогда, когда компания столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо в процессе управления слияниями и поглощениями, или же в результате усиления конкурентного давления. То есть, организация, вступающая в эпоху перемен, подвергает себя значительному риску.

Подвигнуть организацию на радикальные перемены могут и внешние кризисные явления, вынуждающие сокращать бизнес, избавляться от непрофильных и/или затратных активов, ставшего лишним персонала. Такие случаи иногда идут на пользу, «встряхивая» и очищая компанию от балласта, но их вряд ли можно отнести к категории организационного развития, скорее – к антикризисному менеджменту.

Напрашиваются аналогии. Например, государство (которое также является крупной организацией) время от времени испытывает кризисы, требующие радикальных преобразований. Согласно крылатому определению В.И.Ленина революционная ситуация в обществе возникает, когда низы не хотят жить по-старому, а верхи не могут управлять по-старому. В отношении коммерческой компании эта дефиниция справедлива лишь во второй части: недовольство высшего менеджмента. «Низы» же, как правило, наоборот, бывают достаточно удовлетворены статус-кво, поскольку оно хотя и худо, зато привычно и удобно, а любые инновации могут его разрушить.

Преодоление сопротивления – типичная проблема управления организационным развитием. Оно естественно и неизбежно, и планирование преобразований должно включать систему мер, учитывающих это обстоятельство. О работе с сопротивлением изменениям в организации мы подробно поговорим ниже.

Корпоративные революции совершаются «верхами» при активном сопротивлении значительной части «низов», однако, причины редкости успешных инновационных проектов не только в этом. На практике даже топ-менеджмент, достаточно легко формулируя своё недовольство (так не хотим), с гораздо большим трудом определяет «модель потребного будущего» (а как хотим?). Эта проблема хорошо знакома психотерапевтам: клиенту гораздо проще высказать проблему, чем объяснить (в том числе самому себе) видение позитивного решения.

Отсутствие чёткого видения итоговых результатов преобразований – одна из типичных причин неудач развития организаций. Рассмотрим характерный пример.²

Новоиспечённый финансовый директор крупной фирмы, производящей предметы длительного пользования, за год внедрил новую систему управления эффективностью, значительно повысившую основные показатели компании. Он обнаружил, что компания ведёт себя как «упитанная и довольная», а для успешной конкуренции в нынешних условиях её необходимо превратить в «тощую и скупую».

В частности:

Бюджета корпорации не существует: просто выделяются деньги на удачные идеи. Обычно деньги кончаются быстрее, чем идеи. Была налажена система годового бюджетного планирования.

В компании были определены 25% работников с самыми низкими показателями. Им предложили уйти с выплатой достаточно крупного выходного пособия. Когда обнаружилось, что желающих немного, было объявлено 10%-ное сокращение всех подразделений с выплатой стандартного пособия по увольнению.

Была проведена реорганизация работы телефонного центра, отвечающего на вопросы и жалобы клиентов. Были введены новые плановые показатели. Это привело к увеличению количества звонков, обрабатываемых каждым оператором, на 50%, а срок обработки одного звонка сократился с 6 до 4-х минут.

Система комиссионного вознаграждения продавцов была излишне сложной и не понятной для работников: она включала 5 и более показателей. Вместо этого была введена простая система вознаграждения, привязанная только к количеству проданных товаров за квартал.

На первый взгляд эти меры выглядят разумными.

А вот что получилось:

В результате введения бюджета на инновационные проекты были успешно завершены разработки, не принёсшие результата (зато лежащие в графике финансирования). Но очень многообещающий проект оказался заморожен, поскольку вышел за рамки бюджета.

Поскольку увольнения были направлены на сокращение штата (а не реальных затрат на персонал), уволены были в основном рядовые (низкооплачиваемые) служащие. Это не привело к значительной экономии средств, зато, поскольку сокращение было всеобщим, от него пострадали наиболее производительные подразделения. К тому же, учитывая, что некоторые слабые работники воспользовались предложением о повышенном выходном пособии, оказалось, что сильные работники были уволены на худших условиях, чем слабые.

Ухудшилась работа телефонного центра: клиенты стали жаловаться на то, что операторы стараются как можно быстрее завершить разговор, не решая проблем обращающихся.

Работники отдела продаж были крайне недовольны: лучшие результаты оказались у тех, за кем были закреплены богатые районы с заведомо высокими объёмами продаж.

Другая причина – недооценка сложностей, проблем и затрат на переход от текущего неудовлетворительного состояния к целевому желаемому. Уже на «точке невозврата» выясняется, что выделенные временные, материальные и иные ресурсы исчерпаны, а до завершения ещё очень далеко.

Вернёмся к роли топ-менеджмента. Успех развития организации предполагает с его стороны не только политическую волю для начала преобразований и понимание конечных результатов, выигрышей и затрат. Руководители предприятия как главные заинтересованные лица должны лично возглавить процесс и сохранять активную лидерскую позицию на всём пути до самого конца. Процесс изменений закончится ровно в тот момент, когда первые лица утратят к нему интерес и перестанут накачивать его собственной энергией и энтузиазмом и требуя того же от подчинённых.

Попытки менять (развивать) какую-либо одну из перечисленных выше четырёх сторон организации, не затрагивая остальных, обычно безуспешны. Так, количественное расширение предприятия без соответствующих изменений в управлении создаёт хаос, а внедрение дорогостоящих информационных технологий без учёта «человеческого фактора» приводит к многократным задержкам проекта и непроизводительным затратам.

Вместе с тем, первые две составляющих, относящихся непосредственно к бизнесу, безусловно, первичны. В большинстве случаев революционные преобразования в системе управления, корпоративной культуре происходят как следствие перехода на новые технологии и/или расширения предприятия.

Бывает, что руководство компании затевает проекты развития управленческой и гуманитарной составляющих просто потому, что «так правильно» (написано в учебниках), модно, принято в «серьёзных» корпорациях, рекомендуется консультантами. Причина неудач таких начинаний очевидна: они не приносят компании ничего кроме материальных, моральных, трудовых и иных затрат и обычно прекращаются, как только инициаторы начинают это осознавать. Более или менее уважительной причиной может быть стремление получить международный сертификат качества, но для этого нет необходимости проводить какие-то реальные преобразования: достаточно составить набор документов, удовлетворяющих требованиям аудиторов³.

Ещё одна экзотическая, но довольно частая причина организационных инноваций – ощущение, что компания пребывает в застое, и стремление оживить обстановку, дать импульс к развитию. Успех сомнителен, опять же в силу неясности ожидаемого результата. Если мотивом инноваций является развитие само по себе, лучше реализовывать его в форме крупных, амбициозных бизнес-проектов, которые повлекут за собой преобразования в системе менеджмента. Ожидаемые результаты вызовут у персонала гораздо больший энтузиазм, чем не внятные лозунги «даёшь перемены!».

Здесь уместно перейти к особой роли, которую играют (по крайней мере, должны играть) HR в преобразованиях компании.

HR – менеджмент и организационное развитие

В управлении внедрением инноваций и организационным развитием HR должен играть особую роль. Ведь главным условием успеха здесь является именно преодоление естественного сопротивления персонала переменам, обеспечение заинтересованного сотрудничества людей. При этом решения о нововведениях и реорганизациях обычно принимаются менеджерами, отвечающие за техническое, операционное, финансовое обеспечение бизнеса, которые обычно не достаточно компетентны в вопросах «человеческого фактора».

К сожалению, во многих случаях HR узнаёт о планируемых, а то и уже реализуемых нововведениях чуть ли не в последнюю очередь. В действительности его самое активное участие, как ответственного за «человеческий фактор», необходимо на самой ранней стадии проекта преобразований.

Как участник инновационной команды, HR должен провести анализ возможных последствий инноваций, определить их участников, оценить выгоды и потери для разных должностей и социальных групп в компании, определить возможные зоны максимального сопротивления.

Как минимум, определить, как конкретно планируемые новации повлияют на состав персонала: какие должности и подразделения могут исчезнуть, или подвергнуться значительным изменениям. В случае значительного сокращения штатов – определить порядок действий и стоимость для компании.

Далее необходимо спланировать программу коммуникационного сопровождения преобразований (внутренний PR), участников коммуникаций от топ-менеджмента до линейных руководителей, график, форму донесения и содержание сообщений.

В процессе реализации инновационного плана HR должен тщательно отслеживать развитие ситуации, фиксировать возникновение локальных конфликтов, принимать участие в их разрешении. Велика также роль HR в индивидуальной работе с сотрудниками, снижении стрессирующего воздействия преобразований.

Управление инновационными проектами – это отдельный набор компетенций. В быстро развивающейся компании HR для того, чтобы справиться со своими задачами, целесообразно ознакомиться с литературой, пройти специальное обучение, организовать корпоративные тренинги для инновационной команды по управлению изменениями и организационным развитием.

Внедрение новых технологических процессов, систем управления, порядка и правил работы требуют специального обучения, которое нередко должно охватить широкий круг работников предприятия. Роль HR – определить потребности в обучении и организовать его.

Задача поиска и найма новых работников, – носителей компетенций и корпоративной культуры, соответствующих требованиям преобразований.

Отдельная проблема в том, что многие описанные в литературе и пропагандируемые консультантами методы и подходы организационного развития отработаны для зарубежного (европейского, американского, японского) бизнеса и менеджмента. Там существует своя, гораздо более длительная, чем в России, история, свои философии, образ мыслей и поведения как организаторов изменений, так и всех вовлечённых участников.

Понятно, что HR в организационном развитии – Главный специалист по «человеческому фактору». Но и собственно в области управления человеческими ресурсами российские компании ощущают проблемы, дефициты, и как следствие – необходимость перемен.

Качество менеджмента низового и среднего звена. Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда – одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и/или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное – удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема – естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов.

Лучший способ повышения лояльности – создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого – провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Рекрутмент: компетенции персонала и оценка профессиональной пригодности кандидатов. Многие российские компании сейчас переживают стадию бурного роста. Этот процесс сопровождается сложностями рынка труда с обеих сторон. Значительно выросли взаимные требования работников и работодателей. Расширение и рост приводит к образованию в российских фирмах новых вакансий, в отношении которых у местного менеджмента ещё нет опыта. Руководители высшего и среднего звеньев обращаются к HR с требованием найти специалистов на новые должности, но зачастую не могут не только сформулировать требования к кандидатам, но даже более или менее внятно описать функциональное наполнение новой вакансии. HR остаётся лишь действовать по аналогии: искать на рынке труда резюме людей с соответствующими должностными позициями и заниматься «бенчмаркингом»: анализировать объявления других компаний, открывающих такие же или похожие вакансии.

К сожалению, этот путь далеко не всегда гарантирует успех. В нашей стране пока отсутствуют универсальные стандарты функционала (и соответственно, профилей компетенций) для большинства наиболее востребованных должностей. За одним и тем же названием в разных компаниях может скрываться совершенно разный функционал, что далеко не всегда очевидно ни менеджерам – заказчикам вакансий, ни HR. Дело ещё значительно осложняется различиями корпоративных культур и стадий развития отечественных компаний, о чём подробно говорится ниже.

В этих условиях особую важность приобретает «нулевой цикл» рекрутмента: совместная работа заказчика вакансии и HR по описанию функционала и формированию требований к кандидатам. Хорошие результаты даёт проведение совместных тренингов менеджеров и рекрутеров, на которых они находят общий язык и приучаются работать в команде.

Эффективные системы мотивации и стимулирования. Возрастание требований к качеству персонала, проблема привлекательности работодателя на сложном рынке труда, подстёгнутое кризисом стремление повысить эффективность, увеличить отдачу от персонала, по возможности сокращая издержки, придают особую актуальность совершенствованию систем оплаты труда, материального и морального стимулирования.

Ещё недавно в российских компаниях преобладали две схемы мотивации персонала: оплата по результату (для торгового персонала) и личные договорённости при найме (для большинства других должностей). Сейчас многие работодатели стремятся максимально привязать оплату труда к результатам для всех работников, внедряя KPI и сложные системы премирования. Такие инновации не вызывают восторга у персонала, особенно той его части, которая в большей степени отвечает за процессы, чем за результаты, и которая привыкла к гарантированному вознаграждению.

HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования персонала, можно дать следующие рекомендации.

Начинать следует с анализа существующего положения дел:

Как влияет действующая система стимулирования на привлекательность компании как работодателя? Насколько часты отказы кандидатов от предложения по причине низкой оплаты труда? Есть ли случаи ухода ценных работников в другие компании на более высокие оклады?

Существует ли в компании единая система оплаты труда, или должностные оклады сложились исторически на основе договорённостей?

Насколько велик разрыв в оплате труда работников, занимающих сходные должности в разных подразделениях?

Насколько схема оплаты труда продавцов стимулирует их на достижение нужных компании результатов? Насколько она понятна для них?

Наведение порядка в системе стимулирования стоит начать с разработки сквозной тарифной метки (грейдинг). Технология этой работы достаточно подробно освещена в литературе. Стоит только заметить, что для этого не обязательно прибегать к сложным и дорогостоящим методам классификации должностей. Хороший результат приносит уже простое приведение всех существующих в компании должностных окладов в единую сквозную систему, отражающую уровень трудового вклада должности, необходимую квалификацию работника и ситуацию на рынке труда.

Систему должностных надбавок (если они предусмотрены) и премий следует сделать максимально понятной для персонала и отражающей ожидания фирмы от каждой конкретной должностной позиции. Следует руководствоваться простым принципом: люди будут делать то, за что мы им платим. При этом премирование должно не только поощрять хорошую работу, но и способствовать уходу из организации нерадивых работников.

При пересмотре системы стимулирования (в частности, должностных окладов) не следует никого обижать, т.е. снижать заработную плату. Если, например, окажется, что тот или иной сотрудник по занимаемой должности попадает в разряд тарифной сетки ниже существующего уровня заработной платы, это можно компенсировать индивидуальными надбавками. Однако, в структуре вознаграждения может быть пересмотрено соотношение постоянной (окладной) и переменной (премиальной) частей.

Следует обратить самое серьёзное внимание процессу внедрения новой системы стимулирования, в частности, коммуникациям. Велика вероятность того, что в силу недостаточной информированности или неправильного понимания, работники будут демотивированы, вплоть до ухода из компании.

Оценка персонала. Практика оценки (аттестации) работников широко распространена в иностранных компаниях (особенно крупных), но в российском менеджменте ещё не привилась. Оценка персонала, по нашим данным, систематически проводится менее чем в 1/3 наших компаний, и в большинстве случаев мало эффективна. Однако без оценки персонала трудно наладить систему карьерного роста, создание резерва выдвижения, определение потребностей персонала в обучении, наконец – стимулирование по заслугам.

Среди всех HR-практик и инструментов управления персоналом оценка вызывает, пожалуй, самое сильное сопротивление большинства работников, начиная с менеджеров. Это и понятно: людям обычно не нравится, когда их оценивают. Линейные менеджеры воспринимают попытки HR внедрить оценку персонала как вторжение в свои «владения». Включаются все формы сопротивления: от активного («Зачем это нужно? Вы отвлекаете нас от основной работы!») до пассивного саботажа (всем подчинённым выставляются одинаковые высокие или средние оценки).

Единственный способ переломить такое сопротивление – сделать линейных менеджеров соучастниками и сторонниками внедрения оценки: показать, как инструмент оценки подчинённых может принести пользу в их повседневной работе. Для этого лучше всего организовать серию практических семинаров, на которых продемонстрировать менеджерам, как работает оценка, зачем она нужна (прежде всего им самим). Кроме того, при разработке методик оценки необходимо сделать их максимально простыми и доступными.

Вопросы для самопроверки

В каких разрезах в научно-деловой литературе обычно рассматривается тема организационного развития? Как они на практике связаны между собой?

Дайте определение понятию организационного развития.

Какова роль топ-менеджмента компании в процессах организационного развития?

Каковы обычные причины неудач проектов организационного развития?

Какие задачи стоят перед HR в процессе реализации инновационного плана?

Какими способами можно решить проблему лояльности персонала?

Каким образом HR следует действовать при разработке программы повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя?

Каковы пути решения проблемы взаимодействия менеджеров – заказчиков вакансий и HR?

Что следует делать HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования?

Чем вызвано сопротивление менеджеров внедрению систем оценки персонала? Как можно преодолеть это сопротивление?

Жизненный цикл корпорации и организационная культура

Развитие организации: жизненный цикл

В качестве причины организационных инноваций часто называют предвидение менеджментом проблем, ожидающих корпорацию на последующих стадиях развития, и проактивное, упреждающее реагирование. Однако на практике это выглядит скорее как красивая научная идея. По крайней мере, в отечественном бизнесе менеджеры обычно слишком заняты решением текущих проблем и ликвидацией постоянно возникающих экстренных ситуаций, чтобы всерьёз планировать отдалённое будущее и предстоящие проблемы и кризисы. Большинство российских компаний под стратегическим управлением понимают в лучшем случае планы на ближайший год.

Сказанное вовсе не означает, что развитие системы управления – роскошь, дополняющая более «серьёзные», деловые аспекты организации. Напротив, менеджмент и человеческие отношения составляют реальную производительную силу, а их отставание от технологического развития и роста бизнеса сводит на нет все выигрыши.

Организации, подобно живым организмам, претерпевают определённые циклы развития. Все они в определённый момент рождаются, растут, меняются (иногда до неузнаваемости) и рано или поздно заканчивают существование. На каждой стадии развития возникают свои проблемы, накопление которых приводит к кризисным ситуациям. Соответственно, на разных стадиях требуются (и реально возможны) свои меры по изменениям и инновациям. Поэтому для практики управления организационным развитием необходимо понимать, на каком этапе своего цикла находится компания, уметь диагностировать характерные для данного этапа проблемы и видеть перспективы, возможности и угрозы.

Известны различные модели жизненного цикла организаций. В этой книге в качестве базовой используется концепция И. Адизеса, как наиболее практичная и разработанная специально с целью управления инновациями.

Несколько важных постулатов концепции И. Адизеса:

Изменения организации протекают непрерывно.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к решению, вызывающему ещё большие изменения. Новая ситуация создаёт новый набор проблем и возможностей.

Развитие организации – это не путь «от плохого к хорошему», а замена старых проблем новыми. Поэтому не стоит ждать, что в результате перемен проблемы исчезнут сами собой. Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Быстрое принятие и реализация неправильных решений – путь к катастрофе. В результате организация сталкивается с более серьёзными проблемами, чем те, которые она пыталась решить.

Правильное развитие организации – не преодоление проблем, а наращивание способности справляться с более сложными и масштабными проблемами.

В результате изменений происходит дезинтеграция прежних структур, отсюда и возникают проблемы на каждой стадии развития. Роль лидера организации не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и последующей их реинтеграции в единое целое.

На каждой стадии развития компания сталкивается с нормальными (для данной стадии) проблемами. Попытки препятствовать изменениям (или наоборот, бесплодная борьба с препятствиями) вызывают аномальные проблемы. При сохранении аномальности они перерастают в проблемы патологические, которые угрожают самому существованию организации.

Нормальные проблемы носят временный характер, они разрешимы и создают базу для обучения и развития как менеджеров, так и компании в целом. Аномальные проблемы заводят в тупик: попытки менеджеров их решить приводят к тому, что они возникают снова и снова. Отсюда – замедление развития организации, ощущение неспособности справиться с проблемами, утрата доверия к руководству и морального духа. Патологические проблемы угрожают способности компании к выживанию: потеря рынка, уход ключевых специалистов, истощение финансовых ресурсов. Здесь требуется уже не терапия, а хирургическое вмешательство: переориентация организации, обычно сопровождаемая заменой высшего руководства.

В соответствии с моделью И. Адизеса жизненный цикл компании включает следующие этапы: Ухаживание (пренатальный период), Младенчество, Бурные годы («Давай-Давай»), Юность, Ранний и Поздний Расцвет, Старение (Аристократизм) и Окончательный упадок (Бюрократизация и Смерть). Остановимся на них подробнее.

Ухаживание. На этом этапе организация ещё не существует: её потенциальные основатели только обдумывают идеи и обсуждают возможности. В уже действующих организациях период ухаживания могут проходить новые проекты и начинания. В обоих случаях может так и не произойти перехода к реальным действиям.

Младенчество. Этап перехода от идей к действиям и результатам. Организация только начинает работать, у неё ещё нет особой структуры и зафиксированных правил. Она функционирует несогласованно, и поэтому сталкивается с массой проблем, которые часто превращаются в кризисы. Всё управление находится в руках её руководителя, который ни с кем не делится полномочиями. Его девиз: «Я отвечаю за всё!». Компания или новый проект держится на энтузиазме, преданности и энергии основателя, и может умереть, не достигнув следующего этапа, если всё это будет утрачено.

Бурные годы («Давай-Давай»). Идея оказалась работоспособной, дело «запущено», приносит устойчивые поступления денежных средств, сбыт растёт. Успех кружит основателям голову и делает их чрезвычайно самонадеянными.

На этом этапе компания склонна хвататься за любые, даже самые рискованные начинания: каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. Рождается множество новых проектов с непросчитанными рисками. Система управления ещё не налажена, и руководство компании не всегда в состоянии сопоставить выигрыши и потери. Если Младенчество – это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» – это перманентный кризис, порождённый управлением.

На этапе «Давай-Давай» компания растёт и организуется не вокруг задач, а вокруг людей. Со всё новыми проектами штат непрерывно растёт, причём система должностей, распределения задач и полномочий, а также вознаграждения определяется путём случайных решений и личных договорённостей.

При всём этом власть остаётся сосредоточенной в руках одного человека, – основателя, который, хотя и ощущает необходимость выстраивания соответствующей системы управления, не в состоянии делегировать кому-либо полномочия. Естественный конфликт между стремлением удержать полный контроль и передать часть решений менеджерам составляет одну из главных проблем этапа «Давай-Давай». На этом этапе высшему менеджменту свойственно устанавливать правила и ограничения, и тут же первыми их нарушать.

Юность: второе рождение и взросление. Главное содержание этого этапа: компания так или иначе переходит к регулярной системе управления. Зачастую это совершается путём смены руководства: найма профессиональных менеджеров (или продажи компании новым владельцам, которые таких менеджеров пригласят).

Такой шаг требует от основателя компании мудрости и мужества. Ему приходится отказываться от роли единоличного властителя и делегировать целый ряд важных решений новым людям, в компетентности и в успехе которых пока никто не может быть уверен. Однако от такого решения зависит будущее предприятия, поскольку один топ-менеджер не в состоянии справиться со всем объёмом задач, а «старые» соратники обычно не способны (да и не желают) принимать на себя ответственность и решения более высокого уровня.

Для организаций, как и для людей, период юности относительно короток, но чрезвычайно сложен и связан с бурными потрясениями. Его задача – переход от предпринимательских правил игры, свойственных стадиям Младенчества и «Давай-Давай» к акцентам на систематизирование и правила. Компания должна стать более профессиональной – меньше полагаться на интуицию при принятии решений, стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются обстоятельствами.

На предыдущих стадиях всё строилось «вокруг людей», управление было крайне персонифицированным. Одна из причин вступления в Юность, – желание Основателя избавить компанию от зависимости от персоналий, сделать систему управления общим корпоративным активом.

Всё это означает серьёзные изменения не только в постановке целей, стиле работы менеджеров, но и в организационной культуре в целом. Этот этап, как и юность в биографии человека, характеризуется множеством конфликтов. Прежде всего, это конфликты между старожилами компании и новыми менеджерами. Ветераны препятствуют нововведениям отнюдь не только в силу естественного консерватизма: они в буквальном смысле чувствуют потерю почвы из-под ног, утрату своего потом и кровью заработанного положения.

Чтобы противостоять активному сопротивлению старожилов, новым менеджерам приходится нанимать на работу своих людей. Таким образом создаются клановые группировки, борьба между которыми ведётся преимущественно методами партизанской войны. Таким образом, а этапе Юности компания рискует перейти к конфликтной организационной культуре «наши против не наших», при которой основные усилия персонала тратятся не на продуктивную деятельность, а на противостояние, зачастую в ущерб бизнесу.

Расцвет. На эту стадию развития могут перейти компании, которым посчастливится успешно преодолеть сложный период Юности. Выделяются эпохи Раннего Расцвета и Позднего Расцвета (что фактически уже является переходом к Закату). Во многих организациях признаки того и другого наблюдаются одновременно.

Вот основные характеристики Раннего Расцвета:

Общее видение и ценности: «соответствие слов делам». Работники компании хорошо понимают, «кто они такие, что здесь делают и ради чего».

Узаконенный, официально регламентированный процесс управления. Люди знают и понимают, где и как принимаются решения. В организации имеется «конституция», возможно, неписанная, но соблюдаемая на практике.

Контролируемая и развиваемая креативность. Противоречивые факторы креативности и контроля, рынка и технологий как движущих сил уравновешены системой управления.

Разумное сочетание ориентации на потребителя и интересы предприятия. Компании, достигшие этого этапа, могут сказать своим клиентам, чего те должны хотеть.

Сознательно выбираемые фокус и приоритеты.

Организационная структура и бизнес-процессы интегрированы в функциональные системы.

Предсказуемое превосходство над конкурентами.

Устойчивый рост сбыта и прибыльности.

Организационная плодовитость. Организация периода Расцвета – это расширяющаяся группа скоординированных центров прибыли. Она подобна дереву, содержащему в своих плодах семена новых компаний.

Культура взаимного доверия и уважения. Конфликты возможны, но они не перерастают в межличностные ссоры. Люди не боятся высказывать и отстаивать свою точку зрения.

Главная проблема компании в период Расцвета состоит в том, чтобы удержаться в этом состоянии. На фазе Заката компания всё ещё в состоянии Расцвета, но уже начинает выходить из него.

Аристократизм: первая фаза старения организации. Почему компании не могут вечно пребывать в Расцвете? Из-за того, что всё слишком хорошо. Организация богата, правильно выстроена, известна на рынке, сильна. Работать в ней комфортно. Будущее представляется безоблачным. Всё это сильно напоминает взгляды и поведение старой аристократии накануне революции. Когда дела идут хорошо и явных признаков беды не наблюдается, никому не хочется спрашивать: «а что, если…?».

Чувство самодовольства приводит к потере гибкости, желания изменяться и создавать новое. Хотя компания сохраняет ориентацию на результат, люди всё больше держатся за прошлые завоевания, чем ориентируются на будущие перспективы.

Вот некоторые признаки старения компании:

Образуется избыток денежных средств.

Успех обеспечивается не принятием риска, а умением избегать его.

Форме отдаётся предпочтение перед функцией.

Работники сосредотачиваются не на том, что и почему следует делать, а на том, как и кто это сделал.

Запрещено всё, что не разрешено.

Бухгалтерия, юридический и финансовый отделы обладают большей властью, чем отделы маркетинга и сбыта.

Полномочия не уравновешиваются ответственностью.

Решения принимаются путём политических игр.

Если на этапах роста организации изменения поощряются, даже несмотря на порождаемые ими конфликты, то на фазе Аристократизма люди хотят меньше изменений и меньше конфликтов. На этой фазе компания:

Снижает свои ожидания роста.

Мало интересуется новыми рынками, технологиями, расширением границ.

Фокусируется на прошлых достижениях, а не на видении будущего.

С подозрениям относятся к изменениям.

Вознаграждают тех, кто делает то, что им велят.

Больше заинтересованы в межличностных отношениях, чем в принятии рисков.

Тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений.

Больше беспокоятся о том, как делать, чем что делать и почему.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические

Выводы – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

Вернуться

2

По кн. Кирби Дж. и соавт. Когда перемены ни к чему не ведут. Сценарии управления. М., «Омега – Л», 2008

Вернуться

3

Подробнее об этом см. В. Долгов. Страсти по ISO 9000. Грустно‑комическая повесть о получении сертификата на систему качества. – М., «Вершина», 2006

Вернуться