Олег Вишняков
Преимущество повторяемости 3. Управление процессами и их трансформация. Практическое руководство по бизнес-процессам

© ООО Издательство "Питер", 2025

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Предисловие

Уважаемые читатели! Меня зовут Денис Селезнев, я генеральный директор компании «Первая Форма». Если вы уже читали две предыдущие книги из серии «Преимущество повторяемости», то мы с вами знакомы. Если это первая книга Олега Вишнякова, которую вы держите в руках, я коротко расскажу, почему пишу это предисловие.

С Олегом Леонидовичем мы познакомились в 1998 году на семинаре о процессном подходе в управлении. Тогда я впервые услышал об этой концепции, а теперь, 25 лет спустя, руковожу компанией, которая повышает эффективность процессов у наших клиентов. За время работы с клиентами (в основном это крупный российский бизнес) я не раз убеждался, что внедрение процессного подхода кардинально меняет жизнь компании. Будто в игре появляются понятные правила, и, если честно им следовать, предприятие неминуемо повышает эффективность и качество работы.

Поделюсь примером. Один из наших клиентов – мебельная компания с собственным производством и магазинами в крупных городах России. Несмотря на хорошую репутацию, они столкнулись с рядом типичных проблем. Длительные сроки выполнения заказов, высокий процент брака в производстве, несогласованность между отделами продаж, производства и логистики – все это привело к большому количеству возвратов и жалоб клиентов.

Руководство компании решило внедрить процессный подход, чтобы исправить ситуацию. Они пригласили консультантов и создали рабочую группу, которая проанализировала все ключевые процессы компании, определила для них регламенты и KPI. На основе регламентов выстроили работу в системе управления бизнес-процессами. Все сотрудники прошли обучение и стали работать по-новому.

Мы выступили в роли вендора BPM-системы, поэтому я знаю, каких результатов они достигли за первый год. Сроки выполнения заказов сократились на 30 %, доля брака на производстве снизилась с 5 до 1,5 %. Количество возвратов и жалоб клиентов уменьшилось на 40 %. Издержки сократили на 15 % за счет оптимизации процессов и улучшения координации между отделами.

Но я рассказал вам только об успешном результате, умолчав о том, что стоит за ним. Конечно, процессный подход не волшебная таблетка. И если первые две части серии дают читателю объемное понимание теории процессного управления и того, как она должна применяться, то данная книга посвящена суровой действительности.

Так, еще в начале книги Олег Леонидович объясняет, откуда в среде российского менеджмента взялся вредный стереотип, что регламентация = бюрократия. Он анализирует причины этого заблуждения и предлагает пути его преодоления. Автор рассказывает о трудностях, с которыми сталкиваются специалисты на всех этапах внедрения процессного подхода. Среди них он выделяет наиболее распространенную проблему: разработанный процесс не удовлетворяет требованиям заказчика. Причина этого, кстати, очень проста – требования просто не зафиксировали «на бумаге».

Описывая рабочую группу, автор рассказывает, как правильно сформировать ее состав. Когда нужно больше опыта изнутри, а когда стоит привлечь экспертизу извне. Говоря о планировании работ, дает совет, верный не только стратегически, но и с точки зрения психологии: в ситуации неопределенности (характерной для внедрения процессного подхода) не планировать дальние мероприятия детально. Из этой точки мы не способны понять, в каком состоянии будут находиться процесс и его окружение, а значит, лишь потратим ресурсы. Но прийти к этой мысли самостоятельно можно, только пережив пару подобных проектов.

Радует, что примеры в книге описывают реальный сектор. Сегодняшнее инфополе создает впечатление, будто эффективные цифровые процессы научились строить только в IT. Автор доказывает, что это не так. Одну из глав книги он иллюстрирует примером о торгово-производственной компании из нефтегазодобывающей отрасли. Примеры процессов будут понятны читателям, трудящимся в разных бизнес-отраслях. Одну из тем автор разбирает на примере ускоренной разработки коммерческого предложения – с этой задачей сталкиваются специалисты в любой сфере.

Вы держите в руках комплексное руководство, охватывающее весь спектр процессного подхода – от первых шагов до создания продвинутых проектов Process Mining. Автор детально разобрал каждый этап внедрения, выявляя проблемные области, и предложил практические решения. Уверен, эти знания помогут вам улучшить работу вашего предприятия, сократить издержки и повысить качество продукции или услуг. Это не просто теория, а реальный инструмент для достижения бизнес-результатов.

Как вендор, погруженный в мир автоматизации бизнес-процессов, мы ожидаем, что эта книга станет катализатором перемен. Полагаю, что после ее публикации к нам будут приходить не просто клиенты, а подкованные партнеры – со зрелым процессным мышлением или четким видением его реализации.

Поэтому скорее начинайте читать! Увидимся, когда вы будете внедрять BPM-систему.

Денис Селезнев, генеральный директор «Первой Формы»

Введение

Уважаемые читатели!

Перед вами третья книга из серии «Оргразвитие организации. Управленческие технологии». Серия посвящена областям менеджмента, абсолютно необходимым современному менеджеру, которые, к сожалению, либо вообще отсутствуют в программах вузов, либо преподаются на недостаточном уровне.

Первые три книги серии – это базовый курс процессного управления, созданный в первую очередь для руководителей – менеджеров компаний, которые рассматривают эту технологию как рабочую, необходимую для себя и своей компании.

Книги основаны на моем однодневном учебно-практическом семинаре «Совершенство бизнес-процессов – конкурентное преимущество бизнеса», который я с постоянными модификациями читаю с 2008 года. Материалы семинара – мои знания, опыт и разработки.

Изначально я предполагал, что весь семинар уложится в одну книгу. Но по мере написания обнаружилось, что книга получается большая, неформатная, даже без особых тайн по процессной теме. Пришлось написать целых три книги.

Первая книга охватывает часть курса, посвященную процессному управлению и процессам как таковым (раздел 1), а также их описанию (раздел 2). Вторая книга серии рассказывает о диагностике (раздел 1) и анализе процессов (раздел 2). И наконец, третья книга завершает тему трансформации процессов (раздел 1 – проектирование и внедрение, раздел 2 – планы процессных проектов), а также рассказывает о процессном управлении как таковом, о том, как оно реализуется на практике и как внедряется (раздел 3).

Думаю, со временем появится и томик «Бизнес-процессы для продвинутых» на базе семинара «Практические аспекты процессного тюнинга» – для тех, кто прочтет три первые книги (базовый курс) и попробует что-то сделать самостоятельно, по пути накопив вопросы. В этой книге я хотел бы разобрать несколько реальных кейсов разных лет и разных отраслей, размеров компаний и корпоративных культур – как складывался их путь к процессному управлению и какие уроки можно извлечь из этих кейсов.

Информация об авторе

Олег Леонидович Вишняков – управляющий партнер и совладелец консалтинговой компании PM TEAM. До 2009 года работал управляющим партнером компании «БДО Юникон Консалтинг», директором по консалтингу в России и странах СНГ международной консалтинговой компании IDS Scheer AG (ранее – «Логика бизнеса», «Весть-МетаТехнология»), руководителем проектов компании ПАКК.

Кандидат технических наук. Получил три высших образования: мехмат МГУ, факультет авиационного вооружения ВВИА им. Н.Е. Жуковского, ГУ-ВШЭ (финансовый менеджмент).

Имеет 24-летний опыт консультирования в области бизнес-процессов (с начала 2000-х годов, когда эта тема начала появляться на российском рынке, руководил первыми проектами в этой области), больше сотни проектов по процессной тематике. А вообще в управленческом консультировании – 29-летний опыт и около 280 проектов.

Основные зоны компетенции: системы управления и бизнес-процессы, стратегическое управление, BSC и KPI.

Клиенты из самых разных отраслей – от микробизнеса до крупнейших российских и международных компаний. Отзывы клиентов последних лет можно прочитать на сайте www.pmteam.ru.

Одиннадцатилетний опыт преподавания в вузах, около 90 статей и печатных работ научной, инженерной и бизнес-тематики.

Почему процессная серия появилась именно сейчас? Причин несколько.

Во-первых, раньше мне мешала постоянная работа в проектах. Во время пандемии наконец руки дошли. А потом, хотя проектов опять очень много, стало просто некуда отступать ☺.

Во-вторых, ситуация с процессным управлением на российском рынке, к сожалению, оставляет желать лучшего. Несмотря на то что знания о процессах все доступнее, развитие процессного управления в российских компаниях идет крайне медленно. Доступная же литература в основном ориентирована на довольно узких специалистов, преимущественно с ИТ-уклоном. Однако процессное управление эффективно только тогда, когда охватывает весь менеджмент организации, а не только яйцеголовых. Вообще, это именно менеджерский инструмент. Поэтому для успешного внедрения процессного подхода к управлению необходимо, чтобы знания и умения в этой области имели руководители и линейные управленцы разного уровня. Пока существующая литература на русском языке такой возможности практически не дает. И это третья причина появления данной книги.

В-четвертых, в последние годы предпринимаются попытки монополизировать тему бизнес-процессов в РФ. Разные группы специалистов продвигают стандартизацию, сертификацию и прочие инструменты завоевания такой монополии. Мне кажется, важно, чтобы в этих условиях были максимально широко представлены различные точки зрения и школы.

Ну и в-пятых, ситуацию с консультантами по процессам на рынке можно описать как «два шага вперед – шаг назад» (или наоборот). В первое десятилетие XXI века наблюдался очевидный рост квалификации консультантов (и клиентов, кстати). Появилась профессия процессников. А потом, в 2010-е, начался медленный, но продолжительный откат, деградация. Мы время от времени собираем команду на большие проекты и с ужасом видим, как утеряны знания, как упала квалификация даже знакомых нам ранее по совместным проектам консультантов. При этом бизнес-аналитиков (по резюме) довольно много, но чаще всего это люди из ИТ или ИТ-ориентированные, управленчески очень слабые, что все больше является проблемой для бизнеса: красивые и технологически продвинутые решения нередко плохо дружат с эффективностью.

Надеюсь, эта серия книг поможет многим организациям в развитии их бизнеса через применение процессного управления.

Чем отличается моя книга

В первую очередь она предназначена собственникам бизнесов и менеджменту, которые видят решение своих проблем или задач в отстройке (формализации, трансформации) процессов, которых не устраивают существующие процессы. Эта книга прежде всего про управление и процессы как инструмент управленца. Думаю, она будет полезна также студентам и консультантам, желающим сфокусироваться или уже специализирующимся на теме процессов и управлении вообще.

Изначально я хотел написать базовый курс. Но в ходе работы все время этого казалось недостаточно – возникал соблазн затронуть нюансы, сложности, особые случаи и пр. Не всегда это получалось, приходилось себя останавливать. Поэтому, да, многие вещи сложнее, чем здесь описано.

Книга намеренно почти не содержит ссылок и отсылок на авторитеты и источники. Основное содержание – это либо относительно известные вещи (хотя иногда идущие вразрез с мнением авторов уже изданных книг), либо мои собственные конструкции и разработки. Я старался описать то, что не требует поисков или уточнений, и содержащееся, что называется, в «оперативной памяти» и моих архивах.

Как работать с книгой

Я предполагаю, что читатель знаком с понятием «процессы» и основными вопросами, имеющими отношение к их описанию, моделированию, диагностике и анализу. Эта книга фокусируется на проектировании и внедрении целевых процессов и управлении процессами в организации. Читать ее можно как последовательно (лучше всего), так и выбирая интересные разделы и главы.

Время от времени вы встретите упражнения, цель которых – сделать процесс чтения максимально ориентированным на практическое применение. Сомневаетесь в результате – пришлите материал мне, попробую помочь!

Я постарался максимально иллюстрировать книгу примерами (из самых разных отраслей и компаний различного размера). Рекомендуется задерживаться на них и стараться разобраться во всем относящемся к ранее изложенному материалу. В каком-то смысле это тоже задачки на закрепление информации.

В конце книги для удобства приведен указатель терминов и сокращений – с его помощью можно найти необходимые определения терминов или пояснения понятий.

По тексту книг серии разбросаны вставки-инструкции: что и как делать для внедрения процессного управления в организации, описание шагов. Собрать их в понятный вам план действий с учетом вашей конкретной ситуации – это хороший итог прочтения.

Сложные, на мой взгляд, фрагменты, которые могут быть пропущены при первом чтении, выделены в особые вставки, такие как эта. Впрочем, там иногда могут быть и просто отвлечения, «забеги в ширину».

В конце вы найдете также список литературы. Это не значит, что вся она использована при подготовке книги или что я рекомендую всю ее прочитать. Просто это литература по теме, выпущенная ранее.

Ну и, наконец, если в ходе чтения или по его окончании у вас появятся либо останутся вопросы – пишите мне, постараюсь ответить!

Приятного и полезного чтения! ☺

P. S. Хочу выразить свою благодарность коллегам из компании PM TEAM (в первую очередь своему партнеру Марине Васильевне Вишняковой) и бывшим коллегам из компаний IDS Sсheer (версии 2006–2007 годов) и «Логика бизнеса» (2002–2005 годы), общение и совместные проекты с которыми сыграли важнейшую роль в написании этой книги. Использованные материалы – это в первую очередь переработанные результаты работ, выполненных для наших клиентов и вместе с ними, за что им огромное спасибо! Кроме того, хочу особо поблагодарить партнера издания – компанию «Первая Форма» и ее генерального директора Дениса Алексеевича Селезнева!

Раздел 1. Трансформация: проектирование и внедрение процессов

Даже хороший процесс можно улучшить.

1.1. Выбор направлений совершенствования

Совершенство – в совершенствовании.

Василий Михайлович Кубанев, советский поэт и журналист

1.1.1. Выработка направлений совершенствования

Чем завершается (точнее, должен завершаться) анализ процессов в проектах совершенствования?¹ Мы имеем дело со следующими массивами информации:

• с результатами локальной диагностики (примеры на рис. 1, 2), а именно:

• с проблемами процессов с точки зрения их участников;

• «рацпредложениями» тех же участников, как правило прямо увязанными с упомянутыми проблемами;

• результатами анализа процессов, проведенного Рабочей группой проекта.

Локальная диагностика может проводиться на любом уровне описания. Так, на рис. 1 приведен пример уровня 2 (модели в нотации VAD), а на рис. 2 – уровня 3 (модели в нотации ЕРС). Обычно, но не обязательно это делается на самом детальном уровне, предусмотренном в проекте трансформации. Если нас интересует поиск проблемных подпроцессов процесса верхнего уровня, то уровень 2 – самый подходящий. Если же мы хотим отладить взаимодействие подразделений, нам понадобится уровень 3 и т. п.

Рис. 1. Пример локальной диагностики на уровне 2 (модель в нотации VAD)

Рис. 2. Пример модели процесса с результатами локальной диагностики

Нацеленность анализа диктуется поставленной задачей на совершенствование процесса. Она же является источником идей и вопросов для анализа. Например, если нас интересует сокращение времени выполнения процесса, то мы будем пытаться получить ответы на вопросы такого типа:

• Каковы основные факторы/условия, влияющие на время выполнения процесса (исполнитель, тип обрабатываемых документов/ресурсов/материалов, исполнитель/контрагент и т. п.)?

• Где процесс останавливается и по каким причинам?

• Как сократить время ожидания начала выполнения функций процесса?

• Возможно ли запараллелить выполнение функций процесса?

• Возможно ли упростить процесс так, чтобы сократить количество функций?

• Время выполнения каких функций вносит основной вклад в длительность всего процесса?

• Возможно ли ускорить выполнение отдельных функций, в первую очередь самых «медленных»?

И так далее.

Такое расследование может вести и к побочным на первый взгляд вопросам, которые дают возможность вырабатывать совершенно неожиданные решения. Например, иногда требуется провести обучение участников процесса и привязать процессные показатели к их бонусным схемам – и процесс радикально ускорится. А иногда надо кропотливо перепроектировать сам дизайн процессной цепочки.

Кроме того, задача на совершенствование выступает в качестве фильтра как для отбора вырабатываемых решений по результатам анализа, так и в первую очередь для работы с результатами локальной диагностики. То есть мы оцениваем выявленные проблемы и их первопричины с точки зрения того, как они связаны с задачей и повлияет ли их устранение на ее решение. Предложения участников процесса по его совершенствованию тоже должны проходить через фильтр задачи на совершенствование.

Сформулированные в результате такой работы направления совершенствования можно разделить на три категории.

 Мероприятия общего характера, выполнение которых не меняет дизайн процесса. Они могут быть связаны с изменением характеристик участников процесса, применяемых документов и т. п. Например: провести обучение менеджеров по продажам составлению заявок в конструкторский отдел для разработки коммерческих предложений.

 Корректировки дизайна процесса, которые не требуют других дополнительных работ. Это конкретные изменения, вносимые в модель процесса и ведущие к его перестройке. Например, заменить исполнителя функции Х: вместо А ее должен выполнять В. Или исключить функцию Х, так как она дублирует функцию Y из другого процесса. В процессе далее использовать документ С (результат функции Y), находящийся по адресу N, в качестве замены документа D (который был результатом функции Х).

• Комплексные мероприятия, изменяющие дизайн процесса и требующие проведения специальных работ. Например: разработать чек-лист для менеджеров по продажам для приемки клиентского заказа (с описанием вопросов, на которые следует получить ответ) и применять его в процессе. Это потребует внести изменения в модель (а впоследствии и в регламент) процесса: менеджер по продажам обязан применять чек-лист, то есть у ряда функций появляется новый входящий документ. Далее: надо разработать и утвердить сам чек-лист, научить сотрудников им пользоваться, обеспечить его назойливую доступность.

Можно также выделить еще одну категорию – ошибки. Чаще всего такие «направления совершенствования» просто переносят необходимость найти решение на потом. Например: «в зависимости от выбора ответственного за обработку рекламаций выстроить под него процесс: планирование, привлечение соисполнителей, доведение до конца». Или: «разработать процедуру внесения данных и обработки обратной связи от клиента по результатам его анкетирования в CRM, оповещения клиент-менеджера о выявленных проблемах для связи с клиентом». Очевидно, что появление таких, с позволения сказать, «направлений совершенствования» есть не что иное, как просто перенос несделанной работы на потом (на этап внедрения! То есть предложение организации дать отмашку на приобретение кота в мешке).

Упражнение 1

(Предназначено для читателей, которые не выполняли упражнения по анализу процессов в ходе освоения материалов книги «Преимущество повторяемости 2».) Выберите наиболее интересный вам процесс, поставьте задачу на его совершенствование, разработайте модель «как есть», проведите локальную диагностику. Проанализируйте процесс и выработайте направления совершенствования (корректирующие меры).

Упражнение 2

Классифицируйте выработанные в ходе анализа интересующих вас процессов направления совершенствования на категории:

• мероприятия общего характера;

• корректировки дизайна процесса;

• комплексные мероприятия;

• ошибки.

1.1.2. Подготовка и проведение Рабочих групп

Определение направлений совершенствования происходит на Рабочих группах. Они формируются для каждого процесса после этапа его описания и локальной диагностики. Руководителем группы выступает, как правило, Владелец процесса. В состав группы включают наиболее активных, креативных и мотивированных на успешную трансформацию участников процесса, а также в соотношении 1:3–4 – представителей смежных подразделений, наиболее заинтересованных в результатах работы. Кроме того, в работе группы принимают участие аналитики-моделировщики и при необходимости сторонние эксперты, например консультанты.

В задачи группы входят:

• анализ процессов;

• выработка и отбор направлений совершенствования;

• проектирование моделей целевого процесса;

• разработка Плана его внедрения.

Подготовка совещаний Рабочей группы организуется следующим образом.

• Все участники группы должны изучить модели процесса «как есть» и результаты локальной диагностики. Обычно группа движется по подпроцессам процесса, поскольку сразу проанализировать весь процесс затруднительно. Однако даже в этом случае весьма желательно «загрузить» в свою оперативную память весь процесс – работа будет значительно эффективнее.

• Группа аналитиков (в этой роли обычно выступают сотрудники Процессного офиса или Центра компетенций по бизнес-процессам – см. параграф 3.2.3) готовит материалы для обсуждения в соответствии с этапом работы группы: проводит анализ процессов, предлагает направления совершенствования, делает проекты моделей «как должно быть» и Плана внедрения.

Например, анализ процессов проводится так: опираясь на задачу совершенствования («Как в этом процессе можно решить задачу?»), надо сформулировать гипотезы и вопросы для анализа («Что неясно, что надо уточнить?» «Какая проблема мешает решить задачу?» «Что надо знать, чтобы решить задачу?»), выбрать метод анализа по каждому вопросу и каждой гипотезе и реализовать его. Затем в зависимости от найденных ответов могут возникать вторичные гипотезы и вопросы, возможно, потребуются другие методы анализа и так далее до получения удовлетворительного решения.

На совещаниях Рабочей группы обычно «на разогреве» выступает группа аналитиков с теми материалами, которые были подготовлены: напоминает устройство процесса «как есть», излагает результаты анализа и предложения по направлениям совершенствования. Участники обсуждают это сообщение, вносят коррективы, предлагают свои идеи. Результатом работы должны стать модели перспективных (целевых) процессов и План внедрения.

При обсуждении направлений совершенствования нас интересует эффект, который они способны дать. Он может быть выражен:

• количественно (например, сокращение трудозатрат по процессу на 20 %);

• качественно (скажем, обеспечение доступности всей необходимой менеджеру в ходе процесса информации в едином источнике – ИС).

Показать эффект можно следующим образом:

• обосновать его наличие (почему мы уверены, что он появится);

• рассчитать его величину – для определения количественных эффектов (см. параграф 1.1.3);

• увязать его с задачей (и KPI) совершенствования процесса.

В дальнейшем эти результаты Владелец процесса защищает перед Куратором процесса и руководством организации (при необходимости). Иногда приглашают и представителей заинтересованных подразделений.

Упражнение

Опишите ожидаемые эффекты выработанных ранее в ходе выполнения упражнений направлений совершенствования интересующего вас процесса (кроме экономического эффекта).

1.1.3. Уточнение экономического эффекта

В ходе обсуждения направлений совершенствования возникает необходимость расчета или уточнения (если такие оценки делались перед запуском проекта) экономического эффекта (ЭЭ). Методика расчета изложена во второй книге трилогии². На этом этапе она не меняется. Но мы уже имеем дело не с гипотетическими результатами проекта трансформации, а с конкретными мероприятиями. Поэтому рассчитать ЭЭ проще, а получаемая оценка оказывается значительно более достоверной.

ПРИМЕР

Рассмотрим направление совершенствования «Разработать и внедрить процедуру ускоренной подготовки, согласования и отправки коммерческого предложения (КП) для срочных запросов». Предположим, что это мероприятие прошло фильтр задачи на совершенствование и мы готовим информацию для принятия решения о его реализации и приоритете.

Срочные запросы составляют 20 % от общего количества запросов. В ситуации «как есть» мы такие запросы отклоняли, так как внутренний норматив на подготовку КП составляет пять рабочих дней. Проектируя целевой процесс, мы смогли разработать ускоренную процедуру длительностью два рабочих дня. Этот срок позволяет удовлетворить 90 % срочных заявок потенциальных клиентов, что составляет 18 % от общего количества запросов. При том же коэффициенте конверсии (запросов в контракты) можем ожидать 18 / 80 = 22,5 % роста оборота. Такой рост оборота добавит в чистую прибыль 22,5 % от текущей маржинальной прибыли. Таким образом, мы получили оценку ожидаемого эффекта P. Затраты на разработку дизайна нового процесса составили (это уже фактическая величина, ее несложно посчитать) Zd. Затраты на внедрение нового процесса Zin – это стоимость трудозатрат задействованного персонала во внесении корректив и утверждении новой версии регламента, обучении новой процедуре сотрудников и контроле внедрения. И наконец, затраты на сопровождение нового процесса после внедрения Zs представляются нулевыми (хотя можно и попривередничать). Экономический эффект в нашем примере равен:

ЭЭ = P – Zd – Zin.

В зрелом с точки зрения развития процессного управления бизнесе отношение к оценкам величины ЭЭ можно описать следующим образом.

• Оценки, выполняемые на ранних стадиях работ по трансформации процессов (например, при запуске проекта по совершенствованию конкретного процесса), служат неким ориентиром, нацеливают на проект, но не являются сколько-нибудь точными или претендующими на точность. Принятие решения о старте проекта диктуется скорее необходимостью решить задачу, чем оценкой ЭЭ. Вызвано это тем, что положенное в основу оценки предположение о свойствах решения в проекте не основано на понимании решения, поскольку такового попросту еще нет. Решение как раз и должно возникнуть в результате проекта.

• Оценки, проводимые на этапе выбора направлений совершенствования, – гораздо более серьезная вещь. В значительной степени именно они показывают эффективность тех или иных решений с точки зрения влияния на основные показатели бизнеса в целом. Их назначение:

• помочь принять решение о том, реализовывать или нет конкретное улучшение;

• помочь определить приоритет конкретного направления совершенствования, если будет принято принципиальное решение о его реализации наряду с другими.

• Оценка ЭЭ направления совершенствования – не один и даже не основной (!) параметр выбора направлений совершенствования для реализации. Хотя эта оценка и очень важна, она всего лишь помогает определить список мероприятий для реализации, а не диктует их.

Упражнение

Оцените экономический эффект разработанных ранее в ходе выполнения упражнений направлений совершенствования интересующего вас процесса.

1.1.4. Как выбирают решения для реализации

Итак, мы выработали ряд направлений совершенствования и оценили их потенциальный ЭЭ (рис. 3). Какие факторы надо принять во внимание, отбирая решения для реализации?

• В первую очередь (и это самое важное) мы рассматриваем те направления совершенствования, которые способствуют решению поставленной задачи на совершенствование (вносят вклад в него).

• Однако нас могут интересовать и другие мероприятия, которые напрямую не направлены на решение поставленной задачи, но дают приятный побочный эффект, улучшая другие характеристики процесса. Их лучше собирать в отдельную группу для принятия решений об их реализации.

• Выполнение условия необходимости: дает ли возможность совокупность всех выработанных мероприятий по совершенствованию обеспечить минимальный желаемый уровень решения задачи на совершенствование? Например, задача состоит в сокращении времени выполнения процесса как минимум на 20 %. Условие необходимости: позволяют ли все выработанные мероприятия это сделать?

• Выполнение условия достаточности: дает ли совокупность всех выработанных мероприятий по совершенствованию возможность обеспечить максимальный желаемый уровень решения задачи на совершенствование? Например, задача состоит в снижении вариативности процесса до приемлемого уровня (а это диапазон вариантов X – Y). Условие достаточности: позволят ли все выработанные мероприятия сократить число вариантов до X как минимум (поскольку в данном случае это максимальная задача)?

 Величина ЭЭ будет нас весьма интересовать, если выполнено условие достаточности, например, а других требований к результату, кроме задачи на совершенствование, не предъявлено.

• Нередко нас также интересует необходимый объем вложений при реализации мероприятий. Иногда даже выставляется условие минимизировать его при выборе направлений совершенствования.

Рис. 3. Разработка и выбор направлений совершенствования процесса

Оценка затрат/вложений в реализацию разработанных направлений совершенствования процессов. Обычно осуществляется в два этапа:

• предварительная оценка – грубая, прикидочная, чтобы отбросить явно не вписывающиеся в ограничения или здравый смысл предложения;

• детальная – для тех направлений совершенствования, которые прошли фильтр предварительной оценки.

Нас интересует как объем разовых вложений, так и разница постоянных затрат (стоимость сопровождения) между «как есть» и «как будет» (удорожание). Это означает, что структура показателя «вложения» несколько более сложная, чем одно число. Для подобных случаев вводят некоторый срок в будущем (время жизни решения), на который и рассчитывают величину Total cost of ownership (совокупная стоимость владения)³.

Основные составляющие затрат (что надо не забыть):

• стоимость работы сотрудников (трудозатраты, умноженные на повременную стоимость);

• стоимость материальных ресурсов различного рода, в том числе оборудования, инструментов и пр.;

• финансовые вложения;

• оплата различных услуг и т. д.

Стоит обратить особое внимание на корректную оценку затрат на автоматизацию деятельности по процессу и на применение дефицитных ресурсов, в том числе «уникальных» компетенций и ресурса топ-менеджеров. Эти прикидки чаще всего вызывают затруднения.

Основные способы оценки затрат:

• Смета. Составляется список статей, каждый компонент оценивается по отдельности путем прогнозирования объема и стоимости. Основной, наиболее распространенный способ.

• «По аналогии». За основу берутся аналогичные проекты и мероприятия, имеющие достаточно достоверную оценку затрат/вложений. Экспресс-способ.

• Экспертная оценка. Привлекаются специалисты с достаточно авторитетным для организации мнением, способные дать оценку на основании собственного опыта и компетенции. Экспресс-способ.

В целом, если мероприятие или проект, реализующие направление изменения, сложны и являются последовательностью шагов/фаз/этапов, стоит применять прием его детализации и пошаговой оценки (аналогично подходу Activity Based Costing (функционально-стоимостный анализ)⁴).

На практике, несмотря на довольно сложную теорию, оценка затрат и вложений обычно особых затруднений не вызывает.

Процедура отбора может выглядеть следующим образом.

• Все мероприятия проверяются на соответствие задаче на совершенствование, для рассмотрения остаются только те, которые работают на ее выполнение.

• Проверяются условия необходимости и достаточности:

• если не выполнено условие необходимости, следует вернуться к этапу анализа процесса и продолжить работу над поиском потенциальных решений;

• если выполнено условие необходимости, но не выполнено условие достаточности, то выработанная совокупность мероприятий должна быть принята;

• если выполнено условие достаточности, то количество разработанных мероприятий избыточно для решения задачи и стоит использовать дополнительный критерий отбора.

• Иногда явно стоит задача минимизации вложений. В этом случае мы ранжируем мероприятия по объему вложений от минимума к максимуму и отбираем решения по списку, все время проверяя условия необходимости и достаточности. Остановиться должны, когда необходимость есть, а достаточности еще нет. Этот метод даст нам объем вложений Q1. Затем мы ранжируем мероприятия по убыванию вклада в решение задачи совершенствования. Теперь отбираем самые эффективные мероприятия, точно так же проверяя условия необходимости и достаточности. Добившись необходимости, но не выполнив условие достаточности, останавливаемся. Этот набор мероприятий даст нам объем вложений Q2. Для реализации мы выбираем такой набор, который дает меньшую сумму вложений. Надо отметить, что это экспресс-способ, поскольку точное решение – более сложное математически. Впрочем, если мероприятий немного, можно решить задачу и перебором.

• В отсутствие специально сформулированного дополнительного критерия отбора (то есть по умолчанию) обычно в таком качестве используется максимизация ЭЭ. Процедура та же, что описана в предыдущем пункте, только вместо объема вложений мы используем параметр ЭЭ.

• Мероприятия, отнесенные к категории побочных (то есть не направленные напрямую на решение поставленной задачи на совершенствование), дискутируются отдельно. Рассматривается их эффект (в любом виде) и влияние на реализацию пула основных мероприятий. Если первое впечатляет, а второе не является негативным, то почему бы и нет?

И наконец, возможны ситуации, когда мнения участников Рабочей группы о целесообразности включения тех или иных мероприятий в итоговый план расходятся. В этом случае обычно предварительное решение принимает руководитель группы (чаще всего Владелец процесса). Мнение несогласных фиксируется как особое, а окончательное решение остается за Куратором процесса.

Упражнение 1

Оцените объем вложений, соответствующий выработанным ранее в ходе выполнения упражнений направлениям совершенствования интересующего вас процесса.

Упражнение 2

Отберите направления совершенствования для реализации и выполнения поставленной задачи совершенствования.

1.2. Совершенствование процессов. Как проектируется новый процесс? Приемы и методы

Совершенствуйся постоянно, каждый день, на протяжении всей жизни.

Кодекс чести самурая

1.2.1. Организация проектирования

Когда после анализа процессов мы сформировали и отобрали направления совершенствования, наступает время проектирования целевых процессов, то есть реализации тех направлений совершенствования, которые либо касаются только дизайна процесса, либо являются комплексными (требуют изменить модель и реализовать какие-то мероприятия, чтобы обеспечить возможность работы по новому алгоритму). На выходе этой работы мы получаем модель целевого процесса (или иначе процесса «как должно быть»).

ПРИМЕР 1

Изменение дизайна процесса. Компания, получив запрос клиента, запрашивает от него стандартный пакет документов о его юридическом лице и, только получив документы, приступает к разработке коммерческого предложения (КП). Такой подход приводит к тому, что время подготовки КП, отсчитываемое от момента получения запроса компанией, довольно велико, а кроме того, в некоторых случаях клиент успевал получить и принять предложение конкурентов, поэтому просто не присылал требуемые документы. Задача совершенствования процесса – сокращение времени подготовки КП. Было принято направление совершенствования, которое запускало подготовку КП сразу по получении клиентского запроса. Истребование пакета документов должно было происходить только в случае принятия клиентом КП с целью подготовки договорных документов. Проверка контрагента в большинстве случаев могла производиться параллельно с подготовкой КП, так как получаемой вместе с запросом информации о клиенте было достаточно для его идентификации.

ПРИМЕР 2

Комплексное мероприятие. Тот же кейс, что и в примере 1. Направление совершенствования – разработать и использовать для проработки клиентских запросов (приходящих на электронную почту, по телефону, от руководителей компании) чек-лист с вопросами, на которые менеджер должен получить ответ от клиента для разработки КП. В этом случае необходимо предусмотреть мероприятие по разработке чек-листа, а также отразить его применение в проработке запроса на модели процесса.

На этом этапе, как и в ходе анализа бизнес-процессов, собираются Рабочие группы по процессу. В качестве основы используется модель «как есть», в которую вносятся изменения, соответствующие сути направления совершенствования. Довольно часто эти изменения вполне очевидны. В этом случае простое обсуждение, когда участники могут свободно взять слово и высказать суждение либо внести предложение, – наиболее предпочтительный способ работы. В некоторых случаях предварительно эту работу делает группа аналитиков, а на совещание выносятся уже результаты – проект модели процесса «как должно быть». Тогда, как правило, совещание проходит быстрее, но эффект вовлеченности членов Рабочей группы снижается.

Впрочем, бывают ситуации, когда решение неочевидно и требуется покреативить.

ПРИМЕР 3

Клиентов компании закрепляют за клиентскими менеджерами (КМ) на довольно длительное время. Передача клиента другому менеджеру – особая нечастая процедура, совершаемая при определенном наборе условий. Ассистентов КМ выделяют им в помощь под конкретный заказ независимо от того, работал ли ранее ассистент с этим клиентом. Раз в полгода ассистенты КМ отправляют по клиентской базе опросную анкету, призванную получить обратную связь в части удовлетворенности клиентов взаимодействием и сотрудничеством с компанией. Поскольку ассистенты отправляют письма по собственным спискам клиентов, неизбежно возникает дублирование, вызывающее ненужное компании раздражение клиентов. Анализ процесса дал на выходе в том числе следующее направление совершенствования: «устранить дублирование при опросе клиентов». Вариантов, как это сделать, – множество:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Вишняков О. Преимущество повторяемости – 2. Практическое руководство по бизнес-процессам. Диагностика и анализ бизнес-процессов. – СПб.: Питер, 2023 (параграф 2.1.2).

Вернуться

2

Вишняков О. Преимущество повторяемости – 2 (параграф 1.2.6).

Вернуться

3

Совокупная стоимость владения – общая величина затрат, которые вынужден нести владелец с момента вступления в состояние владения до момента выхода из состояния владения и исполнения всех обязательств, связанных с владением.

Вернуться

4

Вишняков О. Преимущество повторяемости – 2 (параграф 2.4.3).

Вернуться