Думай как СЕО
Мышление определяет масштаб
Sevinch Atashova

© Sevinch Atashova, 2025

ISBN 978-5-0067-3804-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

«Рыба не замечает воды, в которой живёт. А предприниматель – мышления, которое его ограничивает».

Кто такой настоящий СЕО? Не должность, а способ мышления

Когда люди слышат «СЕО» (генеральный директор), они часто представляют себе делового человека в дорогом костюме, в угловом кабинете, принимающего решения, влияющие на судьбы тысяч. Но правда в том, что настоящий СЕО – это не костюм, не должность, не громкий титул. Это способ мышления.

СЕО – это человек, который умеет думать на несколько шагов вперёд. Он не просто решает текущие задачи, он формирует пространство для будущего. Он видит за пределами операционки, чувствует, где компания окажется через год, три, пять. И именно это мышление делает его лидером, а не то, сколько людей у него в подчинении.

«СЕО – это не позиция. Это перспектива».
– Simon Sinek

Настоящий СЕО задаёт вопросы:

– Зачем существует моя компания?

– Куда мы идём?

– Какие ценности ведут нас вперёд?

– Какие решения я принимаю сегодня, чтобы завтра не тушить пожары?

Это человек, который не ищет простых ответов, но умеет удерживать сложные вопросы. Он не застревает в деталях, но уважает детали. Он не микроменеджер, а архитектор. Он не спасатель, а навигатор.

Сегодня быть СЕО – это не значит руководить большой корпорацией. СЕО – это ты, если ты ведёшь проект, управляешь командой, строишь бизнес или даже только собираешься запустить свой первый продукт. Это ты, если ты готов взять ответственность не только за доход, но и за направление, в котором движется твоя идея.

Почему стратегическое мышление – ключ к устойчивому бизнесу

«Тактика без стратегии – суета перед поражением».
– Сунь-цзы

Ты можешь быть выдающимся специалистом, мастером продаж, гением продукта. Но если ты не умеешь мыслить стратегически, твой бизнес будет зависеть от удачи, от трендов, от людей – но не от тебя. Стратегическое мышление – это внутренний рычаг управления устойчивостью, ростом и адаптацией.

Бизнес без стратегии похож на лошадь, которая бежит без всадника: она может мчаться быстро, но не туда. И однажды она споткнётся.

Вот несколько типичных сценариев, в которых отсутствие стратегии сжигало бизнес:

Быстрый старт – и падение через год. Владелец компании запускал продукт на хайпе, но не понял, что делает его бизнес уникальным. Когда тренд ушёл, ушли и клиенты. Бизнес умер, хотя обороты были неплохими.

Постоянный рост – но вечная нехватка денег. Компанию хвалили за рост, но никто не считал юнит-экономику. Рентабельность отсутствовала. Обороты росли, но прибыль оставалась ноль. Основатель выгорел, бизнес поглотил кредиты.

Все работают, но никто не понимает, зачем. Команда перегружена, менеджеры в стрессе, а цели расплывчаты. Никто не чувствует смысла. Люди уходят, и бизнес теряет костяк.

В каждом из этих случаев не хватало стратегического мышления – способности видеть, что стоит за действиями, и к чему они ведут. Именно стратегический взгляд отличает создателя от исполнителя.

«Лидеры не создают последователей. Лидеры создают лидеров».
– Ralph Nader

Эта книга не для того, чтобы «вдохновить» тебя в стиле мотивационного тренинга. Она, чтобы дать тебе новый язык мышления. Чтобы ты начал видеть бизнес, как его видят настоящие СЕО:

– системно, а не фрагментарно

– на несколько горизонтов вперёд

– через роли, ценности, цифры и решения.

Ты получишь:

– Понимание того, как мыслит стратегический управленец;

– Простые и точные инструменты оценки своей позиции;

– Ответы на вопрос «почему я застрял?»;

– Конкретные модели для принятия решений и построения команд;

И главное – внутренний поворот мышления: от исполнителя к навигатору.

А ещё – ты осознаешь, где тебе не хватает знаний. Не потому, что ты «плохой руководитель», а потому, что никто не учил тебя управлять стратегически. А во второй моей книге мы более подробно обратимся к инструментам, которые помогут тебе перестроить мышление и бизнес под новые времена.

Готов? Тогда начнём. Вперёд – думать, как СЕО!

I. ОСНОВА МЫШЛЕНИЯ СЕО

Глава 1. Управлять – значит смотреть вперёд

«Менеджмент – это делать вещи правильно. Лидерство – это делать правильные вещи».

– Peter Drucker

Почему будущее – главный инструмент управления

Когда люди думают об управлении, они представляют себе дедлайны, отчёты, совещания и ежедневные задачи.

Но настоящая суть управления – это не контроль вчерашних действий, а создание условий для успеха завтра.

Управлять – значит смотреть вперёд.

Взгляд в будущее – это не магия, не предсказание, а системное понимание того, куда идёт бизнес, какие вызовы будут, и как подготовиться.

Почему многие управленцы тонут в прошлом

Одна из главных проблем – «реактивное управление». Это когда всё внимание – на то, что уже случилось. Ошибки, кризисы, жалобы клиентов, просроченные счета – всё это требует срочного реагирования.

Реактивный менеджер постоянно тушит пожары. Он работает в режиме стресс-огня и не имеет времени думать о развитии.

Зачастую собственник лично находится у руля управления компанией, особенно на старте. Даже осознавая необходимость думать о будущем бизнеса, у него часто просто не хватает времени. Каждый день возникают вопросы по товару, клиентам, сотрудникам – все обращаются к нему напрямую. Он может сам возглавлять отдел продаж или заниматься маркетингом. В таком режиме где взять моральные силы и время, чтобы подумать о будущем и тем более заняться стратегией?

Если весь фокус уходит только на решение операционных проблем, через два года компания перестанет расти – все ресурсы уйдут на устранение текущих проблем, а не на развитие новых направлений. В итоге конкуренты быстро займут свободную нишу.

Я работала с компанией, которая начинала не системно, как и многие на первых порах. Собственник пытался учиться у наставников, читал книги, ходил на тренинги, применял знания, но всё было хаотично и отрывочно – немного здесь, немного там. Он научился требовать, спрашивать сроки, но не научился правильно ставить задачи, хотя бы по SMART, из-за чего в коммуникациях с сотрудниками возникало напряжение.

«Мне не важно, как вы это делаете и с какими сложностями сталкиваетесь», – говорил он. – «Я вас нанял, чтобы вы решали проблемы, мне нужен результат». Но как можно требовать результата там, где нет системы обучения и адаптации? Даже специалист высокого уровня должен понимать процессы конкретной компании и знать «правила игры». То, что работает в одной компании, не всегда работает в другой.

В итоге высококвалифицированные сотрудники не задерживались. Требовать результат – правильно, это он усвоил с обучений. Но ключевые вопросы «как?» и «при каких условиях?» он, боюсь, упустил. Сначала дай, обучи, поставь задачу правильно, а потом требуй. Иначе результат непредсказуем, и ты сам ведёшь сотрудников к увольнению. Это ведёт к росту текучки, ухудшению репутации и увеличению затрат на поиск и адаптацию новых людей. В итоге в компании постоянно работают новички с низкой эффективностью.

При этом собственник утверждал, что у него есть исполнительный директор и он не хочет вникать в операционные процессы. Но процессов даже не было – не описаны, не донесены до сотрудников, они просто «работают как поняли». Стратегии тоже не было, хотя компания наняла дорогого консультанта, который якобы отвечал за стратегию. Но стратегию не знал никто из сотрудников, она не была зафиксирована ни в одном документе. Стратегические сессии проходили не по технологии, а представляли собой рассказы о том, какой консультант классный, на каких мероприятиях был и какие у него полезные связи.

Вы думаете такая компания одна? Увы, нет..

Чтобы нанимать сотрудников или консультанта и понимать, не «высасывают» ли они из тебя деньги, а действительно ли приносят пользу, нужно разбираться во всем хотя бы на базовом уровне.

Что значит смотреть вперёд?

– Видеть возможности и угрозы заранее.

– Понимать тренды отрасли и рынка.

– Планировать действия на месяцы и годы вперёд.

– Подготавливать команду к будущим вызовам.

– Выстраивать систему, которая работает без постоянного вмешательства.

Взгляд в будущее – навык, который можно развить

Если сейчас кажется, что всё вокруг – только операционные задачи и пожары, не отчаивайся.

Смотреть вперёд – это навык, и его можно тренировать.

Как?

– Ежедневная практика «мысленного времени»

Найди 10—15 минут в день, чтобы отключиться от текущих задач и подумать: что будет через месяц? Через полгода? Через год? Записывай мысли, идеи, тревоги.

– Ведение журнала идей

Записывай все мысли о том, как можно улучшить бизнес завтра, какие новые возможности заметил.

– Общение с внешним миром

Читай новости отрасли, смотри вебинары, слушай подкасты, общайся с экспертами.

– Обратная связь от команды

Слушай, что говорят сотрудники о будущем компании, какие проблемы видят.

Почему управление без взгляда вперёд обречено. Бизнес-среда сегодня меняется быстрее, чем когда-либо. Те, кто не смотрит вперёд, рискуют потерять рынок и команду.

Компания-производитель электроники в 2010 году не захотела инвестировать в разработку новых моделей и программное обеспечение. Через пять лет она оказалась на грани банкротства, уступив место конкурентам с инновационными продуктами. Так с рынка ушло много известных компаний. Помните компанию Nokia и ее телефоны. Где они сейчас?

Связь стратегического мышления и взгляда в будущее

Стратегия – это карта будущего. Без неё взгляд вперёд превращается в попытку угадывать.

Управлять – значит сочетать:

– стратегическое мышление – понимание куда идти;

– оперативное управление – умение решать текущие задачи без потери фокуса.

Мотивация для лидера:

Если хочешь быть не просто менеджером, а настоящим руководителем – начни смотреть вперёд. Это позволит не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень.

Сделай своё видение будущего главным фильтром для принятия решений.

Три шага для развития навыка «смотреть вперёд»

– Планируй на 1, 3 и 12 месяцев.

Разбей цели и задачи на короткие и долгосрочные горизонты.

– Определи ключевые риски и возможности.

Что может помешать или помочь твоему бизнесу завтра?

– Регулярно пересматривай планы.

Гибкость – не отсутствие стратегии, а её важная часть.

Управление – это не только про контроль и отчёты. Это про способность смотреть вперёд, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и вести команду в будущее.

Глава 2. Переход от исполнителя к стратегу

«Вы не можете построить новое будущее, действуя по старым инструкциям».

– Marshall Goldsmith

На старте бизнеса собственник чаще всего сам себе и продавец, и маркетолог, и HR, и бухгалтер. Он глубоко вовлечён в операционные задачи: решает вопросы с поставками, разбирается с недовольными клиентами, сам нанимает сотрудников, оформляет документы, пишет тексты, бегает по подрядчикам. Это – нормальный этап. Бизнес на начальной стадии требует полного погружения. Но беда в том, что многие на этом этапе застревают.

Переход от «ручного управления» к стратегическому мышлению – это главный, но и самый болезненный шаг в развитии компании и самого предпринимателя. Это внутренний рост, который требует смены роли, отказа от привычной зоны контроля и перехода в совершенно другое мышление.

Исполнитель решает. Стратег строит.

Исполнитель – это человек, который решает задачи. Его зона ответственности: что делать и как это сделать прямо сейчас. Стратег же – это человек, который ставит вектор. Он не решает задачи, он формулирует направления и определяет ресурсы. Он не отвечает на вопрос «что делать сегодня», он отвечает на вопрос «куда мы идём и зачем».

Исполнитель боится пустоты. Он цепляется за задачи, за список дел, за «контроль всего». У него нет времени думать. У него даже мысли нет, что думать – это работа. В его логике «думать – это прокрастинация». А значит, он не мыслит категориями системы, он мыслит действиями: один вопрос – одно решение.

А теперь – неприятная правда: в таком подходе компания зависима от вас. Не от процессов. Не от команды. От тебя лично. Ты не владелец бизнеса, ты – главный сотрудник.

В такой конструкции невозможно вырасти. Потому что ты сам становишься бутылочным горлышком.

Переход начинается с кризиса.

Большинство предпринимателей приходят к стратегическому мышлению не потому, что так надо, а потому что больше так нельзя. Сил нет, команда уходит, клиенты жалуются, выгорание на подходе, оборот стоит на месте, масштаб не получается. Почему? Потому что всё завязано на одном человеке, который привык делать всё сам и принимать решения в режиме «тут и сейчас».

У этого перехода всегда есть триггер. Кто-то теряет ключевого сотрудника и понимает, что не может быстро заменить. Кто-то вкладывает деньги в масштаб, а потом рушится – потому что не было стратегии. Кто-то просто чувствует: «я больше не тяну».

Этот кризис – не слабость. Это точка роста. Это первый сигнал, что вы выросли из роли исполнителя. И теперь надо двигаться дальше.

5 признаков, что ты застрял в роли исполнителя

– Без тебя ничего не работает. Ты уехал – и всё встало. Тебе постоянно звонят, пишут, просят принять решение.

– Всё держится «на тебе». Все ключевые клиенты, партнёры, поставщики – через тебя. Сотрудники боятся брать инициативу.

– Ты решаешь задачи, а не строишь систему. День проходит в «пожарах». Ни одного часа не было на размышление, анализ, развитие.

– Ты не можешь отпустить. Даже когда делегировал, всё равно проверяешь, переделываешь, вмешиваешься.

– Ты не знаешь, где ты будешь через год. Нет стратегии. Нет плана. Есть только надежда, что «будет лучше».

Если хотя бы три из пяти пунктов тебе знакомы – значит, ты пока в режиме исполнителя. Ничего страшного. Почти все там были. Но теперь пора двигаться дальше.

Почему перейти сложно?

Этот переход сложен не технически – а психологически. Он требует отпустить контроль. А страх потери контроля – это один из самых глубоких страхов собственника.

Однажды я работала с предпринимателем, который сам вырос из нуля. Он построил бизнес с оборотом в 80 млн рублей в год – и не мог выйти из операционки. У него была отличная команда, но он не доверял ей. Он вмешивался в каждое письмо, правил все рекламные тексты, лично участвовал в переговорах, даже логотип согласовывал сам. Когда я ему предложила сосредоточиться на стратегии, он сказал: «Я не могу просто сидеть и ничего не делать. Мне надо быть в движении». Для него думать было страшнее, чем делать.

Это – ловушка. Пока ты не начнёшь думать как стратег, бизнес будет бежать по кругу. Максимум, что ты построишь, – это работа с высокой зарплатой и огромной ответственностью.

Стратег – это не функция, это позиция мышления

Быть стратегом – это не значит ничего не делать. Это значит делать другое:

– Видеть, куда идёт рынок, и подстраивать под это модель.

– Определять ключевые цели компании.

– Создавать правила игры и систему для команды.

– Строить бизнес так, чтобы он мог работать без тебя.

– Мыслить на 1—3 года вперёд.

– Анализировать цифры, а не только решать проблемы.

– Работать с будущим, а не только с настоящим.

Это мышление, в котором твое время становится самым дорогим ресурсом. И ты начинаешь вкладывать его только в то, что имеет наибольший возврат – в стратегию, продукт, команду и масштаб.

Что мешает перейти в стратеги.

– Привычка решать задачи. Операционка даёт быстрый дофамин: решил – галочка. А стратегия – это ожидание, неопределённость, труд.

– Страх отпустить. Кажется, что если не проконтролирую – всё развалится.

– Отсутствие команды. Некому делегировать. Или делегировали, но не обучили.

– Непонимание, как думать стратегически. Кажется, что стратегия – это абстракция. На деле это конкретный навык.

– Непрояснённая цель. Если вы не знаете, куда хотите прийти – вы не сможете туда идти.

Как начать переход.

Шаг 1. Признай: твой бизнес – это система

А не просто набор людей и задач. У системы есть структура, логика, роли, цели, процессы. И если она не работает – её надо настроить, а не бегать внутри и подменять своими руками.

Шаг 2. Оцени себя

– Сколько времени в неделе ты тратишь на развитие компании?

– Когда в последний раз ты ставил стратегическую цель?

– Есть ли у тебя регулярные встречи с командой, где ты говоришь не о задачах, а о направлениях?

– Есть ли у тебя понимание, что будет с бизнесом через 6 месяцев? Через 2 года?

Честные ответы на эти вопросы – уже половина перехода.

Шаг 3. Создай «зону стратега»

Выдели хотя бы два часа в неделю, в которые ты не решаешь задачи, не встречаешься с клиентами, не погружен в текучку. В это время ты работаешь на компанию, а не в компании.

Что делать в это время:

– Анализировать, что происходит с бизнесом и рынком.

– Перепросматривать цели.

– Планировать масштаб.

– Работать с продуктом.

– Искать точки роста.

Шаг 4. Делегируй правильно

Делегирование – это не «перекинуть задачу». Это:

– Прописать, что именно нужно сделать (конечный результат).

– Объяснить, почему это важно.

– Дать инструменты и ресурсы.

– Определить формат контроля.

– Обратную связь – не на эмоциях, а по критериям.

Стратег не работает в режиме «сам сделаю быстрее». Он создаёт систему, где люди могут решать задачи без него.

Шаг 5. Пройди обучение

Нет, ты не обязан становиться экспертом в стратегическом управлении. Но ты должен понимать основу: как устроено целеполагание, что такое стратегические приоритеты, как строится оргструктура, какие показатели важны, как планировать масштаб. Без этой базы ты не сможешь ни строить, ни проверять, ни управлять.

Как это выглядит на практике.

Один из клиентов на старте проекта говорил: «Я всё сам, у меня нет времени думать». Он вёл 7 переговоров в день, сам разруливал маркетинг и логистику. Компания топталась на месте, хотя продукт был сильный. Через 3 месяца он нанял операционного директора и маркетолога. Через полгода – начал проводить ежемесячные стратегические сессии. Сейчас его компания растёт на 30% в квартал. А он тратит 70% времени на масштаб и развитие – и только 30% на текущие вопросы.

Переход от исполнителя к стратегу – это не просто шаг. Это смена личности. Это точка, где ты перестаёшь быть просто хорошим специалистом, и становитесь лидером бизнеса. Да, это страшно. Да, это непривычно. Да, тебе придётся отказаться от многого. Но только на этом уровне появляется настоящая сила управления.

Управлять – это не значит «делать всё». Управлять – значит направлять, вдохновлять, строить и думать на несколько шагов вперёд.

Глава 3. Управленческое мышление: пять уровней зрелости

«Ты не вырастешь как руководитель, пока не изменишь то, как ты думаешь. Бизнес начинается с мышления – и умирает в нём же».

Посмотри на себя честно. На каком уровне ты сейчас как управленец? Только без иллюзий. Не по количеству подчинённых, не по обороту, не по офису в Москва-Сити – а по тому, как ты мыслишь, принимаешь решения и несёшь ответственность за рост.

Сегодня я хочу дать тебе одну из самых честных и трезвых моделей оценки управленческого мышления – пять уровней зрелости руководителя. Это не про «плохо или хорошо». Это про то, куда ты хочешь двигаться. Потому что многие застревают, думая, что они уже «руководители», хотя на самом деле они просто хорошо оплачиваемые исполнители. Или ещё хуже – уставшие операционисты, загнанные в угол собственным бизнесом.

Уровень 1: Исполнитель

На этом уровне ты думаешь, что работаешь на бизнес, но на деле – ты работаешь в нём.

Ты контролируешь каждый процесс, сам пишешь посты, сам отвечаешь клиентам, сам же и недоволен, что всё на тебе. Любой отпуск заканчивается паникой, потому что без тебя всё развалится. Знакомо?

Ты можешь быть даже хорош в этом. У тебя может быть прибыль. Но ты не управляешь – ты просто реактивно тушишь пожары.

Ты не строишь систему – ты обслуживаешь хаос.

Главный страх здесь – отпустить. Главный вызов – научиться делегировать и доверять.

Уровень 2: Контролёр

Ты научился делегировать, но… всё равно проверяешь. За каждым. Постоянно. Ты доверяешь только после трёх отчётов и личного подтверждения. Твоя фраза: «Лучше я сам проверю». Ты начинаешь строить отделы, описывать процессы, внедрять CRM, но всё ещё остаёшься центром принятия решений.

Сотрудники не растут. Они не принимают решений – потому что ты не даёшь. Ты не стратег – ты руль, педали и тормоза в одной машине.

Это уровень, где собственник выгорает. Он делает «всё правильно», но бизнес всё ещё зависит от него.

Уровень 3: Менеджер системы

Вот здесь начинается настоящий переход в зрелость. Ты понимаешь:

«Я не должен быть в центре. Я должен строить то, что работает без меня».

Ты нанимаешь сильных людей не для подчинения, а для развития. Ты внедряешь метрики, структуру, регламенты. Ты наконец-то садишься за стратегию – потому что у тебя появляется время думать. Здесь ты начинаешь видеть: не всё зависит от усилий. Многое зависит от мышления, процессов и среды.

Впервые ты замечаешь, как разные управленческие решения влияют на результат.

Ты уже не управляешь вручную – ты управляешь через систему.

Уровень 4: Стратег

Теперь ты не реагируешь – ты создаёшь. Твои решения проактивны. Ты задаёшь вектор, а не просто оптимизируешь текущее. Ты начинаешь смотреть вперёд, а не только на отчёты прошлого месяца. Ты начинаешь мыслить категориями рынка, позиционирования, лидерства, а не только KPI.

У тебя есть видение, и ты умеешь его коммуницировать команде. Ты формируешь ценности, а не просто задачи. Люди идут за тобой не потому, что ты платишь зарплату, а потому что ты ведёшь их куда-то, где им самим хочется быть.

На этом уровне ты уже понимаешь:

«Я не строю бизнес – я строю среду, где создаются сильные команды и устойчивые решения».

Уровень 5: Архитектор трансформаций

Это уровень, к которому стремятся не все – и это нормально. Но если ты читаешь эту книгу, возможно, у тебя уже есть амбиция выйти за рамки просто прибыльной компании.

Ты начинаешь строить не просто компанию, а экосистему.

Ты формируешь стратегические альянсы, думаешь категориями инвестиций, влияния, устойчивости, выходишь в регионы, страны, отрасли. Ты не только создаёшь продукт – ты влияешь на изменения в культуре, образовании, индустрии.

Это уровень, где ты делаешь вклад в развитие будущего, а не просто оптимизируешь настоящее.

Как использовать эту модель?

– Оцени себя честно.

– Где ты сейчас? Не там, где хочется быть, а реально?

– Определи разрыв.

– Что тебе мешает перейти на следующий уровень: мышление, навыки, структура, окружение?

– Прими решение.

– Потому что управленческая зрелость – это не случайность. Это решение и путь.

Если ты по-прежнему находишься в позиции «я делаю всё сам», будь уверен – бизнес вырастет только до потолка твоей энергии и времени.

Если хочешь роста – расти как управленец.

Если хочешь свободы – строй систему.

Если хочешь устойчивости – учись мыслить стратегически.

А для этого ты уже знаешь, куда идти дальше. В этой книге – все ключи. А на курсе – инструменты, структура, поддержка и новая реальность.

Переходи на новый уровень – ты готов.

ЧЕК-ЛИСТ: НА КАКОМ УРОВНЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ ТЫ СЕЙЧАС?

Отметь, с какими утверждениями ты согласен. Подсчитай количество «Да» в каждом уровне. Там, где больше всего совпадений – твоя текущая зона мышления.

Уровень 1: Исполнитель

– Каждый день я лично решаю десятки мелких задач.

– Мои сотрудники постоянно отвлекают меня вопросами.

– Мне сложно уйти в отпуск – всё на мне.

– Я редко успеваю подумать о будущем компании.

– Без меня процессы «встают» или замедляются.

Уровень 2: Контролёр

– Я делегирую, но всё равно перепроверяю.

– Мне трудно доверить сотруднику важные решения.

– Я чувствую, что никто кроме меня не справится.

– Команда часто ждёт указаний, а не действует сама.

– Ошибки сотрудников я часто воспринимаю как личные.

Уровень 3: Менеджер системы

– У нас есть понятные процессы и инструкции.

– Я трачу время на анализ, планирование, улучшение.

– Внедрены системы учёта, CRM, бизнес-аналитика.

– У меня есть управленческая команда.

– Я могу уйти из операционки на 2—3 недели – бизнес продолжит работать.

Уровень 4: Стратег

– У меня есть видение бизнеса на 1—3 года вперёд.

– Я формулирую ценности и культуру для команды.

– Я больше думаю о возможностях, чем о проблемах.

– Я умею вдохновлять и развивать ключевых сотрудников.

– Мои решения влияют не только на процессы, но и на людей, мышление и рынок.

Уровень 5: Архитектор трансформаций

– Я создаю не просто компанию, а экосистему.

– Я думаю категориями отрасли, влияния, устойчивости.

– Я строю стратегические альянсы и партнёрства.

– Я инвестирую в команду, культуру, образование.

– Я больше фокусируюсь на трансформации среды, чем на росте выручки.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

– Больше всего «Да» на уровне 1—2: ты в операционном мышлении. Пора переходить к системности.

– Преобладание уровня 3: ты уже строишь систему. Укрепи стратегическое мышление.

– Много ответов на 4—5: ты на пути лидера и архитектора. Подумай, как масштабировать своё влияние.

Глава 4. Твоя позиция в системе: лидер, менеджер, оператор

«Если ты не видишь, где стоишь – ты не знаешь, куда идти.»

– Питер Друкер

Ты – предприниматель. Ты создал продукт, команду, офис. Ты каждый день решаешь сотни задач. Но остановись на минуту. Кто ты в своей системе? Твоя позиция в компании – это не просто строка в оргструктуре. Это способ мышления, ответственности и взгляда на бизнес. Именно от этой позиции зависит, как будет расти твой бизнес. А может – и не будет.

В этом мире управления существует три ключевых позиции, через которые проходят почти все руководители: оператор, менеджер, лидер. Иногда ты можешь быть одновременно в нескольких, но одна из них всегда доминирует. Проблема в том, что многие застревают на одном уровне, не переходя к следующему. А ещё хуже – пытаются строить стратегию, оставаясь в роли оператора. Результат предсказуем: хаос, выгорание и стагнация.

Разберём каждую роль по порядку. Где ты сейчас? Где тебе нужно быть, чтобы твоя компания вышла на новый уровень?

Оператор: держу всё сам, иначе развалится

Оператор – это ты на старте бизнеса. Ты в курсе всего: от продаж до того, как бухгалтер оформляет отчёт. Ты сам проводишь встречи, сам следишь за сроками, сам увольняешь и нанимаешь. Ты – центр вселенной компании. На тебе всё держится. Если ты на день выпал из процесса – начинает шататься всё. И да, в этом есть чувство контроля и даже гордости. Но только до тех пор, пока ты не устанешь.

Признаки оператора:

– ты в операционке 24/7;

– каждый вопрос сначала идёт к тебе;

– ты знаешь, что надо делать, но не можешь объяснить, как другим;

– тебе тяжело делегировать – проще сделать самому;

– нет времени думать о развитии, потому что постоянно тушишь пожары.

Оператор – это не плохо. Это необходимо на старте. Но если ты застрял в этой роли через два года после запуска бизнеса – ты сам становишься тормозом роста.

Я однажды консультировала компанию, где собственник каждый день срывался на курьеров, продавцов, логистов, и при этом говорил: «Я не могу себе позволить выйти из процесса – у меня всё посыпется». Проблема была не в команде, а в нём. Он не доверял. Не строил систему. Не воспитывал менеджеров. Он был не СЕО, а гиперответственным сотрудником на 25 должностей. И компания росла до потолка его личных ресурсов. Дальше – никак.

Менеджер: построить систему, чтобы не сгореть

Менеджер – это следующая ступень. Ты уже понимаешь, что один не вытянешь. Ты начинаешь делегировать, нанимать специалистов, выстраивать процессы. Ты думаешь не только о задаче, но и о системе её выполнения. Ты переходишь от «сделай сам» к «пусть сделает система».

Признаки менеджера:

– у тебя появляются регламенты, инструкции, CRM;

– ты фиксируешь повторяющиеся процессы и автоматизируешь их;

– ты нанимаешь сотрудников не по знакомству, а по компетенциям;

– ты отслеживаешь KPI, метрики и понимаешь, где слабое звено;

– ты начинаешь видеть картину целиком.

Но у этой позиции тоже есть ловушка. Менеджер часто застревает в контроле и рутине. Он настолько фокусируется на управлении процессами, что забывает про мышление лидера: куда идём? зачем мы делаем это? какую ценность несём?

Ко мне на курс пришёл руководитель с отличной структурой: все процессы описаны, сотрудники обучены, отчётность по всем фронтам. Но его бизнес начал терять смысл. Команда делала «то, что надо», но без энергии. Он сам не мог вдохновить. Его миссия была утеряна среди таблиц. И он впервые за годы задумался: а куда вообще я веду этих людей?

Лидер: веду туда, где нас ещё нет

Лидер – это не человек в красивом костюме с презентацией. Это человек, у которого есть внутреннее видение. Он не просто управляет, он создаёт поле смысла. Он не просто даёт задачи, он говорит: «Пойдём туда, потому что это имеет значение». Его главная ценность – не контроль, а влияние.

Признаки лидера:

– у тебя есть чёткое видение будущего компании;

– ты формируешь культуру, а не только процессы;

– ты говоришь на языке «миссии» и «ценности», а не только «плана»;

– твои решения стратегические, а не тактические;

– ты строишь команду не «под себя», а с расчётом на рост бизнеса без тебя.

Быть лидером – это уметь смотреть за горизонт. Это уже не про контроль и не про воронки продаж. Это про формирование реальности, в которой твой бизнес станет нужным, сильным и устойчивым.

Я работала с СЕО, который перестал участвовать в операционке вообще. Он приходил в компанию 2 раза в неделю. Всё остальное время он занимался развитием: партнёрства, инвестиции, стратегические альянсы. При этом команда работала эффективно, была замотивирована, и бизнес рос быстрее, чем когда он был «внутри». Почему? Потому что он воспитал систему. И сам стал её лидером, а не тенью от системы.

Как перейти из одной роли в другую?

– Признай свою текущую позицию.

Не оправдывайся. Не преувеличивай. Где ты? Честно. Это отправная точка.

– Задай себе правильный вопрос.

Не «что мне сделать завтра», а «какой бизнес я хочу построить через 3 года?»

– Начни с делегирования.

Самый быстрый путь к росту – убрать из себя всё, что может делать кто-то другой. Даже если не идеально.

– Создавай систему.

Если ты хочешь выйти из операционки – система должна работать без тебя. Это не мечта, а технологическая задача.

– Развивай стратегическое мышление.

Ходи на сессии, учись видеть «большую карту», участвуй в стратегических планированиях не только ради формата, а ради сути.

Главное – не застревай

Уровень роли, в которой ты находишься – это не звание, это выбор. Ты можешь всю жизнь остаться оператором с хорошим доходом, но с усталостью. Можешь быть менеджером с регламентами, но без видения. А можешь стать лидером, который создаёт пространство для роста, в котором не только ты, но и другие люди реализуют свой потенциал.

Ты вправе выбирать.

Но если ты хочешь построить сильный, устойчивый бизнес, способный масштабироваться и жить без твоей каждодневной включённости – тебе нужно быть лидером. Не только по названию. По сути.

Чек-лист: Кто ты сейчас – оператор, менеджер или лидер?

Ответь себе честно на каждый вопрос. Это не тест на оценки, это инструмент осознания.

– 5+ «Да» – ты в позиции Оператора.

– 3—5 «Да» – ты в позиции Менеджера, но сдерживаешься старым стилем управления.

– 0—2 «Да» – ты уже близко к роли Лидера или в ней. Твоя задача – закрепиться и не скатиться назад.

Упражнение: Путь вверх по управленческой лестнице

– Сядь с бумагой на 15 минут.

Без телефона, без отвлечений. На листе нарисуй три столбца: Оператор, Менеджер, Лидер.

– Под каждым столбцом запиши по 5 пунктов, что ты делаешь сейчас в этом стиле.

Пример:

Оператор: сам проверяю накладные, пишу тексты, продаю ключевым клиентам.

Менеджер: провожу планёрки, внедрил CRM, контролирую KPI.

Лидер: веду стратегические партнёрства, работаю над миссией, развиваю топ-команду.

– Посмотри на пропорцию. Где ты больше всего?

Сделай осознанный выбор: куда ты хочешь сместиться в следующие 3 месяца?

– Выбери 3 действия, чтобы перейти в следующую позицию.

Например:

– Делегировать согласование счетов.

– Провести сессию по ценностям компании.

– Нанять руководителя отдела продаж.

– Закрой глаза и представь себя в роли Лидера.

Как ты выглядишь? Какой у тебя день? Что ты делаешь, а чего – нет?

Прочувствуй это состояние. Запиши 3 инсайта.

Этот переход – не одномоментный скачок. Это осознанное восхождение. Ты не просто становишься стратегом, ты перестаёшь быть заложником операционки.

Ты становишься архитектором будущего.

II. СТРАТЕГИЯ – ЯЗЫК РЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Глава 5. Что такое стратегия (и почему это не просто план)

«Стратегия – это не план. Это выбор. И отказ. Это не маршрут, это решение, куда ты точно не поедешь.»

Стратегия – это образ мышления

Ты можешь быть гениальным организатором, можешь построить рабочие процессы до автоматизма, но если ты не понимаешь, что такое стратегия, – ты всегда будешь догонять. Даже когда будешь думать, что идёшь впереди. Потому что стратегия – это не про завтрашний день, это про вектор, который определяет, где ты окажешься через 3 года. А в реальности – окажешься ты там или нет, зависит от того, насколько твоя стратегия не была просто планом.

Многие путают стратегию с планированием. «У нас есть стратегия – заработать 100 миллионов к концу года» или «Стратегия – открыть три новых филиала». Но всё это – цели. Стратегия – не то, что ты хочешь получить. Это то, почему и как ты туда идёшь. Это путь, на который ты осознанно встаёшь, понимая, чем ты готов пожертвовать ради главного.

Почему стратегия – не план?

План – это набор шагов. Ты можешь составить план доставки продукции, план маркетинговой кампании или план выхода на новую площадку.

Стратегия же – это контекст. Она задаёт, какие планы ты вообще будешь делать, почему ты выбираешь именно такие, что ты игнорируешь, и в какой логике живёт твой бизнес.

Пример из практики. Клиент говорит:

– У нас стратегия – открыть пять точек на юге России.

Я спрашиваю:

– Почему на юге?

– Там рынок растёт.

– А в чём уникальность этих точек?

– Ну, такие же, как и сейчас. Просто клонируем.

– Тогда это не стратегия. Это экспансия без модели. Ты увеличиваешь затраты, не усилив ценность. Это не масштабирование – это удорожание.

Настоящая стратегия ответила бы на другие вопросы:

– Почему именно юг?

– Чем эти точки будут отличаться?

– Что ты готов сократить ради их запуска?

– Как ты поймёшь, что они работают?

– Какой образ бренда ты несёшь туда?

Если ты не ответил на эти вопросы – ты просто увеличил объём работы.

Три признака настоящей стратегии

1. Стратегия – это выбор

Любая стратегия начинается с отказа. Ты не можешь быть всем для всех. У тебя есть ограниченные ресурсы – время, люди, деньги, внимание. Ты должен выбрать, что ты делаешь, а что – нет. Даже если можешь.

Когда ты говоришь «я хочу и оптовый рынок, и розницу, и франшизу, и маркетплейсы», – ты не выбираешь. Ты расфокусируешься. А без фокуса не будет результата. Стратегия – это не «всё сразу». Это «вот это – и только это, потому что это даст нам преимущество».

2. Стратегия – это гипотеза

Она не высечена в камне. Ты строишь модель будущего и делаешь ставку: «Я верю, что это направление сработает, потому что…» Стратегия – это гипотеза, которую ты должен уметь протестировать, адаптировать, изменить. Она живая. И зрелый CEO проверяет стратегию фактами, а не только своей интуицией.

3. Стратегия – это система решений, а не документ

У тебя может не быть красиво оформленного PDF с графиками, но если каждый твой шаг согласован с одним и тем же замыслом – у тебя есть стратегия.

И наоборот: ты можешь потратить миллионы на консультации и иметь презентацию на 120 слайдов, но если ежедневно ты и твоя команда принимаете решения, не сверяясь с ней, – у тебя нет стратегии. У тебя есть иллюзия управления.

Почему бизнесы умирают без стратегии?

Вот несколько типовых сценариев:

1. Все решения – ситуативны

Собственник решает по принципу «что горит». Нет системы приоритетов. Разные отделы тянут в разные стороны.

Результат: хаос, потери, выгорание команды.

2. Бизнес зависим от одного продукта

Нет стратегической диверсификации. Один канал, один клиент, один товар – и всё.

Результат: стоит внешней среде измениться – всё рушится.

3. Лидер устал и не делегирует

Вместо того чтобы выстраивать систему, он сам «таскает на себе» всё. Ему не до стратегии.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.