Николай Иняхин, Олег Афанасьев
Проектная сессия. Повышение эффективности компании руками сотрудников

Об авторах

Олег Афанасьев

Психолог, фасилитатор изменений, автор серии книг «Библиотека Лидера». Более 20 лет работает с управленческими командами, проводит стратегические и проектные сессии, помогает бизнесу переходить от сопротивления к инициативе.

Основатель авторской методики диагностики и трансформации корпоративной культуры.

Имеет опыт антикризисного сопровождения, запуска проектных офисов и создания командной синергии в сложных системах.

Николай Иняхин

Интерим-менеджер, магистр экономических наук, социальный психолог-педагог, стратег и архитектор организационных решений соавтор серии книг «Библиотека Лидера». Автор методики оценки текущего состояния компании в разрезе сотрудников. Автор методологии разработки роботов для бизнеса на базе чат-ботов. Эксперт по построению бизнес-процессов, организационному развитию и цифровизации управления. Руководитель и ментор крупных изменений в производственных, торговых и дистрибьюторских компаниях.

Работает с системами управления задачами, KPI, OKR, внедрением проектного подхода.

Проводит воркшопы для команд среднего и высшего звена, выстраивает цикл «стратегия – реализация – поддержка».

Партнёр по внедрению изменений в рамках сессий, описанных в книге.

Сфокусирован на том, как превратить идеи в реальные проекты и внедрить их с минимальными потерями для бизнеса и людей.

Введение

Представьте, что вы сидите на важном стратегическом собрании. На столе – отчёты, аналитика, сводки, планы. И все всё понимают – но ничего не меняется. В компании снова всё идёт как шло. Почему?

Потому что отчёт не запускает изменения. Его читают, обсуждают, кивают. Но потом возвращаются к привычным паттернам. Потому что реальность не меняется от документа – она меняется от действия. Особенно от действия, в которое вовлечены сами сотрудники. Не просто как исполнители, а как соавторы. Именно на этом принципе и построена проектная сессия.

Проектная сессия – это не просто новый формат встречи. Это способ перевести стратегию в реальность, включив в процесс не только руководителей, но и ключевых людей из команды. Это момент, когда компания решает: «Хватит говорить. Пора делать».

И вот что особенно важно: изменения, запущенные руками сотрудников, работают иначе. В них меньше сопротивления, меньше политических игр и больше драйва. Потому что, когда ты сам выдвинул идею, сам её защитил, сам стал частью команды – ты не хочешь, чтобы она провалилась. Ты вложен.

Почему «просто стратегия» больше не работает

Время стратегий в PowerPoint уходит. Мир стал слишком быстрым. Стратегический план, написанный в январе, к июню может устареть. А если к нему ещё никто не привязан, кроме директора – то и вовсе остаётся на бумаге.

Сегодняшняя эффективность – это способность быстро собраться, вместе переосмыслить приоритеты, запустить нужные проекты и сразу их начать реализовывать. А не откладывать «до понедельника» или «после бюджета». И в этом смысле проектная сессия – это не альтернатива стратегии. Это её практическое продолжение. Точка перехода от мысли к действию.

От идей к реальности: зачем нужна проектная сессия

В любой компании всегда есть десятки идей. Их предлагают на летучках, в кулуарах, в чате, иногда – прямо в кабинете у СЕО. Но большинство из них умирают так и не добравшись до реализации. Почему?

Во-первых, у идей нет формы. Нет структуры. Нет понимания: что конкретно нужно изменить, как измерить результат, какие шаги предпринять. Во-вторых, у идей нет хозяина. Все кивают: «Да, идея хорошая», – и идут дальше. Никто не отвечает. Никто не ведёт. Никто не воплощает.

Проектная сессия меняет это. Она даёт форму и структуру. Любая идея превращается в проект: с названием, целями, этапами, сроками, командой, ресурсами. У каждой идеи появляется лидер и команда. И самое главное – появляется дата старта. И это ключевое отличие. Потому что большинство изменений гибнут между формулировкой и первым шагом. А проектная сессия – это именно про первый шаг.

Мы не просто говорим. Мы запускаем. С конкретного дня. С конкретными людьми. В конкретной системе.

Кто инициирует – тот и запускает: роль лидера изменений

Если в компании что-то меняется – значит, кто-то это начал. И, как правило, это не кто-то абстрактный. Это конкретный человек, который первым сказал: «Так больше нельзя». Или: «Давайте попробуем иначе». Или: «А если мы сделаем…»

Лидер изменений – это не обязательно топ-менеджер. Это может быть и собственник, и операционный директор, и энергичный руководитель отдела, у которого «заболело». Но именно он включает процесс. Он собирает людей. Он определяет, что важно здесь и сейчас. И он несёт за это неформальную ответственность.

Именно лидер определяет тон сессии. Он может сделать её живой, смысловой и вовлекающей. А может превратить в ещё одну рутину, если сам не верит. В проектной сессии нет места формальности – её ведёт не «руководитель ради галочки», а инициатор настоящих сдвигов. Человек, готовый слушать, спорить, запускать.

И вот что важно: когда сотрудники видят, что лидер действительно вовлечён – они включаются тоже. Не из страха. Не из принуждения. А потому что видят смысл. И когда этот смысл становится общим – компания начинает меняться.

Раздел 1. Что такое проектная сессия

1.1. Суть: зачем и когда она нужна

Представьте: вы сидите в управленческой команде. Вроде всё понятно – у нас есть цели, бюджеты, планёрки. Но ощущение такое, будто каждый гребёт в свою сторону. Что-то буксует. Что-то не успеваем. А что-то вообще никто не трогает, потому что «не моя зона».

И тогда кто-то говорит: «А давайте сядем и всё разложим. По-настоящему. Что важно. Какие проекты. Кто за что». И вот это – момент, когда приходит время проектной сессии.

Проектная сессия – это не формат. Это переход. Переход от хаотичной работы к управляемым инициативам. От разговоров к конкретным шагам. От «у всех болит» – к «мы делаем».

Когда её нужно проводить?

• Когда есть напряжение: все работают, но результаты не растут.

• Когда бизнесу нужно выйти на новый уровень.

• Когда стратегия есть, но никто её не реализует.

• Когда хочется вовлечь команду – по-настоящему.

• Когда нужно быстро перезапустить процессы, которых коснулась стагнация.

Она может быть короткой – на полдня. Может быть двухдневной. Главное – чтобы на ней родились не отчёты, а проекты. Не просто идеи, а конкретные действия с конкретными людьми.

1.2. Отличие от стратегической сессии, брейншторма и планёрок

Многие компании думают: «У нас уже была стратегия, проводили сессию, делали брейншторм. Зачем ещё одна встреча?»

Ответ простой: потому что всё это – не проектная сессия.

Давайте разберёмся по пунктам.

Стратегическая сессия – это про видение, цели, долгосрочные ориентиры. На ней обсуждают, куда движется бизнес, какие рынки интересны, какие угрозы и возможности. Она часто абстрактна.

Брейншторм – это поток идей. Люди предлагают всё, что приходит в голову. Там нет фильтров, нет ответственности, нет структуры.

Планёрка – это текущее координационное совещание. Она нужна, чтобы сверить часы, расставить приоритеты на неделю.

А проектная сессия – это другое.

Это место, где:

• обсуждают не “что делать когда-нибудь”, а что запускаем прямо сейчас;

• формируются команды, а не просто пишутся идеи;

• все участники получают задачи, а не просто выслушивают решения сверху;

• определяются сроки, ресурсы, KPI;

• и главное – достигается согласие, кто и зачем это делает.

В этом отличие. Проектная сессия – это не про “подумать”. Это про решить, согласовать, запустить. Она ближе к военному штабу перед началом операции, чем к совещанию с презентациями.

1.3. Виды проектных сессий: стартовая, промежуточная, перезапуска

У проектной сессии может быть разная цель – и от неё зависит формат. Важно понимать, что именно мы хотим сейчас: запустить, откорректировать или оживить. Это три разных типа сессий:

1. Стартовая сессия

Это первый и самый важный тип. Вы начинаете с нуля.

Команда собирается, чтобы:

• понять, какие проекты нужны бизнесу здесь и сейчас;

• сформулировать, что именно мы хотим изменить;

• определить команды, назначить лидеров;

• запустить: составить план, сроки, согласовать ресурсы.

Когда нужна:

• При масштабных изменениях в компании

• При запуске стратегии, нового направления

• После смены руководства или структуры

2. Промежуточная сессия

Проекты уже запущены. Но по ходу реализации возникли новые обстоятельства: что-то буксует, что-то требует пересмотра, что-то – наоборот – даёт результат и требует масштабирования.

На такой сессии:

• анализируются итоги промежуточного этапа;

• фиксируются отклонения от плана;

• перезапускаются или усиливаются нужные проекты;

• команда делится инсайтами и выравнивает приоритеты.

Когда нужна:

• Через 1–2 месяца после стартовой

• После этапа «первых побед» или первых сложностей

• Когда нужно подкорректировать вектор

3. Сессия перезапуска

Иногда бывает, что проект умер. Люди устали. Никто не знает, кто за что отвечает. И всё вроде бы началось правильно, но заглохло.

Сессия перезапуска:

• вытаскивает реальность наружу: что случилось, кто и почему выгорел;

• помогает переформатировать команды и цели;

• честно отвечает на вопрос: а стоит ли продолжать?

• если да – то как именно.

Когда нужна:

• При откровенной стагнации

• При потере вовлечённости

• Если нужно признать ошибки и сделать перезапуск без чувства вины

Каждая из этих сессий – шаг к зрелости компании. Потому что она учится не только начинать, но и поддерживать, и перезапускать инициативы.

1.4. Архитектура сессии: этапы, ритмы, роли

Хорошая проектная сессия не начинается с кофе и не заканчивается слайдом «спасибо за участие». Она имеет структуру, в которой у каждого этапа – своя цель, у каждого участника – своя функция, и у команды в целом – общий фокус: запуск конкретных изменений.

Разберём по частям.

Этап 1: Диагностика и подготовка

До самой сессии идёт невидимая, но критически важная работа:

• собираются данные: что болит, где затыки, какие проекты уже были;

• проводится мини-интервью с ключевыми людьми;

• формируется список возможных инициатив;

• определяется состав участников и формат: кто будет за каким столом, сколько времени и на что.

Роль фасилитатора (или внешнего модератора) здесь ключевая: он не даёт компании обмануть саму себя и вытаскивает реальность на поверхность.

Этап 2: Сбор и выдвижение проектов

На этом этапе участники – чаще всего топ-менеджмент, ключевые руководители и потенциальные лидеры изменений – предлагают конкретные проекты:

• «Вот что нужно изменить»

• «Вот какая идея»

• «Вот как это повлияет на бизнес»

Каждая инициатива обсуждается. Фильтруется. Конфликтует. И рождается список тех проектов, которые действительно стоит запускать. Не 20. А 5. Максимум 7. Потому что реальный фокус – это тоже стратегия.

Этап 3: Формирование проектных команд

Теперь к идеям прикрепляются люди:

• кто будет куратором (тот, кто следит за движением);

• кто будет лидером (тот, кто тянет и вдохновляет);

• кто будет в команде (люди, которые сделают).

Каждая команда получает задание: по шаблону описать проект. Кратко. Чётко. По делу.

Этап 4: Защита проектов и корректировка

Команды презентуют свои проекты перед всеми участниками. Это момент истины:

• всё ли понятно?

• реалистичны ли цели?

• кто и как будет это делать?

• достаточно ли ресурсов?

Здесь идёт обсуждение, уточнение, согласование. Иногда – жёсткое. Но это и есть ценность: проект должен пройти сквозь правду.

Этап 5: Решение о запуске

После защиты – финальные правки, согласование, выбор инструментов визуализации (Trello, таблицы, доски) и… назначается дата запуска.

Не «подумаем». А «в понедельник начинаем».

Всё это укладывается в ритм:

• утро – разогрев, диагностика, выдвижение;

• день – работа в командах, защита;

• вечер – фиксация решений, согласование следующего шага.

Роли в сессии:

• Собственник / генеральный – инициатор, задаёт вектор, принимает решения.

• Фасилитатор / модератор – ведёт процесс, удерживает ритм, выводит на смысл.

• Участники – генераторы, эксперты, исполнители, критики. Без них – ничего не выйдет.

Именно так строится настоящая проектная сессия: неформально, глубоко, быстро – но с уважением к структуре и фокусу на результат.

1.5. Кейсы: компании, которые начали с проектной сессии

Чтобы почувствовать, как работает проектная сессия в реальности, лучше всего – посмотреть на примеры. Ниже – три типичных кейса, с которыми сталкиваются компании, решившие перейти от слов к действиям.

Кейс 1: Производственная компания. Рост есть – прибыли нет

Проблема:

Компания выросла в объёмах, но прибыль снижалась. Руководители жаловались на «переработки», логисты – на «хаос», а маркетинг – на «пожары».

Что сделали:

Собственник пригласил фасилитатора и собрал команду из 12 ключевых людей. За день сессии определили 5 проектов: оптимизация складов, система приоритизации заказов, новая модель бонусирования, настройка CRM и запуск клиентского сервиса. Каждый проект получил лидера и срок запуска.

Результат:

Через 3 месяца – +9 % к марже, – 20 % к потерям времени на согласование, и главное – команда снова начала общаться, а не спорить.

Кейс 2: Дистрибьютор. Менеджеры перегружены, фокус потерян

Проблема:

Продажники выполняют функции логистов, логисты – консультантов, руководители – тушат пожары. Все устали, KPI не выполняются.

Что сделали:

На проектной сессии разобрали, какие функции у кого должны быть, и сформулировали 4 проекта: автоматизация рутин, перенастройка Done-правил с клиентами, пересмотр структуры команд, внутренняя «школа руководителя».

Результат:

Через 6 недель – появилось время у ключевых людей думать, а не просто гасить. Вырос уровень ответственности и чёткости.

Кейс 3: IT-стартап. Все делают всё, но никто не доводит до конца

Проблема:

Команда из 15 человек. Все креативные, все загруженные. Ни один проект не завершён. Начинали десять направлений, ни одно не завершили.

Что сделали:

Провели полуторадневную сессию, на которой выбрали 2 ключевых проекта, поставили цели, зафиксировали список участников и создали ритм утренних 15-минуток. Использовали Trello для отслеживания.

Результат:

Через 1,5 месяца – первый продукт вышел на рынок. Все были удивлены, что это вообще возможно.

Каждый из этих кейсов показывает одно: проектная сессия не решает проблемы сама по себе. Но она создаёт структуру и ответственность, без которых любые хорошие идеи умирают.

Раздел 2. Подготовка к проектной сессии

2.1. Как определить, что пора

Это один из самых частых вопросов: а как понять, что уже пора проводить сессию, а не просто очередную встречу?

Парадокс в том, что большинство компаний тянут слишком долго. Они ждут, пока станет совсем плохо. А ведь сигнал приходит раньше – и он звучит не как катастрофа, а как раздражение.

Вот типичные признаки, что пора:

• Все работают много – а результатов мало.

• У сотрудников появляется синдром «это не моя зона» или «меня это не касается».

• Постоянно обсуждают одни и те же проблемы, но ничего не меняется.

• Люди перестают слышать друг друга: каждый тянет в свою сторону.

• Все ждут, когда «начнёт кто-то сверху».

Если вы видите хотя бы три из этих симптомов – это красный флаг. Необходима точка сбора, перезапуска и распределения ответственности. А это и есть проектная сессия.

Есть и другой сигнал – позитивный:

• Компания на пороге роста

• Есть свободные ресурсы, но нет ясного плана

• Пришла новая стратегия или инвестор, и нужно запускать волну изменений

• Хочется не «подлатать», а запустить новые смыслы и проекты

Проектную сессию можно (и нужно) проводить не только в кризис. Она эффективна и в моменты роста, перехода и трансформации. Главное – услышать момент и не упустить импульс команды.

2.2. Кто должен быть в зале и за каким столом

Одна из самых частых ошибок при подготовке к проектной сессии – пригласить «всех, кто есть», либо «только руководство». И то, и другое – путь в никуда. Потому что либо начинается хаос, либо сессия превращается в кабинетное решение без вовлечения.

Принцип простой: в зале должны быть те, кто может…

1. Влиять на изменения (принимать решения, управлять ресурсами)

2. Реализовывать проекты (владеть процессами, быть лидерами)

3. Давать реальную картину (видеть, где затыки, а не только где KPI)

4. Становиться амбассадорами изменений (доносить смысл до команд)

Роли и баланс

В идеале, за столом должны встретиться три «силы»:

• Собственники и ТОП-менеджеры – те, кто определяет стратегическое направление и распределяет полномочия.

• Ключевые руководители и проектные менеджеры – те, кто будет запускать, вести и мониторить проекты.

• Представители фронта (сильные, активные сотрудники) – те, кто знают «как есть» и чья вовлечённость критична.

Сколько человек?

Оптимально – от 10 до 20 участников.

Меньше – не хватит экспертизы и динамики.

Больше – станет невозможным вести живой диалог.

Если участников больше – сессию можно разбить на два трека, с общей презентацией и синхронизацией.

И ещё: кто не должен быть в зале?

• Случайные люди, попавшие «по остаточному принципу»

• Те, кто саботирует любое изменение

• Лица «ради статуса» или «для галочки»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.