Ильдар Хусаинов
Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Екатерина Булгакова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Художественное оформление и макет: Анастасия Иванова

Корректоры: Наталия Шаховская, Мария Мягких

Компьютерная верстка: Максим Поташкин

Препресс: Александр Товпеко

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Ильдар Хусаинов, 2024

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Вступительное слово Игоря Манна

Коротко: просто замечательная книга!

Развернуто: когда Ильдар попросил меня написать отзыв на его новую книгу – я согласился моментально.

Мне первая его книга понравилась («Этажи. Сила управления») – и в отношении второй у меня были большие ожидания.

Что я могу сказать?

Ожидания превзойдены.

Я в восторге.

Я люблю такие книги.

Во-первых, она от практика (причем, практика успешного).

Во-вторых, я знаю автора лично – и это как разговор с ним, точнее, как разговоры на самые разные темы.

В-третьих, в книге много инсайтов, полезных советов и мыслей. Я лично узнал много нового – а удивить меня непросто. С чем-то я согласен, с чем-то нет – но это и делает книгу максимально полезной!

И, наконец, я сталкивался с сотрудниками «Этажей», их бизнес-процессами, продуктами, я выступал перед командой «Этажей» – все, о чем пишет Ильдар, правда.

В общем, я завидую тем, кто откроет для себя эту книгу и Ильдара.

Ильдар на страницах книги делает комплимент мне (см. главу «О маркетинге») – я отвечу: Ильдар вполне претендует на звание героя-предпринимателя.

У нас, увы, таких мало.

И с Ильдара точно можно брать пример!

Знаю, что многие его сотрудники так и делают – и правильно делают!

В общем, берите ручку/карандаш и начинайте вдумчивое чтение.

И главное – делайте то, о чем узнаете и что понравится!

Ильдар берет и делает!

В этом и есть один из главных секретов его и «Этажей».

Игорь Манн

Автор, издатель, бизнес-спикер и консультант

Предисловие

В достижении выдающихся результатов не бывает случайностей. Случайно можно выиграть в лотерею, а годами идти к цели, быть лучшим в своей области – это удел настоящих лидеров! За выдающимися результатами всегда стоят принятие рисков и большая ответственность. На пути к цели нет места каким-то объяснениям, бюрократии, причинам, есть только поле возможностей, системного труда и интеграции. Там всегда много претендентов на победу, кто готов отдать все за нее, но конкуренция среди лучших делает их только сильнее! От лучших никогда не услышишь причитаний о большом количестве участников в борьбе за главный приз, более того, им нравится соперничество, лучшие испытывают удовольствие от самого факта конкуренции! Они уверены в себе, знают себе цену, не сомневаются в успехе и никогда в жизни не разглагольствуют о проблемах. Они концентрируются на будущем, видят его в красках и реально его приближают. Они не сомневаются в результате наперекор всем мнениям и критическим замечаниям. А потом за ними повторяют, применяют их методы и инструменты и говорят: «Это же очевидно, как мы раньше к этому не пришли?»

Лучшие могут и проигрывать, они очень устойчивы к каким-то неудачам, которые, конечно, у них бывают. Но любое отклонение от желаемого результата способствует еще большему позитивному стремлению к развитию, и, в конечном счете, неудачи – всего лишь ступень к еще большим новым победам.

Лидерство – особый вид энергии, это то, что видно в глазах, не скрыть за семью печатями и не объяснить словами, но легко определить по делам и результатам. Это как красивейший рассвет ранним утром, когда первые лучи солнца падают на ночную поверхность, и все вокруг начинает играть новыми яркими красками.

Лучших могут недолюбливать, но только те, кто никогда не добивался даже средних результатов и в глубине души мечтает об успехе. Лидерам часто завидуют, но зависть – удел слабых. Удел сильных – учиться у лидеров, копировать их путь, стиль, способ управления, возможно, и стремиться стать лучше.

Быть лидером – значит все делать по-своему. Чем оригинальней и прогрессивней подход лидера, тем весомей результат. Да, это очень сложный коктейль из страха, рисков, инноваций, планирования, фанатизма, любви, неопределенности и множества других противоречивых качеств и факторов. В итоге создается что-то совершенно феноменальное. Бриллианты – редкое явление в природе, но все хотят ими обладать, их цена запредельно высока. Уникальность ценна сама по себе!

Надо создавать системы, в которых у таких лидеров была бы возможность раскрываться, чтобы они проявили заинтересованность в своем расцвете. От этого выигрывают абсолютно все. На лучших равняются, они создают новые технологии, меняют представление о возможностях, они герои, которые созидают.

После 70 лет социализма нам сложно перестроиться с принципа «бег на месте общепримиряющий» на принцип «первый забирает все», но каждый может попробовать применить его в своем деле. И именно те компании, которые смогут стать лучшим местом для звезд, будут покорять рынки и вызывать восхищение, равно как и звезды, которые в них раскрылись.

В тех компаниях, где лидеров не ценят и не создают для них условия, в компаниях, ориентированных на усредненность, не хватит этой мощнейшей энергии экстраординарности. Всегда бойтесь серости. Серостью стать легко, для этого просто не надо ничего менять, и результат гарантирован.

После публикации книги «Этажи. Сила управления»[1] я как автор получил множество положительных откликов, хотя были и критические замечания. На тот момент наша компания вышла на очередной виток развития. С тех пор много изменений произошло и в подходе к бизнесу, и во мне самом. Приступаю к написанию новой книги весной 2024 г. – период достаточно интересный. Пять лет назад, работая над предыдущей книгой, я и представить не мог, что следующие годы будут столь бурными: мир пережил пандемию и серьезный экономический кризис. Мой новый литературный труд касается и работы компании в сложных условиях в том числе.

Первая книга была достаточно академичной, в этой я хочу подчеркнуть, что в основе успешного управления всегда лежит человечность. Невозможно стать хорошим лидером, не будучи прежде всего хорошим человеком.

Я и моя семья: супруга Оксана, старшая дочь Алина, сын Тимур и младшая дочь Элина. Май 2023 г.

Хороший человек – это тот, кто не причиняет зла другому. Сразу скажу, что, на мой взгляд, зло – это любые действия в своих интересах в обход нужд и выгод другого. Когда некто, не разбираясь в ситуации, манипулирует другими людьми или принуждает их к выгодным для себя действиям – это зло. Даже если человек повысил голос на кого-то – это зло, форма насилия и манипуляции: не смог убедить и прибегнул к эмоциональному давлению.

Я сторонник конструктивного подхода. Люди часто приходят ко мне с разными мнениями, и я всегда готов к диалогу, говорю: «Хорошо, я тебя слушаю, доказывай свою правоту». Люблю, когда мне возражают. Однажды мы с товарищем спорили три часа. В итоге он одержал верх в споре, приведя больше аргументов в поддержку своей точки зрения. Я бы мог ему просто сказать: «Нет, я так считаю», и тем самым причинить ему зло. Но я всегда стремлюсь к взаимопониманию и согласию. В моей практике почти не было случаев, чтобы мы с оппонентом не пришли к общему мнению. Иногда баланс смещается, но важно, чтобы мы понимали суть нашего противоречия и приходили к обоюдному решению. Такой подход делает человека хорошим, поскольку он признает важность эмоциональной связи с другими.

Хороший человек решает проблемы через созидание, позитив и совместные с партнерами интересы, создавая добавочную ценность, которая потом справедливо распределяется. Хороший человек формирует вокруг себя пространство роста. Территорию, где люди начинают становиться лучшей версией себя. Он всегда создает комфортную среду.

Не верю в будущее технологичного подхода к бизнесу. С возрастом осознал, что в основе любой сильной компании лежат правильный эмоциональный ряд и правильный процент хороших людей. Главное – понимать, что хороший человек не всегда хороший управленец, но среди хороших управленцев лучше выбирать тех, кто является хорошим человеком. С позиции психологии важно осознавать, что «хорошесть» – штука заразная. Механизм передачи чего бы то ни было требует создания соответствующей среды. Нужно поощрять хороших людей и давать им свободу. В этой книге мы непременно остановимся на данном вопросе подробнее.

Для правильной среды нужно быть хорошим человеком и развиваться в этом направлении бесконечно. Нужно уметь подавлять свое эго и желания. Что касается меня, раньше я давал больше отрицательной обратной связи. В первые 15–20 лет карьеры я был значительно агрессивнее, чем сейчас. Однако это не проявлялось в криках, стучании по столу или каких-то других эмоциональных реакциях. Я всегда избегал негативного тона. Если бы кто-то наблюдал за мной в повседневной жизни, удивился бы, насколько я спокоен, даже в самых напряженных ситуациях в работе. Со временем я изменился, и уверен, что это способствует созданию правильной среды. Теперь, когда что-то на совещании мне сильно не нравится, я просто культурно говорю: «Ребята, давайте закончим», осознавая, что дальше пойдет деструктив. Это об умении быстро оценить ситуацию, которое у меня развито. Проведу аналогию с футболом. Одни футболисты всегда улыбаются, они на позитиве, при нарушении правил извиняются. Другие, получив по ногам, начинают кричать на противника и судью, создавая напряжение на поле. Атмосфера на таком матче сразу накаляется, травмы неизбежны, и никакого удовольствия от игры не возникает. Зрители, возможно, будут в восторге от зрелища. Однако, возвращаясь к работе компании, хочу сказать, что цель бизнеса – не развлекать зрителей конфликтами. Его цель – создавать продукт, и для этого нужна совсем другая среда.

Хороший человек играет ключевую роль в работе компании. В век развития HR-процессов роль эмоциональной составляющей становится все более значимой. Сейчас выходит много книг на тему эмоционального интеллекта, и я убежден, что компании тоже обладают этим качеством. Надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы согласитесь со мной.

Эмоциональный интеллект компании отражает эмоциональный интеллект ее руководителя. Хотя пока научно это не доказано, я убежден, что это так. За 24 года управленческого опыта я видел, как люди начинают подражать лидеру: в тембре голоса, в выражениях лица, в привычках и реакциях. Поэтому, если вы начинаете или ведете бизнес, задумайтесь об этом аспекте. Никакие технологии и методологии управления не сравнятся с эмоциональным климатом компании. Наш мозг формировался миллионы лет: 100 млн лет как рептилии, 20 млн лет как млекопитающие и только 2 млн лет как люди. Поэтому эмоциональные процессы всегда будут в основе любой компании. Понимание этого факта важно для успешного управления.

Я убежден, что настоящий успех доступен только тем руководителям и бизнесменам, у которых есть правильные жизненные основы. Да, я видел иные примеры, но в этом случае результат будет временным. Хорошее руководство в каком-то смысле – это центр вселенной. Чем больше у тебя внутри теплоты и готовности к изменениям, тем быстрее ты выстраиваешь компанию и собираешь вокруг себя сильных людей. Это довольно смелое утверждение, но если вы проанализируете деятельность успешных компаний, то увидите, что их всегда возглавляет неординарный человек.

Эта книга будет отражением моего понимания того, что кризисы приходят и уходят, и их, как и цифры, не вспомнят через какое-то время. Единственное, что остается неизменным, – это основные потребности человека и общечеловеческие ценности! Осознание этого фундаментального принципа крайне важно в бизнесе.

Но главная линия этой книги будет заключаться в понимании предпринимательской культуры внутри компании. Будучи убежденным сторонником свободы и инновационности, я попытаюсь рассказать, как можно построить работу компании не на принципах контроля и администрирования, а на лучших качествах каждого сотрудника, на его природном стремлении к раскрытию собственного потенциала, желании расти в условиях конкуренции. А вершиной этого станет выдающаяся корпоративная культура, которая обретет свою ДНК на годы вперед, укрепит иммунную систему до такой степени, что старые принципы не смогут вернуться.

На каждом этапе развития, будь то личный путь или путь организации, важны решения, которые принимает руководитель после тщательного анализа. Я решил написать книгу о значительной трансформации и о том, как корректно преобразовывать компанию. Особое внимание я уделяю личностным аспектам, ведь без внутренних изменений руководителя перемены на уровне компании невозможны. Это сложно еще и потому, что мы часто неосознанно повторяем установки, принятые до нас. Исследования показывают, что структура организации часто отражает устройство той отрасли, в которой она действует. А отрасль, в свою очередь, следует модели, характерной для более обширного контекста – государства.

Несмотря на это, в каждом из нас есть огромный потенциал, который можно раскрыть со временем. Мы интуитивно ощущаем, что делает нас особенными, – это то, что нас сформировало. Однако выражение этих уникальных черт может оказаться сложным, поскольку сначала приходится адаптироваться к существующей реальности. Например, как новый сотрудник в большой организации не может изменить ее структуру – у него для этого еще нет веса и полномочий, так и один человек не может изменить государство. Но с течением времени, достигнув определенных высот, он получает возможность влиять на компанию.

В этой книге я поделюсь своими мыслями о том, как формируется личность, о принципах, которых придерживается лидер, его значении в компании. Ключевое – это не страшиться перемен и сохранять гибкость. Что до меня, то я всегда был готов к резким изменениям внешней ситуации и любым нестандартным управленческим решениям. Может быть, именно поэтому компании, которыми я управляю, успешно существуют уже 25 лет, показывая минимальный рост не менее 25 % в год, средний – в районе 35–37 % в год.

Ильдар Хусаинов

Глава 1
О детстве

Если говорить о моей личности, о том, как сформировалось мое мировоззрение, то логично обратиться к моим детским воспоминаниям. Я родился в 1980 г. в Тюмени, а в возрасте одного года переехал в небольшой городок на севере нашей страны. Мой любимый Новый Уренгой!

Как наша семья оказалась в Ямало-Ненецком округе – история интересная, отражающая характер моего папы. Отец с хорошими результатами закончил индустриальный институт, а в те времена действовала система конкурсного распределения выпускников – понятие сейчас почти забытое, но для того времени оно означало путевку в новую жизнь. Он был одним из первых, кто выиграл конкурс и сам выбрал будущее место работы в городе Новый Уренгой. Это решение в его стиле: деятельность, смелость, решительность – его ведущие качества. Однако отец редко обращал внимание на возможные риски или побочные эффекты для здоровья многочисленных перелетов, стресса на работе – всегда стремился вперед вопреки возможным последствиям.

Отец отправился на Север, и, разумеется, моя мать поехала вместе с мужем. Они знали друг друга с детства – их семьи дружили. Есть даже детские фотографии, на которых моей матери семь лет, а отцу – девять. Однако новое знакомство и романтическая симпатия возникли в поезде. Оба они были в то время студентами, отец отправился куда-то на поезде, на котором мать летом подрабатывала проводницей. Там и зародилось молодое чувство, которое позже привело их в загс. В этом браке появился я, а через два года мой брат Вильдан.

В детстве я не выделялся среди сверстников. И если бы кого-то из моих одноклассников спросили, был ли я лидером, ответом было бы категоричное «нет». Единственное, что меня могло выделять, – это математические и спортивные способности, но не более. У меня не было желания становиться лидером, вести за собой кого-то, порой мне даже казалось, что мне не везет в жизни.

В начале девяностых у одного из моих друзей появился домашний компьютер – в то время это было большой редкостью и считалось роскошью. Я часто ходил к нему, чтобы поиграть в гонки на «Формуле-1» и в футбол, что для меня было настоящим событием. Однажды, вернувшись домой, я признался маме, что чувствую себя самым несчастным ребенком в мире из-за отсутствия у нас компьютера. Тогда у меня была твердая уверенность, что он никогда не появится в моей жизни.

Именно в детстве я осознал, что окружающая среда и внешние обстоятельства могут либо подавлять, либо поддерживать человека в его развитии. И сейчас, во взрослом возрасте, я часто думаю о том, как важно создавать условия, при которых у каждого может появиться возможность для роста и реализации своего потенциала, независимо от материального положения. Я уверен, что нужно удовлетворять базовые потребности детей, создавать условия, при которых каждый человек сможет раскрыть заложенный в нем потенциал. А уже потом в какой-то момент, наверное, государство должно создавать равные для жителей страны условия. Только при таком варианте все настоящие таланты прорастут и затем на конкурентной основе покажут выдающийся результат.

Но вернемся к воспоминаниям о детстве. Я помню, что у меня была низкая самооценка. Это правда! Я не умел конфликтовать, не отстаивал свое мнение. Оно всегда было иным, чем у сверстников и даже взрослых, и порой я думал, почему же абсолютно на все имею совершенно другие, чем у окружающих, взгляды? У меня было много знакомых и друзей, но все же я был замкнутым. Сила моего неверия в успех была так велика! Я помню, как однажды моя мама вернулась домой и сказала, что ходила к гадалке, которая предсказала ей богатую старость. Я спросил ее: «Мам, как это возможно? Как мы можем стать богатыми?» Я не верил в то, что могу разбогатеть и стать успешным. Но ведь смог! Возможно, вас заинтересует, как скептически настроенный человек может стать руководителем и основателем крупной компании, жить в соответствии с четкими жизненными принципами и быть хорошим отцом для троих своих детей.

Только спустя годы я смог оценить масштаб влияния на мои чувства и амбиции наших финансовых трудностей. Мы жили очень скромно. Кроме того, браку родителей не суждено было продлиться долго.

После развода родителей в конце 1980-х наши финансы стали еще более ограниченными. Мама много работала. Она трудилась доктором в поликлинике, бассейне и школе. Ее расписание было плотным, а по вторникам приемы затягивались до восьми вечера. Я и мой брат часто оставались одни. Отца мы видели редко, а мать вечерами, иногда всего по часу-два. Мне очень повезло, что я – старший брат. Хотя я столкнулся со многими трудностями, у меня было много и преимуществ. Я был очень ответственным. Уже в девять лет я чувствовал себя взрослым, потому что обстоятельства заставили меня рано созреть. Мои ранние самостоятельность и ответственность привели к неумению просить о помощи. По сей день я не приобрел этот навык – увы. Однако я считаю, что это совершенно нормально, по-человечески, и ничего постыдного в этом нет.

Однажды у меня возникла необходимость попросить у папы дополнительной финансовой поддержки, которую он и так по мере возможности оказывал. Тогда мне было одиннадцать. Тут нужно сказать, что в период развода родителей в 1989 г. все стало очень плохо для меня в эмоциональном плане. Я особенно тяжело все это переживал. Считаю, что именно тогда жизнь меня закалила на много десятилетий вперед, а скорее всего, на весь период моего биологического существования. Не хотел бы много об этом писать, но скажу так, что еще три года после развода родителей я не мог рассказать об этом друзьям и постоянно придумывал отговорки, что просто папа на работе и сильно занят. Однажды, это было в 1991 г., я заметил, что у мамы что-то не сходится с финансами, и предложил обратиться за дополнительной помощью к папе. Я два дня настраивался, собирался с духом и наконец пошел к нему, позвонил в дверной звонок и убежал. Меня раздирали боль и обида. Я убежал, когда осознал, что просто расплачусь на десятой секунде этого разговора. Самое интересное, что через неделю я собрался с мыслями и снова пошел к отцу, позвонил в дверь и на этот раз никуда не убежал. Я поговорил с папой и попросил у него деньги. Но это оставило определенный след в моей душе, и с тех пор мне крайне сложно кого-то о чем-то просить за себя, хотя легко просить за других. Тут у меня есть повод сказать пару фраз от себя как от родителя. Когда вы воспитываете детей, то понимаете, насколько важен каждый их шаг, каждое мгновение в детстве и как сильно это может повлиять на их будущее. Именно поэтому я придаю такое значение тому, как я воспитываю своих детей, стремясь дать им все возможное для лучшего начала их жизненного пути.

Я и мой папа Хусаинов Борис Биктемерович

Сейчас стараюсь не слишком баловать детей и часто ставлю перед ними задачи, решение которых поможет им в дальнейшей жизни. Конечно, эти задачи проще, чем те, которые приходилось решать мне. К примеру, в двенадцать лет мне поручили самостоятельно загрузить в грузовик три тонны кирпича, и я справился с этим без посторонней помощи. Я был очень послушным и исполнительным. Старался всегда помогать людям. Послушание и желание помогать другим были моими способами облегчить маме жизнь, так как она одна воспитывала нас с братом.

В моем окружении было много семей, где избыток богатства скорее мешал, чем помогал детям подготовиться к взрослой жизни. Я видел, как мои сверстники, взрослея, не могли адекватно справиться с вызовами жизни, несмотря на кажущееся внешнее благополучие. Я видел, как они терпели неудачи, и это заставило меня задуматься о соблюдении баланса между хорошими условиями и умением ребенка что-то делать самостоятельно.

Мой младший брат в подростковом возрасте попал в сложную ситуацию, которая поставила его перед выбором пути, но, в конечном итоге, мои пример, поддержка и опека помогли ему выбрать правильное направление. Оба мы решили вести здоровый образ жизни. Этот выбор был обусловлен не только внешними обстоятельствами, но и глубоким внутренним отвращением к алкоголю и курению, которое сформировалось в детстве.

Я принадлежу к редкой группе людей, которые в своей жизни ни разу не пробовали алкоголь, не курили и не употребляли наркотики. Это не просто факт, который делает меня уникальным. Эта особенность является базой, на которой сформировались мои принципы, среди которых основополагающий – моя вера в идеал и убежденность, что к нему нужно стремиться. Я всегда честен с самим собой и верен своему выбору. В возрасте восьми лет я решил, что вредные привычки – не моя история, и пронес это решение через всю свою жизнь. Поверьте, было немало случаев, когда влиятельные люди предлагали мне выпить хотя бы символически, но я всегда оставался верен своим внутренним принципам, никогда их не предавал.

Все переживания и условия жизни в детстве сформировали меня как личность. Они показали, что даже в сложной среде у человека есть потенциал для роста и самореализации. Это понимание помогло мне создать организацию, которая способствует развитию и поддержке талантов, невзирая на трудности.

Расскажу об одном случае, который сильно на меня повлиял. Это было в 1990 г. Тренер по плаванию, стремясь произвести впечатление на мать, предпринял довольно рискованный поступок. Он взял меня, нырнул вместе со мной на глубину и не давал мне всплыть в течение полутора минут. Мне тогда было девять или десять лет, я хорошо умел плавать, однако к этому погружению был не готов. Там, под водой, по прошествии минуты я едва не сдался и собирался уже сделать вдох, как он, наконец, выпустил меня. Он не знал о моей бронхиальной астме и не мог представить, насколько сложно для меня задерживать дыхание так надолго. Этот момент я запомнил на всю жизнь, потому что тогда я чуть не умер.

Вспоминая тот случай, я думаю о хрупкости жизни. Всего несколько секунд могли бы изменить все. Если бы тогда что-то пошло не так, не было бы ни моей компании, ни этой книги. Все в этом мире неопределенно, и мы существуем на грани между великими возможностями и рисками.

Отдельно хочу отметить, что по-настоящему люблю и уважаю своих родителей. Они сыграли огромную роль в моем становлении. Я всегда стараюсь делать для них все возможное. С каждым годом я все больше переосмысливаю свое детство, и обиды и боль сменяются пониманием и осознанием, что мама и папа меня всегда любили и любят, и я отвечаю им взаимностью. Когда мне было 15–16 лет, мои отношения с отцом улучшились, и он очень многое сделал для того, чтобы я стал тем, кем являюсь сейчас. Он всегда был для меня тем человеком, на которого я мог положиться как ни на кого в этой жизни! Да, мы очень разные, но у нас какая-то мощная духовная связь. А мама, безусловно, – человек, который сформировал меня как личность. Я понял, насколько важно ценить родителей. Если я встречаю кого-то, кто по каким-то причинам отдалился от своих родителей, могу потратить несколько часов на объяснение, почему так важно с ними поддерживать хорошие отношения. Возвращаюсь к теме хрупкости мира. Никто не знает, когда все может измениться или закончиться, поэтому важно ценить то, что есть сейчас. Это касается как личной жизни, так и, что удивительно, экономики. Плохие времена обычно наступают внезапно, и люди начинают сокрушаться: «Вот ведь раньше как было хорошо». Изменчивость лежит в основе мирового порядка, и с этим нужно просто смириться.

И если мир так изменчив и непредсказуем, то можно решить, что правильнее жить одним днем и не строить планы, однако мои жизненные принципы другие:

1. Долгосрочность. Я всегда стараюсь смотреть в будущее и предпочитаю отложенную выгоду мгновенной. Я готов ждать, терпеть и прилагать любые усилия ради будущего успеха.

2. Глубокое понимание. Я убежден, что качественный результат требует глубокой проработки всего процесса в целом, каждой его детали. Ничто хорошее не происходит случайно. Любой успешный продукт – это итог продуманной стратегии.

3. Торжество справедливости. Я верю в закон справедливости и в то, что, если делать что-то хорошо и правильно, все в конечном итоге сложится в твою пользу. Люди по своей природе склонны оправдывать свои поступки, но наша совесть, чувство стыда и представления о морали помогают нам избегать ошибок.

4. Довольствоваться малым – важный принцип для бизнесмена. Многие начинают растрачивать ресурсы, как только они появляются. Я же считаю, что умеренность и рациональность в расходах способствуют долгосрочному успеху и устойчивому развитию бизнеса.

События моего детства научили меня ответственности, правильному пониманию задач и дисциплине. Я никогда не жду чего-то положительного без причины – это не пессимизм, а скорее, реализм, который защищает меня от разочарований. Большинство проблем и несчастий людей возникают из-за нереалистичных ожиданий. Я не трачу много денег на себя, хотя сейчас я объективно богатый человек. С детства усвоил, что счастье не в материальном изобилии.

Сразу скажу, этот мой принцип непопулярен. На этапе становления бизнеса у меня с соучредителями возник серьезный спор о том, как использовать заработанные деньги. Я настаивал на их реинвестировании в развитие бизнеса, а соучредители склонялись к тому, чтобы их тратить. Я недоумевал, как же мы будем развивать наше дело, но мои доводы в пользу расширения бизнеса не были услышаны. Разногласия привели к конфликтам, даже мама иногда поддерживала идею больших затрат, считая, что после всех пережитых трудностей мы заслужили право на достойную жизнь.

Я же был убежден, что для бизнесмена важно стремиться к успеху, достижению определенного статуса в профессиональной сфере, и тяга к излишествам на этом пути может навредить. Нужно найти баланс между личными желаниями и потребностями бизнеса. Например, у меня далеко не самый дорогой автомобиль среди сотрудников моей компании. Мерилом настоящего успеха в бизнесе для меня является не то, какую машину человек водит или сколько тратит денег, а то, как он влияет на жизни других людей, как помогает своим клиентам и сотрудникам расти и развиваться. Только это запоминается и имеет истинную ценность. Пройдет 10 лет, и ты не вспомнишь, какую машину водил, какой костюм надевал по утрам, но успехи и достижения останутся в памяти и будут поводом для гордости.

Вопрос баланса важен во всех аспектах жизни: лекарство в нужной дозе может исцелить, но в избытке станет ядом для организма. В жизни не бывает четкого разделения на черное и белое: все зависит от границ, которые мы сами определяем. Понимание, где проходят эти границы, и умение их соблюдать способствуют выстраиванию устойчивой и эффективной системы, будь то личная жизнь или бизнес.

Глава 2
О самовоспитании

Со временем я начал переосмысливать многие вещи, и, прежде чем рассказать о том, как воспитывать полезные для жизни и бизнеса качества у других, я считаю важным поделиться информацией о том, как я развивал эти качества в себе. Вспоминая свое детство, в котором, безусловно, были и радости, и свои сложности, я понимаю, что мое становление как предпринимателя началось уже тогда. И многие личностные качества я в себе трансформировал и взращивал, однако самое важное, на мой взгляд, – то, как я менял отношение к пониманию своей значимости. Убежден, что чем сильнее человек осознает свою значимость и важность для дела, тем лучше он работает.

Когда мне было 23–25 лет, я еще не осознавал собственной значимости как первого лица компании. Приведу пример. В 2007 г. произошло событие, о котором я упоминал в первой книге. Я поехал на футбольные соревнования в Нефтекамск, взял с собой команду и за две недели потратил немало денег. Тогда еще не было возможности решать вопросы онлайн. И, по сути, я не имел права на такой долгий срок покидать компанию ради игры. Сейчас я понимаю, как критичен каждый день и каждый час и насколько важна роль лидера. Но тогда мне просто хотелось участвовать в турнире. И вот мы выиграли! Приз за первое место составил 160 000 рублей, и эти деньги полностью покрыли наши расходы на поездку. Мы даже раздали часть денег команде. Однако я недоволен решением, принятым тогда.

В 2023 г. проходил ветеранский чемпионат России по футболу. Любой спортсмен поймет меня: когда появляется шанс сыграть за Тюменскую область на высшем уровне, в этом событии есть нечто особенное. Мы дошли до финала, где соревновались с игроками, в свое время выступавшими за национальную сборную и в Лиге чемпионов. И заняли второе место – впервые для Тюменской области за 80 лет. Это был успех! Два аналогичных мероприятия и совершенно разное к ним отношение с моей стороны. В 2023-м я потратил на участие в соревнованиях незначительный процент от свободных средств, в то время как в 2007 г. – 5 %. Я не переставал работать – участвовал в совещаниях, встречах – и это время не считаю потерянным. Убежден, что первое лицо компании всегда обязано осознавать свою значимость и быть ориентированным на бизнес. В 2023 г. компания была достаточно большой, у меня были налажены онлайн-процессы управления, и участие в соревновании было совершенно адекватным действием. В 2007 г. таким видением я еще не обладал. Осознание собственной значимости делает нас более ответственными и эффективными как в спорте, так и в бизнесе.

На каждом этапе карьеры чем лучше понимаешь свое значение для бизнеса, тем эффективнее он развивается. Однако многие предприниматели сталкиваются с такой проблемой: они пытаются отделить себя от своего дела, но это невозможно. Это как в фильме «Маска» – маска становится частью тебя. В реальности предприниматель не может отделиться от своего бизнеса, как трудно ни было бы это признать. В первые 10 лет я сам этого не понимал. Я думал, что, если бизнес закроется, я просто займусь чем-то другим. Но так не работает: бизнес – это часть тебя, а ты – это весомая часть бизнеса, и иногда это сложно принять.

Понимание собственной значимости в компании и ответственности за нее крайне важно. Это связано с внутренними мотиваторами каждого человека. Например, социально мотивированные люди в бизнесе видят возможность для общения и взаимодействия, поэтому для них важны совсем другие процессы. Те, кто нацелен на результат, «достиженцы», хотят, чтобы их бизнес был масштабным, чтобы о нем говорили. Есть и те, для кого в приоритете деньги. Денежная мотивация – самая простая. Управлять людьми этого типа проще всего. «Достиженцами» же управлять сложно. Они хотят работать только в крупных и успешных системах, стремятся занимать значимые позиции. Именно такие люди притягиваются к предпринимательской культуре, а точнее, к ее принципам, этическим нормам, традициям, потому что она предлагает им именно то, что нужно. Если вы умеете создавать такую культуру, эти люди придут сами и останутся надолго.

Перейдем к вопросу о том, что я понял относительно четырех ключевых принципов, которые помогут каждому предпринимателю повысить свою значимость и занять свое место в системе:

1. Важно глубоко осознать свою связь с бизнесом. Спросите себя: «Что я даю своему бизнесу и что он дает мне?» Рекомендую время от времени беседовать с самим с собой, чтобы получить честный ответ на вопрос: «Зачем мне этот бизнес?» Если ответом будет «просто деньги», возможно, этот вопрос стоит закрыть, потому что на одних деньгах большого дела не построишь.

2. Если мотивация – это просто стремление быть занятым, стоит задуматься, почему дело обстоит именно так. Это тоже спорный тип мотивации, который вряд ли приведет к значительным достижениям.

3. Если цель – поразить друзей или знакомых тем, насколько вы круты, это может работать до поры до времени, но не приведет к долгосрочному успеху.

4. Наилучший тип мотивации – это когда вы связываете свою жизнь с бизнесом, искренне его любите и готовы ради него сделать больше, чем для любимого человека. Только если вы искренне привязаны к своему делу, у вас есть шанс добиться значительных успехов.

Если мысленно перенестись в 2005–2006 гг., когда мне было 26 лет, моя жизнь выглядела так: я работал, учился и мог позволить себе уйти на тренировку в три часа дня. Были моменты, когда я мог отложить какое-то дело на пять месяцев, думая: «Подождет, ничего страшного». Я не осознавал своей силы и боялся общаться с партнерами. Бизнес я начал в 2000 г., и за первые пять лет я не встретился ни с одним застройщиком или банкиром, потому что не понимал важности таких встреч. Дело в том, что наш бизнес зависим от партнерских взаимоотношений, но поначалу для меня это было неочевидно: я думал, что есть внутренняя система, и достаточно все правильно организовать в ней. Мне потребовалось время, чтобы понять, что современный бизнес немыслим без внешней интеграции, без взаимодействий и хороших связей.

Спустя 25 лет управленческого опыта я могу сказать, что первое, что нужно сделать, – это стать одним целым со своим бизнесом. Если не сделать этого, успеха не добиться. Не могу сказать, что поначалу бизнес сильно драйвил меня. С 2000 по 2008 г. у меня было так же, как и у большинства людей: ходил на работу, выполнял свои обязанности. Вовлеченность была, но по необходимости. Смысл работы для меня был только в зарабатывании денег. В 2008–2009 гг. многое поменялось, и я начал влюбляться в бизнес. Я начал его воспринимать как полноценного ребенка. У меня появилась внутренняя уверенность, что можно поменять всю риелторскую сферу, и наша компания должна быть лидером в ней. Хотя на тот момент (2009 г.) мы не входили в число 50 самых крупных риелторских компаний России. По итогам 2024 г. мы уже стали первой компанией Европы по объемам бизнеса и седьмой в мире. И все это буквально за одно десятилетие.

Когда мое отношение к работе изменилось, я стал работать до десяти вечера. Когда что-то не получалось, у меня буквально болело сердце. После 2011 г. началась глубокая фаза, когда я осознал, что я и моя компания «Этажи» – это одно целое. Я понял, что хочу посвятить развитию компании всю свою жизнь. Впереди было много трудностей, и я уверен, что читатели этой книги поймут, что мой путь не был легким.

Мое слияние с бизнесом произошло незаметно. Я стал приходить на работу каждый день, забыл о дневных тренировках – такое немыслимо для меня сейчас. Не знаю, что должно было тогда произойти, чтобы я отложил работу ради тренировки. С каждым днем я все больше ощущал энергию результата командной работы и ответственности. Я осознал, что управление компанией – это мое главное призвание, и я не имею права подвести своих людей. Сейчас многие думают, что я работаю как робот, но это не так.

Мои прежние друзья, которые знали меня в 15 лет или даже в 22 года, наверное, удивились бы, увидев меня сейчас. В моей жизни случалось много всего. Помню случай, мне тогда было 19, как мы с друзьями поехали отмечать Новый год в Ярково. По дороге нас остановили милиционеры. За рулем был мой друг, который немного выпил, а я, совершенно непьющий человек, сидел на заднем сиденье с девушкой. Мы быстро поменялись местами. Милиционеры этого не заметили, но почему-то подумали, что мы оба пьяны. Я пытался объяснить, что вообще не пью, в тот же момент мой друг начал упираться и отказывался выходить из машины. В итоге нас арестовали и поместили в спецприемник как нарушителей. Меня, правда, быстро отпустили, и я вступился за друга. Я сказал милиционеру: «Слушайте, сейчас мой друг протрезвеет и извинится. Пожалуйста, учтите, мы молоды, нам всего по 19, мы впервые взяли машину. Вы разве не были молодыми?» Он сжалился и отпустил нас. В знак благодарности я купил ему большую бутылку пива. Это одна из множества историй, которые сейчас кажутся невероятными.

Почему я делюсь этими фактами из своей жизни? Я хочу, чтобы моя книга была максимально честной. Некоторые могут подумать, что я всегда делал все правильно, но мне важно показать, как было на самом деле. Проблема многих книг в том, что события в них освещаются с одной стороны, а важные детали опускаются. Я бы хотел избежать этой ошибки. Также хочу поделиться, как сложно мне давалась трансформация моей личности и через какие изменения я прошел.

1. Я начал много читать. Мама с детства твердила мне, что я мало читаю. Школьную программу по литературе я почти не затронул, предпочитая этому предмету математику, географию и историю. Художественные книги мне не нравились, но детективы при этом читал с удовольствием. Я прочитал все произведения Рекса Стаута и Артура Конана Дойля. Единственное литературное произведение, которое мне запомнилось из школьной программы, – «Отцы и дети» Ивана Сергеевича Тургенева. Мама спрашивала: «Ильдар, почему ты не читаешь больше?» Я отвечал: «Мам, я и так знаю достаточно». В 2000 и по 2005–2006 гг. это перешло во взрослую жизнь, я также не всегда все посещал, считал, что сам все знаю. Лишний раз не спрашивал мнения других. У меня был классический юношеский максимализм. Поэтому и результаты были такими же. Я долго не ходил на конференции и не осознавал свой потенциал, не понимая, что для его развития нужен какой-то толчок. Сам по себе потенциал не активируется. Сейчас, оглядываясь назад, я точно могу сказать: многие не осознают, что их потенциал по-настоящему безграничен, что они, по сути, неограненный бриллиант. Они просто не научились его шлифовать. И это не происходит быстро – это долгий процесс. Я начал активно читать, посещать конференции. С 2005 по 2009 г. я побывал на множестве мероприятий по недвижимости и HR, стал изучать специальную литературу, читать научные статьи по этим темам. В 2011 г. я стал понимать, что нужно идти еще дальше, становиться открытым к внешнему миру, начинать изучать других. От чтения книг и посещения конференций я получил быстрый эффект. Понял, что впереди раскрытие еще большего потенциала, поэтому у меня было желание поехать в Америку как в страну, где больше 100 лет существует рыночная экономика, где возникли большие мировые конкурентоспособные компании. Я чувствовал, что там откроются для меня новые горизонты. Хотя не понимал, какие именно горизонты, просто было внутреннее желание идти к ним. Все эти изменения были частью моего пути.

2. Я начал менять свои привычки. В 2006–2007 гг. я получил несколько травм, были операции, и какое-то время я не мог заниматься спортом. С 2004 по 2007 г., когда началась активная семейная жизнь, я сильно поправился и стал весить 90 килограммов. Однако в 2007 г. взялся за себя и вернулся в форму, к своему обычному весу 75 килограммов.

Я всегда был спортсменом и считал себя талантливым футболистом. У меня был хороший потенциал: я пробегал 100 метров за 10,9 секунды и километр за 2,29 минуты. Это очень быстро, и, насколько я знаю, даже в сборной России по футболу таких результатов мало кто достигает. Но я понимал, что спортивная карьера для меня бесперспективна. Нужно уметь направлять свои желания в нужное русло. Об этом написано много книг, среди которых «От хорошего к великому» Д. Коллинза[2] и «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови[3]. Главное – делать то, что нужно, а не то, что хочется.

Есть три основных высказывания, которые я считаю приоритетными:

A. Жизнь – это главная ценность.

B. Хочется – перехочется.

C. Программу надо «докатывать».

О первой поговорке я напишу позже. Вторая и третья касаются избавления от соблазнов. Объясню эту мысль на примере людей, страдающих от лишнего веса. В некоторых случаях это связано с генетикой, но большинство исследований показывают, что основными причинами ожирения являются определенный образ жизни, неправильное питание, отсутствие физической активности и нарушения сна.

Иногда человеку кажется, что он очень хочет есть, но на самом деле это может быть просто форма заедания стресса. Проверочный вопрос, который нужно себе задать: «Я действительно голоден или просто хочу что-то пожевать?» Очень часто люди едят не потому, что голодны, а потому что так привыкли. Им хочется не просто поесть, а получить определенное удовольствие от еды. Например, почему люди едят фастфуд? Им нравится сочетание вкусов масла, соли и сахара. На самом деле им могло бы хватить обезжиренной котлеты с гречкой или квашеной капустой, но они выбирают жареную картошку и голень цыпленка.

Ситуацию, когда нужно делать то, что надо, а не то, что нравится, я называю «хочется – перехочется». Я всегда работаю над собой и стараюсь выбирать правильную еду. Это не значит, что я никогда не позволяю себе что-то вкусное, но я считаю, что важно уметь контролировать свои желания.

Примерно в возрасте 29–30 лет начал складываться настоящий Ильдар Хусаинов. Теперь я для многих пример, но тогда я бы не поверил в то, что это возможно. Если бы мне в 2009 г. сказали, что через 15 лет я стану руководителем большой компании, автором книг, свободно говорящим на английском и китайском языках, вдохновляющим других, активным пользователем социальных сетей и узнаваемым человеком не только в регионах, но и по всей России, я бы никогда в это не поверил.

Хотя все началось совершенно случайно. Моя жизнь была очень разнообразной. Рос при сложном стечении разных обстоятельств: бедности, необходимости нести ответственность за близких, в окружении странных друзей и вообще в непростое время, но при этом с сильным внутренним стержнем и желанием делать все правильно. Все это сформировало меня. Не сразу у меня выработались качества, которые я сейчас считаю ключевыми. И мой подход к бизнесу не всегда был инновационным и гибким, и я не всегда был дальновидным.

Помню, как в 2003 г. друг предложил мне сделать сайт. Я в ответ: «Серёга, ты что? Какой сайт? Я даже не знаю, что это такое!» Он говорит: «Да вот, “Яндекс” есть». А я: «Какой “Яндекс”? Что это вообще такое?» Не знал я тогда ни о “Яндексе”, ни о mail.ru, ни о LiveJournal, ни о Firefox. «Что за Firefox?» – спрашивал я. Но мой друг был увлечен этим всем, он даже специальные журналы выписывал и читал, дни напролет проводил в компьютерных клубах. Я долго отнекивался: «Нет, нет, никаких сайтов, нечего деньги на это тратить!» Но через три месяца он вернулся ко мне с новыми аргументами: «Представь, все будут нас видеть. Сделаем что-нибудь простое, недорогое, добавим шапку и большой телефонный номер». В итоге я сдался: «Ладно, давай». Нам делали этот сайт два месяца. В те времена подобные работы проводились не так быстро, как теперь, но люди, которые этим занимались, были настоящими профи. И первый сайт, на который я зашел, был наш собственный.

С 2000 по 2008 г. я не прочитал ни одной книги. Но в 2008 г. в нашу компанию пришла Вероника Никитина[4], невероятно талантливая девушка, которая сыграла ключевую роль в моем понимании важности литературы и современных технологий. Она подарила мне книгу «Клиенты на всю жизнь» К. Сьюэлла[5], настоятельно рекомендовав ее к прочтению. Позже она убеждала меня зарегистрироваться в социальных сетях. Я изначально сопротивлялся этой идее, отмахиваясь от нее, как от чего-то ненужного. Но Вероника убедила меня, что это будет полезно. В итоге ее настойчивость оказала значительное влияние на мое восприятие новых инструментов для бизнеса, понимание важности их использования. Я смело могу сказать, что в те годы Вероника Никитина, Нина Караваева[6], Виталий Курбатов[7], Сергей Щепелин[8] и моя мама сделали очень многое для компании, продвинули ее вперед и оказали большое влияние на меня, способствовали формированию меня как личности.

Я прочитал книгу, которую порекомендовала Вероника. Не помню точно, на спор или просто пообещал, но я всегда держу слово – это мое жизненное правило. О предпринимателях говорят: они держат слово и дают только те обещания, которые могут выполнить. После того, как я прочитал книгу, Вероника предложила пройти обучение – она видела во мне потенциал для развития. Сейчас я осознаю, какой мощной движущей силой она была в компании. Начав с работы на полставки маркетологом, очень быстро Вероника стала полноценным директором по маркетингу. Без нее сложно было представить этап быстрого роста компании в то время. Она вдохновила меня на развитие, вселила стремление к новым знаниям. Я даже боялся, что если она узнает, что я не читаю книги и не хожу на конференции, то может уйти из компании. В тот момент она была для меня уникальным человеком, перспективным сотрудником, рядом с которым я хотел расти и развиваться. В 2015 г. у Вероники сложилась личная история, и она решила переехать в другой город. Как мне ни хотелось остановить ее, я не стал идти вразрез с правилом, которое к тому времени у меня уже сформировалось: если человек хочет уйти, его нужно отпустить. Я и сейчас придерживаюсь этого принципа и считаю его правильным. Можно провести беседу, но, если человек решил уйти, я не буду его удерживать. К 2011 г. я окончательно сформировался как личность, и дальше вопрос саморазвития пошел уже по накатанной.

Когда я начал свой путь в бизнесе, отношение к работе только начинало формироваться, и со временем оно совершенствовалось во многих аспектах. Моя работоспособность всегда была высокой, но период с 2008 по 2011 г. стал для меня переломным: именно тогда я окончательно сформировался как профессионал. В 2011 г. наш бизнес начал бурно развиваться, как будто стал переливаться всеми цветами радуги. За 14 лет небольшая компания превратилась в серьезный бренд, объединяющий под своим именем более 25 000 единомышленников в разных городах России, с представительствами в нескольких странах. В основе такого успеха лежали изменения, произошедшие во мне, и, хотя в дальнейшем уже не столь заметно, они все равно продолжали оказывать большое влияние на мое отношение к бизнесу и управлению.

Вторая из бизнес-книг, которые я прочитал, была о жизненном цикле корпораций. После я начал читать все подряд: книги, статьи. Подписался на все журналы и не мог остановиться. Большую, многостраничную книгу я мог проглотить за три дня. Для меня это было чем-то невероятным. Мне настолько понравилось, что я ввел для себя правило: читаю книгу и сразу же пытаюсь применить полученные идеи на практике.

Книги начали диктовать мне направление действий: мир книги и реальный мир начали соединяться, как в «Мастере и Маргарите». Чем больше я читал, тем сильнее удивлялся эффекту, который чтение оказывало на мою жизнь и работу. К примеру, прочитав книгу Клаудио Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»[9] я организовал регулярные встречи с топ-менеджерами.

После каждой прочитанной книги я записываю для себя, что мне стоит сделать. Иногда я надиктовываю мысли в аудиоформате, а иногда просто записываю их в тетрадь. На полях книг я ничего не пишу. Сейчас чаще слушаю аудиокниги. Раньше читал тексты, но с появлением аудиокниг перешел на них, потому что, как спортсмену, мне удобнее слушать их во время прогулок или пробежек. Это эффективно, и мой мозг лучше воспринимает информацию, когда я устанавливаю скорость воспроизведения на 1,5 или 1,7 – звучит как сказка на ночь от мамы. Если у меня есть такая возможность, почему бы не использовать ее? Я проглатываю книги одну за другой.

Моя мама выросла в семье преподавателей русского языка и литературы. В их доме всегда было много книг, и подписная литература занимала особое место. Как только новая книга или роман выходили в свет, они сразу же появлялись у них дома. В Уренгое мама тоже выписывала множество книг, и наша библиотека постоянно пополнялась. Она могла за ночь прочитать трехсотстраничную книгу взахлеб. Я же, как уже писал выше, любовь к чтению развил уже в осознанном возрасте. И одна из причин, почему я читаю много книг, заключается в том, что они значительно повышают уровень аргументации. Книги позволяют мне стать конкурентоспособным в спорах, легко приводить доказательства.

Чтение книг открывает различные системы и взаимосвязи, что помогает мне аргументировать свои идеи. Я понял это, достигнув определенного уровня начитанности, когда начал замечать, что могу находить аргументы из разных сфер и объяснять их. В этом и заключается моя функция как лидера.

Более того, я всегда оцениваю, как человек аргументирует свою точку зрения. Иногда я специально провоцирую людей на вступление в спор, чтобы увидеть, как они будут защищать свою позицию. Даже если я согласен с ними, я выражаю противоположное мнение, чтобы проверить их аргументацию.

Я определяю, понимает ли человек, с кем он говорит. Бывает, что люди приводят аргументы на уровне первоклассника. Я всегда оцениваю, насколько хорошо человек осознает своего собеседника и каково качество его аргументации. Процесс дискуссии и убеждения человека в чем-то – это целый мир, и я мог бы написать об этом книгу. Большинство людей не умеют аргументировать. Они не понимают, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла. Нужно подниматься на уровень выше. Если собеседник умеет обеспечивать такую глубину аргументации, для меня это потенциальный сотрудник.

Например, если мы обсуждаем переезд в новый офис, я спрашиваю: «Зачем нам это нужно? Что мы получим?» Люди часто дают очевидные ответы: «Мы увеличим выручку» и описывают понятные процессы, но осознать, что оппонент действительно не понимает, – это искусство. Когда я вижу, что человек бьет именно в то, что поможет человеку, где он не прав, я мысленно ставлю ему пятерку.

Например, в случае с офисом, вместо того чтобы приводить очевидные аргументы, можно сказать: «Для нас критически важна доля рынка, и 25 % партнеров и сотрудников не готовы работать далеко от дома. Мы можем потерять эту часть рынка». Такие доводы показывают глубину понимания вопроса и наличие стратегического мышления. Еще можно сказать, что открытие нового офиса увеличивает внутреннюю конкуренцию. Появляются конкурентные механизмы, процессы становятся дешевле, и это дает нам преимущества. Приведу еще один пример удачной аргументации в пользу нового офиса: «Согласитесь, нам нужно учиться работать дистанционно. Мы как система становимся лучше, когда стремимся работать не по принципу “я тебя вижу и контролирую”, а по принципу доверия и самостоятельности».

Вот три уровня аргументации: от среднего до глубокого, который действительно цепляет. Любому управленцу важно понимать, как все процессы аргументации осуществляются. В системе аргументации заложена огромная сила. Я оцениваю людей по их способности отстаивать свою точку зрения.

У меня высокий коэффициент успешных убеждений. На это требуется усиленная работа мозга. Нужно быстро понять, что нужно человеку, как он мыслит, как оценивает ситуацию, насколько склонен к риску и почему он сопротивляется. В голове проносятся сотни вопросов. Это самая энергозатратная работа – убеждать того, кто с тобой в чем-то не согласен.

При этом нужно учитывать психологию человека. Если начнешь конфронтацию, никогда не достигнешь согласия. Нужно уметь встать на позицию оппонента, сказать «да, но…», и это адский труд. Такая культура управления формирует особую среду внутри компании, другие взаимоотношения.

Иногда очень хочется принять резкое решение, но обычно это ошибочное желание. Я понимаю это и сам иногда так чувствую. Помню, один директор на совещании сказал: «Иногда так хочется стукнуть по столу и сказать: “Да делайте уже!”» – такой тип управленца.

Есть и побочные эффекты мягкого стиля управления. Многие почему-то воспринимают доброту и открытость как слабость. Некоторые начинают злоупотреблять этим. В России ментальность такова, что доверие трактуется как слабость. Я вижу это в управлении. Если люди начинают злоупотреблять моей добротой и искренним желанием помочь, искажают мои намерения, я могу резко ответить и поставить их на место. Здесь есть тонкая грань, которую нужно учитывать. В редких случаях, менее чем в 0,1 % ситуаций, я могу грубо ответить, если человек ведет себя неподобающим образом. Например, если кто-то на совещании скажет другому: «Молчи, ты не видишь, что я говорю?!», я могу выгнать человека, который произнес такую фразу, с совещания.

Почему так происходит? Потому что в результате моей управленческой гибкости у людей другой культуры иногда создается ощущение, что можно быть жестким. Есть две плоскости: управленческая гибкость и человеческая мягкость. Я считаю, что человеческая мягкость важна, но у нее должны быть пределы.

Сейчас, взрослея, я все сильнее осознаю, что ответственность – это готовность ради компании пойти на многое. Об этом я даже начал писать в своей первой книге. Признаюсь, я стал немного похож на Скруджа Макдака. Я начал понимать, что компании нужны деньги. Несмотря на то, что мы зарабатывали иногда более 100 млн в месяц, мне было сложно потратить даже 50 000. Я всегда думал о возможных налоговых рисках и других неожиданных расходах. Представьте, зарабатываешь столько денег, а боишься потратить часть, потому что допускаешь, что они могут понадобиться в будущем. Я всегда считал каждую тысячу, даже при таких доходах. И, кстати, все мои опасения всегда оправдывались, даже самые пессимистичные из них.

Обычно случайности происходят на коротких отрезках времени. Возможно, я был к ним внутренне готов, поэтому увидел, последовал за ними. В жизни человека бывает всего два-три значимых случайных события. Это может быть встреча с кем-то особенным или какие-то важные обстоятельства. Все остальное – это в целом закономерный процесс. Поэтому к случайностям нужно относиться с опаской, но и видеть в них возможности.

Хочу рассказать один случай. Я летел в Кострому из Горно-Алтайска, чтобы выступить на форуме. Вылетел утром, и что вы думаете? У меня есть слабое место – я плохо переношу полеты. Все четыре часа я провел в туалете, меня рвало без остановки. Стюардессе я отдал 5000 рублей с просьбой никого не впускать, потому что я не мог выйти и объяснить людям, почему туалет так долго не работает. Она сказала, что все будет хорошо. Я был обезвожен, выпил семь литров воды за время полета. Прилетел, и мне нужно было выступать в 10 утра. Я не спал всю ночь, чувствовал себя ужасно. Мой заместитель увидел меня через три часа после приземления и предложил отменить выступление, которое должно было состояться буквально через час, но я отказался от его предложения и выступил.

Никто ничего не заметил, но за 10 минут до конца рабочего дня мне показалось, что я вот-вот потеряю сознание. Тем не менее я провел все запланированные встречи в офисе, а вечером даже принял участие в футбольном матче за местную команду. И сыграл хорошо! Но когда я вернулся домой, я просто отключился. Доводить себя до предела довольно опасно, это я уяснил.

Когда я возвращался домой, подумал, что больше так поступать не буду и если почувствую усталость, то лучше отменю все планы. С тех пор, если я не высыпаюсь, я иду спать, чтобы восстановиться, и только потом приступаю к делам. Для чего я рассказываю об этом? Чтобы показать, что каждый человек способен на трансформацию, у каждого внутри есть потенциал и катализатор для изменений.

Глава 3
О хорошем человеке и внутреннем стержне

Что значит быть хорошим человеком и иметь прочный внутренний стержень? Я уже говорил об этом в предисловии, но этот вопрос требует более детального рассмотрения. По моему мнению, хороший человек – это тот, кто, выбирая между деньгами и жизненными принципами, всегда выберет второе. Это важно для жизни и критически важно для бизнеса – многие начинающие предприниматели сталкиваются с подобной дилеммой. Когда дело доходит до выбора между собственным принципом и финансовой выгодой, принцип должен брать верх.

Передо мной тоже вставал этот выбор, и не раз. Приведу конкретный пример и расскажу о мотивационном управлении в компании. Когда мы начинали в 2000-х, многие считали, что зарплата – это единственное, что должен получать сотрудник от предпринимателя. Я же с первого дня придерживался другого принципа: каждый сотрудник для меня – это партнер, с которым нужно честно договориться о разделении дохода. Тот факт, что с сотрудниками выстраиваются партнерские отношения, не означает, что на них ложатся такие же риски, как на руководителя. Например, когда ошибки сотрудников приводили к большим убыткам, мы никогда не перекладывали на них ответственность. Мы всегда брали на себя все потери. В этом и заключается наша формула: предприниматель несет ответственность, а сотрудники участвуют в распределении дохода.

Были случаи, когда сотрудники зарабатывали больше меня, и я всегда считал это нормальным. Потому что мой основной принцип – создавать благо для других. Моя задача – организовать сообщество, в котором каждому было бы интересно и выгодно работать. И только после того, как я обеспечу интересы сотрудников, могу подумать о собственном благе.

Мои знакомые часто говорили: «Ильдар, что ты делаешь? Весь свой доход ты вкладываешь в бизнес. А твои сотрудники ездят на дорогих машинах и получают высокие зарплаты». Я отвечал: «Мы так договорились». Наша модель построена на этом принципе. Рост системы невозможен без сильных людей, которые могут себя реализовать. Они вкладывают в себя, в свое развитие, стремятся стать лучше. Для этого нужны доходы. Для меня всегда был важен один критерий: сколько зарабатывает сотрудник. Когда я видел в бухгалтерских ведомостях растущие доходы сотрудников, я радовался.

Более того, я всегда радовался прибылям партнеров-риелторов, старших партнеров и франчайзи. Это особый вид удовольствия – понимать, что мы вместе делаем работу. Наша система позволяла доходам расти, что означало развитие компании и являлось реальной оценкой нашей работы, видимым результатом. Это значит, что все знания и умения сотрудников были реализованы и что компания все делает правильно, действительно развивает сотрудников. Для меня это всегда было показателем успеха.

Еще один критерий хорошего человека, и для меня это принципиальный вопрос, – выполнение договоренностей. В 2008 г., например, наступил период, когда у нас совсем не было денег. Я помню, как пошел в банк, взял кредит под 25 % годовых, чтобы продолжать выплачивать зарплату в том объеме, о котором мы договорились на определенный период. И только после выполнения своих обязательств я вышел с сотрудниками на серьезный разговор: сказал, что вынужден временно снизить зарплату на 15–20 %. Хотя в тот момент у меня не было денег совсем, я не подвел людей. Как руководитель бизнеса я взял на себя все риски. Это было принципиально для меня и остается важным принципом компании до сих пор.

В деловых отношениях также важна честность. Без нее строить бизнес не имеет смысла. Я не терплю ложь и сам всегда говорю правду прямо в лицо. Те, кто начинает работать со мной, удивляются моей прямоте, но со временем понимают, что это гораздо лучше, чем говорить одно, а думать другое. Я всегда за честность и в личных, и в рабочих отношениях, что порой приводит к серьезным разговорам с моими заместителями. Я высказываю то, что думаю, уважительно, но прямо и ожидаю того же от других. Однажды у нас произошел инцидент с нашим топовым риелтором: мы поймали его на нечестных действиях. Этот риелтор обеспечивал примерно 10 % всей нашей выручки. И ситуация, которая развернулась, когда мы начали обсуждать меры пресечения, стала для меня серьезным уроком. В начале нулевых в компании «Этажи» было четверо соучредителей, поэтому мы обсуждали этот вопрос сообща. И партнеры настаивали на том, чтобы не прекращать сотрудничество с пойманным на левых сделках риелтором. У нас уже были финансовые проблемы и не было ясности, хватит ли денег, чтобы поддержать компанию в такой сложный период и не обанкротиться. Кроме того, опасались, что он уйдет к конкурентам.

Тогда я призвал коллег подумать на перспективу: «Чего мы добьемся этим решением? Что мы транслируем партнерам, потакая недобросовестным действиям их коллеги?» Я был уверен, что в будущем мы потеряем из-за этого намного больше. Мы строим крупную систему на года и не можем закрыть глаза на этот проступок. Лично я для себя принял решение, что выстраиваю систему с расчетом на будущее, а не живу одним днем. Долгосрочность – один из моих принципов, как я уже упоминал. И на тот момент мне удалось убедить коллег и склонить их к решительным мерам. Мы прекратили сотрудничество с риелтором, нарушившим правила. Партнеры поняли, что в нашей системе так работать нельзя, и наша выручка на следующий год увеличилась в два раза за счет того, что все серые схемы перестали существовать и превратились в нашу прибыль.

Первые пару лет в управлении нашей компанией участвовало четверо: мы, я и мама, были равными партнерами с Галиной Васильевной и Андреем Валерьевичем Максимовыми, но к 2003 г. мой голос стал решающим. С того времени я уже полностью руководил компанией и принимал все стратегические решения. Первые три года с момента основания роль лидера выполняла моя мама, она тянула на себе всю компанию. Мне тогда было всего 23 года, и я только начинал входить в большой менеджмент.

Тогда ко мне пришло понимание, насколько для бизнесмена важно иметь четкие принципы и внутренний стержень. Когда руководитель принимает сложное управленческое решение, содержащее в себе очень много противоречий, необходимо быть уверенным, что оно окажется верным впоследствии. Как это понять, особенно когда ты находишься внутри ситуации, ведь взглянуть на нее отстраненно может быть довольно сложно? Из моего управленческого опыта: чем больше страха поднимается внутри, тем ближе верное решение. Человеческий мозг так устроен, что нейронные клетки передают сигнал о приближающейся опасности, и чем она ближе, тем сильнее страх влияет на нас. Страх не всегда указывает на правильность решения. С усилением важности страх может возрастать. Однако страх может появляться и тогда, когда вы отдаляетесь от верного решения. Страх возникает в обоих случаях: и когда вы приближаетесь к важному решению – это вызывает у вас тревогу, и когда вы отдаляетесь от этого решения – вас пугают последствия непринятия. Я не люблю принимать решения в состоянии страха. Когда ты ощущаешь страх, значит, у тебя недостаточно информации, ты плохо провел анализ или у тебя просто нет опыта. Для меня идеальная точка принятия решения находится между этими двумя страхами.

Случай с недобросовестным риелтором стал очень показательным: все боялись мгновенной потери денег, но мало кто думал о том, что через несколько лет, если закрыть глаза на этот инцидент, в компании может сформироваться неправильная культура. Я всегда смотрю в будущее, и меня в меньшей степени волнуют сиюминутные финансовые потери, нежели долгосрочная выгода.

Глава 4
О ДНК компании

ДНК компании закладывается на самой ранней стадии существования организации и вплетается в систему управления, в систему взаимоотношений, в законы и распределение ресурсов внутри системы. Даже если в вашем бизнесе всего два сотрудника, ДНК уже существует. Любая компания отражает характер лидера. У этого эффекта есть свои законы и сферы, в которых он проявляется ярче всего.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Глава компании оказывает огромное влияние на коллектив: он выбирает сотрудников – свой ближний круг, – а они в свою очередь формируют остальную команду. Все начинается с выбора людей – именно так формируется ДНК компании. В итоге вся структура строится по принципу сходства. Если у управленца нет сильной внутренней основы, то к нему будут притягиваться только похожие на него люди. Это критически важно понимать, ведь многие думают, что за деньги можно купить любого профессионала. Но это не так. Скажу даже больше: значение этого фактора невозможно переоценить. Чем отличаются лучшие университеты мира от рядовых вузов? Туда очень сложно попасть, изначально устанавливается очень высокая планка, но в этом и их большая ценность! Там концентрируются таланты, которые усиливают друг друга. Представьте, что стало бы с лучшими университетами, если бы они начали принимать студентов по знакомству или без вступительных экзаменов, руководствуясь просто эмоциональной оценкой?

Новый сотрудник в компании чувствует ее ДНК, он может не отдавать себе в этом отчет, но он считывает ее на уровне смыслов, то есть на интуитивном уровне. Это работает всегда в любой организации, и очень важно уметь чувствовать и контролировать изменения. Создание ДНК компании – это ответственность руководителя.

ПСИХОЛОГИЯ ОТНОШЕНИЙ

Уважительная коммуникация – основа функционирования любой успешной организации. Я всегда стараюсь поддерживать культурные отношения, вести четкий диалог, не давить на людей. Я никогда не допускаю, чтобы обиды или разногласия приводили к конфликтам. Всегда решаю споры мирно и конструктивно, уделяя внимание объяснениям, а не ссорам. Даже когда меня оскорбляют или критикуют, я остаюсь спокойным и сосредоточенным, концентрируюсь на выстраивании связей, а не разрушении их. Глубоко убежден, что человек создан для творчества и созидания. Это основа жизни и работы. Создавать, а не разрушать – вот что важно для любого предпринимателя, стремящегося к успеху.

Мой стиль управления заключается в том, чтобы определять направления развития компании совместно с коллегами. Именно этот стиль я стараюсь внедрять в нашей организации.

Многие, приходя к нам, замечают, что мы всегда дружелюбны. Я сам открытый человек и считаю, что нужно общаться с людьми так, как будто это твои родители или кто-то, кого ты уважаешь и ценишь. В уважительном отношении к людям наша основная сила. Правильное общение формирует лояльность к системе и принцип открытости. Я осознаю, что в ходе разговора с кем-то из сотрудников отчасти формирую законы компании. Бывают моменты, когда хочется сказать что-то резкое, но я понимаю, что нужно быть лучшей версией себя, даже когда тяжело.

Доверие – главная ценность нашей компании. Когда сотрудники начинают доверять руководству, они понимают, что здесь комфортно, безопасно и можно говорить все как есть, без страха наказания. Меня всегда огорчает, когда на совещаниях люди боятся высказать свое мнение. Это противоречит моим ценностям. Я считаю, что люди даже в рабочей обстановке должны быть самими собой. Вот это и есть правильная атмосфера.

Для меня неприемлемо, если кто-то из моих заместителей начинает критиковать личность человека, а не его профессиональные качества. За такое я могу уволить. Например, когда один из сотрудников грубо сказал коллеге: «Ты что лыбишься?» – я немедленно уволил его, несмотря на его эффективность и результативность. Уважение к окружающим – один из основополагающих моих принципов. Я не терплю пренебрежительного отношения к людям и перехода на личности в споре. Считаю, что каждый бизнесмен должен быть готов защищать свои ценности. В ситуации выбора, увольнять или не увольнять ценного сотрудника, может возникнуть соблазн пойти на компромисс, появиться мысль: «Где мне еще такого найти?» Но помните, что отступление от своих жизненных правил может обойтись дорого: в ДНК компании произойдут необратимые изменения. Это можно сравнить с вирусом, который постепенно разрушает систему изнутри.

Раньше у нас в компании было принято обращаться друг к другу на «вы», но сейчас мы перешли на «ты». Ко мне все еще обращаются на «вы», но я не против, чтобы обращались на «ты». В 2023 г. я официально объявил: «Ребята, давайте все будем на “ты”». И хотя все больше людей переходят на «ты», пока еще многие говорят «вы».

Был случай: ко мне подошел программист и спросил: «Ильдар Борисович, можно я буду обращаться к вам на “ты”?» Я спросил почему. Он ответил: «Это неравенство. Мы же компания равных возможностей». Я подумал и через месяц объявил всем: «Пожалуйста, обращайтесь ко мне на “ты”».

Те, кто перешел на «ты», сталкиваются с ментальными барьерами. Невозможно полностью изменить систему сразу, мы живем в таком обществе. Я искренне считаю, что правильная корпоративная культура – это когда все общаются на «ты». Но людям, которые значительно старше, лучше говорить «вы».

Командировка в офис «Этажей» в Костроме, экскурсия с топовыми риелторами. Слева направо: Мальцева Ольга Юрьевна, специалист по недвижимости; Чернакова Полина Дмитриевна, менеджер отдела продаж; Сидоренко Владислав Викторович, мой заместитель по работе с органами государственной власти; Городинская Светлана Ивановна, специалист по недвижимости; Волков Иван Евгеньевич, специалист по недвижимости; Шепелева Ольга Альбертовна, бизнес-тренер; Игрунова Любовь Владиславовна, специалист по недвижимости. Август 2023 г.

ДНК бизнеса формируется через систему метрик, которые отражают наши приоритеты. Руководители фокусируются на разных показателях. Одни сосредотачиваются на росте прибыли, другие – на себестоимости продукции, третьи гордятся низкой текучестью кадров или высокой маржинальностью. Все это говорит о том, что у каждого руководителя свои приоритеты, которые определяют уникальность его управленческого подхода.

Наблюдая за директорами и общаясь с ними, я понял, что каждый гордится чем-то своим: один скажет, что у него 150 риелторов, другой похвастает маржинальностью 22 %, третий порадуется отсутствию текучести кадров, а четвертый с гордостью отметит, что один из риелторов его компанию считает лучшей в мире.

В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.

У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.

Пример рейтинга эффективности

До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30 % в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8 %. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.

Глава 5
Распределение ресурсов

Мой подход к бизнесу сильно изменился за последние восемь лет. Основная причина изменений – мой рост как управленца, путь к пониманию глубинных законов развития организации. Когда проживаешь определенные циклы, начинаешь постигать их суть и учишься противостоять трудностям. Например, возьмем наводнение в России в 2024 г. Такие события происходят в среднем раз в 10–15 лет. Те, кто не переживал подобного рода катаклизмы, не смогут правильно подготовиться к ним в будущем.

Управленческие циклы составляют в среднем пять-восемь лет. Проживая их, приобретаешь опыт разрешения всевозможных ситуаций, недоразумений и конфликтов. Наш бизнес имеет длинный хвост редких, но значимых событий, которые случаются раз в три-четыре года или даже реже. Эти события необходимо прожить, чтобы осознать их влияние на нас и научиться с ними работать.

Когда я впервые сталкивался с определенными вопросами, будь то взаимодействие с государственными органами или неожиданные риски, мне казалось, что это кошмар. Сердце колотилось, я чувствовал себя неуверенно. Но с опытом пришло понимание, что это важная часть системы, соприкосновение с которой неизбежно. Со временем я стал воспринимать эти вызовы спокойнее. Каждое новое испытание приносило все больше уверенности, я практически не выходил из состояния умиротворения.

Я осознал важность ресурсного подхода. Ресурсный подход базируется на понимании того, что все, чем мы обладаем, является ресурсом, который должен использоваться эффективно и выгодно для всех сторон. Ведь в конечном итоге мы управляем именно ресурсами.

Эффективное управление – это умение настроить систему так, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом. В управлении существует множество точек отсчета: можно начинать с ресурсов, клиентов, стейкхолдеров, бизнес-процессов или показателей эффективности. Для меня управление всегда было сопряжено прежде всего с эффективным использованием ресурсов.

Я выявил ошибку в собственном алгоритме работы – неправильное направление усилий и нерациональное распределение ресурсов. А затем я заметил, что это не только мой частный случай: многие руководители допускают те же ошибки.

Примером правильного распределения ресурсов послужит хорошо организованная стройка. Есть строители, которые на возведение 16-этажного дома закладывают три года, а есть компании, которые тот же дом берутся построить за восемь месяцев. В итоге у вторых даже получается дешевле и красивее, потому что у них все четко организовано.

Каждое утро я прохожу мимо одной стройки и наблюдаю одну и ту же картину. В 7:30 рабочие уже выстроены и получают указания, чтобы к 8:00 быть в полной готовности и приступить к работе. Техника ухожена, все новое, никаких простоев.

То же самое и в бизнесе. Ресурсы работают по таким же принципам. Иногда сами ресурсы показывают, что их используют неэффективно. Например, если мы говорим о человеческом ресурсе, то высокая текучесть кадров – это сигнал о том, что мы неправильно используем потенциал сотрудников. Или если речь идет о финансовых ресурсах, то отсутствие маржинальности или высокие затраты на процессы – это тоже признаки неэффективности.

Ресурсный менеджмент пока плохо описан в литературе, но за ним будущее. Нужно учитывать и основную, и ресурсную бизнес-модель. Они всегда пересекаются. Чем больше плоскостей вы анализируете, тем лучше понимаете свою компанию и видите ее перспективы.

Чтобы избежать ошибок в ресурсном менеджменте, необходимо осознавать, какие три аспекта воздействуют на руководителя в момент принятия решения о распределении ресурсов.

АСПЕКТ ПЕРВЫЙ. СИЛА ПРИВЫЧКИ

Выше я говорил, что компании, работающие в одной сфере, часто копируют друг друга, в том числе в методах расходования ресурсов. Зачастую мы любим действовать по старинке. Но это может помешать принять верное решение. Так устроен мозг человека: если попросить его выдумать несуществующее животное, он скомбинирует его из частей реальных, например нарисует голову слона и туловище тигра. Так и в распределении ресурсов: может возникнуть соблазн перенять схемы других компаний или отрасли. Однако если мы используем старые методы для решения новых задач, то рискуем проиграть. Это одна из самых сложных управленческих ловушек, из которой почти невозможно найти выход. Страх потери и инстинкт самосохранения мешают принимать решения. Как с ними бороться и создать мощную систему? Ответ: правильное управление ресурсами.

В качестве примера расскажу о моем визите с аудитом в один из филиалов компании. Начали разбираться с количеством персонала, а у них четыре финансиста и только один HR-специалист. В нашей сфере должно быть наоборот. И только когда я спросил у руководителя, почему так получилось, он понял, что это неверное управленческое решение. Могу предположить, что такая расстановка сил может быть обусловлена тем, что у руководителя этого филиала сложились хорошие отношения с финансистами, возможно, он сам любит и понимает финансы. К тому же HR для специалистов нашей сферы деятельности – сложная и непонятная область, требующая привлечения людей иного формата. Руководитель просто не понимает, по каким критериям выбирать таких людей, как их обучать, какие показатели выставлять, и в результате происходит такое искажение. Это типичный пример неправильного управления ресурсами.

АСПЕКТ ВТОРОЙ. НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЕСУРСОВ

Различные типы ресурсов приносят результаты в разные сроки: не всегда можно спрогнозировать, какой эффект они окажут в долгосрочной перспективе. Необходимо глубокое понимание структуры и потенциала каждого ресурса, чтобы не принимать решения, основанные только на краткосрочной выгоде.

В целом правильное управление ресурсами требует не только понимания текущих нужд бизнеса, но и способности предвидеть будущие тренды и адаптироваться к ним. Это основа для создания устойчивого и динамичного бизнеса.

Виды ресурсов:

● финансовые;

● материальные;

● человеческие;

● интеллектуальные;

● технологические (рис. 1).

Рис. 1. Характеристики ресурсов и их вклад в развитие компании

Финансовые ресурсы используются в соответствии с потребностями и часто бывают направлены на получение выгоды, но не всегда связаны с ней напрямую. Финансы могут быть задействованы в различных формах для поддержки трех основных видов ресурсов – человеческого, материального и технологического. В этом контексте важно понимать, как именно организовать управление финансовыми ресурсами, возможно, стоит даже создать специальное подразделение для этого.

Финансы играют двойную роль в бизнесе. С одной стороны, деньги позволяют приобретать ресурсы, с другой – сами по себе являются ценным ресурсом. Деньги на счетах всегда важны, но для меня они никогда не были главной целью управления. Считаю, что в качестве основной это ложная цель, которая часто сбивает с пути. Я всегда рассматривал компанию без привязки к деньгам. Убежден, что прибыль – это просто результат правильной работы механизма, организации корневых процессов функционирования компании.

Если проводить аналогию с футбольным матчем, то финансовые ресурсы – это всего лишь счет на табло, игра же происходит на поле. Если уделять слишком много внимания этому показателю, можно упустить из виду главное. Важно сосредоточиться на эффективном использовании всех видов ресурсов, чтобы на табло был нужный результат.

В нашем бизнесе мы особо ценим человеческие ресурсы, потому что они составляют 70 % всех активов. Это означает, что люди – главный приоритет, и все наши системы мы выстраиваем вокруг этого ресурса. Мы часто обсуждаем, куда направлять внимание и средства, и приходим к выводу, что нужно больше вкладываться в партнеров и предпринимателей, а также в фонды, которые их поддерживают.

Отдельно стоит сказать про зарплаты. На данный момент в России они не очень высоки, но я уверен, что ситуация скоро изменится. Я даже рискну предположить, что к 2030–2035 гг. стоимость человеческих ресурсов значительно возрастет. Я хочу, чтобы эта книга помогла подсветить важный аспект – необходимость делиться успехом с сотрудниками и создавать новые бизнес-модели. Тогда бизнес трансформируется, и конкуренция сама по себе выведет систему на новый уровень.

Ценность человеческого ресурса велика и будет расти, поэтому крайне важно держать фокус на людях, особенно если для вашего бизнеса этот тип ресурса первичен. Финансы же вполне допустимо привлекать извне под конкретную цель. К примеру, строительные компании берут кредиты, в 100–150 раз превышающие их собственный капитал, и успешно реализуют проекты. Они не боятся рисковать, потому что точно знают, где находится ценность и как ее использовать.

Материальные ресурсы. Их важность я бы оценил на три балла из пяти. Я не занимаюсь управлением административно-хозяйственной частью и даже не провожу совещания по этому вопросу. Когда-то я делегировал управление этим блоком действительно надежному и талантливому человеку и больше к данному вопросу не возвращался, потому что не вижу смысла. Вместо этого я сосредоточился на технологических аспектах, которые в нашей сфере крайне важны и по степени значимости заслуживают оценки в пять баллов.

В каждой отрасли действует своя система распределения ресурсов, и крайне важно понимать, куда направлять усилия, чтобы реализовать свой потенциал. Я видел руководителей, которые лично выбирают мебель для офиса или закупают компьютеры. Я считаю, что это нецелесообразно. Руководителю нужно быть там, где он может принести наибольшую пользу для бизнеса, и размер компании здесь не имеет значения. Каждый бизнесмен на подсознательном уровне понимает, какова рентабельность различных ресурсов. Возьмем, к примеру, наш риелторский бизнес. У нас есть общая структура доходов и расходов, и самые простые методы проверки – это анализ рентабельности инвестиций.

Но, честно говоря, трудно себе представить, чтобы инвестиции в материальные ресурсы были сверхрентабельными, если остальные ресурсы остаются неизменными. Мне нравится метод, который я называю «доведение ситуации до абсурда». Допустим, что мы будем инвестировать только в материальные ресурсы и начнем с покупки новых столов. Мы не будем привлекать новых риелторов, заботиться об их обучении и развитии, а вместо этого купим столы из золота. Поможет это развитию бизнеса? Нет. Столы будут стоять, и польза от них будет нулевая, если их потом не продать. Теперь возьмем другой пример: мы начнем активно инвестировать в развитие персонала, растить профессионалов, специалистов своего дела, и больше ничего не будем менять. В этом случае наша рентабельность может сразу же вырасти на 20 %.

Или рассмотрим пример с инвестированием в сильный бренд. Что изменится, если мы создадим мощный бренд, а технологический процесс останется прежним? Вряд ли это принесет ощутимый результат. Это один из самых простых методов для понимания реальной эффективности различных инвестиций. Конечно, есть и более сложные методы, включающие математические и финансовые расчеты.

Человеческий ресурс. Даже если бизнес только начинает развиваться, важно инвестировать ресурсы туда, где они принесут наибольшую отдачу. Например, когда к нам приходят риелторы, мы спрашиваем, каковы их рабочие цели. Часто они говорят, что хотят заключить сделку и получить деньги, но при этом сразу видно, что они не всегда осознают, что гораздо важнее развивать те качества, которые приведут к заключению этой сделки. На что я говорю, что на самом деле важны знания, которые предоставляет компания, но гораздо важнее быстро наработать клиентскую базу и найти объекты.

Интеллектуальные ресурсы, такие как лицензии, технологии и общие знания сотрудников, входят в отдельную категорию. Хотя они могут показаться недорогими, монетизация таких ресурсов требует времени и усилий. Это сложный процесс, но при правильном подходе он может принести значительные выгоды. Интеллектуальные ресурсы часто оказываются более ценными, чем может показаться на первый взгляд, и играют ключевую роль в долгосрочном успехе компании.

Технологические ресурсы включают в себя различные технологии взаимодействий. Это не только материальные ресурсы, но и IT-процессы, программное обеспечение, понимание всех бизнес-процессов. Технологии играют ключевую роль в обеспечении эффективности работы компании.

Это могут быть мощные технологические карты, которые мы выстраиваем. Любая компания рано или поздно задумывается об эффективном использовании своих ресурсов.

У всех компаний разные ресурсы хранятся по-разному. Например, в риелторском бизнесе в том числе важны такие ресурсы, как количество риелторов, объем клиентской базы, узнаваемость бренда. У нас есть эффективность использования ресурсов и их накопления. Это своего рода дебет и кредит в любой момент времени. В других видах бизнеса, например гостиничном, ресурсы вкладываются в материальные активы, качество сервиса и имя бренда. В сфере услуг больший акцент делается на человеческом факторе, в банковской сфере – на финансовых ресурсах. Но всегда есть какой-то способ хранения этих ресурсов.

АСПЕКТ ТРЕТИЙ. ИНВЕСТИЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ

Давайте разберемся, в чем суть этого понятия. Инвестиционное мышление связано с пониманием выгоды, что, в свою очередь, является основой для выживания бизнеса. Когда предприниматель делает что-то выгодное, его бизнес становится прибыльным. Но важно понимать, выгодное для кого. И здесь кроется загвоздка.

Бизнес может существовать и развиваться только тогда, когда он приносит пользу не только инвесторам, но и сотрудникам, клиентам и обществу в целом. Необходимо уметь сбалансировать интересы всех этих сторон, что часто бывает очень сложно сделать. Создание систем, которые одновременно выгодны всем четырем участникам рынка, – это огромная работа.

Приведу простой пример. Мы долго обсуждали, сколько стоит инвестирование в обучение одного сотрудника. Обучение – вид деятельности, которому в России часто не придается должного значения, потому что внимание к сотруднику смещается в сторону материальных вещей. Например, если сотруднику нужно купить компьютер за 250 000 рублей, никто возражать не будет, все считают это логичным.

Но что такое обучение сотрудников? Это, по сути, внимание к клиенту. Понимают это немногие, так как обучение обычно относят к бюджету сотрудников, а на самом деле это бюджет клиента. Поняв это, мы увеличили инвестиции в сотрудников. Наши стратегии стали долгосрочными. Обучение одного сотрудника может стоить до 500 000 рублей, но рентабельность таких инвестиций огромна. Такое вложение приносит значительную отдачу: чем лучше обучен сотрудник, тем выше качество создаваемых им продуктов или услуг. Поэтому такие инвестиции более чем оправданы и сверхрентабельны.

Через два года после начала применения этой стратегии мы увидели, что средняя удовлетворенность клиентов нашей компании выросла с 4,3 до 4,8 балла. В период с 2018 по 2021 г. мы активно инвестировали в развитие, и это принесло ощутимые результаты: повысилась конверсия, улучшились показатели и возросла прибыльность. Мы запустили масштабную программу развития для сотрудников и риелторов, вложив около 1,5 % общей выручки в их обучение. Это значительные суммы, но результаты, которые мы получили в 2021–2022 гг., оказались впечатляющими.

Для достижения этих результатов компании на протяжении двух лет пришлось жертвовать краткосрочной прибылью. Те, кто не понимает важности такого баланса, часто экономят на развитии. Но в основе успешного бизнеса лежит чувство баланса. Мы перенесли акцент с краткосрочных выгод на долгосрочное развитие сотрудников, и это привело к положительным результатам: снизилась текучесть кадров, повысилась удовлетворенность сотрудников работой, а клиенты стали лояльнее.

Этот незримый баланс очень важен для бизнеса и играет ключевую роль в достижении компанией успеха. В начале бизнес-карьеры всегда тянет туда, где можно получить мгновенную выгоду, но это ловушка. Поверьте мне, когда выгода приходит мгновенно, это чаще всего можно сравнить с сыром в мышеловке. Каким бы заманчивым он ни казался, есть его не стоит. От ваших решений зависит многое. Если руководитель принимает стратегическое решение, которое приносит мгновенную выгоду, это может оказаться ловушкой для всей компании. Возможно, даже для всех тридцати тысяч единомышленников-партнеров и сотрудников.

Именно поэтому многие бизнесы идут по краю и не удерживаются. Каждый год в России закрывается до 450 000 компаний. Это значимые цифры, свидетельствующие не только о высоком уровне динамики в бизнес-среде, но и о серьезных вызовах, с которыми сталкиваются предприниматели. При наблюдении за этими цифрами становится понятно, что рыночная среда требует постоянной адаптации и инноваций для выживания и процветания компании.

Одни руководители сосредотачивают все усилия на благополучии сотрудников, другие – на удовлетворении потребностей клиентов до тех пор, пока не кончатся деньги, третьи извлекают все возможные прибыли для себя, забывая о других, а четвертые отдают все на благо общества, не оставляя ничего себе.

Что касается работы «Этажей», то нам также не сразу удалось поймать этот баланс. В начале карьеры я не всегда уделял должное внимание клиентам. Это тема, о которой стоит говорить открыто. Я не осознавал в полной мере, насколько это важно. Моя работа казалась мне каждодневной рутиной, я не задумывался о глобальных целях.

Если бы я мог вернуться в 2000 г., я бы посоветовал себе начать искать и анализировать закономерности еще тогда. В бизнесе все – как уравнение в математике. Учиться видеть и принимать в расчет эти множественные аспекты – словно решать систему уравнений с несколькими неизвестными. Это сложно, но возможно, и правильные инструменты помогают найти этот баланс. В моем арсенале теперь несколько таких инструментов, которые позволяют эффективно управлять всеми аспектами бизнеса, удовлетворяя потребности заинтересованных сторон.

Первый инструмент – это понимание глобальных потоков: клиентских, финансовых, человеческих и других. За последние 20–25 лет я понял, что самая большая ошибка – пытаться анализировать что-то в моменте, не понимая общего направления.

Например, когда человек купается в реке, он не задумывается о том, в какую сторону она движется. Он начинает понимать это только тогда, когда его уже уносит течением или захлестывает волнами. Пока ситуация напрямую его не касается, сложно охватить вниманием общую картину. Нанимать слабых сотрудников – все равно что переставлять секции в неправильно собранном кубике Рубика. Как бы ты ни старался, у тебя не получится его собрать. Для этого просто не будет шансов. Решение таких проблем будет стоить дорого, потому что слабые сотрудники не смогут достичь нужных результатов, и никакие деньги тут не помогут.

В начале своей карьеры я не понимал этого и пытался решать проблемы точечно. Теперь я понимаю, что надо искать решения на другом уровне. Раньше мне нравилась передача «Своя игра». Там никогда не знаешь, что будет дальше. И смысл не в том, чтобы быть самым умным, а в том, чтобы вовремя понять, когда ты не можешь решить проблему, и искать ответ на другом уровне. Я всегда говорю: «Давайте посмотрим выше». У меня даже есть любимая фраза: «Посмотрим вверх по течению и вниз по течению».

В одном из филиалов я попросил список 50 вновь набранных сотрудников. Я лично провел собеседования с каждым из них и выяснил, что 35 человек не подходили на должности. Я сказал HR-специалистам: «Ребята, это не так, то не так, все нужно менять». Назначил супервайзера, чтобы контролировал их работу. В результате кандидаты стали подбираться более тщательно, на это теперь уходило больше времени, затрачивались существенные усилия. Через пять месяцев в филиале многое изменилось. Просто, начав нанимать более качественных сотрудников, мы улучшили цепочку процессов. Конкуренция выросла, конверсии повысились, и мы смогли сократить расходы на развитие.

Можно было бесконечно пытаться решать проблемы на поверхностном уровне, а настоящие изменения пришли, когда мы посмотрели глубже. И это, я точно могу сказать, самый важный инструмент в бизнесе, которым нужно овладеть. Я освоил его поздно, честно признаюсь. Мне потребовалось 18–20 лет практики, чтобы понять, как это работает. Мелкие проблемы сильно отвлекают, и нужно приложить усилия, чтобы увидеть общую картину.

Второй инструмент – это планирование. С одной стороны, оно может казаться злом, но с другой – помогает точнее оценить ситуацию. Вопрос в степени планирования. Я видел случаи, когда планируют все до мелочей, включая мебель и бюджеты на нее. Такой подход идет снизу вверх: сначала считают количество столов и компьютеров, затем формируют общий бюджет.

Я же сторонник планирования сверху вниз. Я верю в постановку целей и определение крупных ресурсов. Мне нравится обсуждать с людьми общую картину, не вдаваясь в детали. Мы говорим: «Вот наша цель, вот необходимые ресурсы». Кто-то может спросить: «Как достигать целей без детального плана?» Но ведь мы все так живем. Мы не всегда знаем, как работает коробка передач в машине, но это не мешает нам управлять автомобилем. Главное – понимать основные принципы и двигаться вперед. Но при необходимости нужно быть готовым провалиться в детали и все для себя понять. Но заниматься подробным анализом на регулярной основе нецелесообразно. Людям нужно предоставлять самостоятельность.

Так же и в управлении: нужно фокусироваться на своем уровне, а детали прояснятся по ходу движения. Главное – найти грань, до какого уровня нужно планировать. Этот уровень не так велик, как многие думают. Не нужно сидеть с Еxcel-таблицами, достаточно в общих чертах обсудить задачу и цели, договориться о понятиях, скоординировать ресурсы, выявить интересы системы, после чего можно приступать к работе.

Я всегда так строил свою компанию. У нас нет глубоких разработок и документов. Наши самые большие презентации максимум на 10 листов. И мы делаем качественные продукты, будучи крупнейшей компанией в Европе в своей сфере. Конечно, это требует качественной подготовки и высокого интеллекта всех сотрудников, но это отдельный вопрос.

Третий инструмент – неоптимистичная модель. Проблема многих управленцев и предпринимателей в том, что они слишком оптимистичны. Оптимистом быть можно и нужно, но при этом следует допускать возможность неудач. Советую всем принять это как данность и не страдать, если что-то идет не так, как задумано. Большинство людей, особенно управленцев, не готовы к неожиданностям и ломаются из-за неудач. Когда все идет по плану, проблем нет и все работают с удовольствием. Но настоящий талант управления проявляется, когда начинаются трудности.

Когда дела идут плохо, важно то, как руководитель справляется с ситуацией. Настоящее мастерство проявляется не тогда, когда ты скатываешься с горы, а во время подъема на нее.

Сложные времена в бизнесе или экономике – это период, когда определяется моя эффективность. И, честно скажу, я испытываю от этого драйв. Мне интересно. У меня никогда не бывает апатии, как бы плохо ни было. Возможно, в этом и заключается секрет нашей компании.

Советую всем сразу же настраиваться на непростую работу и воспринимать себя как антикризисного менеджера. Когда все идет хорошо, ты по большому счету не так нужен, ты выполняешь другую функцию в бизнесе. Существует функция, которая создает ценность, и функция, которая ее материализует. Всегда нужно стремиться к созданию ценности, а не к ее материализации.

Мне не доставляют удовольствия высокие финансовые результаты сами по себе. Я понимаю, что это плоды усилий, вложенных в дело год назад. Меня интересует, какую ценность я создаю сейчас. Вся моя работа всегда сосредоточена на этом. Но к данной модели я пришел не сразу. Признаюсь, вначале я кайфовал от первых финансовых успехов и отмечал большие достижения. Со временем я понял, что важнее находиться на острие создания ценности и вести туда свою команду. Не стоит радоваться уже достигнутому, ведь это всего лишь хвост от кометы.

Примерно в 2015–2017 гг. я начал понимать, как каждое мое решение влияет на баланс интересов в бизнесе. Важно отслеживать, каким образом принятые решения сказываются на траектории развития компании. Мне держать руку на пульсе событий помогает понимание, на какой стадии находится бизнес:

● рост;

● стабильное развитие;

● стагнация;

● деградация.

Подобное разделение помогает обдуманно подходить к управлению и стратегии за счет направления усилий туда, где они сейчас нужнее всего. Я ответственно заявляю: если почувствую, что компания не растет, то перестану ею управлять. Это принципиально для меня. Я давно принял это решение и писал об этом в первой книге. Я твердо убежден, что нужно всегда уходить вовремя.

Я знаком с технологией Адизеса[10], но категорически с ней не согласен. Я считаю, что стадии развития компании зависят не от возраста организации, а исключительно от качества управления. Возраст компании может резко измениться при смене руководства. Я наблюдал это в 200 партнерских компаниях сети.

У нас было несколько партнеров, которые находились на грани упадка, но смена команды помогла им за год-полтора вырасти в лидеров сети. Организации не стареют, как люди. У нас есть ген старения, но у организаций его нет. За разговорами о жизненных стадиях компании стоит неэффективное управление.

Если у вас зрелая компания, это значит, что команду управленцев нужно срочно заменить. Если у вас большой рост выручки, но несбалансированная маржинальность, это свидетельствует о проблемах в финансовом управлении, а не о том, что компания идет неправильным курсом. Все можно сбалансировать при качественном управлении.

Я также нахожу нелепым утверждение, что из трех параметров – цена, качество и сроки – нужно выбирать только два. Я убежден, что можно успешно управлять всеми тремя параметрами одновременно. В этом и заключается искусство управления.

РАССМОТРИМ ПОДРОБНЕЕ СТАДИИ БИЗНЕСА

1. Стадия роста. На данном этапе важно сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов и благополучии сотрудников, даже если это происходит в ущерб личным интересам. Инвестиции в эти две сферы обеспечат долгосрочный доход, особенно если бизнес редко имеет повторные обращения клиентов. В таком случае акцент на внутренний маркетинг и вовлеченность сотрудников оказывается более ценным, чем прямые продажи.

2. Бизнес, который развивается стабильно, но оказался в сложных рыночных условиях. В условиях кризиса на рынке особое внимание нужно уделять финансовой устойчивости. Важно следить, чтобы бизнес оставался прибыльным для инвесторов. В моей управленческой практике существует жесткое правило – избегать убытков. У нас есть принцип: как только мы видим, что бизнес уходит в минус, мы начинаем активно сокращать расходы. По моей управленческой модели, мы не можем допустить, чтобы компания была в минусе более пяти-шести месяцев. Я всегда говорю, что, если мы будем в минусе больше семи месяцев, мы начнем серьезную оптимизацию. В этом случае мы сокращаем штат, уменьшаем зарплаты. Я откровенно говорю ребятам: мы не можем поддерживать текущую модель. Здесь возникает большой соблазн попытаться удержать всех сотрудников, продолжая вкладывать в компанию собственные средства, но такая стратегия не работает. Модель бизнеса начинает «болеть», привыкает к такому режиму и потом ей очень трудно восстановиться. Конечно, всегда есть тонкая грань между необходимыми мерами.

Как говорится, в самолете в случае аварии сначала нужно надеть маску на себя, а потом на ребенка. Так и в бизнесе: важно уметь защищать себя и не бояться ставить интересы компании на первое место перед лицом кризиса. Это чрезвычайно важно. Это моя тактика, хотя, конечно, кто-то может видеть выход из ситуации в другом.

На этапе развития бизнеса происходит сдвиг внутреннего баланса. Это не означает, что мы перестаем заботиться о сотрудниках и клиентах, но условия меняются. Если ранее мы активно инвестировали в финансовые ресурсы, то теперь, в условиях кризиса, наше право на такие инвестиции ограничено. Кризис – это уменьшение доступных ресурсов, и эта тема заслуживает особого внимания, возможно, в отдельной главе о кризисном управлении.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, мы переживаем сложный период. На самом деле, мы уже проходили через подобные трудности, но сейчас снова сталкиваемся с ними. Например, в январе и феврале у нас были убытки, в январе вообще в размере 85 млн. Январь всегда тяжелый месяц. В первом квартале убытки достигали 70 млн, но мы научились не переживать из-за этого. Вместо этого мы сфокусировались на росте доли рынка и улучшении процессов и систем. В итоге во втором квартале мы добились фантастических финансовых результатов.

Если бы мы тогда начали замедляться, даже имея запасы средств, ситуация могла бы ухудшиться. Эта стадия сложна для многих, а прогнозирование периода сложности, уверен, актуально для всех, кто читает эту книгу. Важно мониторить рыночные условия. В июле 2024 г., когда я писал эту книгу, я понимал, что впереди у нас сложные полгода, но мы к этому были готовы и верили, что в 2025 г. наступит улучшение. Когда я окончательно корректирую эту книгу в октябре 2024 г., я уже понимаю, что в 2025-м ничего хорошего нас не ждет.

Мы не считаем наш бизнес сложным, а видим эти трудности как временные. Мы адаптируем мотивационные схемы к текущей ситуации, поддерживаем сотрудников и берем удар на себя. Это единственная верная тактика, потому что чрезмерное сокращение штата и связанная с этим паника могут привести к проигрышу.

Я всегда советую четко разделять понятия «бизнес» и «состояние рынка». Вначале, по неопытности, я сам путал эти вещи. Когда рынок падал, я думал, что мы плохо работаем. Теперь я всегда разделяю эти обстоятельства.

3. Бизнес в период стагнации. На третьем этапе, когда бизнес перестает расти, важно сместить фокус внимания на клиента. Необходимо осознать, что, если модель работы не приносит ожидаемых результатов, пора кардинально менять подход к распределению ресурсов. Именно в этот период становятся критически важными анализ ситуации и корректировка стратегий.

Бизнес перестает расти из-за неправильного понимания ценности, которую вы создаете для клиента. Скорее всего, вы потеряли контакт с ним, не чувствуете его потребности. Правильное ощущение того, что нужно клиенту, похоже на любовь, и оно не вечно. Даже если вы нашли гениальный инструмент управления, со временем, пусть через год или через десятилетие, это потребует изменений. Постоянный анализ необходим, потому что клиент покупает не то, что нам кажется интересным и привлекательным, а то, что ценно именно для него.

Существует множество исследований на эту тему. Клиент не всегда выбирает риелторскую услугу ради выгоды или экономии времени. Иногда ему важно, чтобы кто-то был просто рядом. В некоторых случаях клиенты покупают риелторскую услугу, потому что им нужно, чтобы риелтор оценил масштаб их покупки. Это могут быть люди, ориентированные на внешнюю оценку, и такое тоже встречается. Поэтому, если мы ошибаемся в мотивации клиента и строим на этом систему, то рискуем потерять все.

Когда бизнес входит в стадию стагнации, ключевым для руководства становится вопрос: что пошло не так? Обычно проблема кроется на самом высоком уровне управления. Часто руководители склонны обвинять в неэффективности операционные звенья, говоря, что они не работают должным образом. Однако мой опыт говорит о том, что, если компания заходит в стагнацию, проблема, скорее всего, в ошибках высшего руководства.

4. Деградация. Эту стадию мне описывать сложнее всего, я считаю, что до нее наша компания никогда не доходила, но была близка к ней. Главная особенность здесь в том, что организация перестает удовлетворять потребности общества. Симптомы этой стадии – низкая вовлеченность персонала в работу. Люди со стороны обычно чувствуют, что происходит в компании.

Кто-то может сказать, что деградация возникает из-за падения рынка. Нет, если рынок падает, а организация увеличивает свою долю на рынке, это точно не деградация. Я говорю именно о сути организации. Рынок, конечно, влияет на финансовые результаты, но компания может находиться в стадии деградации даже при отличных финансовых показателях. Она может терять долю рынка, снижать качество услуг или продукции, но при этом еще зарабатывать много денег.

Для руководителя важно честно ответить себе на вопрос: «Где мы находимся?» Я, например, принимал многие кадровые решения на пике успеха. И даже когда все шло хорошо, мне говорили: «Почему ты меняешь команду? Все же отлично!» А я отвечал: «Нет, не все так хорошо».

В 2024 г. я произвел масштабную смену топ-менеджеров. Несмотря на то, что год в целом выдался успешным, у нас были большие проблемы с долей рынка и показателями эффективности. Единственное, что нас спасало, – это удачные рынки 2021, 2022 и 2023 гг. Я был уверен, что мы входим в стадию деградации: мы непропорционально увеличивали издержки, теряли вовлеченность сотрудников. Поэтому я решил действовать.

В стадии деградации каждый шаг становится критически важным. Это как в фильме «Интерстеллар»: один час на другой планете равен семи годам на Земле. Тому, кто зашел в эту стадию, очень трудно бывает восстановить прежние позиции. Многие компании вымирают, потому что, войдя в стадию деградации, не могут быстро реагировать на изменения во внешней среде. В такой ситуации два часа промедления могут стоить жизни компании.

Еще одна особенность стадии деградации – люди начинают защищать свои личные интересы, а не интересы компании. Важно, чтобы интересы сотрудников совпадали с интересами компании. Но в стадии деградации эта связь теряется, и корпоративная культура начинает ориентироваться на видимость работы, а не на реальное дело. В стадии деградации многим бывает важно именно казаться, а не быть.

Не менее значимая особенность стадии деградации – зона риска становится бесконечной, река риска превращается в море. Приведу такой пример: во время шторма человека уносит от берега. Либо он сейчас быстро пробует вернуться, либо не вернется никогда. Честно скажу, меня иногда охватывает дрожь, когда я понимаю, что нас затягивает в эту стадию. Это страшная стадия, и я ее боюсь. Большинство систем входят в нее и незаметно умирают.

Глава 6
О силе энергии в бизнесе

Бизнес – это прагматичная деятельность, где лидер всегда оперирует данными отчетов и графиков, учитывает тренды, но я считаю, что есть и нечто незримое, однако не менее важное. Я искренне верю в силу энергии в бизнесе. Энергия может быть разной: есть энергия успеха, которая действительно движет бизнесом. Если бизнес перестает быть успешным, уровень энергии у людей падает, настроение ухудшается, и никакие попытки улучшить ситуацию искусственным образом, без реальных достижений, не работают. Многим знакомо чувство прилива сил, которое появляется, когда работа сделана хорошо и есть заметные результаты, – это как эйфория после выигранного матча.

Недавно за завтраком у меня произошел разговор с одним из франчайзи. Он спросил: «В чем смысл работы, Ильдар Борисович? У вас ведь уже столько денег, зачем все это?» Я ответил: «Смысл жизни и работы в самой работе». Я искренне так считаю. Все остальные процессы, такие как воспитание детей, понятны и важны, но они заложены природой. Выход за рамки обыденности возможен только через созидательный труд.

Я не ищу смысла за пределами жизни, потому что считаю, что его там нет. Важно понимать, что каждый из нас уже прошел огромный путь, чтобы просто жить. Поэтому жизнь – это величайшая ценность. Для меня главным смыслом являются семья, дети, отношения с друзьями и хобби. Но я давно решил, что мой главный приоритет – созидательный труд. Жизнь становится проще, когда ставишь перед собой цель сделать что-то лучше, улучшить жизнь других людей или посоревноваться с кем-то в своей идеологии и философии.

Кто-то может назвать это эгоизмом, но это положительный эгоизм, который приносит пользу всем. Внутри компании мы строим предпринимательскую культуру, признавая, что у каждого человека есть возможность выбрать инструменты достижения целей, равно как и саму цель. Это самая сильная энергия, которая двигает нас вперед.

Мы постепенно подходим к основной мысли книги – о силе свободы, той силе, которую я ощущал в себе с самого детства. Признаюсь честно, я мечтал написать такую книгу лет с десяти, может быть, с двенадцати.

Другой вид энергии – энергия индивидуализма – уникальная и неисследованная сила. Нет серьезных работ, которые объясняют, почему человеку нравится смотреть на собственные фотографии или читать мысли о себе. Вспоминаю школьные дни: многие ровесники вели анкеты, где писали о себе и читали, что о них думают другие. Всем было интересно, кто кому нравится. Это были своеобразные социальные сети того времени.

Социальные сети дают людям возможность показать, что они делают, и часто это вызывает интерес у других. Я веду страницы в соцсетях в основном для компании – это производственная необходимость. Честно говоря, не знаю, создал бы я аккаунты или нет, если бы не работа. Возможно, если уйду с поста руководителя, перестану делать публикации.

Однако не спорю, что мне приятно просматривать старые записи, как раньше мы смотрели старые фотоальбомы. Энергия эгоизма как высшая степень проявления энергии индивидуализма существует, и это нужно признать и использовать ее.

Эгоизм в предпринимательстве заключается в создании ценности, чтобы затем на ней заработать. Успешный предприниматель сначала фокусируется на создании ценности, а затем находит способы заработать на ней. В то время как неуспешные предприниматели часто начинают с мысли о том, как заработать деньги, не уделяя должного внимания созданию реальной ценности. Это действительно важно осознавать. В любой организации необходимо иметь систему управления высокого уровня.

Также я верю в энергию новизны. Компания, внедряющая культуру обновления, постоянно развивается. Есть и энергия любви, когда сотрудники действительно любят свое дело, и это чувствуется по их работе.

Однако самым мощным видом энергии является энергия конкуренции. Она уникальна, но многие боятся вступить в соревнование, предпочитая стабильность монополии. Тем не менее в своей команде мы поддерживаем конкурентный дух, иногда даже ставя одни и те же задачи перед разными людьми, чтобы посмотреть, кто из них справится лучше. Это способствует развитию здорового духа соревновательности, и мы не скрываем от коллектива рейтинги успеха наших сотрудников. Лучшие получают признание и вознаграждения, например поездку в Дубай или личное парковочное место на подземной стоянке нашей компании. В нашей компании высота должности в иерархии не играет роли, только показатели эффективности.

Энергию в бизнесе во многом формирует и поддерживает руководитель благодаря определенным принципам, на которых строится работа компании. Эти принципы помогают энергии не только существовать внутри системы, но и благоприятно влиять на всю компанию.

Я считаю, что компания – это ячейка общества. Совокупность компаний создает экономическую мощь любой страны. Независимо от формы собственности, будь то государственные или частные компании, они способствуют экономическому развитию государства. Эффективность управления в компаниях напрямую отражает эффективность общества. Поэтому важно вкладывать инвестиции в развитие управленцев и лучших признавать национальным достоянием. Успешное управление может быстро и эффективно поднять экономику любой страны. Опасно, когда управленцы боятся за свое место или чувствуют неуверенность, потому что тогда система не будет развиваться.

Компании играют ключевую роль в развитии людей. Мы много инвестируем в систему образования. Школы и институты – это всего лишь 16 лет жизни человека: 10–11 лет в школе и пять лет в институте. После этого человек работает в среднем до 60 лет, из которых на протяжении 40 лет развитие происходит в бизнесе и организациях. Если переводить эти периоды в цифры, то они почти в два с половиной раза превысят бюджет, выделенный государством на школьное образование. Руководство компаний фактически обеспечивают третье образование для всех своих сотрудников, способствуя тем самым развитию общества.

Все, что построено, и то, как мы живем, зависит от компаний. Они обеспечивают эффективность процессов использования ресурсов и направление движения общества. Каждый руководитель выполняет важнейшую роль в экономике и не должен недооценивать себя.

Я ощущаю важность своей миссии: создание продукта, развитие экономической структуры, повышение эффективности и развитие людей. Финансовые и экономические результаты для меня не являются приоритетными. Гораздо важнее, как развиваются люди, какие услуги мы предоставляем и как мы изменяем общество, повышая внутреннюю культуру и оптимизируя подходы к работе.

Написание этой книги вызвано в том числе моим желанием обратить внимание руководства как можно большего числа компаний на то, что чем четче они будут сознавать свою значимость, тем лучше. Многие бизнесмены недооценивают свою роль. Я не страдаю звездной болезнью, но и заниженной самооценкой тоже. Считаю, что делаю великое дело и являюсь примером для многих, кто меняет свой бизнес.

После выхода первой книги я получил огромное количество отзывов и благодарностей. Люди приезжают ко мне, чтобы просто поговорить и поделиться радостью от того, как книга помогла им изменить бизнес. Я стараюсь встречаться со всеми, хотя бы 15 минут, но выделяю.

Роль всех управленцев в развитии общества огромна. Мы делаем большое дело.

Глава 7
О культуре предпринимательства

В мире распространен миф о легкости предпринимательства и его исключительной привлекательности. Однако не все могут четко сформулировать, что такое предпринимательская культура внутри организации, и книг по этой теме ограниченное количество. Я хочу более подробно осветить этот вопрос, основываясь на значительном опыте и имеющихся у меня наработках.

В основе предпринимательской культуры лежит идея свободы. Во многих компаниях регламенты настолько жесткие, что лишают сотрудника возможности проявить себя, раскрыть свой потенциал и принести компании максимальную пользу. Полученное мной воспитание, за которое я благодарен маме, сформировало во мне ценность свободы. И эта ценность легла в основу корпоративной культуры компании «Этажи».

Создание атмосферы свободы в компании требует не только введения мотивационных механизмов, но и комплексного подхода к управлению. Это сложный процесс, который требует постоянного внимания и тонкой настройки. О реализации этих принципов я планирую рассказать более подробно.

1. Мотивационные механизмы – краеугольный камень предпринимательского духа. Важно, как распределяются блага внутри компании, так как это влияет на мотивацию сотрудников.

2. Инициативность – каждый сотрудник должен иметь право высказываться. В предпринимательской среде, в отличие от более консервативных систем, где свобода выражения сотрудников может быть ограничена, активно поощряется внесение идей и предложений.

3. Доступ к ресурсам – в идеальной предпринимательской культуре сотрудник может использовать необходимые ресурсы компании без страха быть наказанным за это. В традиционных культурах ресурсы часто строго регламентированы, и любое отклонение от нормы воспринимается как нарушение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Хусаинов И. Б. Этажи. Сила управления. – М.: Интеллектуальная литература, 2019. 528 с.

Вернуться

2

Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. 416 с.

Вернуться

3

Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.

Вернуться

4

Никитина Вероника Сергеевна – заместитель генерального директора, директор департамента маркетинга компании «Этажи» (2009–2015 гг.).

Вернуться

5

Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023. 288 с.

Вернуться

6

Караваева Нина Павловна – HR-директор компании «Этажи» (2010–2024 гг.) на 2024 г. – член управляющего комитета компании «Этажи».

Вернуться

7

Курбатов Виталий Анатольевич – директор департамента франчайзинга компании «Этажи» (2012–2019 гг.).

Вернуться

8

Щепелин Сергей Петрович – на 2024 г. финансовый директор компании «Этажи».

Вернуться

9

Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. 408 с.

Вернуться

10

Речь о модели жизненного цикла организации, разработанной бизнес-консультантом Ицхаком Адизесом, согласно которой любая организация имеет циклический характер развития и проходит через 10 закономерных этапов от зарождения до смерти. – Прим. ред.

Вернуться