Собрание сочинений
Собрание сочинений. Книга 21.
Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2025

ISBN 978-5-0067-2486-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

В 21 том первого собрания сочинений вошли, в первую очередь, произведения, которые не совсем по специальности автора, который последние 27 лет занимается вопросами менеджмента.

Можно считать, что в этом томе «автор надумал рассказать читателю о своем глубоком внутреннем мире». :))

В конце книги представлено содержание всех томов собрания сочинений.

Книги в этом томе даны с небольшими сокращениями, чтобы меньше дублировать тексты уже изданных книг собрания сочинений.

Краткое содержание

Интервью, которого не было

1. Первые 5 томов – про менеджмент

Первое издание «Русского менеджмента»

Книга 1. Как правильно выбрать вуз

Вместо введения – Кто лучше всех в классе знает предмет?

Глава 1. Сначала нам нужно научиться принимать верные решения

Глава 2. Что выбираем: вуз, факультет или специальность?

Глава 3. Что вас ждет, когда вы станете студентами

2. Содержание второго пятитомника

Издание нового тайм-менеджмента.

Книга 2. Приключения английского

3. Третий пятитомник про войну на рынке вакансий

Новые компетенции службы персонала

4. Четвертый пятитомник про стратегию фирмы, стартапа и новый менеджмент в целом

О рисках применения упрощенной технологии разработки стратегии.

5. Публицистика

Революция 2018/2019/2020 гг.

6. Проза

Книга 3. Полстакана воды

Полшляпы

Микропроза

Книга 4. Журнал «Испытание рассказом» – №7

1. Как я не стал

Я мечтал стать писателем

Как я не стал поэтом

2. Мои выступления в СМИ и не только

Выступление на празднике

Выступление на радио

Первое выступление в газете

3. Две новеллы

Старый фотограф

Крутая фотохудожница

4. НеБелинский

Критика на Критика

Про новую фантастику

7. Сказки

Книга 5. Незнакомые знакомые сказки

Хрустальная гора

Береза и три сокола

8. Стихи

Несостоявшийся концерт небарда

Как я не стал бардом

Книга 6. Шуточный словарик поэта

Шуточные рифмы

9. Полное собрание сказок А.С.Пушкина для топ-менеджеров

Я и Пушкин

Сказка о медведе вдовце и о смысле жизни

10. Содержание собрания сочинений

Кому я всем обязан

Интервью, которого не было
Новые ответы на старые вопросы

Если набрать в гугле текст «До знакомства с Ridero», то вы сможете прочитать мое интервью издательству Ридеро (R) от 18 Января 2018 года. Ниже я оставляю старые вопросы редакции, но добавляю к ним в скобках слова «за последние 2 с лишним года» и чуть корректирую вопросы, исключительно в целях, чтобы сохранился смысл.

Старые ответы 2017 года (в интервью, которое было) ответы я набрал мелким шрифтом

ИНТЕРВЬЮ ИЗДАТЕЛЬСТВУ РИДЕРО

В январе мы подводим итоги 2017 года, за время которого количество пользователей Ridero выросло почти в два раза и превысило 160 000 человек, а количество опубликованных за год титулов выросло в 1,5 раза и составило 14 695 новых наименований книг c ISBN. В среднем один автор в системе Ridero создает 1,1 книги, тем интереснее поговорить с автором, который с помощью Ridero издал уже более сотни книг. Мы попросили одного из наших активных пользователей, адептов и адвокатов бренда Ridero Владимира Токарева рассказать о своем опыте работы с издательским сервисом.

Ridero: Выходили ли у Вас книги (за последние 2 с лишним года)?

1. Выходили ли у Вас книги до того, как Вы стали пользователем Ridero?

– Есть особенности:

Я автор деловых, а не художественных книг. Являюсь директором консультационной фирмы, а потому книги для нашей компании – это, в первую очередь, инструмент продвижения услуг управленческого консультирования, а не самоцель.

До знакомства с Ридеро (в конце 2015 года), мы уделяли главное внимание публикации статей в профильных журналах (вышло 50 статей в 14 наименованиях разных журналов), многие из этих статей потом были использованы при написании книг.

В 2001 году была издана моя первая (бумажная) книга по тайм-менеджменту издательства нижегородского иняза, где я работал тогда доцентом кафедры экономики. Но позже выяснилось, что это была ненастоящая книга – вуз сэкономил на международном коде.

Т.о., формально, до знакомства с Ридеро, я не издал ни одной настоящей книги.

– Да, я продолжил писать и издавать книги. В январе 2018 года у меня было издано 100 книг, сейчас в середине апреля 2020 года их число, включая журналы и еженедельник книжном исполнении, более 275.

Пожалуй самым большим подарком для себя я сделал  издание первого собрания сочинений в 20 томах (всего планировал 21 том, но 15  том выйдет чуть позже, для него не написаны еще все нужные для издания этого тома  книги).

R.: За последние пару лет Вы опубликовали (еще 165 книг). Сколько времени у Вас уходит на подготовку и публикацию одной книги?

2. За последние пару лет Вы опубликовали более сотни книг с помощью Ridero, сколько времени у Вас уходит на подготовку и публикацию одной книги?

– Можно разделить 25 месяцев на 100 книг, чтобы формально ответить на этот вопрос.

А вот что касается реальности —

До знакомства с Ридеро я фактически «писал в стол». Поэтому за 30 лет работы в сфере менеджмента (сначала преподавателем, а затем консультантом по управлению) был накоплен значительный объем информации в электронном виде, он и был мной активно использован в последние 2 года.

Приведу пример истории одной книги по тайм-менеджменту, она пишется более 20 лет.

Я начал писать ее в 1993 году и думал, что уже никогда книга не будет написана и, наконец, догадался – издать то, что уже написано. Так появилось первое издание в 1999 году. Второе дополненное издание книги «Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных» вышло в 2001 году. К слову, издание книги частями я использую и сейчас – это значительно ускоряет процесс подготовки книги.

В конце 2015 года я подготовил третье дополненное издание этой книги с новым названием «Три менеджмента в одном флаконе», объемом уже 300 страниц (в 2 раза толще предыдущего).

Но и это еще не все. Сейчас на основе этой самой книги я планирую подготовить целую серию из 8 книг в форме специального выпуска журнала «Новый тайм-менеджмент»¹.

При этом одновременно я пишу несколько книг – разные книги могут находиться на разных этапах подготовки к изданию. Это позволяет отдыхать от одной книги «в другой».

В. Т.: Арифметический подсчет показывает, что в первые 2 года (с начала использования сервиса Ридеро) я издавал около 4 книг в месяц. В последние 2 года эта цифра составила чуть менее 6 книг в месяц. Но не все так просто:

1. Речь идет не только о книгах, но и о журналах и еженедельнике в книжном исполнении, потому такая высокая цифра.

2. Но вот недавно по приглашению местного РОСБАНКА я выступил для руководителей и специалистов с презентацией одной своей книги – она писалась примерно 40 лет. Сейчас это 5 издание в 22 книгах. Просто написанное раньше удалось углубить (темы борьбы с ленью и воспитанию силы воли, темы управления эмоциями, тема стратегии карьеры).

3. Кроме того, сейчас скорость издания книг явно замедлилась и будет замедляться далее. Но не потому что нет идей, просто чисто физически маловато времени. Например, пока я ехал на указанную презентацию, родилась идея написать серию книг с названием «История одной книги», таких книг (у которых интересная история) – штук 5, но когда дойдут руки до этой серии я не представляю.

R.: Чем Вам помогают книги в Вашей профессиональной деятельности?

3. Чем Вам помогают книги в Вашей профессиональной деятельности?

– Очень многим.

1. Издательство Ридеро позволяет открывать принципиально новые темы в деловой литературе – издавать книги не в тренде, причем неизвестных авторов, и, т.о., формировать новые тренды (независимо от моды).

Например, для меня это серия книг «Русский менеджмент», посвященных решению проблемы как стране слезть с нефтяной иглы и др.

2. Для продвижения наших услуг мы издаем журналы в книжном исполнении. В качестве эксперимента запустили целых 5 разных журналов («Русский менеджмент», «Новый тайм-менеджмент», «Туристы и турфирмы» и др.).

3. Но скорость издания Ридеро настолько высока, что мы «обнахалились» и в качестве пробы запустили в конце 2017 года газету – еженедельник «Русский менеджмент: Революция 2018 года». Проект нам самим очень понравился, выпустили 6 пробных номеров и после новогодних праздников планируем его сделать регулярным. Но и это еще не все.

4. Представьте, мы целых 15 лет искали партнера для массового консультирования клиентов, и нашли его в лице Ридеро.

Ряд серий наших книг (например, серии книг по разработке стратегии фирмы или стратегии стартапа) книгами не являются – это управленческое консультирование посредством книг.

Отмечу, что цена консультаций по разработке стратегии фирмы начинается от 50 тысяч долларов. А благодаря книжному варианту консультирования теперь разработку стратегии может себя позволить любое малое предприятие, пока еще не все раскусили эту возможность, но все еще впереди.

5. Ридеро позволяет проводить разнообразные эксперименты.

Например, я рискнул написать пару сказок, попробовал себя в прозе: для этого мы издали 2 номера журнала «Испытание рассказом». Сегодня мы приглашаем всех авторов Ридеро продолжить этот общий журнал всех начинающих авторов.

В. Т.: С некоторых пор издание книг стало одним из бизнес-направлений деятельности нашего ООО. Встречаются ситуации – входишь в магазин – там фирма такая-то. Пробиваешь чек – там чек от ИП такого-то. У нас это произошло невольно – наше ООО разработало свои (ноу-хау) технологии разработки стратегии, постановки менеджмента и пр. Затем, с появлением Ридеро, я издал как автор серии книг по целому ряду тем (стратегия фирмы, стратегия стартапа, стратегия в отношении персонала и пр.)

Но эти серии книг я бы не стал называть просто книгами – это управленческое консультирование посредством такого канала, как книги. Можно сравнить – скажем, последняя стратегия нашего региона стоила администрации 48 000 000 рублей прямых затрат. если бы администрация купила серию из 10 книг по стратегии – это было бы менее 5 000 рублей, а если бы провела экспресс-диагностику (короткий проект) – то обошлось бы все в полторы тысячи рублей. При том, что разработка стратегии считалась в прошлые времена тогда нормальной, когда цена от 5 тысяч долларов. Мы смогли выполнить работу, и теперь самостоятельная разработка стратегии фирмы посильна по цене любому малому предприятию. Правда в 2000 году нам помог швейцарский фонд SC, когда на безвозвратный грант (мы победили в конкурсе на получение гранта, конкурс Деловые услуги для МСП) мы разработали электронную версию нашего продукта.

R.: Какая из книг (за последние 2 года), на Ваш взгляд, оказалась наиболее успешной?

4. Какая из книг (или серия), на Ваш взгляд, оказалась наиболее успешной?

– Под успехом можно понимать число проданных книг, число книг автора, положенных на полку в электронной библиотеке, удовлетворение самого автора – считающего, что само издание давно задуманной книги или серии – есть огромный успех.

1. Издав более 100 книг, включая журналы и еженедельник в книжном исполнении, мы четко видим реализацию принципа Парето: 20% книг дают 80% дохода.

2. Большей популярностью пользуются книги по актуальным темам – воспитанию воли, тренировке памяти, тайм-менеджменту (они находятся в «личных бестселлерах»).

3. Но меня вполне устраивает то, что моя «главная» книга «Русский менеджмент» – потихоньку распространяется (и в магазинах и в библиотеках). Этому способствовало, в частности, то, что я принял участие в конкурсе «Деловая книга России» в 2017 году – участвуйте в любых конкурсах – если вы не победите, вы все равно будете способствовать продвижению своей книги.

В. Т.: Я отмечал прошлый раз, что под успехом можно понимать число проданных книг, число книг автора, положенных на полку в электронной библиотеке, удовлетворение самого автора, считающего, что само издание давно задуманной книги или серии – это и есть огромный успех. Заглянем в Букмейт – там по прежнему в личных бестселлерах серия книг по борьбе с ленью. А по скорости набора новых читателей появился новый личный лидер – одна из книг по менеджменту эмоций. К слову на Литрес другая книга по менеджменту эмоций (про управление гневом) стала на первое место среди личных хитов. Но больше доходов приносят пока книги по SWOT-анализу и тренировке памяти.

R.: Как Вы продвигаете свои книги?

5. Как Вы продвигаете свои книги?

– На активное продвижение книг маловато времени.

Но здесь есть несколько полезных наблюдений и хитростей, с удовольствием поделюсь с коллегами. Сама книга может играть роль инструмента продвижения – на это мы делаем упор.

Мы опираемся, в первую очередь, на продвижение книг со стороны книжных магазинов.

Лучшее, с моей точки зрения, продвижение у Литрес – потенциальный читатель всегда может посмотреть новинки и популярность книг по разным рубрикам.

Сегодня новым инструментом для продвижения у нас стал еженедельник – одна из тем в нем – дайджест уже опубликованных книг.

Также пользуюсь соцсетями ФБ и ВК, но в основном для продвижения проектов краудфандинга по изданию книг.

А вот саму краудфандинговую площадку «Планета» мы также рассматриваем как своего рода инструмент продвижения книг.

Важным инструментом, помогающим успеху книги, я считаю разработку и реализацию стратегии книги: издание книги – это полноценный стартап. По этой теме я уже опубликовал серию книг «Стратегия стартапа», а сейчас пишу и публикую специальную серию «Стратегия краудфандинга книги».

В. Т.: В последние 2 года мне повезло стать золотым медалистом в сообществе менеджеров (на 15.04.2020 г. вхожу в первую тройку таких медалистов). Это позволяло раз в год инвестировать по 200 000 «рекламный рублей» в свои проекты. Первые два раза это были проекты книг. Сейчас я думаю про использование соцстей для продвижения своих книг.

Но самое главное достижение другое. – мои книги на Литрес стали попадать в нужные рубрики (по тайм-менеджменту, управлению персоналом, стратегическому менеджменту, стартапам), до сих пор такой возможности у меня не было.

R.: Есть ли у Вас план публикации новых книг (на 2 следующих года)?

6. Есть ли у Вас план публикации новых книг в 2018 году?

– После первой книги был план написать следующую книгу.

Потом были написаны первые серии книг – появились приоритеты написания серий книг.

Сейчас есть один большой проект на 2018 год. И в этом проекте («Видеопрактикумы по менеджменту и тайм менеджменту») запланировано 16 проектов краудфандинга. Это что-то вроде бомбардировщиков, которые всегда сопровождают истребители.

А вот в качестве истребителей, раскрывающих суть проекта и помогающих ему, выступают книги и наш новый еженедельник. Для этого мега проекта планируется издать 50 книг и примерно 50 номеров еженедельника «Русский менеджмент: Революция 2018 года».

В. Т.: К данному моменту я написал главные книги по предметным областям (менеджмент, персональный менеджмент, стратегия, рынок вакансий др.)

Потому следующие 2 года – это завершение хвостов – завершение серий Маркетинг и Личные продажи на рынке вакансий, серий Новый менеджмент и Тренировка памяти. Хотелось бы написать еще одну бизнес-повесть и серию новых сказок для топ-менеджеров, быть может, главной книгой сделаю книгу Новые приключения английского. Но многое определяется спросом – что идет лучше – то и пишу. Опыт написания в стол (в течение долгих лет) мне уже не интересен. Большое количество серий книг писалось на заказ – клиенту нужна стратегия на рынке вакансий, под клиента пишется и издается эта серия книг (т.о., клиент становится бизнес-ангелом новой серии книг).

После успешного размещения ряда своих книг на Литрес в рубрике Стартапы, включая 5 сборников по менеджменту для стартапов, я увидел, что из этих сборников получается начало собрания сочинений. Я продолжил такую работу, и вот вы читаете уже последний том этого собрания. Сказать, что я его планировал – не могу, это получилось случайно, дополнительно помогла самоизоляция по коронавирусу, появилось время, когда я мог выполнить такую трудоемкую работу, она почти завершена – остался последний из 21 тома пятнадцатый том (я его оставил «на закуску»).

R.: А как Вы относитесь к конкуренции между авторами?

7. А как вы относитесь к конкуренции между авторами?

– Согласен с Окуджавой по поводу отсутствия конкуренции среди авторов:

«Каждый пишет, что он слышит,

Каждый слышит, как он дышит,

Как он дышит, так и пишет,

Не стараясь угодить».

Авторам выгодно помогать друг другу. С этой целью я создал на ФБ группу «Авторы издательства Ридеро.ру («Издательские решения») – https://www.facebook.com/groups/316611605343617/

Куда приглашаю всех желающих для обмена опытом, это группа и для помощи начинающих использовать сервис Ридеро.

Спасибо за подробные ответы.

– Большое спасибо за вопросы.

Поздравляю издательство Ридеро, всех авторов и читателей книг этого издательства с Новым 2018 годом!

Читателям желаю встретить в 2018 году побольше хороших авторов, а авторам – успеха!

В. Т.: Также, как отметил первый раз строчкой из Окуджавы.

Да, по поводу группы авторов Ридеро на ФБ:

Это группа и для помощи начинающим пользователям сервиса Ridero. В нашей группе все чаще авторы издательства Ридеро рекламируют свои книги (реклама на короткий срок, но зато бесплатная).

В ней впервые соавторы нашли друг друга для выпуска инициированного нами журнала «Испытание рассказом». И, что особенно приятно, этот общий журнал «Испытание рассказом» (для прозы и стихов) стал более регулярно выходить от имени новых авторов (весь гонорар от номера – только автору своего номера).

1. Первые 5 томов по менеджменту

Рис. 1. Первые 5 сборников книг по менеджменту случайно дали начало собранию сочинений.

Собрание сочинений получилось тематическое. Каждые 5 томов имеют свою центральную тему, специализацию.

Первые 5 томов посвящены менеджменту. Начиналась эта специализация с первого издания книги «Русский менеджмент».

Первое издание «Русского менеджмента»

Рис. 2. Первое издание «Русского менеджмента», второе издание вышло в 9 книгах

ПРЕДИСЛОВИЕ

к первому изданию

В рамках специальных образовательных программ по управлению – от однодневных тренингов до вузовских курсов и MBA – мы получаем объемистые порции основополагающих принципов менеджмента и проводим разборы полетов всяческих управленческих птиц в виде кейсов. Но потом, переместившись из аудитории на рабочее место, не ощущаем ли мы разрыва между только что усвоенным материалом и нашей повседневной реальностью? Не устаем ли от невозможности безболезненно привить коллегам свое безупречное видение? Не хочется ли махнуть рукой на стройность теории и красоту мирового опыта и пойти к успеху своей управленческой дорогой, отклонившись от умных постулатов?

Хочется. По крайней мере, иногда.

Но даже в такой ситуации не стоит забывать о краеугольных камнях менеджмента. Во-первых, если держать их в «оперативной памяти», снижается риск потратить силы на изобретение давно уже всем известного велосипеда. И, во-вторых, чтобы нарушать законы и разрушать стереотипы, нужно их, как минимум, знать.

Книга Владимира Токарева послужит вам именно таким мостиком, связующим классический менеджмент и управленческие реалии. А еще – кратким справочником по базовым понятиям, тем более что оригинальный стиль изложения материала не даст вам заснуть над знакомыми со времен лекций словами и схемами, а будет держать ваше сознание в тонусе до последней читаемой вами страницы.

Отдельного упоминания заслуживает часть книги, посвященная изложению сказок в виде бизнес-кейсов. Хотите – воспринимайте это как реальный управленческий инструмент, хотите – просто наслаждайтесь остроумной трактовкой знакомых вам произведений и пересказывайте их коллегам на вечеринках, но пропустить бизнес-сказки никак нельзя. Их ценность подтверждена экспертизой тысяч менеджеров, с удовольствием прочитавших эти произведения в Сообществе менеджеров E-xecutive.

Менеджмента (у нас) нет, утверждает Владимир Токарев. Согласны? В вашей власти постигнуть тонкости управления – то ли науки, то ли искусства (кстати, управленческой научной степени в России до сих пор не существует!) – и стать пионерами, это откроет перед вами новые горизонты и даст фору, по сравнению с конкурентами. Не согласны? У вас есть все основания править твердой уверенной рукой, опираясь на законы и принципы менеджмента и отталкиваясь от них в стремлении к вершинам успеха. В любом случае, подспорьем вам будет и эта книга.

2012 год. Светлана Шишкова, директор по развитию

Сообщества менеджеров E-xecutive в 2012 году.

ВСТУПЛЕНИЕ

Особенность книги в том, что она написана не в тренде, и потому деловые издательства не рисковали ее издавать (именно по этой причине предисловие к книге было написано еще в 2012 году).

То есть, с одной стороны, книг по менеджменту написана тьма – каждый преподаватель этой дисциплины считает себя готовым автором. Кроме того, это не модная тема, это не какие-нибудь новшества в менеджменте, а просто общий менеджмент.

А с другой стороны – трендом (причем совершенно новым) является сама книга. В том смысле, что инициирует новый тренд. Поскольку она посвящена решению актуальной проблемы – преодолению разрыва между теорией менеджмента, изложенной в книгах, и практикой управления в нашей стране.

Именно потому начальное (рабочее) название книги – «Менеджмента нет. Станьте первыми!» – я поменял на более прозаическое – «Русский менеджмент». Поскольку сегодня он именно такой – в теории давно догнал Запад, а вот в практике управления хромает на обе ноги. Это и является причиной той структуры экспорта и импорта, что мы сегодня имеем в России.

Инструкция по применению книги

В книге представлена не только теория менеджмента, но и упражнения (известно, что менеджмент – это и наука и искусство управления). Для выполнения упражнений по этой книге вам понадобится обязательно фирма – то есть компания, которой вы руководите. Например, чтобы выполнить упражнения по повышению производительности труда в вашей компании в 2 раза.

Однако, если у вас пока еще нет компании, которой вы руководите, и, может быть, нет даже отдела под вашим руководством, ничего страшного – вы можете все упражнения выполнить в отношении самого себя – повышая эффективность своей личной работы.

Но прежде, чем начать выполнять упражнения, вам придется немного потрудиться – сначала попытаться ответить на ряд предлагаемых для обсуждения вопросов, сравнить свои ответы с ответом автора книги. Таким образом, вы сможете накопить критическую массу управленческих знаний.

Обратите внимание на следующее – если у вас есть возможность самому начать преподавать менеджмент по этой книге – это самый лучший вариант «тренировок в зале». Лучше всего изучает материал не тот, кто учится, а кто учит. При работе с нашими клиентами (например, по разработке стратегии консультируемой фирмы) мы всегда проводим достаточно длительный семинар по менеджменту, а руководителя просим самому вести такой семинар. Поскольку форма проведения семинара – это ответы на вопросы ведущего, то, получается, что никаких лекций к занятиям готовить не нужно. Ну, а примеры вопросов для ваших слушателей представлены в 1 и 2 частях книги.

??? – так обозначены в книге вопросы,

!!! – так отмечены варианты ответов, которые не обязательно должны совпадать с вашими ответами.

Если по ходу книги у вас будут затруднения с понятийным аппаратом, ряд важных управленческих терминов приведен в приложении (в глоссарии терминов).

Кстати, приложений здесь несколько, хотя не все они названы приложениями.

Например, сказки для топ-менеджеров (это Часть 2), которые я попробовал в шуточной форме рассмотреть как своеобразные бизнес-кейсы. Во время и работы и учебы нужен отдых. Вот для своеобразного «управленческого отдыха» и представлены здесь известные сказки.

Другое приложение – это небольшая серия статей по важным темам научного управления. Они собраны в первой главе 3 части – «Реферат для топ-менеджера» – УЧИТЕСЬ ПИСАТЬ.

Еще одно предложение для отдыха – мой блог «Русский менеджмент супротив американского», который разделяет параграфы книги. Я надеюсь, он будет вам не только любопытен, но и полезен. А любопытен хотя бы тем, что в блоге рассказывается, на моем примере, как бывший инженер в сфере физики полупроводников стал консультантом по управлению.

Ну а главные упражнения собраны во 2-й и 3-й главах 3 части – это уже что-то вроде соревнований, причем с препятствиями.

Сделайте шаг к тому, чтобы стать первыми – обязательно выполните курсовую и диплом для топ-менеджера, представленные в этих главах.

Но сначала нужно одолеть теорию (часть 1), правда автор уверен, что эту теорию вы уже знаете, потому она и представлена в виде вопросов и ответов, нам только нужно привести ваши знания в систему.

Ну и последнее, эта книга – для упорной работы, а потому в ней не только можно, но нужно черкать ручкой или карандашом – отмечать, где вы согласны с автором, а где – нет. Поскольку главная задача книги – помочь вам научиться самостоятельно «управленчески остро мыслить».

Не откладывайте начало тренировочного процесса на завтра – начните прямо сейчас.

Станьте первыми!

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний

Глава 1. Сначала было… разделение труда

Глава 2. Функции управления

Часть 2. «Сказочный менеджмент»

Глава 1. Сказки для самых маленьких

Глава 2. Любимые сказки

Глава 3. Стратегические сказки

Глава 4. Сказки по командообразованию

Глава 5. Сказкотерапия для топ-менеджеров

Часть 3. Лидерский менеджмент

Глава 1. Реферат для топ-менеджера

Глава 2. Курсовая для топ-менеджера

Глава 3. Диплом для топ-менеджера

Приложения

Наиболее подходящей книгой по менеджменту (что не вошла в первые 20 томов)   является книга «Как правильно выбрать вуз», в которой центральное место занимает важнейшая функция управления с названием «Принятие решений».

Книга 1. Как правильно выбрать вуз
В сокращении

Рис. 3. Обложка книги.

Аннотация

Это первая книга из серии «Как стать профи», она предназначена для учащихся, кому еще предстоит сделать свой выбор, абитуриентов и их родителей.

Скоро нужно будет принимать окончательное решение – куда поступать после школы.

Эта книга, основанная на личном опыте автора, поможет принять правильное решение. А поможет нам в этом виртуальный герой книги – выпускник 9Г класса – Петя Сидоров, который будет задавать автору уточняющие вопросы, чтобы разобраться не этой в непростой теме.

Нашему старшему внуку Артему, кому предстоит сделать свой выбор, посвящается

Предисловие и структура книги

Поскольку принимать решение о том, куда пойти учиться (и на кого) нужно прямо сейчас², я решил не затягивать с этой книгой (являющейся первой в серии «Как стать профи») и предлагаю ее вниманию выпускников школы, их родителей и знакомых, кто влияет на выбор будущего молодого человека или девушки.

Книга состоит из 7 глав и некоторого количества приложений.

В первой главе мы поговорим о том, как профессионально, с точки зрения современного управления, нужно принимать решения.

Вторая глава содержит полезные инструкции, которые помогут выпускнику школы в жизни. Например, как за 5 минут стать грамотным, или как научиться бороться со своей ленью.

3 главу можно было бы назвать центральной частью книги – в ней я предлагаю свой рецепт, основанный на неплохо прожитой жизни³, как выбрать вуз, факультет и специальность.

4 глава о том, какой образ жизни вы можете выбрать, когда станете студентами.

5 глава (Как быстро и максимально дешево пройти переподготовку) – это глава скорее для родителей, поскольку в ней описываются разнообразные методы приобретения глубоких знаний.

6 глава, являющаяся отрывком из книги «Русский менеджмент», называлась «Сеанс сказкотерапии для топ-менеджеров …", в ней я добавил два слова, получилось – «Сеанс сказкотерапии не только для топ-менеджеров».

Кстати, 6 главу можно рассматривать и как серьезное чтиво и как чтение для отдыха. Для ее освоения нужно всего лишь иметь чувство юмора.

А в 7 главе мы поговорим на тему целей и средств их достижения, – это своеобразное введение в стратегию карьеры.

Вместо введения – кто лучше всех в классе знает предмет?

Спрашивается, кто лучше всех знает предмет в классе? Конечно, преподаватель. Тому много причин. Преподаватель не только специализируется в своем предмете, но еще и вынужден отвечать на вопросы слушателей. А потому ему постоянно приходится пополнять свой научный багаж.

Впервые мы использовали эту очевидную истину в программе дополнительного экономического образования в 1992 году, которую реализовали при физфаке нижегородского университета. По договоренности с преподавателями, читавшими лекции, практические занятия со студентами старших курсов – слушателями нашей программы вели… сами старшекурсники. По окончании чуть больше годового обучения на вопрос: какого качество обучения было у ваших коллег, ответы были такие:

Сами слушатели отметили: «Качество преподавания было на уровне. Если бы практические занятия с нами вели профессиональные преподаватели, лучше бы не было». А вот те же «слушатели, но в роли преподавателей» ответили так: «Тот предмет, по которому мы вели практику как преподаватели, нами освоен на порядок лучше, чем теми, кто выполнял под нашим руководством практические упражнения».

Чуть позже, когда мы начали проводить консультационную работу по разработке стратегии для наших клиентов, точно такую же практику мы применяли для руководителей фирм: кроме консультационного проекта в компаниях-клиентах одновременно шел годовой семинар по менеджменту, который по нашей рекомендации вел сам генеральный директор или его ближайший заместитель. Цель такого «упражнения» – приобретение высокой управленческой (теоретической) квалификации топ-менеджментом фирмы.

Обучение менеджменту через обучение других

Итак, по любому предмету нужно знать и теорию и практику. Приведу пример по такой дисциплине, как менеджмент. Лучше сначала овладеть теорией менеджмента. Но вспомните свою студенческую молодость⁴ – «выучил-сдал-забыл».

Именно по этой причине мы апробировали одну американскую методику специально (а некоторые читатели это знают – невольно) – изучение предмета через обучение других. Именно проведение семинара по менеджменту (как метода глубокого изучения научного управления, например, генеральным директором компании) для своих подчиненных мы рекомендуем, когда консультируем бизнес:

– приходится глубже изучать материал,

– отвечать на «дурацкие» вопросы своих слушателей,

короче говоря – углубляться постоянно в предмет, в данном случае теорию менеджмента.

Что касается меня лично, то хотя я люблю обучаться у других (и в этом преуспел), но реальное управленческое образование получил за 10 лет преподавательской работы на кафедре экономики в нижегородском инязе – когда читал те курсы, которые мне были нужны для повышения моей квалификации. При этом моим студентам это не вышло боком – я работал не хуже моих коллег.

Поэтому вывод:

Если сила воли (вернее мотивация) в освоении теории менеджмента⁵ велика, то мой совет, проверенный опытом: если у вас уже есть одно хорошее высшее образование, то не нужно терять деньги на обучение по программам МВА, нужно найти аудиторию и начать обучаться в ходе преподавания этой аудитории основ менеджмента (имея всегда в голове шутку, которая не так далеко от истины, что «преподаватель отличается от студента только одним – он знает материал на одну ночь раньше студента»).

Петя Сидоров (Петр – далее) – Я правильно понял, что вы, Владимир Федорович, мне рекомендуете пойти учиться на преподавателя?

Автор – Можно, Петр, я буду обращаться к тебе на «ты» и по имени?

Петр – Конечно.

Автор – Тогда, чтобы было равенство, и ты ко мне обращайся также на ты и по имени – Владимир.

Итак, по поводу на кого пойти учиться. Об этом мы поговорим в 3 главе. Но в данном случае я не говорю о том, что нужно идти учиться на преподавателя (тем более, что на преподавателя в нашей стране не учат – учат только на учителя в школе, как это ни странно).

Я лишь говорю, на примере обучения менеджменту (так как я специалист по вопросам управления) – что для того, чтобы серьезно овладеть предметом, нужно найти возможность не учиться, а кого-то учить. А формы такого «учения через обучение других» могут быть самые разные. Мы об этом еще поговорим далее.

Однако менеджмент⁶ – это не только теория, но и обязательная практика. Спрашивается, а можно ли в ходе преподавания получить практический опыт управления? Можно, пускай не в полной мере. Так, многие функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль и др.) можно практически закрепить, если подойти к управлению классом с точки зрения научного управления. Каждое занятие преподаватель планирует, ставит цели, мотивирует своих слушателей, и т. д.

В качестве иллюстрации последней мысли я привожу результаты одного моего исследования на эту тему:

Феномен филологического факультета НГЛУ⁷

Несомненно, при выборе учебного заведения важную роль играет возможность хорошо устроиться после окончания вуза, что в немалой степени зависит от престижности вуза и полученной специальности.

Однако, все большее значение для принимающих решение о поступлении в вуз приобретает уровень подготовки на конкретном факультете, который может значительно колебаться даже в пределах одного учебного заведения.

Именно этим можно объяснить повышенный интерес к радиофаку ННГУ и переводческому факультету НГЛУ (он не всегда совпадает с конкурсом, т.к. при выборе факультета абитуриент обязательно учитывает свой шанс на поступление). Особый уровень подготовки подчеркивает и Государственный университет «Высшая школа экономики», филиал которой работает в нашем городе.

В свете сказанного, среди факультетов г. Н. Новгорода начинает особо выделяться филологический факультет НГЛУ, студенты которого уже не первый год показывают блестящие результаты на областной олимпиаде⁸.

Небольшое исследование, проведенное автором с участием студентов отделения международного бизнеса НГЛУ показало, что феномен филологического факультета не случаен и обусловлен в большой мере тремя следующими причинами:

1. Своеобразием учебного плана, «заставляющего» студентов упорно трудиться все пять лет,

2. Высоким уровнем профессионализма преподавательского состава и положительным взаимодействием студентов и преподавателей на данном факультете. (Речь идет не только о преподавателях филологического факультета, но и всех, кто работает с будущими филологами: когда студент желает серьезно изучать предмет, это «поднимает настроение» любого преподавателя).

3. Необычной (с точки зрения обыкновенного студента) студенческой атмосферой, способствующей постоянному стремлению хорошо учиться.

Попробуем проанализировать эти причины с точки зрения современного управления.

По мнению декана, наиболее важной причиной, работающей на особое качество образования филфака НГЛУ, является учебный план, обеспечивающий гармоничный синтез различных дисциплин.

Преподаватели отмечали особое значение второй причины.

А студенты объясняли «феномен филологического факультета», в первую очередь, студенческой атмосферой, которая способствует углубленному изучения сложнейшей образовательной программы филфака.

Более глубокое исследование позволило выяснить следующее.

Действительно, учебный план филфака, обеспечивающий изучение одного иностранного языка (ряд студентов изучают и второй иностранный язык в качестве факультатива), литературы (русской и зарубежной) и русского языка (не говоря об общеобразовательных дисциплинах) необычен. Его освоение возможно лишь при постоянной и достаточно интенсивной работе каждого студента и преподавателей. По сути, именно учебный план заставляет студентов постоянно работать над собой.

С точки зрения менеджмента это звучит так: руководство разработало для своих подчиненных напряженный, но исполнимый план. Цель ясна и «ведет в светлое будущее».

Итак, цель разработана и поставлена. А как идет работа по реализации этой цели? Вот что нам рассказала одна из преподавателей факультета. Двум достаточно молодым преподавателям декан поставил задачу разработать программу курса, аналога которому скорее всего нет в России. Работая над задачей, этим преподавателям пришлось перерыть массу литературы. При этом им была дана достаточная свобода и в тоже время оговорены конкретные сроки завершения задачи. В ходе работы появилась не только программа но и… два «новых» преподавателя, значительно выросших при выполнении данного задания.

С точки зрения менеджмента это звучит так: подчиненные (в данном случае преподаватели) на факультете мотивированы, в первую очередь, интересом к самой работе. Им поручают сложные задания, заставляющие постоянно развиваться, что создает условия для более полного раскрытия потенциала каждого члена коллектива.

Студенческая атмосфера на факультете – важнейшая составляющая успеха, она обусловлена целым рядом факторов и помимо сложности обучения на факультете. Я не хочу обижать деканов других факультетов, но только от студентов филфака НГЛУ можно услышать такое мнение: «Мы можем зайти в деканат и выпить там чаю». Вы догадываетесь, кто является единственным деканом в ИНЯЗЕ, у кого нет своего кабинета. Может быть частично и по этой причине, все студенты и преподаватели души не чают в своем руководителе.

С точки зрения менеджмента это звучит так: руководство понимает, что качество производимого на факультете «продукта» зависит от отношения к работе не только преподавателей, но и самих студентов. Неформальные отношения (особо проявляющиеся при подготовке к Дню филфака, когда студенты могут запросто «выгнать» декана из деканата, чтобы там переодеться) и творческая атмосфера, которые царят на факультете, способствуют формированию необычной, по сути «новой генерации» студентов и специалистов.

В заключении приведу высказывание декана Глинских Г. В. по поводу того, какие требования предъявляются к поступающим на факультет: «Мы не можем предъявлять к абитуриентам какие-то особые требования, сверх существующих. Однако, нам конечно хотелось бы видеть среди поступающих людей более раскрепощенных, с творческими способностями в самых разных сферах».

С моей точки зрения, главная причина феномена филфака объясняется просто хорошим менеджментом.

А с точки зрения теории стратегического маркетинга можно сказать, что филологический факультет НГЛУ обладает сегодня долговременными конкурентными преимуществами, которые позволят ему в ближайшие годы расти и развиваться.

А если к этому прибавить еще имидж престижного вуза, каковым считается ИНЯЗ, да еще УТП факультета (УТП – это уникальное торговое предложение организации, которого не могут дать конкуренты) – получение дополнительной специальности «Русский язык как иностранный», то становится понятным, почему сегодня ряд студентов с разных факультетов НГЛУ проявляют неподдельный интерес к филфаку с целью получения второй профессии «РУСИН». Поступившие же на факультет имеют возможность получить за 5 лет обучения по сути целых три специальности, что несомненно расширяет возможности дальнейшего трудоустройства выпускников.

А поскольку статья все-таки про менеджмент, позволю в заключении напомнить, что легендарный менеджер 20 века Ли Якокка отмечал, что его головокружительной карьере особенно помогли приобретенные в учебном заведении умения публично выступать и письменно излагать свои мысли.

Глава 1. Сначала нам нужно научиться принимать верные решения
Принятие решений предполагает осуществление выбора. Человек постоянно принимает решения о своей жизни. А можно ли повысить эффективность этого процесса, если подойти к этому вопросу научно?

Принятие решений: классика

На рисунке представлен алгоритм принятия решений, который мы применяем, часто этого не осознавая.

Чтобы понять, как пользоваться этим алгоритмом, рассмотрим пример принятия решения абитуриентом по имени Сергей, который живет в Нижнем Новгороде и собирается поступать в институт в этом году:

– Поступать в вуз в этом году или нет? Поступать в НКИ, ННГУ или НГЛУ (иняз)? Поступать на экономический факультет ННГУ или на отделение международного бизнеса НГЛУ?

Диагноз проблемы. Даже если очевидно, что вы точно будете поступать в вуз, следует осознать, какие при этом вы ставите цели: избежать армии, получить хорошее образование, мама хочет, чтобы вы стали экономистом, или вы поступаете потому, что «все поступают».

Рис. 4. Алгоритм принятия решения.

Ограничения. Может быть, у Сергея есть проблемы с русским, но нет финансовых ограничений (в пределах разумного, конечно).

Варианты решения: МГУ, экономический факультет ННГУ или отделение международного бизнеса НГЛУ?

Критерии выбора. Сергею не хотелось бы уезжать сейчас от своих друзей, но в конце обучения у него должен быть диплом престижного вуза. Кроме того, он желал бы иметь шанс в будущем получить дополнительное образование за границей.

Анализ вариантов. Осознанная выработка критериев облегчит вам анализ вариантов решения проблемы. В День открытых дверей Сергей узнал, что на отделении международного бизнеса переводческого факультета НГЛУ уже шестой год идет подготовка экономистов. Иняз – непревзойденный лидер в подготовке по иностранным языкам, и при этом не надо ехать в Москву.

Окончательный выбор. На этом этапе взвешиваются все «за» и «против». Отметим, что на всех этапах принятия решения будут присутствовать ситуационные факторы

Рис. 5. Влияние ситуационных факторов на принятие решения.

— Когда случайно выяснилось, что знакомая девушка Лена поступает на филфак НГЛУ, где хотя и трудно учиться, но зато можно получить уникальную гуманитарную подготовку, последние сомнения рассеялись.

Оценка решения. При подаче документов наш герой узнал, что недавно одна из студенток отделения международного бизнеса, благодаря участию в конкурсе, получила престижную стипендию фирмы «Кока-кола». А когда выяснилось, что библиотека Американского центра НГЛУ самая богатая в городе современной литературой по бизнесу, Сергей не сомневался, что он сделал правильный выбор.

Спрашивается, всегда ли мы так принимаем решения?

Для примера я опишу игру мозговой штурм (а у вас при выборе вуза всегда мозговой штурм, в котором принимают участие – мама, папа, дедушка, бабашка, иногда братья и сестры, а также друзья, ну и сам абитуриент).

Психологическая инерция при принятии решений⁹

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители – участники тренинга. Я предлагаю шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») – Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая – предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке – пример того, как психологическая инерция¹⁰ уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что многие специальные методы решения проблем¹¹ уделяют этапу анализа проблемы такое большое внимание.

Итак, уточнение цели – какая стоит задача – (постановка цели – важнейший этап планирования) – является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения – генерацию идей (он обозначен чуть иначе – как Варианты решений).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Однако без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиями выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, например, применив один из вариантов преодоления психологической инерции – применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи – помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска – поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», – генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» – помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения – см. рисунок.

Рис. 6. Применение метода «наоборот» для усиления генерации вариантов решения.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Примеры вариантов решения обратной задачи (помешать Робинзону перетащить лодку к берегу моря)

«Переворачиваем» решение обратной задачи, чтобы найти решения исходной проблемы (помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к берегу»)

Отравить Робинзона

Обеспечить Робинзону здоровое питание, пусть он занимается спортом, станет сильным, «накачается» и сможет перетащить тяжелую лодку к берегу

Закопать лодку в песок

Откопать лодку, убрать из нее тяжелый песок, а затем… убрать весла, скамейки, чтобы ее облегчить (уже на берегу снова ее восстановить).

Взорвать лодку

Взорвать лодку… вернее использовать направленный взрыв, чтобы взрывной волной перенести лодку к берегу.

(В этой новой идее даже не пришлось «переворачивать» решение обратной задачи).

Сжечь лодку

Не сжигать лодку, но… разжечь вокруг лодки костры, чтобы ее дополнительно высушить, чтобы она стала легче, а после этого перенести ее к берегу и привести в порядок (законопатить образовавшиеся щели и др.)

И т. д.

И т. п.

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения – и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления – принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа нахоит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения – см. рисунок 2 – путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы – прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю – чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают – мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, – говорю я аналитикам, – вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится – «животики надорвешь» когда на экране кинотеатра Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу.

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря— до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями (см. рисунок).

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала – она направила участников по, возможно, ложному следу – только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Петр – Я не очень понял, Владимир, зачем нужно ставить диагноз, если и так ясно, что мне просто нужно выбрать вуз – вот и весь диагноз?

Автор – А зачем поступаешь в вуз ты, Петр?

Петр — Мама боится, что я попаду в армию. А я поступаю, потому, что сегодня без высшего образования не найдешь нормальную работу. А так, быть может, я бы и не стал никуда поступать. Ну ладно, диагноз нужен. А зачем нужны ограничения?

Автор – Ограничения позволяют ускорить выбор. Ты бы хотел поступить в МГУ?

Петр – Мама будет переживать, если я уеду в Москву, потому нет, я хочу обучиться в своем городе.

А что касается вариантов выбора, но в нашем городе их не так много.

Автор — сегодня появились варианты онлайн обучения, так что варианты есть, и лучше их все иметь в виду, чтобы сделать осознанный выбор.

Петр – С критериями мне вроде бы все понятно. Но вот как, пользуясь критериями, сделать лучший выбор?

Автор – Ниже я предлагаю две широко известных методики выбора лучшего решения на основе знаний критериев такого выбора. Давай поговорим об этом, когда дойдем до этого приложения. А пока подумай над тем, какая все таки у тебя проблема и какие критерии для тебя важны, чтобы их использовать в этих самых методиках.

Быть может, следующий параграф тебе поможет в принятии решения о своей жизни и, в частности, в определении критериев – что для тебя важно, когда ты будешь учиться.

Как выбрать лучшее решение из нескольких

Мы с вами рассмотрим две методики выбора лучшего решения из нескольких имеющихся.

Одна хороша тем, что наглядна, другая тем, что позволяет сделать более детальный анализ вариантов решения.

Графический метод анализа

На рисунке представлен графический метод анализа и выбора лучшего решения. Вот его суть:

1. Сначала мы рисуем круг, и из центра круга рисуем несколько радиусов – каждому критерию, учитываемого при анализе вариантов решений, соответствует свой радиус этого круга. Расстояния между окончаниями радиусов должны быть одинаковыми. На радиусы наносим шкалу, например – три деления, как у меня на рисунке.

Пример – Первый радиус – это критерий Трудоустройство – если трудоустроиться после окончания вуза легко – ставим 3 балла, если сложно – 1 балл.

Второй радиус в моем примере – это критерий Знания – если вуз (факультет вуза) дает хорошие знания – это соответствует 3 баллам, если не очень – 1 или 2 балла.

Третий критерий – Поступление

Если поступить в вуз легко – ставим 3 балла, если сложно – 1 балл, если нечто среднее – 2 балла.

Примечание: количество и названия критериев могут быть, разумеется, любые на ваше усмотрение. Например, вот такой необычный критерий – Удовольствие родителей – если родители довольны (например, они хотели бы, чтобы любимое чадо продолжило династию юристов или врачей) – 3 балла, если против вуза (факультета) – 1 балл.

Рассмотрим условный пример с двумя вузами – вузом А и вузом Б.

Пусть у вуза А по трудоустройству мы поставили 3 балла (наносим эту точку на ось Трудоустройство). По уровню знаний – также 3 балла – обозначим и эту точку на радиусе Знания. Но поступить в вуз А не так просто – ставим 2 балла на оси Поступление.

Соединим отмеченные точки и у нас получится геометрическая фигура (в данном случае треугольник, но может быть многоугольник). Площадь этого многоугольника (у меня треугольника) – получилась такая-то.

Рис. 7. Графический метод выбора лучшего решения

Теперь проделаем такую же работу для второго вуза – Б.

Пусть у нас по осям Трудоустройство, Знания и Поступления получились 2, 1 и 3 балла соответственно. Со знаниями (что дает вуз, факультет) проблемы, но поступить легко. С трудоустройством – нечто среднее.

Также соединим отмеченные на осях критериев точки и получим второй многоугольник (у меня – треугольник). Сравним площади многоугольников (у меня треугольников).

Видно, что площадь фигуры для вуза А больше, чем для вуза Б.

Такой анализ позволяет сделать выбор более сознанным.

Прим. Понятно, что вы можете не только изменить критерии и увеличить их число (но критериев не должно быть меньше 3-х, иначе у вас не получится многоугольник), но и изменить шкалу – использовать деление радиусов не на 3 части, а на большее число частей,

Однако при всей простоте и, главное, наглядности, графический метод обладает серьезным недостаток – все критерии у нас имеют одинаковую важность. А это не так. Чтобы учесть важность критериев, рассмотрим второй метод.

Метод оценки вариантов с учетом веса критериев

На рисунке представлена таблица, где каждому критерию, что я использовал для условного примера, дан вес, характеризующий важность критерия.

Прим. Я для упрощения также использовал трехбалльную систему (но можно использовать 10-балльную или любую иную).

Скажем, возможность трудоустройства я оцениваю всего 1 баллом. Спрашивается – почему я так решил, опираясь на свой жизненный опыт? Да потому, что через 5 лет ситуация может измениться. Более того, всегда можно пройти переподготовку.

А вот знаниям я дал вес, равный 2 баллам. Почему не 3? Да потому, что знания также можно наверстать. Было бы желание это сделать, сегодня «добрать знаний» – не проблема.

А вот высокой вероятности поступления я дал 3 балла. Спрашивается, почему так много? Да потому, что толку от отличных знаний, которые дает вуз, мало, если вы в этот вуз не сможете поступить.

Однако мои рассуждения – это не руководство к действию, а просто пример для пояснения как именно пользоваться методом анализа вариантов решения. И у вас может быть совсем другая шкала. Скажем, если вы используете 10-бальную шкалу для этих трех критериев, у вас может получиться —

Трудоустройство – 10 баллов (что толку от знаний и возможности поступления, если потом не найдешь работу).

Знания – 8 баллов – если вуз дает плохие знания, то зачем вообще в него поступать.

А Возможность поступления – пусть будет иметь вес всего в 1 балл. У вас есть мечта получить именно эту специальность, а вероятность 10% (1 балл из 10) не такая и плохая. Буду биться, пока не смогу поступить в желаемый вуз и на желаемый факультет.

После того, как вы определите вес критериев (предварительно сформулировав сами критерии, разумеется), укажите какую оценку (по любой шкале, у меня везде 3-бальная система исключительно для простоты, чтобы читателю было все понятно) вы даете по тому или иному критерию каждому вузу. Для вузов А и Б¹² я оставил оценки, которые привел, когда описывал графический пример выбора лучшего решения.

А затем перемножаете вес критерия на оценку. Окончательный вариант по вузу А получается сложением таких умножений. Чтобы не использовать калькулятор, в последнем столбце я дал результат по 1 критерию, затем по двум, и, наконец, по всем трем (исключительно для упрощения расчетов – вдруг у вас не будет под рукой калькулятора, и вы ошибетесь в таких простых расчетах).

Рис. 8. Анализ вариантов решения с учетом веса критериев, применяемых для анализа (для вуза А).

На рисунке приведены аналогичные расчеты для вуза Б.

Рис. 9. Анализ вариантов решения с учетом веса критериев, применяемых для анализа (для вуза Б).

Как видим – с учетом веса критериев, у нас лучше оказался вуз А.

Без сомнения, такая оценка всегда будет субъективной. Но такой анализ заставляет задуматься о выборе лучшего решения. Кроме того, ситуационные факторы (обстоятельства самого разного толка) могут изменить ситуацию кардинально.

Но анализ вещь полезная, я рекомендую его применять хотя бы в самом упрощенном виде – используя графический метод анализа вариантов решения.

Глава 2. Что выбираем: вуз, факультет или специальность?

2.1. Хороший вуз дает только одно – умение работать с книгой. Плохой вуз не дает ничего, кроме потери времени

Спрашивается, что такое хороший вуз? Хороший факультет? Хорошая специальность?

Чтобы ответить на этот вопрос, я обращусь к своей биографии – расскажу, какие карьеры мне пришлось строить в моей жизни.

Петр – А у тебя было новых карьер?

Автор – Давай подсчитаем. Дело в том что в рамках одной специальности могут быть также разные карьеры. Попробую перечислить все:

Карьера инженера после физического факультета нижегородского университета.

Карьера технолога (владельца бизнес-процесса)

Карьера руководителя (в НИИ я руководил группой

из 10 человек, в неофициальной должности зам. начальника лаборатории).

Карьера руководителя проектов и одновременно ученого (руководитель или заместитель руководителя НИОКР¹³).

После моего ухода их НИИ, где я проработал 16 лет, и поступления в вуз

Карьера преподавателя.

Карьера руководителя международного проекта.

Руководителя бизнес-курсов (курсы работали под торговой

маркой «Бизнес-школа») при УИЦ НГЛУ¹⁴.

После ухода из вуза, в котором я проработал более 10 лет,

Карьера консультанта по управлению – индивидуального

предпринимателя (оказание консультационных услуг. Одновременно руководство незарегистрированным коммерческим партнерством (НП), что разрешалось законами РФ, если партнеры имели самостоятельный учет доходов и расходов – с торговой маркой «Консультационный центр MC&MA» (в состав центра входила БШ при УИЦ НГЛУ, группа консультантов и интернет издательство). Позже название НП была изменено на «Консультационный центр «Русский менеджмент».

При этом достаточно приличный срок по просьбе одного

клиента я проработал в должности зам. гендира по развитию (компания по производству замороженных полуфабрикатов, продажа по центральной России) с подчинением мне отделов маркетинга и сбыта.

С 2006 года по настоящее время — Директор КЦ «Русский менеджмент».

При этом, появилась (в кризис 2009 года) дополнительная

карьера – продолжая руководить КЦ «Русский менеджмент», я стал работать – тренером по широкому спектру вопросов менеджмента (перечень тренингов есть в конце книги).

С конца 2016 года прибавилась еще одна карьера – писателя – автора книг и не только по менеджменту, число которых перевалило за 30.

Я насчитал 12 карьер. Все они для меня были новыми.

Но давай вернемся к нашей теме – выбор:

КАК Я ВЫБРАЛ ВУЗ?

1. Как я выбрал вуз? Совершенно случайно – у меня старшие сестра и брат заканчивали университет. У многих моих друзей по школе родители заканчивали политех¹⁵, возможно по этой причине они поступали и учились в политехе.

2. Как я выбрал факультет? Ну здесь я учитывал свои способности – у меня в школе не было проблем с физикой и математикой, я точно не был гуманитарием¹⁶. А поскольку радиолюбительством я не занимался (сестра у меня заканчивала радиофак университета), то дорога на физфак была вполне логичной. Я также не интересовался химией, биологией и прочими естественными науками, потому биологический и прочие факультеты не рассматривал.

3. Как я выбрало специальность? Это, как и вуз, тоже было случайным. Невеста брата закончила университет по специальности «Полупроводники и диэлектрики», вот на эту специальность я и поступил. Толком не понимая, что это такое.

При этом, по прошествии времени, я могу уверенно сказать, что подготовка на младших курсах – с 1 по 3 – была на очень высоком уровне. А вот учеба на 4 курсе была не очень – у нас был выбор – кафедра Физики твердого тела или кафедра Полупроводники и диэлектрики. Я выбрал ФТТ, но сейчас понимаю, что преподы с этой кафедры были много слабже преподавателей другой кафедры (и степени кандидатов и докторов наук, которые у них были, нам не дали ничего).

А 5 курс – это была полугодовая производственная практика и затем дипломная практика, где мне повезло поработать на настоящем предприятии (я не остался на кафедре, на что мой руководитель курсовой работы был сильно рассержен). Для меня она оказалась полезной. Следующие 16 лет я работал в том самом НИИ, где писал дипломную работу.

Мне повезло с вузом и факультетом – они были хорошими:

Мое глубокое убеждение, основанное на большом жизненном опыте, – хороший вуз (факультет) – этот тот, где студент научится работать с книгой. Хороший вуз дает такое знание и опыт, плохой вуз – не дает.

Спрашивается, где доказательства этого утверждения?

Их много, приведу несколько. Вот первое – как меня принимали на производственную практику, когда учился на 5 курсе физфака.

Меня встретил в вестибюле НИИ¹⁷ мой будущий руководитель дипломной работы и производственной практики. Он меня спросил – Чем бы я хотел заниматься?

Я уверенно ответил – На курсовой работе я занимался изготовлением диодов. Мне бы хотелось заняться изготовлением транзисторов. Мой будущий руководитель не удержался от улыбки. Чуть позже я узнал, что в отделении, куда я попал на производственную практику, а затем на диплом, работало более 200 человек. И они действительно делали и диоды и транзисторы (СВЧ диапазона, предприятие входило в ВПК¹⁸). Но каждая лаборатория занимался какой-то одной операцией. Одна лаборатория занималась изготовлением фотошаблонов, другая напылением металлов на полупроводниковые слои. Третья – растила полупроводниковые слои, на которых затем изготавливались диоды или транзисторы (чуть позже – микросхемы на их основе) и т. д. Мое же студенческое представление было другое – на курсовой работе мы изготавливали диоды от начала до конца.

Студенческие представления, основанные на лабораторных опытах, сильно отличались от настоящего производства. Выпускник, по сути, обучается своей будущей профессии от старших коллег, ну и «от книг». А работать с книгой учит вуз, но только вуз хороший.

Вот еще одно доказательство (пример из моего блога по теме тайм-менеджмента из книги «Три менеджмента в одном флаконе»):

Мой блог. Время есть, но есть нечего

Пропущу десятилетний период (1981—1991 гг.) моей работы в НИИ (в должности от инженера до старшего научного сотрудника) и расскажу об относительно коротком, но важном для меня периоде времени с 1991 по 1992 год.

К этому моменту, благодаря Тайм-менеджменту я смог более эффективно использовать свое время. Это позволило мне, несмотря на большие затраты времени на управление людьми (я был руководитель группы) и руководство НИОКР, регулярные командировки (в Москву, Киев, Саратов, Новгород и др.), освоение новых для меня направлений в моей сфере деятельности – физике и технологии полупроводников, большую общественную нагрузку и напряженную производственную работу (наука и производство) защитить в 1989 г. в Зеленограде (Московский институт электронной техники) кандидатскую, а в 1992 году без отрыва от работы подготовиться при аспирантуре нижегородского экономического вуза и сдать сложные для меня экзамены по специальности – по рыночной экономике.

Однако в 1991—1992 гг. из-за отсутствия реального финансирования военно-промышленного комплекса (ВПК) нам в течение более года практически перестали платить заработную плату – выдавали бумажки, где было написано, что нам начислено столько-то, а денег не было. Многие, в первую очередь специалисты рабочих профессий предприятий ВПК, ушли работать на базары продавцами – где получали реальные деньги.

Поскольку мы с женой работали на одном предприятии, отсутствие зарплаты сказалось весьма существенно. Мы съели все запасы, которые скопились в благоприятное время в погребе – вместо сахара подъели все засахарившееся варенье за много лет и соленья, которые хоть как-то скрашивали картошку (какие-то крохи нам иногда давали «на хлеб и воду»), а в летний период выручил нас и сад, где мы выращивали для себя огурцы и помидоры.

Но когда стало ясно, что просвета в ближайший период не будет, я пошел искать работу.

Работа в организованной нами на предприятии ВПК Школе научной организации труда (НОТ) сделала меня самонадеянным (эту историю расскажу чуть позже), и я решил попытать счастья – найти работу преподавателя. Но работу в вузе преподавателем физики я не нашел – физиков было как собак нерезаных. Провел урок в школе – но не взяли – или не понравился, или, что скорее всего, не было реальной надобности.

После сдачи кандидатских экзаменов по экономике стал искать место преподавателя экономической теории. Однако к моему удивлению – мест не было, как позже выяснилось – преподавателей политической экономии (что читалась при социализме) было с избытком, все они экстренным порядком переквалифицировались в рыночные экономисты.

Любознательный читатель: Получается, что благодаря Тайм-менеджменту, ты мог сказать, что «время у тебя есть, но… есть нечего»?

Автор: Ты так шутишь? Хм, проехали.

Мне уже было все равно, кем работать (рабочей профессии у меня не было, да и не хотелось с кандидатской идти в рабочие). И вот в одном из вузов, отказав мне в очередной раз в работе преподавателя экономики, меня спросили: «А вы не возьметесь преподавать менеджмент?» Я не знал тогда толком что это такое, но сразу же согласился. Будучи физиком, я готов был преподавать хоть анатомию в медицинском институте, лишь бы платили зарплату. При этом я наивно полагал, что мои знания по управлению временем меня смогут выручить.

На всякий случай, в вузах, где мне уже отказали один раз, я повторно предложил «свои рабочие руки», но уже в качестве преподавателя менеджмента (провалюсь – так сразу в нескольких местах, кто не рискует …). И к моему удивлению получил вместе с первым местом, еще два привлекательных предложения.

Выбрав из них два наиболее перспективных, я начал работать в двух местах одновременно – на 1,5 ставки куда пригласили (Волго-Вятский Кадровый Центр), и на полставки – в другом вузе – на кафедре экономики в нижегородском инязе..

А для себя я решил, сначала проведу какое-то количество занятий по Тайм-менеджменту (тогда это называлось техника личной работы или самоменеджмент), а в это время успею прочитать о менеджменте в учебниках, которых, правда, в то время было крайне мало.

Так что все наоборот – тайм-менеджмент меня выручил своеобразным образом – не дал умереть с голода.

Петр – Я правильно понял, что тебя выручили знания в новой сфере – в тайм-менеджменте?

Автор – Нет, Петр, меня, в первую очередь, выручили знания, которые мне дал хороший вуз – умение работать с книгой. Умело работая с книгой, я освоил свою новую профессию преподавателя управленческих дисциплин. А чуть позже (на 4-й год работы в вузе) – «освоил» высшую квалификацию управленца – стал заниматься управленческим консультированием – стал консультировать высших руководителей коммерческих структур, включая одного мирового лидера.

2.2. Если вы решили закончить еще один вуз – у вас, скорее всего, имеется комплекс неполноценности

Петр – Я слышал, что многие заканчивают несколько вузов. А еще иногда учатся в двух вузах одновременно. Подскажи, это хорошее решение?

Автор – Здесь нужно оговориться.

Существуют ограничения на целый ряд профессий и рабочих мест. Если ты закончил вуз по одной специальности (например, как я – по физике), но жизнь заставила выбрать другую, то могут быть обязательные требования. Бухгалтер должен иметь бухгалтерское образование, даже если специалист отлично знает бухгалтерию. Врач должен иметь диплом выпускника медицинского вуза (университета, института или медакадемии). Госслужащий должен иметь диплом государственного образца и т. п. Я встречал корпоративные ограничения, когда руководство крупной компании выпускает циркуляр, согласно которому руководитель такого-то уровня должен иметь обязательное экономическое или управленческое образование (оно тоже считается экономическим). Специалист не сможет работать адвокатом без юридического образования и т. д.

Но бывают случаи (и достаточно часто) когда учащийся сам выбирает для себя – закончить еще один вуз или же умудряется закончить два вуза одновременно.

Для таких случаев у меня мнение однозначное – хороший вуз дает только одно умение – умение работать самостоятельно с книгой и, соответственно, позволяет самостоятельно разобраться в той сфере деятельности, куда волей судьбы человек попадает. Зачем тогда, спрашивается, заканчивать еще один вуз/факультет того же вуза или получать другую специальность через официальное обучение? Чтобы еще раз научиться работать с книгой? Но это выпускник хорошего вуза уже умеет. Потому-то я считаю, что поступление во второй вуз – это своеобразное проявление комплекса неполноценности.

Вот один показательный пример из моей практики.

УНИВЕРСИТЕТ МАРКСИЗМА ЛЕНИНИЗМА

В советское время я был лет 6 членом КПСС¹⁹. Ну и для членов партии были соответствующие «нагрузки» – нас заставляли подписываться на партийные газеты. А имеющих высшее образование настоятельно подвигали закончить двухгодичный университет марксизма-ленинизма (УМЛ). Очередь дошла и до меня.

Но что я тогда подумал – время от окончания университета прошло уже много, когда я еще поучусь? А нас еще с работы отпускали в дни занятий пораньше. Мне еще повезло – дом политпросвещения, где проходили занятия, находился рядом с моим домом. С преподавателями нам повезло – преподавали, в основном, опытные доценты из университета. Именно в те 2 года учебы я заинтересовался экономикой. Я добросовестно посещал практически все занятия УМЛ и «ставил плюсики» – отмечал присутствие за своих коллег из НИИ, кто категорически не хотел учиться, но не хотел также проработки в парткоме предприятия за плохую посещаемость. Все стороны были довольны.

С тех пор прошло очень много времени (это был примерно 1983 год). В 2012 году я начал проводить тренинги по командообразованию для одного корпоративного клиента (коммерческая компания). Для проведения таких тренингов мне пришлось освоить новую для себя науку – социальную психологию, в частности разобраться в тонкостях социальной психологии малых групп (команда – это тоже малая группа).

Каково же было мое удивление, когда как-то недавно, просматривая свои бумаги, я обнаружил, что в перечне дисциплин того самого УМЛ была оказывается и социальная психология. Но я не только ничего не помнил из той учебы по этому предмету, я даже забыл, что такой предмет у нас был (а закончил я УМЛ – с пятерками – учился на отлично).

В УМЛ я просто закрепил свои знания и умения работать с книгой. Точка. Больше ничего. Но этого оказывается вполне достаточно, чтобы разобраться самостоятельно в любой сфере деятельности, если это потребуется²⁰.

2.3. Курсы переподготовки требует «мгновенной практики» по теме курсов

Петр – Я правильно понял, что ты против любой официальной переподготовки, и рекомендуешь только самостоятельные занятия с книгой?

Автор – Не совсем так. Я приведу 3 примера.

1. В моей первой книге по тайм-менеджменту достаточно много психологии, которую я осваивал самостоятельно.

Чтобы специалисты в психологии ко мне не придирались (дилетант разбирает вопросы психологии, а сам не имеет профильного образования!) – я решил пройти годовую стажировку при кафедре психологии НГЛУ²¹ без отрыва от работы.

Вторая цель – заставить себя побольше почитать на тему (в программу входила подготовка к кандидатским экзаменам по психологии).

Но поскольку вопросами психологии я продолжал заниматься, такая переподготовка была полезной. Но если бы после нее не было практики – толку было бы ноль без палочки.

2. Я также закончил годовой народный университет (с выдачей диплома этого университета) в сфере научного подхода в изобретательстве – АРИЗ²². Но после этого университета мне повезло немного преподавать эту дисциплину (в нашей первой бизнес-школе, что мы организовали при физфаке университета), и, кроме того, я применял освоенную технологию практически, причем достаточно много. Но без применения – это тоже было бы напрасно потраченное время.

3. А вот после 100 часового интенсива по английскому языку я его не применял. И в результате – единственное, что из этого программы вынес – что английскому нас ни в школе, ни в институте не учили.

А вот противоположный пример. право я осваивал самостоятельно – в ходе 10-летнего судебного процесса по разделу долевой собственности²³. И освоил неплохо – выяснил, что в то время, когда шел судебный процесс, практически 100% судей районных судебных инстанций нашего города (но полагаю, не только нашего) были поголовно юридически безграмотны. А вот уровень облсуда был очень высокий. Хотя на уровне облсуда, когда мне удавалось очередной раз отменить решение низшей инстанции, я, что называется проводил небольшой ликбез для судей облсуда по теме долевой собственности. Но только потому, что вопросы, которыми я занимался, были очень «тонкими», и у меня не было претензий, что судьи не знали предмет – я же углубился в тему за целый 10 лет судебного процесса очень серьезно. Но они все быстро понимали, а на уровне райсуда – мой разговор с судьями был больше похож на разговор слепого с глухими.

2.4. Стоит ли учится модному менеджменту?

Петр – После начала рыночных реформ многие выбрали профессию юриста или менеджера. Про юристов ты уже высказался. А как ты относишься к обучению менеджменту? Ты же в нем хорошо разбираешься?

Автор – Разбираюсь. Потому я лучше расскажу о проблемах подготовки менеджеров в нашей стране.

ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ²⁴

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности – это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, – «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает – это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» – это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 – «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать, как все, – пользуясь старыми представлениями о том, что управление – это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Ситуация №2 – руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Описание этой серии представлено во второй части еженедельника.

Вернуться

2

У меня, когда я завершаю набор этой книги, на календаре 23 мая 2016 года.

Вернуться

3

С моей точки зрения, не только неплохо, а скорее очень хорошо. Хотя самое интересное в жизни еще впереди, с точки зрения молодого человека или девушки, только-только вступающих в жизнь, мне уже очень много лет – в этом году будет 62.

Вернуться

4

Это я обращаюсь к родителям.

Вернуться

5

Или любого другого предмета.

Вернуться

6

Как и любая другая дисциплина, что изучают в вузе.

Вернуться

7

Этот материал я подготовил, когда еще работал преподавателем в НГЛУ, то есть достаточно давно.

Вернуться

8

Биржа плюс карьера, № (109) 13.

Вернуться

9

Это полезный отрывок из статьи Токарев В. Управление изменениями и психологическая инерция// «Управление человеческим потенциалом», #3, 2014 г.

Вернуться

10

О психологической инерции читайте также параграф 2.3.

Вернуться

11

Например, АРИЗ и Теория ограничений.

Вернуться

12

У вас может быть больше вузов для анализа. Но и для отдельных факультетов вуза (и даже формы обучения) вы можете также выполнить расчеты по описанной системе.

Вернуться

13

Научно-исследовательская и опытно конструктоуская работа

Вернуться

14

Учебно-информационный центр НГЛУ

Вернуться

15

Политехнический институт.

Вернуться

16

Сейчас же я стал чистым гуманитарием, поскольку менеджмент – это из сферы экономических и психологических наук.

Вернуться

17

Научно-исследовательский институт.

Вернуться

18

Военно-промышленный комплекс.

Вернуться

19

Коммунистическая партия советского союза.

Вернуться

20

Более подробно о методах освоения новых сфер деятельности смотрите главу 5.

Вернуться

21

Нижегородский государственный лингвистический университет.

Вернуться

22

Алгоритм решения изобретательских задач.

Вернуться

23

Долевая собственность – это, например, все ООО.

Вернуться

24

Из книги «Русский менеджмент».

Вернуться