Алексей Фролов
#дневникуправленца

Посвящается всем нервным клеткам,

которые не восстанавливаются.

Предисловие
0 см. Зачем?

«Теория без практики мертва, практика без теории слепа.»

Лев Толстой

«Добрый день, коллеги!» – по статистике это одна из самых раздражающих фраз, поэтому начну именно с неё, поскольку, если вы руководитель (далее разберемся, чем Руководитель с большим «Р» отличается от руководителя с маленьким «р»), то прочтение этой книги много раз вызовет у вас раздражение и желание швырнуть её об пол с криком: «Ложь! У меня большой «Р»!». С другой стороны, если вы уже Руководитель или только собираетесь им стать, имея при этом большой «Р» в базовой комплектации, то, во-первых, вы понимаете, что сторон всегда больше одной, во-вторых, готовы учиться и признавать, что ваш «Р» не такой уж и большой, чтобы размахивать им перед «коллегами», не говоря уже о заказчиках.

Ну а поскольку «коллеги» – это самое раздражающее слово (попробуем найти ему замену в процессе взращивания вашего «Р»), то на нём и перейдём к делу.

Зачем вы держите в руках практическое пособие по управлению? Зачем оно было написано? Зачем в очередной раз говорить о прописных истинах? Зачем? Это главный вопрос, на который будет найден ответ на страницах этой книги.

Теория здесь представлена как отсылки к признанным фундаментальным трудам, а не как долгое и нудное описание очевидных истин. Подробно же разобраны только факты из личного опыта с описанием конкретных инструментов управления. Сам этот текст является одним из них. Впрочем, стоит рассматривать набор инструментов управления, описанных в этой «методичке», как единый механизм, эффективно работающий только при должном уходе за каждой его деталью. Безусловно можно использовать каждый из приведённых методов по отдельности, но вы быстро убедитесь, что «так не работает». В этом ключевая проблема управления. Множество раз я слышал: «Это мы попробовали и это попробовали, потом вот это попробовали – ничего не работает, у нас уникальная область деятельности, нужны принципиально другие подходы…», ну и так далее. Суть заключается в том, что по отдельности ни один (или почти ни один) инструмент не работает и вообще, строго говоря, выделение конкретных методов управления лишь попытка применения одного из них – декомпозиции (с ней познакомимся на шестом сантиметре вашего «Р»).

Как и все примеры в этой книге, приведу простой и здесь.

Представим себе соревнования «Ралли Париж-Дакар». Задача команды добраться до финиша как можно быстрее, пройдя маршрут с разными препятствиями: болота, пустыни, горы, скоростные шоссе. Идеальным инструментом будет подготовленный автомобиль, не так ли? Но когда в середине пути оказывается, что команда отстаёт – вот здесь и звучит лозунг: «Мы уникальны, у нас специфика!». Однако, при детальном разборе находим, что по скоростному шоссе команда едет на тяжелом грузовике, болота преодолевает вброд, не ища тропинки и не строя мостов, в команде откуда-то люди, которые просто сидят и любуются природой, и вообще забыли положить запасное колесо. Так вот, «так не работает».

Изучать инструменты управления стоит только совместно и применять только в совокупности, поскольку друг без друга они бесполезны как колёса и двигатель всё того же автомобиля. Более того, самая ценная часть управления заключается не в знании и одновременном применении всех его инструментов (только в PMBOK – «библии» управления проектами – их больше ста), а в умении «построить из них автомобиль» четко под задачу. Где-то нужны большие колёса с тракторным протектором, а где-то гоночные шасси с гладкой резиной, где-то мощный двигатель, требующий большого количества топлива, а где-то достаточно воздушного паруса или вообще наклона местности, в каком-то случае не обойтись без навигатора, а где-то он лишь усложняет жизнь, поскольку работает не корректно в отсутствии устойчивой связи.

И сама эта книга является не столько практическим пособием по управлению, хотя вполне может претендовать на это гордое звание, сколько воплощением применения одного из инструментов на практике её автором, мной, то есть. И об этом инструменте я тоже расскажу в одной из глав (или во всех сразу).

Часть 1. Нудное управление

1 см. Закон Парето

«Путь к успеху лежит через рутину.»

Томас Эдисон

Начнем вот с какого утверждения: управление – на восемьдесят процентов рутинная, нудная, скучная, ежедневная работа и лишь на двадцать талант и базовые настройки размера «Р». Узнаете тот самый набивший оскомину закон Парето? Так вот это основной закон управления, остановимся на нём немного подробнее и избавим вас от необходимости «Google-ить» «Яндекс-ить», «Рамблер-ить» или «Yahoo-ивать».

Закон Парето (принцип Парето, принцип 80/20) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето. В наиболее общем виде формулируется как

«20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата».

Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны.

Важно понимать, что 80/20 – это не строгая математическая пропорция, а способ показать, что соотношение приложенных усилий и полученного результата, как правило, неравномерны. Пропорция может меняться в зависимости от ситуации и сферы, в которых применяют принцип Парето.

Звучит разумно, но, как и любой теоретический закон, не даёт никакого ответа на вопрос: как определить, что конкретно относится к этим двадцати процентам важных и единственно нужных усилий? Именно это и есть ключевой вопрос управления, который интерпретируется в ежедневные задачи о расстановке приоритетов, определении сроков, поиске и распределении ресурсов. Другими словами, если вы начинаете решение любой задачи не с собственно её решения, а с анализа по принципу Парето, то я вас поздравляю, ваш Р только что подрос на целый пункт. И как эту задачу решать? Как определить, что действительно важно? Как расставить приоритеты в задачах, которые кажутся одинаково важными? Чтобы ответить на все эти вопросы давайте разбираться по порядку.

К восьмидесяти процентам управленческих задач относятся задачи формального характера, или та самая рутина, под которой стоит понимать установку и контроль правил работы проектной команды, каждое из которых подробно опишем в первой части. Это и общая структура подчиненности, и выстраивание путей движения информации, и постановка, и объяснение задач, и контроль выполнения установленных правил.

«Чушь! В команде высоко самоорганизованные профессионалы, которым контроль только мешает, они сами знают, что нужно делать!» – восклицает маленький «р», хмурит бровки, но продолжает читать. Всё дело в том, что Контроль и контроль – это разные вещи. Разберёмся и с ним в одной из следующих глав, а пока зафиксируем вот какую мысль, не противоречащую закону Парето:

«Восемьдесят процентов задач Руководителя являются рутиной, которая поддаётся частичной или полной автоматизации и точно может быть и должна быть делегирована».

И вот теперь, когда космические корабли бороздят просторы вселенной без вашего постоянного непосредственного участия, вы можете, наконец-то , сосредоточиться на оставшихся двадцати процентах задач, которые как раз и определяют восемьдесят процентов результата.

«Мой р может и маленький, но не глупый и внимательный! Если эти двадцать процентов такие важные, то очевидно, что ими и надо заниматься сразу, не тратя время на рутину!» – очень важно замечает «р».

Проблема в том, что закон Парето не статичен, вернее не статична информация, перетекающая из 20 в 80 и обратно.

Давайте рассмотрим на конкретном примере. Представьте себе знаменитые светофорные гонки любого из городов нашей необъятной Родины. На старте , которым является стоп-линия перед светофором останавливаются два болида: белая «приора» с механической коробкой передач и красный (всем известно, что красные машины самые быстрые) «феррари» с восьмиступенчатой автоматической коробкой передач. И вот загорается зелёный, в кровь хлещет адреналин и… Давайте здесь замедлим время и заглянем в каждую из кабин наших болидов.

В салоне «приоры» под тягучий аромат кальяна и убийственные басы кого-то из новой школы «репа» проносятся вот такие мысли: перегазовка, сцепление, резко первая, газ плавно но быстро в пол, сцепление не бросать, до семи тысяч оборотов, резко вторая, перегазовка, подключилась турбина, провал в одном цилиндре, пора менять выжимной, сцепление, четвертая, обороты четыре, пять, шесть тысяч, семь… Достаточно.

Заглянем в салон явного аутсайдера этой гонки – «феррари». Под ароматы всё того же кальяна, но с нотками роскоши и музыку Баха проносятся мысли: газ в пол, в левом ряду поворотник, уходим в право, впереди железнодорожный переезд, все будут притормаживать, нужно запереть соперника в этой «пробке», через четыре машины фура, прикроюсь ей от камер, чтобы не поймать штраф… Достаточно.

Пока водитель «приоры» вынужден сосредоточиться на рутине, абсолютно понятной и абсолютно со временем автоматизируемой в головах опытных автолюбителей, водитель «феррари» занят тактикой и стратегией, являя собой пример уже автоматизированной рутины, которая в его фокусе внимания занимает лишь один пункт – «газ в пол». Какой же стоит сделать вывод? На старте все задачи являют собой важные и нужные к ежедневному исполнению, цель же максимально быстро перевести большее их количество в восемьдесят процентов, настроив, делегировав, объяснив, автоматизировав и контролируя.

Другими словами, любая задача вначале попадает в те самые двадцать процентов, стремясь сместить равновесие в сторону рутины (сместив фокус внимания с того, что действительно важно) и целью «Р» является поддержание этого равновесия, то есть перевод задачи из «непонятной умной» части в «понятную рутинную» часть пропорции Парето.

«Только сохраняя равновесие и баланс между рутиной контроля и стратегической психологией управления (даже звучит сложно) возможно не только построить эффективную систему, но и обеспечить её функционирование на длинной дистанции».

И вот об этой «умной» работе поговорим во второй части. Ну а теперь, когда основной принцип управленческого подхода обозначен, окунёмся в ледяную воду деталей и конкретных понятных и измеримых инструментов понимания, построения и управления рутиной. «Газ в пол».

2 см. Цель (Результат)

"Результат – это единственный судья работы."

Питер Друкер

Итак, добро пожаловать в проект. Вас, наконец-то, назначили Руководителем, и вы готовы действовать. С чего начать? В первую очередь с использования первых сантиметров вашего пока ещё маленького, но смотрящего в правильном направлении «р». Анализируем задачу, используя метод «Золотого треугольника», (рис.1) который включает в себя всего три понятия:

Цель (результат),

План,

Реальность (ресурсы).

Рисунок 1. Золотой треугольник

Для того чтобы начать не просто решать, а только ещё осознавать задачу и определить к какому же классу она относится: нудные 80 или умные 20, нужно сосредоточиться на результате. Проще всего это сделать, задав всего один вопрос: «Зачем?». Это первый и единственно верный вопрос, с которого начинается вообще любое действие.

«Ага! Вот ты и попался! У самурая вот нет цели, а только путь! Что ты на это скажешь?» – это маленький р, не обращайте внимания. Но я отвечу, путь самурая и есть цель. То есть, уважаемый р, результат не всегда может быть очевиден и однозначен, но всегда должен быть определен как конечный ответ на вопрос «Зачем?».

«Результат – это не всегда законченное событие, но всегда законченное действие.»

Почувствуйте разницу между вопросами «что делать?» и «что сделать?». Для достижения результата его нужно вначале осознать, задав вопрос «зачем?», а только потом думать, что же нужно сделать. Давайте запомним этот самый важный вопрос, с которого должен начинаться каждый день, каждый диалог, каждое решение.

«Вначале было слово и слово это было – зачем?»

Первая вершина треугольника – его величество результат. Он во главе всего, он смысл всего происходящего. Когда есть результат, то есть достигнута цель никто и никогда не вспомнит о процессе. Много ли раз вы обсуждали технику бегуна, победившего в мировых соревнованиях? А как часто вы обсуждаете ошибки и явные промахи кандидата, победившего на выборах? Всё верно, победителей не судят, но вот напротив, при отсутствии результата мы тут же идём разбираться в процессе. Бегун поздно начал движение и не с той ноги, да и вообще как-то неуверенно держался на дистанции, политик сделал ставку не на ту программу, не там искал поддержки и вообще не заслуживает доверия. Знакомо? Так же и в управлении, пока вы даёте стабильный результат никому не интересно как вы это делаете, работая 24/7 или лёжа в кровати, но как только результата нет сразу становится важным каждый ваш шаг, всё подвергается анализу и критике. Это явный пример того, как ваша работа перемещается из 80 нудных вашего Руководителя в его 20 умных, где он вынужден фокусироваться на ваших процессах. И вам предстоит то же самое с вашей командой. Чем более точно вы объясните ожидаемый результат своему подчиненному, тем больше вероятность того, что он отправится в нудную часть вашего внимания.

«Лучше потратить час на постановку задачи и описание ожидаемого результата, чем потерять неделю на исправление последствий и ошибок»

Именно поэтому после постановки задачи обязательно нужно задать вопрос: «С каким результатом ты ко мне вернёшься?». Многие из ответов вас очень удивят. И именно здесь вы сможете скорректировать понимание задачи и избежать ненужных ошибок.

Вернемся от теории к практике. Подписан договор на автоматизацию со сроком окончания первого января (для универсальности допустим, что подписан он так же первого января, под бой курантов и продолжительность проекта ровно один год). Р смотрит на этот договор и обозначает цель, как понятный измеримый результат – закрыть проект 1 января ровно через год. Именно это и есть цель в контексте задачи самого верхнего уровня. Спускаемся ниже и переходим к планированию.

3 см. План.

"Цель без плана – просто мечта."

Антуан де Сент-Экзюпери

Обратимся к классическому определению планирования:

«Планирование – это пошаговый метод распределения и актуализации времени и других ресурсов, а также приоритизации целей и задач, необходимых для реализации задуманного.»

Заметим, что в этом определении «время» отделено от других ресурсов. Важно понимать, что время действительно является относительным ресурсом, то есть тем, что имеет разное значение в один и тот же момент для разных точек пространства. Со временем и прочими ресурсами разберемся в следующей главе, а пока берем карандаш и отправляемся в волшебный мир планирования.

Начнем с простых вопросов. Если результат отвечает на вопрос «что сделать?», то план расскажет «как именно это нужно сделать?». Следовательно, план буквально представляет собой конкретные действия с желаемыми (пока опираясь только на результат и опыт) сроками. И вот это и есть самая большая проблема планирования – сроки. Опишем пошагово путь к результату (закрытие проекта 1 января следующего года). Классический проект внедрения автоматизированной системы состоит из следующих шагов:

Анализ текущих бизнес-процессов

Описание требований к системе

Формирование технического задания

Техническое проектирование

Разработка

Миграция данных

Обучение пользователей

Опытно промышленная эксплуатация

Запуск в промышленную эксплуатацию

Попробуем расставить сроки, исходя из опыта и общего понимания проектных задач. Подобные графики выполнения работ обычно называют «Дорожная карта» или «Календарно-сетевой график» и изображают в виде диаграммы Ганта. В строках разместим этапы выполнения проекта, а в столбцах месяцы выполнения:

Рисунок 2. Тянущий план

Подобный план, который не учитывает наличие и анализ ресурсов называется тянущий. Такой метод планирования применяется, когда точно обозначена конечная точка проекта, то есть обозначен срок, к которому необходимо выполнить проект. Поскольку время относительно и зависит от компетенций команды, то подобный план всегда выполним при неограниченных ресурсах. На следующем этапе построения плана и оценки его выполнения обратимся к реальности, а именно к анализу тех самых ресурсов.

4 см. Реальность (ресурсы).

«Что такое реальность? Как вы определяете реальность?»

Морфеус

Цель обозначена, планы построены, сроки названы. Самое сложное позади, осталось только выполнить все обозначенные задачи в срок. Как правило все «р» на этом и останавливаются, спуская директивные сроки сверху вниз и не заботясь о реальном положении дел. Когда же команда не справится, угадайте, кто будет виноват?

А что нам говорит реальность? И что это вообще такое?

Реальность – это те ресурсы, которыми располагает проектная команда прямо сейчас, а именно:

Люди (команда);

Знания (компетенции команды);

Инструменты (программное обеспечение, техника, коммуникация, технологии и т.д.);

Время.

«Люди – самый ценный ресурс»

Предположим, что в нашем распоряжении есть семь человек нужной компетенции. Исходя из наличия ресурсов (такой план называется толкающий), строим встречную диаграмму Ганта (рис 3) и видим, что для выполнения проектирования за четыре месяца (срок, отвечающий конечной цели), требуется, например, 10 человек (определяем экспертно из опыта), но есть только 7, которые справятся за 6 месяцев. Следовательно, план невыполним, а цель недостижима в нужные сроки. Закрываем проект?

Рисунок 3. Толкающий план

Есть три варианта действий:

менять цель – «рассказывать, почему нет» – уровень высшего руководства, крайне нежелательно и допустимо в очень редких случаях;

менять план – «рассказывать, почему нет, обозначая как да» – для возможности корректировки плана при неизменной цели стоит при планировании уделять особое внимание оценке рисков по увеличению сроков (об этом поговорим в отдельной главе);

менять реальность – «что нужно, чтобы да» – звучит пафосно и круто? Ну так управление – это круто!

Начинать стоит всегда с реальности, перераспределяя ресурсы, используя относительность времени и разделяя задачи по принципу Парето на нудные и умные. Чем более ограничены ресурсы, тем меньше потерь и бесполезной работы вы можете себе позволить. Я же предлагаю всегда оставаться в состоянии дефицита ресурсов, как минимум внутренне, чтобы не останавливаться на пути совершенствования и непрерывного развития команды. Вот тут и пригодится теория относительности.

Рассмотрим пример. Два эксперта выполнят проектирование за 6 месяцев, 4 специалиста за год, а 12 стажеров – никогда за 5 лет. Результат один – спроектированная система, время на ее разработку в разы отличается в зависимости от компетенции команды. Нужно за 6 месяцев, у вас один эксперт и 2 специалиста, ваши действия?

Маленький р всегда в первую очередь просит изменить цель, объясняя «почему нет», после получения однозначного отказа начинает корректировать план, сваливая на финальные этапы всё больше задач – это ключевая ошибка и только в последнюю очередь обращает внимание на «настройку объективной реальности».

Цель – неизменна за очень редким исключением. План – может меняться, но строго в рамках цели, распараллеливая процессы, но очень часто в ущерб необходимому контролю и достаточной проверки результата, реальность – это то, что вы можете и должны менять ежедневно!

«Изменение реальности – это суть управления»

Итак, 6 месяцев, 1 эксперт и 2 специалиста. Ваши действия? Р – анализируем все задачи, раскладываем на нудные и умные, нудные поручаем одному специалисту, умные эксперту, второго специалиста узко обучаем до уровня эксперта в конкретной области. Таким образом амбициозная цель побуждает р менять план, а Р – развивать команду, меняя реальность.

Ресурсы нужно не только добывать, их нужно правильно использовать и развивать. Не самый сильный аналитик выполняет задачу неделю, в то время как эксперт выполнит её за день.

«Но у эксперта итак слишком много задач!» – р как всегда прав. Задача руководителя заключается в том, чтобы помочь эксперту разделить его задачи на нудные и умные и забрать рутину на администратора, которым может вполне выступать не самый сильный аналитик или стажер. И снова вы решаете две задачи: эксперт приближает цель в нужные сроки, поскольку его время стало вмещать больше ценной работы, а аналитик (стажер) учится, находясь всегда рядом с экспертом, выполняя техническую работы и анализируя принятые экспертом решения (о технологии обучения поговорим во второй части).

Оценив реальность, то есть свои ресурсы, Р принимает решение: менять реальность (предпочтительный вариант, обычная работа Р); корректировать план (наложение задач рождает дополнительные риски и увеличивает нагрузку, с другой стороны, если в план заложены достаточные запасы прочности и учтены риски, то это тоже вполне рабочий вариант, хоть и нежелательный); пересматривать цель (крайне нежелательный вариант, ведет к конфликтам и сложным переговорам).

Как оценить качество ресурсов и обозначить команде потребность в конкретном развитии? Самый простой и понятный инструмент – матрица компетенций (рис. 3).

Рисунок 4. Матрица компетенций

Проведем анализ исходных ресурсов.

Из матрицы видно, что в целом наибольшие риски есть в области знаний «Производство», поскольку экспертностью обладает лишь один человек, в то время как оба специалиста обладают экспертностью только в двух из пяти областей. Стажеры экспертностью не обладают вовсе. Анализируя опыт команды, приходим к выводу, что достаточным опытом и знанием технологий управления обладаете только вы, то есть так же всего один человек. Это компетенции, которые стоит развивать в первую очередь. Добавим в нашу матрицу планируемое первоочередное развитие команды (рис. 4).

«Зачем плодить управленцев? Одного вполне достаточно, пусть команда развивает исключительно прикладные навыки!» – с полной уверенностью заявляет р. Если вы думаете так же, то вот вам аргумент:

«Пока вы незаменимы на своем месте, для вас закрыт путь по карьерной лестнице, ведь без вас всё развалится перестанет работать».

Р абсолютно такая же часть команды и его развитие заключается в развитии команды. На очень длинной дистанции, чтобы избегать стагнации (застоя) вполне можно руководствоваться следующим принципом: развил команду, подготовил подрастающего Р и пошёл дальше (звучит как план, но о психологии и развитии самого Р подробно поговорим во второй части). Вернёмся к матрице компетенций.

Рисунок 5. Матрица компетенций. Планируемое развитие первой очереди.

Почему именно так? Проанализируем каждого участника команды отдельно.

Эксперт. Он и так эксперт, его стоит рассматривать только с точки зрения «горизонтального» развития, то есть более глубокого изучения прикладных областей, которыми он уже владеет в достаточной степени для выполнения задач по проекту. Кроме того, он постоянно совершенствует свои навыки и знания, отвечая на вопросы Специалистов и Стажеров, постоянно держа в фокусе все области знаний. Здесь отлично работает принцип:

«Хочешь в чем-то хорошо разобраться – научи этому другого.»

Специалисты. Рассмотрим их совместно. Следует распределить первоочередные риски между двумя специалистами, одного направив в сторону проблемной области «производство», второго в «управление», но как определить кого куда послать, чтобы не послали вас? Любое решение должно быть обосновано и логично. Идем с двух сторон – от желания и от необходимости, то есть в целом спрашиваем у каждого члена команды куда он сам хотел бы и планирует (если вообще планирует) развиваться. С другой стороны, смотрим с точки зрения проектной необходимости и реальных способностей и потенциала каждого сотрудника.

Пример рассуждений с использованием всё того же метода «Золотого треугольника» следующий: «производство» ближе к «регламентированному учету» и в целом служит в системе для отражения затрат для последующего расчета себестоимости, а это часть всё того же «регламентированного учета», следовательно, условно говоря, для производства целью является регламентированный учет, а из этого следует, что изучать «производство» эффективнее специалисту, владеющему «регламентированным учетом», следовательно Специалист 2 отправляется изучать «производство». Остается Специалист 1, проблемная область «управление» и задача административно помочь эксперту отделять нудное от умного, а так же при необходимости подстраховывать и замещать Р. (Пусть вас не смущает количество людей – правило одинаково работает и для трёх человек и для трёх сотен, разница лишь в том, что для небольшой команды все эти «весёлые картинки» можно легко рисовать, анализировать, менять, рассматривать вариативность в голове и налету, для значительной же команды (зависит от величины вашего Р, но рекомендую делать это при команде уже более 2 человек) стоит всё же детально анализировать все показатели с фиксацией результатов «на бумаге»). Внимательно посмотрим на те области знаний, в которых он уже силён сквозь призму общих компетенций команды. Закупки кроме Специалиста 1 дублированы дважды – экспертом и Специалистом 2, Реализация – дублирована экспертом и на первом этапе обучения приоритетна для Стажера 1, то есть внимание Специалиста 1 можно сместить в зону управления без потери компетенций в его прикладных областях знаний и без серьёзного ущерба команде в целом. Напротив, не перекрывая область управления, а направив Специалиста 1 изучать прикладную область (например, производство или регламентированный учет), Р создаст ситуацию повышенного риска, в которой в случае его отсутствия или ослабления контроля делегировать ответственность за результат будет некому.

«Ерунда! Самый авторитетный и уважаемый в команде – это всегда эксперт! И если кому и передавать, пусть и временно, управление, то это только ему! Его указания будут выполняться из уважения и решения он сможет принимать правильные, ведь он эксперт!» – часто именно так рассуждает р.

Так почему не эксперт, действительно? Напомню, мой внимательный друг, что одна из основных задач Р – избавить экспертов от рутины административной работы и сложной коммуникации, а не сваливать на них это бремя в своё отсутствие. В 80 процентах случаев это приведет к тому, что эксперт начнет нервничать (ведь уровень ответственности у него тоже экспертный), торопиться, принимать поспешные решения, что приведет в конечном счете к хаосу и ошибкам. Разве король Артур делегировал управление государством Мерлину во время своих походов? А ведь это самый уважаемый, умный и безусловно преданный человек. Нет. Мерлин – эксперт и король Артур всегда его оберегал, в ответ тот отвечал ему взаимностью. Забота об экспертах – залог успеха команды. Другой пример, вы бывали на обзорных экскурсиях по городу (любому, это не принципиально)? Наверняка бывали хоть на одной. А вы слышали когда-нибудь, чтобы гид, рассказывая об истории какого-то значимого здания, упомянул прораба? Ну нет, конечно. Всегда звучит что-то наподобие: «Знаменитый архитектор Петров…архитектор Иванов…архитектор Растрелли…». Где здесь Р? Без эксперта Р безоружен. Именно поэтому стоит четко понимать, какие именно компетенции в вашей команде, план их развития и матрицу взаимозаменяемости. Оставим защиту эксперта (любимое дело Р) и вернемся к подающему надежды Специалисту 1. Обозначим для него приоритетную область развития – управление.

Стажеры. Так же рассмотрим совместно. Поскольку с точки зрения проектных задач выгоднее, чтобы каждый стажер изучал свою область, увеличивая каждую компетенцию команды параллельно, то основным критерием становится уровень знаний, амбиций и желаний самих стажеров. Допустим, что Стажер 3 имеет опыт работы бухгалтером (что не редкость в командах, специализирующихся на 1С), логичнее всего именно ему изучить область «регламентированного учета». Так же удобнее приставить стажера к развивающемуся специалисту, решая две задачи: при наличии ученика, специалист сам изучает новую область значительно эффективнее, с другой стороны и стажеру проще, ведь рядом опытный в освоении новых областей знаний наставник. Следовательно, Стажер 2 отправляется изучать «производство» вместе со Специалистом 2. Ну а Стажер один повышает общую компетенцию команды, одновременно выравнивая потенциал по всем областям, следовательно, «реализация».

Результатом первой очереди обучения и развития станет колонка Х, которая теперь выглядит более логично и внушительно. Обозначаем сроки обучения, корректируем план с учетом новой реальности, опираясь на планируемые изменения.

Оцениваем риски и делаем второй подход – развитие команды на дальнюю перспективу. Добавим в матрицу планируемое развитие второй очереди (рис. 6).

Рисунок 6. Матрица компетенций. Планируемое развитие второй очереди.

Проанализируйте самостоятельно принятое решение по развитию второй очереди. Я же дам только короткие выводы, поскольку метод (чудес не бывает) всё тот же: цель – план – реальность.

Специалист 1: повышаем управленческую нагрузку, следовательно, к изучению область, по которой только закончил обучение Специалист 2, набив все шишки и выработав стратегию изучения материала.

Специалист 2: повышает экспертизу в «производство», помогая изучать эту область Специалисту 1, до собственной полной экспертности ему остался всего один шаг, и он, логично, отправляется делать именно его.

Стажер 1: команда стажеров прибавляет в весе, плавно переходя в категорию специалистов (2 и более области знаний, опыт), следовательно разумно начинать готовить лидера среди них, имея ввиду, что совсем скоро вы получите в команде второго эксперта (Специалист 2), и еще через шаг третьего (Специалист 1), а, как мы помним, эксперты не должны заниматься управленческой работой.

Стажер 2 и Стажер 3: выравниваем компетенции команды, поддерживаем взаимозаменяемость.

Результат: колонка Х уже выглядит так, что эксперта можно даже отправлять в отпуск, да и сам Р в целом может целиком посвятить себя 20% стратегических задач.

«Развитие Руководителя – это в первую очередь развитие команды. (Читать в обе стороны)»

С людьми и знаниями понятно, с относительностью времени тоже ничего сложного (выше экспертность – меньше времени на решение задачи), а что насчет инструментов? Каждый из них заслуживает, пожалуй, отдельной главы. И начнем с основного инструмента управления – декомпозиции.

5 см. Декомпозиция

"Человек, который двигает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни."

Конфуций

В сложной структуре управления большие цели делятся на средние, каждая из которых делится на ещё более мелкие задачи и так до самых элементарных действий. Но правило «Золотого треугольника» работает на любом уровне, разница лишь в том, что именно называть целью и как она согласуется с основным результатом. Рассмотрим на примере.

Вы «р»уководитель…Простите, конечно же вы «Р»уководитель функциональной группы, скажем, производственного учета, ваша команда состоит из четырех аналитиков и одного разработчика. Вы получаете проектную задачу – спроектировать процесс ввода начальных остатков в целевую систему через три недели. То есть ваша цель – спроектированный процесс за 21 день. Нужен план. Как подойти к этой задаче? С чего начать? Начинать нужно всегда с вопроса «Зачем?», именно он поможет вам осознать, понять и принять задачу с точки зрения результата. После того, как вы осознали, что результат ценен, важен и достижим самое время переходить к планированию. Итак, представляем большую цель в виде цепочки конкретных действий (задач). Вам на проверку результатов нужно 2 дня – не забываем про контроль – следовательно команде остаётся 19. Выкинем выходные- 6 дней и заложим 10 % рисков – еще 2 дня, как итог у вашей команды есть 21-2-6-2 = 11 дней на выполнение задачи и четыре аналитика – это ваша реальность. Собираем команду и обсуждаем с экспертами задачу. В процессе обсуждения понимаем, что есть 12 документов по вводу остатков, делим на четверых, получаем по три на каждого. Исходя из компетенции команды отдаем в работу документы по сложности. Назначаем контрольные точки и вносим в протокол. Отличная декомпозиция задачи до уровня аналитика. Но если эксперты сами справятся с задачей, то стажеру нужно помочь.

Его целью будет три конкретных документа за 11 дней. Первое, что делаем, отвечаем ему на вопрос «Зачем?» для однозначного понимания результата, дальше помогаем ему с планом:

Изучи типовой функционал документов;

Посмотри примеры

Выяви зависимости (От чего зависит значение каждого реквизита)

Опиши верхнеуровнево результат

Детализируй документ до реквизитов и значений.

Идем ещё на уровень глубже всё по тому же принципу: цель -план- реальность, например, шаг 1 превращаем в цель, тогда планом будет:

открой инструкцию,

найди раздел по вводу начальных остатков,

найди свои документы,

прочитай,

по непонятным вопросам обратись к эксперту.

Ещё глубже. Открой инструкцию – цель. План:

найди, где инструкция,

убедись, что инструкция актуальна,

убедись, что инструкция от той версии системы, с которой ты работаешь.

И так далее.

При необходимости и известном упрямстве можно дойти до шага – проснись утром. Это и есть декомпозиция цели до понятных, конкретных, измеримых шагов-задач.

Если задача кажется вам непонятной, с большим количеством переменных и нерешаемой, вы на вершине треугольника, спускайтесь вниз, расписывайте шаги до тех пор, пока не доберетесь до понятных вам действий. Выполняя эти действия в обратном порядке, вы удивитесь, как оказывается не сложно было достичь результата.

6 см. Контроль и метрики

«Невозможно управлять тем, что невозможно измерить.»

Питер Друкер

Невозможно переоценить важность использования объективных данных при принятии управленческих решений. Метрики помогают оценить эффективность работы команды, выявить проблемные зоны и принять меры для их устранения. Без качественных измерений невозможно точно понять, насколько успешны те или иные инициативы и действия.

«Метрики – основа принятия решений.»

Значительно важнее контролировать результаты, чем процессы. Это означает, что Руководитель должен фокусироваться на конечных результатах деятельности, а не на том, как именно они были достигнуты. Процессы важны, но они должны служить средством достижения целей, а не самоцелью. Процессы – это задача нудного управления, результаты – умного.

Однако, не стоит увлекаться и измерять всё, что движется, а что не движется – двигать и измерять. Прикладывайте свою «линейку» только к тому, что действительно имеет значение для достижения цели. Это могут быть количественные показатели, такие как временны́е метрики, ведь один из самых важных аспектов управления проектами – соблюдение сроков. Эти метрики помогут оценить, насколько успешно команда справляется с планированием времени:

Процент завершенных задач в срок: отслеживание количества задач, выполненных в установленные сроки.

Среднее отклонение от плана: измеряется разница между планируемыми и фактическими датами завершения этапов проекта.

Скорость выполнения задач: время, затраченное на выполнение одной задачи, может показать производительность команды.

Не менее важны и качественные показатели. Метрики качества показывают, насколько результат соответствует ожиданиям заказчика и внутренним стандартам:

Количество дефектов/ошибок: число обнаруженных ошибок или несоответствий требованиям.

Удовлетворенность клиента: опросы и обратная связь от заказчиков помогают оценить качество выполненной работы.

Соответствие спецификациям: насколько итоговый продукт соответствует заявленным требованиям и ожиданиям.

Эффективность команды зависит не только от технических показателей, но и от внутренней атмосферы и взаимодействия.

Индексы вовлеченности и удовлетворенности сотрудников: Анкетирование и опросы позволяют узнать, насколько члены команды довольны своей работой и условиями труда.

Частота конфликтов и их разрешение: Анализ частоты возникновения конфликтов и способов их разрешения показывает уровень коммуникации и сотрудничества в команде.

Обратная связь и признание достижений: Частота получения обратной связи и признания успехов членами команды способствует повышению мотивации.

Есть один нюанс – данные сами по себе бесполезны без анализа и интерпретации. Руководитель должен регулярно анализировать полученные метрики, выявлять тенденции и принимать решения на основе этих данных. Если что-то идет не так, нужно вовремя вносить коррективы в стратегию и тактику.

В целом, метрики и контроль важные инструменты для эффективного управления проектами. Руководители должны использовать данные для принятия обоснованных решений, следить за ключевыми показателями и оперативно реагировать на изменения.

Выбор конкретных метрик зависит от специфики проекта, отрасли и целей компании. Важно учитывать все перечисленные аспекты, чтобы получить полную картину эффективности проектной команды. Комбинирование различных групп метрик позволит создать сбалансированную систему оценки, которая поможет улучшить работу команды и повысить ее результативность.

7 см. Проблема

«Проблемы будут,

мой номер есть,

удалишь!»

Народное творчество

«Хьюстон, у нас проблема!» – лучшее, что может услышать «Р»уководитель и то, от чего у «р»уководителя темнеет в глазах. Что же такое проблема и почему стоит с радостью на неё смотреть? Добавим еще немного фундаментальной научности этой книге:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.