Александр Соколов
Искусство двигать горы. Три стратегии лидерства

Екатерине Соколовой посвящается

Эта книга для тех, кто уже твердо решил перевернуть эту Землю, но пока еще не подобрал нужый рычаг

Никогда не поздно стать тем, кем вы могли бы стать.

Джордж Элиот

Вступление

Это произошло в Ростовском Соборе на Пасху, мы вместе с моей знакомой, которая буквально за два месяца до этого приняла православие, пришли в церковь.

Разумеется, внутри собора было очень многолюдно, и долго мы там не задержались.

Но находясь в храме и глядя на иконы, я сделал поразившее меня наблюдение: среди святых довольно много воинов (в основной массе своей святые, разумеется, монахи и священники), но нет ни одного купца. да, еще сам Иисус, как известно, лично выгнал торговцев из храма.

Однако интересно другое, а именно то, что монахи и священники становятся святыми, это понятно, это, по сути, высшая ступень их служения богу. но вот как становятся святыми воины? Ведь они проливают кровь, прямо нарушая одну из главных заповедей (и кстати, на иконах воины обычно изображены с оружием).

Но это не мешает многим из них быть канонизированными. однако парадокс для меня заключался не в этом. больше всего меня удивило другое.

Ведь купцы и торговцы никого не убивают и вообще не склонны к насилию, более того, они даже иногда жертвуют серьезные деньги на нужды Церкви.

И тем не менее никому из них не суждено быть канонизированным. да что там! Их даже из храма изгоняют, несмотря на их сравнительно мирный и кроткий нрав.

Почему же так происходит?

Примерно таковы были мои мысли

И как я понял впоследствии, именно этот случай в храме стал отправной точкой создания теории о трех ипостасях лидерства.

Будучи бизнес-тренером, я постоянно пересекаюсь с темой лидерства. мне неоднократно предлагали провести тренинги или мастер-классы по этой теме. однако я или вынужден был отказаться от этих заказов или, слегка слукавив, перекраивал тему на что-то более понятное и привычное для меня. Проблема в том, что, несмотря на массу исследований, теорий и публикаций по этой теме, нигде нет ответов на ключевые вопросы.

Что такое лидерство? Можно ли научиться быть лидером? И как это сделать?

Точнее, попыток ответить на эти вопросы множество. но в большинстве своем они лишь еще более все запутывают и уводят нас в сторону. например, существуют целые списки лидерских качеств и компетенций, характеризующих «подлинного лидера». однако сложность заключается в том, что эти качества никак не взаимосвязаны между собой (а зачастую и прямо друг другу противоречат), и совершенно непонятно, какие из этих качеств являются ключевыми, а какие – вспомогательными.

В общем, чем больше я читал литературы по теме, тем сильнее запутывался.

Мне никак не удавалось найти той самой «хорошей» теории.

Ведь, как известно, нет ничего практичнее хорошей теории. Такой теории, которая обеспечивала бы четкую систему координат для дальнейших действий.

И, которая позволила бы мне создать эффективный и работающий тренинг по теме «лидерство».

При том что по другим направлениям бизнес-обучения (переговоры, продажи и пр.) есть прекрасные концепции, позволяющие бизнес тренерам создавать прагматичные и эффективные инструменты для обучения и развития специалистов в самых разных сферах рынка.

Но в области исследований лидерства ситуация, прямо скажем, печальная.

В большинстве книг в ответ на вопрос «Как стать лидером?» следует нечто невразумительное, вроде: «нужно развивать лидерские качества» и далее в столбик перечисляется такое количество (безусловно прекрасных) человеческих качеств, что становится грустно и опускаются руки.

Или же в очередной раз следует рассказ о жизни великих лидеров прошлого (Чингисхан, Сталин, Черчилль, Джобс и пр.). и выводы напрашиваются сами собой: для того чтобы стать лидером, нужно, к примеру, стать таким, как Черчилль. но вот мне, например, непонятно, чтобы стать великим лидером, обязательно ли выпивать бутылку коньяку в день, как это, по слухам, делал Черчилль?

Вокруг их жизней уже сформировано столько фантазий, мифов и грез, что добыть что-либо конкретное, четкое и ясное – дело практически безнадежное.

Кроме того, в литературе по лидерству попытки дать четкие и прагматические определения просто тонут в потоке высокопарной восторженной чепухи.

Например, о том, что лидер – обязательно человек высоконравственный, а всю свою жизнь кладет сугубо на то, чтобы удовлетворить все групповые и личные запросы своих последователей. да и собственно основное его предназначение исключительно в том, чтобы взять на себя всю полноту ответственности за своих последователей.

На мой взгляд, это просто исследователи фантазируют о том, какой лидер был бы идеален для них. а стало быть, самому лидеру читать такие книги чревато, поскольку это ведет к сомнениям в своей правоте и затуманивает разум. ) )

И все же, как люди становятся лидерами?

И еще вопрос вдогонку: почему одни становятся лидерами, а другие – нет?

В дальнейшем мы остановимся на этом подробнее, а если кратко, то вот:

Лидер — человек недовольный миром и активно меняющий его вокруг себя.

Разумеется, речь идет о субъективном недовольстве миром. и ведь если ты в целом доволен миром, то у тебя не будет сил, чтобы попытаться его изменить. да и зачем тебе в этом случае его менять?

От добра добра не ищут, так ведь?

И только если этот мир тебя не устраивает, то твое сердце будет постоянно жечь огонь, не дающий тебе покоя и заставляющий тебя идти вперед.

Важно помнить, что лидером движет не жажда власти или славы или стремление к материальным благам как таковые. им движет стремление изменить мир и сделать его приемлемым и комфортным для себя. а власть, слава и деньги – это лишь средства для достижения цели.

Но давайте вернемся к тому, с чего все и началось…

Итак, я мучился в поисках хорошей работающей теории,

Теряя при этом деньги и интересные заказы. Продолжалось это до тех пор, пока та самая знакомая (с которой мы когда-то на Пасху сходили в Собор) не дала мне почитать нижеследующий текст.

После этого все наконец начало складываться!

ТОРГОВЕЦ

Ценность – выгода.

Вайшьи – это торговцы, ремесленники. Если шудре все равно, что пить и с кем, то вайшьи понимают: чтобы продать что-то, надо хотя бы поговорить с человеком. Надо быть опрятным, приветливым и членораздельным. Вайшью больше замечают людей. Они для них более реальны, чем для шудры. Вайшью получают наслаждение от всяческих жизненных процессов. Взять товар, отвезти его, постоять на базаре, поторговаться. Или найти сырье, поговорить с поставщиком с рабочими, с заказчиками и т. д. Они работящие ребята. Вайшьи немного жуликоваты. Они ищут свою выгоду. Они смекалисты. Не вполне честные. Они не любят законы. За ними нужен присмотр.

«Кулак» – это типичный вайшью. В их мир входят, помимо тел, орудия труда, здания, дороги. Они очень хозяйственные. Все в семью. Они могут взять ответственность за других, за своих работников. Семейные предприятия. Лавки. Крестьянское хозяйство. Такси. Ну и так далее.

ПРАВИТЕЛЬ

Ценность – Власть.

Кшатрии – это воины, полководцы, администраторы, короли, цари, президенты. Кшатрий знает, что есть закон. Он присматривает за вайшью и шудрами. Кшатрий следит, чтобы вайшью все не растаскали по своим норам. Кшатрий обеспечивает существование государства. Он ведет войны, судит, наказывает. Он выстраивает отношения между людьми. Собирает налоги, распределяет субсидии. Следит, чтобы в погоне за собственным интересом вайшью не разорили землю. Кшатрий получает наслаждение от понимания, что есть закон, и от обеспечения выполнения закона. Он уже мыслит не категориями семьи и производства, а общественными интересами, интересами групп людей. Он обеспечивает выживание города, области, государства. Это важнее для него, чем деньги. Он борется за власть. Власть для него – это инструмент, рабочий инструмент. Он умеет ею пользоваться. У него есть закон, и он его соблюдает. И тот, кто нарушает закон, – кшатрий с ним борется. Интересы групп людей для него выше интересов отдельного человека. Он может убить, если это поможет группе людей выжить.

Он оперирует массами людей. В его мир входят люди, их связи, социальные институты, армии, налоги, государство. Он кшатрий – защитник и предводитель.

К нему идут за защитой, за судом, за справедливостью, за привилегиями, за концессиями, за должностями, за службой. Кшатрии – гордые ребята. Гордость и честь для них что-то значат. Вайшью может поступиться гордостью ради выгоды.

Для кшатрия – это практически невозможно. Если кшатрий покажет свою слабость, то ему могут перестать подчиняться. И он окажется не у дел.

МУДРЕЦ

Ценность – знания, истина.

Брахман – это человек Знания. Он исследует мир, людей, ищет смысл происходящего. Он рассказывает остальным, зачем все это, то, что они видят, с чем связываются. Почему так происходит, а не иначе. Брахман дает кшатрию законы, которые тот с радостью защищает. Брахман объясняет смысл и назначение жизни. Брахман всю жизнь учит и учится. Это философы, ученые, шаманы, жрецы, священники, монахи. Брахман не привязан к материальным ценностям, к семье, к государству, к морали. Исследование, познание для него важнее всего. Истина дороже. Истинный брахман не подчиняется никому. Он ни от кого не зависит.

Самая большая ошибка для него – это пойти в услужение. Поставить свое выживание в зависимость от милости кого бы то ни было. Он не привязан ни к чему. Брахман понимает относительность всего. Для него даже его собственная жизнь не имеет особого значения. Известно много случаев, когда такие люди рисковали здоровьем или даже жизнью ради познания. Они ставили на себе опыты, порой смертельно опасные. Они могут все отдать за знания. Отдать деньги, семейное благополучие, годы жизни.

Брахман вне закона. Брахман сам устанавливает законы и объясняет, как их соблюдать. Он строит общество. Он дает идеологию, мораль, показывает картину мира. Для него нет авторитетов. Он может быть бос и гол, но он не пойдет в наем, в услужение. Потому что тогда в своих размышлениях и исследованиях ему придется все время оглядываться на работодателя, на того, от кого он зависит. И подстраивать картину мира под кшатрия, под хозяина. В таком случае может пострадать истина, что совершенно недопустимо для брахмана.

Только брахман может влиять на кшатрия. Фактически брахман – это столп, на котором все держится. У всех остальных функции обеспечения потребностей государства. А само общество создается брахманами.

Как в теле человека, брахман – голова, кшатрий – руки, вайшью – живот, шудры – ноги. И без любой этой части человек неполноценен. Он или мертв, или калека.

Автор непосредственно этого текста мне неизвестен, но позднее друзья мне сообщили, что основываются эти рассуждения на работах Жоржа Дюмезиля .

Примерно через полтора года, когда я уже вплотную работал над этой теорией и даже провел пару мастер-классов на ее основе, мне в руки попал еще один текст. Это была типология клиентов (из внутреннего руководства для продавцов- консультантов) торговой компании, в которой мне довелось трудиться в должности специалиста по обучению персонала.

Я был, мягко говоря, сильно удивлен.

Ну и вот, собственно, на основе этих текстов, а также работ Карла Юнга, Альфреда. Адлера и Эрика Берна, выстроилась концепция, которую я и предлагаю вашему вниманию.

Итак, еще одна психологическая классификация.

Сколько уже их было: от вполне научных до совершенно бредовых. Вы можете припомнить, например: сангвиников, флегматиков и холериков; «Взрослого», «Ребенка» и «Родителя»; соционику с множеством персонажей; наконец, НЛП, с его «визуалами», «аудиалами» и «кинестетиками».

И, несмотря на все это многообразие теорий, я ввожу еще одну классификацию, рискуя окончательно запутать все прогрессивное человечество.

Зачем я это делаю?

Вот эти причины:

•

она дает понимание того, как осуществляется лидерство;

•

она дает понимание того, как личность взаимодействует с социумом;

•

и, самое главное, с ее помощью вы сможете более эффективно изменять мир, изменяя себя и свое окружение.

Но главное преимущество этой классификации состоит в том, что человек не заперт в той ячейке, куда его классифицировали. Вы можете сознательно и целенаправленно развивать собственную лидерскую стратегию, компенсируя ее слабые стороны и укрепляя стороны сильные.

Я не говорю, что это будет легко, я говорю, что это в ваших силах!

Глава 1
Проблематика лидерства

Современные пособия по лидерству предназначены для инопланетян, а в лучшем случае – для сверх-людей с золотым сердцем, живущих ради интересов своих акционеров и сотрудников. В реальной жизни таких людей нет.

Энтони Ф. Смит

Полностью согласен с мнением уважаемого автора. однако мы же не думаем, что такой результат является следствием всемирного заговора, призванного скрыть от человечества правду о лидерстве и надежно спрятать от людей инструменты реализации лидерского потенциала?

А если мы отметаем версию заговора, то давайте разберемся в причинах того, что многие авторы «хотят как лучше, а получается как всегда».

Причин, на мой взгляд, здесь несколько, и все они кроются в основном в неадекватных методологических инструментах и исследовательских методах.

Теория черт, или метод «Идеальная невеста»

Сторонники теории черт считают, что главное в феномене лидерства – личность самого лидера, а точнее, некая совокупность личностных свойств лидера (частью врожденная, частью приобретенная). А значит, наиболее логичным будет, прежде всего, выяснить эту самую совокупность качеств лидера.

Приверженцы этого метода получали характеристики эффективного лидера в основном путем опроса представителей разных социальных групп.

Мне рассказывали, что в тренинге «Лайфспринг» было упражнение под названием «с кем ты застрял». Происходило оно следующим образом. тренер дает группе задание: «опишите мужчину/женщину своей мечты». ну, разумеется, участники начинают грезить наяву и создают фантастические образы человека своей мечты. Вроде того, чтобы была блондинка и брюнетка одновременно, грудь пятого размера, а талия 60 см, кандидат наук, дочь олигарха и пр. – это, понятно, описание со стороны мужчин; женщины примерно о том же, чтобы он был высокий атлетически сложенный красавчик- нахал, и при этом был патологически верен мне, законной супруге, чтобы был богат, знаменит и т. д. и т. п. После того как все основательно размечтались, тренер прекращает обсуждение и заявляет: «а теперь посмотрите, с кем вы застряли!» очень похожая ситуация возникает в исследованиях феномена лидерства.

Опрошенные как один говорят о благородстве, искренности, умении признавать собственные ошибки и прочих добродетелях лидера. о том, что лидер готов все свои интересы и потребности принести в жертву потребностям своих последователей. о том, что все свои помыслы он направляет исключительно на служение своим благодарным соратникам.

При этом в реальности сами опрошенные нередко боготворят человека

(и считают его подлинным лидером), который орет на них матом и швыряет в них ноутбуками в случае дурных новостей или просто по причине плохого настроения. дело-то все в том, что в принципе невозможно составить карту идеального лидера, собирая мнения последователей. они- то по другую сторону баррикады. и по определению не знают, что главным образом отличает лидеров от всего остального большого и дружного человеческого сообщества.

Что самое интересное, подобная попытка составить портрет «идеальной невесты» с треском провалилась еще в 1940-е годы, и, несмотря на это, многочисленные исследователи в разных

странах до сих пор занимаются подобными изысканиями. Вот пример из анонса книги одного известного российского бизнес тренера.

СПИСОК ОПТИМАЛЬНЫХ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала.

Предпочтение общего результата личному.

Позитивное отношение к людям.

Обучаемость, стремление развиваться.

Не боится сильных подчиненных.

Умение и готовность вдохновлять.

Умение слышать других.

Готовность и способность учить других.

Эксперт или отличный управленец.

Умение организовать других.

Собственная точка зрения.

Готовность к непопулярным решениям.

Стрессоустойчивость.

Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

У меня тут же возникают вопросы. Почему этот список именно такой? Почему в нем пятнадцать, а не десять или, наоборот, двадцать пять компетенций? Уважаемый автор приходит к такому списку путем собственных, далеко не бесспорных рассуждений, а также ссылается на тот факт, что в проводимых ею тренингах участники называют те же самые компетенции или характеристики лидера.

Но в моих тренингах, до тех пор, пока я не прекратил «порочную практику» составления списка лидерских компетенций, участники часто называли другие компетенции лидера. и кому мне верить, спрашивается, участникам тренингов моего коллеги или участникам моих тренингов?

Вот мы и видим метод «идеальная невеста» практически в чистом виде (опрос людей, не являющихся экспертами в этой сфере).

Я тоже до некоторых пор составлял на тренингах по лидерству похожие списки. Ну это, собственно, стандартный тренинговый метод, и проще назвать тренеров, которые его не применяют, чем тех, кто им пользуется. но я от этого отказался. и теперь я не выписываю на доску характеристики лидера. Практика показала, что эти списки не только не дают мне и группе ничего полезного, но еще сильнее нас запутывают и делают практически невозможным внятный и четкий ответ на вопрос, кто такой лидер.

Просто потому, что, глядя на этот список, каждый из присутствующих понимает, что он не обладает даже и половиной из перечисленных качеств.

То есть человек видит: если бы хотя бы пары качеств из перечисленных у него не хватало, то еще имело бы смысл «затеваться» и пускаться в нелегкий путь реализации своего лидерского потенциала, но поскольку каждому из присутствующих проще перечислить те качества, которыми он обладает (а не те, которые еще предстоит развить), становится очевидно, что все попытки практически бесполезны.

Но давайте теперь посмотрим на этот список прагматически, с позиции лидера, который хочет увеличить свою эффективность.

Какие проблемы у него возникнут?

Во-первых, совершенно непонятно, какие качества являются ключевыми, а какие необязательны. Вот без каких качеств можно быть эффективным лидером, а без каких ну никак не обойтись?

Непонятно

Во-вторых, они никак не распределены по блокам и не классифицированы. как известно, человеческое сознание может держать 7 ± 2 объектов. таким образом, список из 15 объектов можно воспринимать лишь частями, а в целом вы его в голове не удержите.

Вот если бы это было 3 блока по 5 качеств или 5 блоков по 3 качества, тогда другое дело.

В-третьих! здесь перемешаны качества, которые могут казаться действительно необходимыми для человека, считающего себя лидером и/или реально занимающего лидерскую позицию, и качества, кажущиеся необходимыми в представлении последователей об идеальном лидере. то есть опрошенные люди представляли себе лидера, за которым бы они и в огонь и воду. конечно, кто бы отказался идти за лидером, готовым взять на себя ответственность за коллектив и даже ответить за провал, допущенный этим самым коллективом?

Однако многие лидеры не обладают этими ценными качествами. более того, некоторых великих лидеров никак нельзя уличить, например, в позитивном отношении к людям или умении слушать других. например, знаменитого Стива Джобса, главу и лидера компании «Apple» (чей лидерский потенциал очень трудно поставить под сомнение), на страницах книги «Iкона: Cтив Джобс» авторы последовательно и, можно сказать, целенаправленно, с приведением многочисленных доказательств уличают в отсутствии по меньшей мере трех лидерских компетенций из приведенного ранее списка. а именно предпочтение общего результата личному (пункт 3); позитивное отношение к людям (пункт 4); умение слышать других (пункт 8).

Моментально вспоминается и крупный промышленник (мой земляк), о чьем взрывном темпераменте ходят легенды. Этот человек создал с нуля мощную корпорацию в сфере легкой промышленности. В его компании работает множество потрясающих специалистов, в том числе и иностранцев, перешедших к нему из крупнейших и известнейших западных компаний.

Так вот, по рассказам очевидцев, этот лидер вовсе даже не «душка» и не соответствует нашему списку примерно по трети компетенций. например, у него есть привычка бросать чем-нибудь тяжелым (обычно это ноутбук) в человека, сообщившего неприятную информацию.

Так в чем же проблема?

Я привел в качестве примера «не- правильных лидеров» или список вовсе не оптимален?

И, главный вопрос, что нам дает этот список практически?

Ну хорошо, скажете вы, а какими же качествами должен обладать лидер?

Отвечу так: это зависит от той цели, которую он себе поставил, и пути, который он для себя выбрал.

Если это путь Правителя (например, сделать военную карьеру и стать генералом), то этому лидеру, безусловно, потребуется умение брать ответственность на себя. а если

это путь Торговца (заработать миллион долларов и жить на собственном острове), то он сумеет обойтись без умения брать на себя ответственность посредством демократического стиля управления, то есть делегирует максимум ответственности своим соратникам, а максимум почестей (а также прибыли) заберет себе. но вот умение вдохновлять и умение слышать других нашему Торговцу ох как потребуются.

Ну и пункт 15 (отсутствие стремления самоутверждаться за счет других) – это просто недоразумение.

Вот скажите мне, если у лидера присутствует эта, безусловно неприятная, черта, это помешает ему добиться цели? Я не вижу связи.

Где корреляция?

Я лично знаю нескольких вполне успешных лидеров, которые очень любят самоутверждаться за счет других, и самое странное, что это не только не мешает, но более того, очень помогает им выигрывать внутрикорпоративные схватки.

Но главная проблема теории черт состоит, конечно, не в том, что списки личностных качеств (или, говоря, современным языком, компетенций) недостаточно проработаны или избыточны.

главная проблема – в использовании самого метода «идеальная невеста». то есть в опросах большого количества респондентов, не являющихся специалистами в сфере лидерства. Последователи находятся по другую сторону баррикады и в принципе не могут знать, какие знания, умения и навыки для лидера ключевые, а какие, так сказать, факультативные. Поэтому и любые попытки изучить компетенции лидера через опрос последователей заведомо обречены…

Таким образом, метод выяснения характеристик лидера через опрос последователей, как вы сами видите, оказался совершенно нежизнеспособен.

Ну в таком случае кажется логичным прибегнуть к другому способу.

Метод «давайте спросим у…»

Другими словами, если вы хотите ответить на вопрос, почему лидер стал таковым и чем он отличается от других, обычных людей, то почему бы не спросить его самого.

Ведь это логично.

И пусть многие лидеры откажутся сообщать свой «секрет», но ведь кто-то обязательно согласится…

Впрочем, и тут не все так просто.

Разумеется, эти вопросы задавались много раз напрямую и продолжают задаваться.

Но все без толку. Интересно почему?

А вот давайте посмотрим.

Заходит исследователь в кабинет успешного лидера…

И вроде бы и заходит решительно, и вопросы задает лидеру вроде бы довольно острые и неудобные, а потом, когда этот самый ученый публикует эти ответы в книге, получается какая-то слащавая галиматья в стиле «Ленин и дети». Вроде того, что в детстве N был бедным и поэтому создал свой многомиллиардный бизнес.

Но весь этот бизнес существует исключительно для того, чтобы детям где-нибудь в Африке жилось лучше и комфортнее, ведь он всегда мечтал облегчить жизнь этих малюток.

Ну это еще ладно.

Самое печальное, что, когда его просят сообщить самый главный секрет лидерства, он говорит какую-то чушь, вроде того, что нужно много работать, а еще нужно доверять людям и правильно их подбирать.

В общем, все эти интервью и биографии сильных мира сего давно уже набили оскомину и с практической точки зрения не имеют никакой пользы.

Интерес они могут вызывать разве что в качестве «путевого чтива».

И почему же этот метод не работает? не те вопросы задают?

Не те люди спрашивают?

Не у тех спрашивают?

Нет, похоже, дело не в этом.

Похоже, дело опять в неадекватности самого метода. дело тут в самой позиции исследователя. В позиции человека, пытающегося понять человеческую реальность с позиции наблюдателя. Тот удивительный факт, что физики, исследующие поведение элементарных частиц, во время эксперимента непостижимым образом влияют на это самое поведение, уже давно не считается чем-то из ряда вон выходящего.

Ну и что тогда можно говорить о влиянии присутствия исследователя на поведение наблюдаемого?

Как вы думаете, имеется ли взаимовлияние интервьюера и интервьюируемого при проведении интервью?

Да не просто имеется и не просто взаимовлияние!

Имеется практически «перенос» в самом что ни на есть фрейдистском понимании этого слова.

Кроме того, исследователь, мало-мальски вовлеченный в проводимое им исследование, подвержен комплексу летописца при герое и потому в принципе не может объективно писать о лидере, с которым пообщался, так сказать, накоротке. как вы думаете, откуда взялись все эти легенды о циклопах, драконах и многотысячных войсках противника, которых герой (лидер) в одиночку «заборол» (сейчас все это звучит уже как истории построения успешного бизнеса, но суть та же)?

Да все оттуда же.

Представьте.

В средневековой таверне хорошо выпивший рыцарь рассказывает о своих подвигах восхищенной публике, а кто-то в костюме менестреля с горящими глазами и открытым ртом тут же перекладывает это в стихи у себя в голове или сразу на бумаге (ну или на чем там писали средневековые менестрели).

Один самозабвенно врет, вдохновляясь от восхищенного взгляда другого, а тот самый другой все это восхищенно записывает в блокнотик, а потом перекладывает в эпос.

И вот уже менестрель исполняет этот эпос на городской ярмарке.

И в этом смысле меняются только века, интерьеры и одежда людей. схемы (и стратегии) социального взаимодействия остаются неизменными. То есть, можете сказать вы, по моему утверждению, успешные лидеры сплошь и рядом врут в своих интервью и рассказах биографам?

Боже упаси!

Почему же сразу врут?!

Просто где-то присочинили, так сказать, «не соврать – историю не рассказать»; где-то умолчали, чтобы картину не запутать.

Где-то уже интервьюер дофантазировал, где-то издатель попросил усилить интригу и добавить контраста.

Вот вроде бы никто и не врал, а поверженные драконы с циклопами откуда-то взялись.

Однако у меня нет ни задачи, ни желания развенчивать тут какие-либо жанры и подозревать в лукавстве каких-то людей.

Я все это говорю лишь к тому, что интервью и биографии почти бесполезны с практической точки зрения.

Хотя и там попадаются подлинные жемчужины.

Метод «Рабинович напел…»

– Мойша, я не понимаю, что в этом «Битлз» люди нашли. Ведь они поют ужасно, картавят, шепелявят, фальшивят.

– А где ты их слышал?

– Та не! Я сам не слышал, мне Рабинович напел.

Еще один тупиковый путь развития цивилизации. ))

Им часто пользуются, если ответа на вопрос, что такое лидерство, у автора нет, но, например, из издательства поступило выгодное предложение.

Автор садится за чужие мемуары, биографии и автобиографии. компилирует, фантазирует для наглядности сюжета. В итоге, собственно, опять тот же жанр – «Ленин и дети»!

Проблема только в том, что из подобной литературы извлечь прагматичную информацию еще труднее, чем в случае летописца при Герое. Там хотя бы присутствовало личное общение автора с лидером и пытливый ум может что-то полезное (и правдивое) между строк увидеть.

А когда человек пишет о том, каким лидером был Чингисхан, родившись через тысячу лет после того, как умер этот человек, а потом, через запятую пишет про Аттилу, Наполеона, Черчилля и Сталина, что в этом может быть полезного?

Это, примерно, как лапша со вкусом говядины, то есть вкус говядины вроде бы есть, но самой говядины нет и не было.

Дело в том, что вокруг подобного рода фигур уже столько нафантазировано, что правды практически не осталось, ее давно вытравили дустом летописей. тот же самый Эдвард Радзинский рассказывает нам о своих фантазиях про то, каким был Сталин, он ведь лично с ним, насколько мне известно, не общался.

На своих тренингах я блокирую обсуждение легендарных персонажей вроде Уинстона Черчилля, Фиделя Кастро или Наполеона Бонапарта, и представьте себе, мы почти не обсуждаем даже Владимира Путина.

Просто практика уже многократно подтвердила, что любое обсуждение общеизвестных и неизмеримо далеких от нас, простых смертных, исторических лидеров моментально снижает эффективность тренинга до нуля. а группа превращается в «пикейных жилетов» из романа Ильфа и Петрова, которые, как вы помните, в кафе за чашкой чая обсуждали проблемы и перспективы международной политики.

Метод «измерение качества через количество»

Еще одна проблема – извечный вопрос сведения количества к качеству.

Тут мы непосредственно затрагиваем извечную мужскую проблему, имеет ли размер значение. ))

В таких трудах эффективность и величие лидера описываются сугубо путем подсчета голов последователей и фанатов. но для начала только один пример: у Величайшего лидера человечества было всего двенадцать последоователей.

У Карла. Маркса при жизни можно было последователей по пальцам руки пересчитать. а в двадцатом веке, как вы помните, марксистов по всему миру насчитывалось несколько сотен миллионов. И теории Карла Маркса суждено было буквально перевернуть с ног на голову одну седьмую часть суши и оказать мощнейшее влияние на все остальные части суши.

Последователей Альберта Эйнштейна, Зигмунда Фрейда или Карла Юнга никто особо и не считал, поскольку они ни одного дракона не убили и против тьмы татаро-монголов в одиночку не выходили, а стало быть (по стандартным представлениям), лидерами не являлись вовсе.

Просто интеллектуальное лидерство редко рассматривается исследователями.

Подобная механическая связка «величие лидера = количество последователей» может завести нас в полнейший тупик. Это, примерно, как в криминальном мире: чем больше

«бригадир» может «пацанов» подтянуть, тем он более в авторитете.

Проблема в том, что это актуально только для одной из трех стратегий лидерства. а именно для стратегии Правителя.

Слишком многие лидеры старой закалки измеряют степень своего влияния числом последователей. Но величайшие лидеры – это не те, кто ищут последователей. Вспомните Мартина Лютера Кинга, Махатму Ганди или Нельсона Манделу. Они выискивали потенциальных лидеров, давая другим возможность найти себя и стать творцами своей судьбы.

Том Питерс «Лидерство – та еще задачка!»

Вот и я о том же.

Единственное, в чем я не согласен с уважаемым Томом Питерсом, так это в том, что не стоит превозносить одну из стратегий лидерства за счет других стратегий. Каждая из стратегий лидерства прежде всего отвечает за свою функцию, и у каждого лидера могут быть свои сочетания стратегий, актуальные исключительно в свое время и на своем месте. Все трое названных выше лидеров оказывали исключительно идеологическое влияние

На людей и меняли их мировоззрение, а следовательно, были Мудрецами, и для лидеров-Правителей, а также для лидеров- Торговцев этот пример не особенно актуален.

В отличие от лидерства Правителя, где успех лидера можно определять путем пересчета числа последователей, потенциал и эффективность лидерства Мудреца и Торговца измеряются совсем по-другому.

Отчасти, впрочем, эта эффективность отражается в списках номинантов на Нобелевскую премию и рейтингах журнала Форбс.

Но вот, например, в области психологии Нобелевской премии нет. и это очень обидно! ))

Так о чем это я?

Ну ладно, двигаемся дальше.

Итак, все попытки описать суть лидерства через деятельность лидера потерпели крах.

Метод «мозг Ленина»

Были и многочисленные попытки исследователей обнаружить некое эксклюзивное качество, которым обладает исключительно лидер и которое совершенно недоступно нам, простым смертным.

На мой взгляд, крещендо такого направления мыслей было достигнуто тогда, когда взвесили мозг Владимира Ленина.

Как известно, в результате исследования выяснилось, что мозг Ленина ничем не отличается от мозга обычного человека. и опять-таки у лидеров не обнаружено никаких генетических, анатомических или других особенностей, присущих исключительно им и недоступных простым смертным.

А о навыках и компетенциях даже и говорить не приходится, обычные люди ведь тоже могут брать на себя ответственность, мотивировать окружающих и, даже страшно сказать, иногда обладают хорошим эмоциональным интеллектом.

Посмотрите на списки лидерских компетенций, и вы увидите, что там нет неких эксклюзивных навыков, недоступных простым смертным.

Ну ладно, слукавил. ?

есть один навык божественный, и зовется он – харизма!

 Подробнее о харизме

Красота в глазах смотрящего

Что это такое, никто толком не знает, но все о ней говорят. Более того, практически у каждого человека есть собственное определение этой «волшебной штуки». Впрочем, при ближайшем рассмотрении, как правило, оно оказывается не определением, а неким смутным, слабо осознаваемым ощущением.

Со времен Макса Вебера, введшего этот термин в употребление, наука особенно не продвинулась в его понимании.

Проблема с харизмой состоит в том, что на данный момент нет работающего определения этого мощного лидерского инструмента. то есть определений много, но с ними ничего сделать нельзя.

Под работающим определением я подразумеваю такое, после прочтения которого вам становится понятно, что она обозначает и что с этим обозначаемым можно сделать (на- пример, развить или снизить, убрать, добавить и пр.) и, самое главное, вы понимаете, как это сделать.

Вот веберовское определение харизмы, – по сути, оно и остается самым четким и конкретным на данный момент:

Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она признает- ся, как одаренная сверхъестественными, сверхчелове- ческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям.

Макс Вебер

Возникает вопрос: как я, будучи простым смертным, могу развивать в себе какое-то качество личности, воспринимаемое окружающими как сверхъестественное или сверхчеловеческое?!

Понятно, что никак! Но!

Мне все же удалось из этого классического определения выстроить работоспособную модель.

Итак, после периода мучений и поисков и благодаря помощи коллег-соотечественников мне все же удалось зацепиться за одно слово в этом определении. слово это – «признаваемое»!

Очевидно, что другое слово, следующее за словом «признаваемое», потерялось то ли в процессе перевода, то ли сам Вебер «поленился» это слово вписать. но ясно, что звучать определение в оригинале должно было так: «…качество личности, признаваемое другими необычайным…»

Видите разницу?!

То есть другие признают за человеком это качество. При этом уже не столь важно, есть ли это качество на самом деле или нет.

Здесь давайте сделаем Вывод № 1.

Харизма – качество личности, прежде всего признаваемое другими. а другими словами, это качество – Приписываемое!

При этом существование и выраженность самого этого качества уже не столь существенны. то есть если вы сможете других убедить в своей избранности, значит, станете харизматичным лидером. не сможете убедить – значит, и не станете.

Пойдем дальше.

Помните тот самый Давос и тот самый вопрос?!

…Тут была небольшая, но важная подглавка. Удалена автором в 2025 году…

Гитлер!

Второй очень показательный пример.

Практически все без исключения исследователи пишут о том, что в молодости Адольф Шикльгрубер был совершенно серым и неприметным неудачником. Что его постигали провалы во всем, за что бы он ни взялся.

И вдруг, довольно неожиданно, возник Гитлер! Во всем омерзении своего образа.

А теперь подумайте.

Вы можете представить себе харизматичного неудачника? Нет, нет, не героя, проигравшего сражение, но не потерявшего себя и горящего желанием мести?

А именно неудачника!

То есть человека, не нашедшего себя, сутулого, неуверенного и с тусклым взглядом.

Может такой человек быть харизматичным?

Разумеется, нет.

Это нонсенс, а теперь вспомните нацистские хроники.

Вспомните оглушительные выкрики и бурные овации в ответ на истерические вопли и кривляния этого самого Адольфа.

Вспомните его памятники, его имя на нацистских штандартах.

Что это было, если не проявления феномена харизмы?

Лично вы не считаете харизматичным Гитлера?

Я тоже не считаю его таковым. более того, мне неприятно о нем писать, не говоря уже о признании за ним каких-либо сверхчеловеческих качеств.

Но пример этот более чем показателен.

То есть харизмы у человека не было и в помине, и вдруг она появляется, да еще и в огромном объеме.

* * *

Итак, Вывод № 2.

Харизма – сугубо приобретаемое качество.

А теперь пример из личного опыта.

Во время службы в армии у меня был сослуживец, некий г-н Артюшевский. мы с друзьями называли его «Князь тьмы».

Когда он первый раз появился в нашей роте, я отметил только, что он очень развязно и самоуверенно себя ведет. и все!

Но уже через месяц он был в очень большом авторитете. тогда мы уже знали, что прибыл он дослуживать к нам из дисбата (в дисциплинарный батальон попадают бойцы, совершившие воинские преступления).

И, как мы узнали, в дисциплинарный батальон он попал за то, что заставил начальника штаба своей части съесть собственный галстук, угрожая ему штык-ножом.

Кто там ел галстук и за что на самом деле г-н Артюшевский попал в дисбат, кто ж это знает.

Но, через месяц службы в нашей части, харизмы у Артюшевского было столько, хоть на базаре ею торгуй.

И тут же Вывод № 3.

Харизма – очень относительное качество.

Для северных корейцев очень харизматичным является Ким Чен Ир.

. Для советских людей безусловно харизматичными были Владимир Ленин и Иосиф Сталин, для наших современников харизматичен Владимир Путин.

Но не для всех.

Всегда вы сможете найти того, кто этой самой харизмы у того или иного лидера не заметит вовсе.

Например, для членов собственной семьи Путин может быть каким угодно, но только не харизматичным.

Здесь вы можете сказать, что я сам очень увлекаюсь интерпретацией образов известных политических лидеров, лично с которыми не знаком.

Притом что в предыдущих главах выступал с резкой критикой такого подхода.

Всех этих людей я видел в телевизионной трансляции или в кинохрониках. то же самое легко можете сделать и вы сами.

Включите видеозапись и посмотрите сначала на поведение того или иного приводимого здесь политического лиде- ра, а затем на поведение людей, его слушающих (кстати, звук лучше отключите, он только будет мешать). и вы увидите во всех случаях одно и то же. горящие глаза, бурные овации и всеобщее радостное возбуждение.

Как мне часто говорят участники моих тренингов по лидерству: харизма или есть, или ее нет. и если ее нет, то этому уже нельзя помочь.

Но мы видим, что это не так. и в дальнейшем рассмотрим одну из инструментальных моделей выстраивания собственного харизматического образа.

Это вовсе не дар божий. Это обожествление лидера последователями. то бишь нами всеми. как только про лидера написали пару книг и пару сотен статей, а точнее, когда про него сочинили легенду и она поселилась в душах людей, он обретает харизму.

То есть, как вы уже поняли, харизмой лидера награждают последователи. и чем сильнее их вера в лидера, тем сильнее у него харизма.

Карл Юнг подробно описывает подобные механизмы людского взаимовлияния через механизм проекции. По его мнению, наше бессознательное проецирует архетипические образы, воплощающие наши осознанные и не очень осознанные надежды и потребности, на наиболее подходящего для этого человека. то есть если у людей есть потребность в харизматичном лидере, то рано или поздно появится подходящий человек, и эта потребность будет на него спроецирована.

Ощущаете разницу?

Харизма – вещь не однонаправленная (где лидер – субъект, а последователи – объект), а двунаправленная, зависящая от двух сторон взаимодействия.

Мы можем, например, через некоторое время увидеть, достигнет ли Дмитрий. Медведев той же степени харизматичности, что и Владимир Путин, или он всегда будет «вторым» человеком. и многое здесь зависит не от Медведева, не от Путина и даже не от кремлевских политтехнологов.

И, поскольку, харизма живет в глазах последователей, лидер может развивать харизму двумя путями.

Первый. Придумать себе образ и постоянно ему следовать, заставляя окружающих поверить, что это не образ вовсе, а самая что ни на есть реальность. (так и делал мой армейский сослуживец.) По этому пути обычно следует Торговец.

Как шутитмоя любимая жена: «Отстань! не видишь – я в образе?!»

Второй. Привлечь мудреца, который этот образ сформирует и растиражирует.

Этим путем обычно следует Правитель.

Motivation speaker

Это особый жанр. наиболее ярко он проявляется в выступлениях некоторых американских проповедников. В 1990-е годы их часто показывали по телевидению.

Помните?

Такой проповедник и скакал по сцене, и кричал, и завывал, только что в припадке не бился. хотя временами казалось, что еще немного – и истерический припадок у него все же случится.

Содержательная часть при этом состояла из полнейших банальностей. но мы ведь и смотрели эти передачи сугубо как шоу, а не как религиозную службу или, например, теологический диспут.

В таком же жанре написано множество книг по лидерству. и не только по лидерству. мое наиболее яркое воспоминание – нашумевшая в России книга «Бизнес в стиле фанк».

Она оставляет очень мощное эмоциональное впечатление. но если вы чуть подуспокоитесь и зададитесь вопросом: «о чем эта книга?», то вам будет трудно найти ответ на этот вопрос.

Просто в ней почти нет содержания. того содержания, которого мы ждем от бизнес-литературы, то есть конкретных концепций и инструментов (особенно инструментов).

Эта книга – просто «стихи в прозе».

Ведь вы же не ждете информации от стихов?!

Я помню, что мы с коллегами были очень взвинчены в течение пары месяцев после прочтения этой книги. нам казалось, что скоро бизнес избавится от всех своих пороков и обретет человеческое лицо и что на западе уже это случилось.

А еще через месяц меня постигло жестокое разочарование. я начал искать в этой книге содержание. кроме пары- тройки сомнительных идей, я больше в ней ничего не нашел.

В этом же стиле пишут многие авторы о лидерстве. наиболее яркий пример – Том Питерс. он гениален в этом смысле. на каждую книгу у него есть одна, максимум две мысли, причем, как правило, неоригинальные и спорные. и эту пару мыслей он размазывает страниц на сто текста.

Но ведь как виртуозно это делает!

И, главное, он так доносит через текст эмоции, что сразу после прочтения хочется вскакивать с кресла и бежать с намерением совершить какой-нибудь подвиг.

Ну в этом, собственно, и заключается вся полезность этого жанра. не стоит искать в таких книгах инструментарий и концептуальную основу. там их просто нет.

Таким образом, как уже не раз было сказано, личные качества лидера никак не помогают нам понять суть лидерства как феномена.

Как пишет Владимир. Тарасов в своей книге «Искусство управленческой борьбы», суть деятельности лежит вне самой деятельности.

И это очень полезная для нас фраза.

А значит, по примеру Владимира Тарасова нам стоит выйти за рамки деятельности лидера и посмотреть на его цели.

Глава2 Собственно лидерство

Если в вас горит огонь, вы сможете зажечь его и в чужих сердцах.

Николаус Энкельманн

Очень важно понять индивидуальный контекст — цель жизни человека, которая определяет направление всех его поступков и побуждений. Понимание цели жизни делает для нас возможным понимание скрытого смысла, лежащего в основе различных разрозненных действий, так как мы начинаем видеть их частями единого целого. И наоборот, мы лучше проникаем в смысл целого, когда исследуем части, при условии, конечно, что мы видим их в качестве частей этого целого.

Альфред Адлер «Наука жить»

Итак, цели деятельности лежат вне самой деятельности. действительно, у лидера есть цели, а точнее, цель, которой подчинена вся его жизнь. и в этом, пожалуй, его главное отличие от подавляющего большинства «обычных людей».

Какая именно это цель – хороший вопрос. мы же понимаем, что цели эти у каждого лидера свои, порой диаметрально противоположные. и то, что один хочет всеми силами сохранить и уберечь, другой может так же рьяно стремиться уничтожить.

Поэтому мы не будем здесь вдаваться в конкретное содержание каждой из целей или, боже упаси, создавать их классификацию.

Но у всех этих многообразных личных целей есть один и тот же объединяющий фундамент.

И фундамент этот – недовольство миром и желание его изменить.

Это очень похоже на то, что Лев Гумилев называл пассионарностью.

Пассионарность – это способность и стремление к изменению окружения, или, переводя на язык физики, – к нарушению инерции агрегатного состояния среды.

Лев Гумилев

А вот слова уже упоминавшегося Тома Питерса:

Лидеры убеждены, что могут изменить мир!

И на этот раз я категорически и однозначно согласен с господином Питерсом.

недовольство миром и желание его изменить возникает у человека в раннем детстве; каким именно образом все это происходит, мы разберем дальше.

Таким образом, у лидера есть цель, и только перед ней он в ответе. и только за нее он берет на себя ответственность. Все остальное для него не более чем ресурсы для достижения цели. если он бережлив и аккуратен, то будет бережно относиться к ресурсам, если нетерпелив и горяч, то будет сжигать ресурсы без счета, лишь бы скорее достичь цели.

Лидерский потенциал

Аргентинский писатель Хорхе Луис Борхес выделил четыре универсальных сюжета мировой литературы: оборона города, возвращение домой, поиски клада и самоубийство бога.

Можете верить, а можете не верить, но за всеми лидерами человечества, независимо от того, были ли их действия святы или кровавы, всегда стоит всего одно желание – желание вернуться домой!

Другими словами, обладание лидерским потенциалом и есть эта мечта о возвращении домой.

Конечно, это метафора.

Под которой я понимаю, что человек страстно желает изменить этот мир. и когда он это сделает, мир станет комфортным, теплым и любимым. то есть именно таким, каким должен быть родной дом.

Таким образом, для меня человеком, обладающим лидерским потенциалом, является всякий, у кого есть цель, достижение которой предполагает изменение окружающего мира. то есть тот человек, который ищет способ удачно жениться и всю жизнь с удовольствием тратить чужие деньги, лидерским потенциалом не обладает, а тот, который ищет способы создать питомник для бездомных животных, таким потенциалом обладает.

Как видите, с одной стороны, все, кажется, слишком просто (есть цель – есть лидерский потенциал), с другой стороны – все по-прежнему слишком сложно.

Получается, например, что А. В. Сидоров, человек, создавший Молодежный Телефон Доверия (ростовская некоммерческая организация), и Стив Джобс, создавший знаменитый «Эппл», устроены похожим образом и отличаются друг от друга лишь величиной лидерского потенциала и стратегией, посредством которой они этот самый потенциал реализуют.

И это действительно так. они оба – лидеры.

При этом «величина» лидерского потенциала – вещь постоянная. для кого-то пределом мечтаний и амбиций является стать просто начальником «чего-нибудь», для кого-то предел мечтаний – жить в Москве.

А кто-то не может угомониться даже после того, как стал президентом страны.

Вот как об этом субъективном недовольстве миром говорит Евгений Чичваркин (ныне уже бывший совладелец компании «Евросеть»):

— Ты плывешь к берегу, — говорит Чичваркин. — Гребешь, гребешь, устал, отдохнул, снова поплыл. Тебя сносит течением, но ты все равно плывешь. Вот ты уже видишь, что люди на берегу машут тебе руками. Твои силы на исходе, но ты плывешь. И вот ты вышел на берег. И чего праздновать? На берегу гора. Ты ее видишь. Идешь на гору.

Максим Котин «Чичваркин Е…гений.

Если из 100 раз тебя посылают 99…»

итак, величина лидерского потенциала – вещь постоянная.

и все же порой эта величина может изменяться.

Это может случиться в результате личной катастрофы:

Пепел Клааса бьется о мою грудь. Ваше божественное величество! Смерть именем папы косит во Фландрии самых сильных мужчин, самых красивых девушек. Все права у Фландрии отобраны, вольности ее упразднены, ее мучает голод, ткачи ее и суконщики покидают отчизну, уходят на чужбину в надежде найти такой уголок, где труд был бы свободен. Если не прийти на помощь Фландрии, она погибнет. Ваши величества! Я – бедный человек, появился на свет, как и всякий другой, жил ни шатко ни валко — словом, так себе человек, темный, недалекий, совсем не добродетельный, отнюдь не целомудренный, недостойный милости божеской и человеческой. Но Сооткин умерла от пыток и от горя, но Клаас умер мучительною смертью на костре, и я хочу за них отомстить и однажды уже отомстил. Еще я хочу, чтобы на той бедной земле, где покоятся их кости, жить стало лучше.

Шарль де Костер «Легенда об Уленшпигеле»

В более простой и понятной для нашего времени форме изменение величины лидерского потенциала в результате личной катастрофы описано в романе «граф Монте-Кристо».

Еще один прекрасный пример – роман Альфреда Бестера «Тигр! Тигр!».

В нем этот процесс описан еще более четко и реалистично, чем у Дюма.

Ну а в народном эпосе типичный пример – Илья Муромец, который тридцать лет и три года сидел на печи, а потом поднялся, и началось (ну, у него уважительная причина – он вроде как болел)…

Это все примеры литературные, и речь в них идет о персонажах вымышленных.

А вот теперь еще один из реальных примеров:

Марине было тогда 19 лет.

Отец занимался бизнесом, мама была домохозяйкой.

У Марины были еще сестра и младший брат.

Отец был вполне успешен, и семья не знала никаких материальных затруднений.

Марина училась в университете и жила беззаботной студенческой жизнью.

Но однажды все резко изменилось.

Это было в 1997 году.

У ее отца были дела в Чечне. и он регулярно ездил туда в командировки. Это было рискованно, конечно, но пока все обходилось.

Но из очередной командировки отец не вернулся. От него не было вестей больше месяца.

Мир, который раньше был спокойным и комфортным, вдруг затрещал по всем швам и исчез.

Всем в семье стало ясно, что возврата к прошлому нет. Теперь все будет по-другому!

Пришлось срочно искать источники доходов. Марина и ее сестра устроились на работу. Однако через два месяца отец вернулся.

Вернулся живым и здоровым.

Сказал, что был взят в плен, но ему удалось бежать. Однако для семьи мир изменился бесповоротно.

Это было уже не беззаботное студенчество.

С того времени Марина вступила на путь профессионального развития, самостоятельности, осознав, что в жизни могут быть самые крутые виражи и каждый должен быть готов самостоятельно решать сложные жизненные задачи.

Сейчас у Марины свой бизнес, кроме того, она руководитель одного из профессиональных сообществ на юге России. ее сестра и брат также вполне самостоятельны и владеют своими бизнесами в разных городах.

Конечно, не всегда для формирования лидерского потенциала необходимы столь трагические обстоятельства, но, судя по моим наблюдениям, чаще всего именно они являются спусковым крючком.

И тут уж два исхода – либо человек сломается под натиском обстоятельств, либо в его сердце зажжется огонь лидерства.

Психический бюджет

Я не скажу ничего нового тем, что в мире человеческом есть три основные силы, они же ресурсы: власть, деньги и слава (признание). каждый из нас однажды решает для себя, какая сила сильнее других. другими словами, мы отвечаем себе на тот самый сакраментальный вопрос Данилы Багрова («Брат 2»):

«В чем сила, брат?»

Тот ответ, который получается в итоге, непосредствен- но и определяет основной способ взаимодействия данной конкретной личности с миром людей. разве что вопрос этот обычно человек задает себе не в двадцать лет, как герой Сергея Бодрова-младшего, а примерно в три-пять лет.

Разумеется, ребенок в три года мало что знает о мире людей и о том, каков он, однако вопрос этот глобальный и требует ответа прямо сейчас. Ведь если я не решил, каков этот мир, то я не могу понять, как я к нему отношусь и, соответственно, не могу понять, как мне реагировать на происходящее со мной и как добиваться от окружающих того, чего я хочу.

В общем ситуация типичная: информации кот наплакал, а решение принимать надо.

Поскольку вопрос глобальный, то и ответ на этот вопрос имеет глобальные последствия и затрагивает не только и не столько сознание человека, но прежде всего бессознательное. так вот, детское решение – это причина, более того, именно в детстве, исходя из принятого решения, выстраивается конфигурация архетипов, которая и актуализируется после реализации повода.

Только в детстве мы не видим оттенков; мир может быть либо хорош, либо плох именно в целом и с большой буквы. Плох или Хорош. Это решение генерализовано и почти полностью находится в бессознательной части психики человека. именно бессознательные слои психики способны активировать психическую энергию, и именно они отвечают за ее распределение.

Если же человек решает, что этот мир Плох, то ему нужно противостоять и его нужно переделать. на это требуется очень много сил, и за счет мобилизации сил создается сфокусированный кумулятивный поток психической энергии, который и «способен двигать горы».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.