Роман Казанцев
Записки одного консультанта: Наблюдения, кейсы, рекомендации

© Казанцев Р. С., текст, оформление

* * *

Имена героев вымышлены, а совпадения с реальными людьми случайны. Автор никак не хотел принизить заслуги героев рассказанных историй, лишь только указать на ошибки, про которые говорил им открыто.

Эта книга посвящается моей жене Наталии, которая поддерживала мои начинания в консалтинге, где я встретил много замечательных людей с их занимательными историями.

Благодарю коллег – Марию Козловскую, Олега Руденко, Михаила Пясковского и Алексея Чуваева – за то, что они нашли время и силы высказать исчерпывающее экспертное мнение в этой книге.

Рецензии

Сложные вещи рассказаны простым языком. Когда читаешь, возникает ощущение, что со знакомым обсуждаешь вчерашний понедельник или прошлую пятницу. Кейсы Романа Казанцева помогут начинающим бизнесменам стать увереннее, прокачаться в деловых вопросах и взглянуть на мир предпринимательскими глазами, а еще удостовериться в том, что взлеты и падения – это часть стратегии, иначе никак.

Виктор Семенов, основатель ГК «Белая дача», политический и общественный деятель, кандидат экономических наук

Мне понравилось, что автор не боится поднимать острые вопросы. Например: как не заблудиться в иллюзиях успешного бизнеса и строить его по-настоящему? Как управлять людьми, чтобы они работали с мотивацией, а не по принуждению? Как не стать жертвой инфоцыганства и не потеряться в хаосе бизнес-решений?

Ответы даются не в виде сухих инструкций, а посредством историй, в которых легко узнать себя и свои ситуации. Роман отвечает честно, через кейсы и яркие реальные примеры. Эта книга – для тех, кто устал от красивых лозунгов и хочет реальных проверенных методов.

Эта книга – о реальном управлении. Она показывает, что стратегия – не просто планы, а решения, которые ведут к цели. Тактика – это действия, которые дают результат. Здесь нет готовых рецептов, но есть главное – понимание принципов, которые работают.

Она отличается тем, что говорит с читателем не сверху вниз, а по делу, как с партнером. Перед нами книга для тех, кто не боится правды, кто готов действовать, а не только изучать.

Советую читать, если хотите управлять эффективно. Применять, если хотите расти.

Михаил Швецов, предприниматель, девелопер, отельер, СЕО и основатель Mirotel Management

Введение
Заметки
О консалтинге

Поймали волки зайца и собираются его съесть. Заяц им говорит: «Не ешьте меня, я же маленький, вы все равно не наедитесь. А если мне жизнь сохраните, то я вас к отаре овец приведу. Там всем еды хватит».

Волки подумали и согласились. Повел их заяц к отаре овец. Идут час, второй, а отары все нет. Волки голодные, злые, время от времени порываются зайца съесть. Заяц их успокаивает: «Вот сейчас через гору перевалим, а там внизу отара овец и пасется».

Но волки в какой-то момент не выдержали, набросились на зайца и съели его. Все еще не насытившиеся, они перевалили через гору и действительно нашли там отару овец, зарезали их, наконец-то наелись досыта. Пошли обратно, и на месте, где зайца загрызли, один из волков говорит: «Зря мы зайца съели, давайте ему хоть памятник поставим». Все согласились, нашли подходящий камень и думают, что на нем написать.

Один волк говорит: «Давайте напишем: “Нашему другу зайцу”». Ему возражают: «Какой же он нам друг, если мы его съели?» – «Ну давайте напишем тогда “Нашему врагу зайцу”». – «Ну нет, какой же он нам враг, если он нас к отаре овец привел!»

Наконец, после долгих раздумий волки написали на камне: «Нашему консультанту и партнеру зайцу».

Общеизвестный анекдот

Сидим с мужиками, соседями по подземной парковке нашего дома, вечерком, отдыхаем после трудового дня, употребляем в малых дозах слабый алкоголь, говорим о том о сем. И вот один парень, работяга, далекий от управленческих проблем, спрашивает меня: «Ты, говоришь, консалтингом занимаешься? А что это такое?» Не успел я рта раскрыть, как за меня ответил сосед: «Вот дался ж тебе этот консалтинг. Твое дело сейчас – питинг, жратинг, мытинг, спатинг». И так это фундаментально прозвучало, что я аж призадумался. А в самом деле: как простыми словами понятно объяснить постороннему человеку, чем я, собственно, занимаюсь? Что, если я и сам не понимаю сути своего дела, раз не могу это растолковать?

Спору нет – существуют такие специфические области умений, где без должной подготовки не обойтись. Например, мой старший сын, физик-ядерщик, когда спрашиваю его, мол, какие задачи решаешь, смотрит задумчиво и отвечает: «Вряд ли смогу объяснить. Все равно не поймешь». Но в моем-то деле такая отговорка будет выглядеть странно. Ведь суть консалтинга и состоит в том, чтобы разъяснять, раскладывать по полочкам, общаться с людьми, у которых самые разные картины мира. И растолковывать внятно, даже если начинать надо с повествования о том, чем я именно занимаюсь.

Консалтинг – типичный бизнес для бизнеса

Его цель – помочь собственникам и руководителям предприятий в решении самых разных проблем: экономических, юридических, управленческих. Консультанты предоставляют для этого необходимую информацию из обширной базы знаний, методы решения разных задач, внедряют технологии, дают советы, высказывают оценочные суждения, экспертное мнение по актуальным вопросам и много чего еще делают. Я для себя определил две составляющие консалтинга. Первая из них – «покупка» бизнесом каких-то компетенций, которых у него сейчас нет или они не нужны на постоянной основе. У меня, например, в области управленческого консалтинга покупают знания по организационному развитию: разработка стратегии, повышение операционной эффективности (процессов в целом и производства в частности), построение систем управления и много чего еще, направленного на решение застарелых проблем или нужного для дальнейшего развития. И здесь я выступаю подобно врачу: выслушиваю жалобы, обследую, ставлю диагноз, назначаю процедуры и лекарства. Почему так происходит?

Очень часто в моей практике случалось, что собственнику компании, который обращался ко мне и моим коллегам за помощью, было ясно-понятно, что в бизнесе что-то идет наперекосяк, но что конкретно, он не мог сформулировать. И потому первое общение всегда получалось слегка невнятным и неловким. Как будто на приеме у доктора с такой специализацией, с которой прежде сталкиваться не приходилось. И мы вместе, слушая ответы на наводящие и прямые вопросы, последовательно вычисляли проблему и формулировали задачу.

– Что болит? В смысле: какая проблема – самая назойливая, регулярная и, кажется, непобедимая?

– Конкуренты одолели.

В реальности очень может быть, что конкуренты и не являются источником настоящих проблем. Они были, есть и будут – это закон бизнес-джунглей. И как ни крути, навык выживать в конкурентном поле надо либо иметь, либо нарабатывать. Но повторюсь, что это, по обыкновению, не корень зол. Потому наш диалог с заказчиком продолжается.

– Что такое в вашем понимании «конкуренты одолели»? Где они воздух перекрыли: продукты, рынки, каналы сбыта?

– Демпингуют вот…

– А вы? Вы же тоже можете демпинговать.

Только не подумайте, будто я имею что-то против или решительно за демпинг. В некоторых (редких и хорошо продуманных) случаях прием очень даже эффективен, особенно для того, кто первый пустил его на рынке в ход. Он хотя бы понимает, зачем это делает. Но, как правило, в нашем диалоге с заказчиком тема демпинга не основная, но помогает докопаться до корня проблем, а человеку – начать более откровенную беседу, раскрыться дальше.

– Нет, мы не можем себе позволить демпинговать, иначе такие убытки понесем…

– А конкуренты при этом цены занижать себе позволяют.

– Ну, ясное дело – вечно мутят что-то…

– И их мутки сильно на ваши продажи повлияли? Продажи значительно просели?

– Да вроде нет. Снижение небольшое, но и роста нет. Застыли как вкопанные. Своих продажников спрашиваю, в чем дело, а те заладили, мол, конкуренты им мешают, развернуться не дают.

– А что продажники конкретно говорят? По каналам, продуктам, рынкам? На какие статистики ориентируются, как продажи управляются? Уточняют, чем конкретно им конкуренты помешали? Каким способом?

И вот тут начинается по-настоящему глубокий, подробный и довольно длинный диалог. Начинается диагностика текущего состояния.

Есть интересное наблюдение. Для консультанта, смотрящего на бизнес со стороны, проблемы разных компаний обладают определенными схожими чертами. Иногда заранее знаешь, где и что, скорее всего, всплывет. Но! У каждого бизнеса своя причинно-следственная цепочка проблем. Тут каждый уникален. Почему? Потому что мы имеем дело с людьми, а человек – существо таинственное и непредсказуемое. Так что вместе с заказчиком мы начинаем поиск первопричин тех самых проблем бизнеса.

Вот проявляются непонимание и неверная оценка рынка, который не стоит на месте и постоянно меняется вместе с окружающей действительностью. Следом идет отсутствие четкого позиционирования, налаженной работы с клиентской базой и слабый сервис. За ними обнаруживаются дырявое управление продажами, неверная оценка эффективности, себестоимости. Натыкаемся даже на абстрактное целеполагание и непропорциональную постановку задач или «кривые» системы мотивации.

На моей практике люди часто путают симптомы и диагноз. Оно и понятно, у человека что болит, о том он и говорит. И пытается лечить, далеко не всегда понимая истинную причину этой боли. Для консультанта и заказчика поиск первопричин всяких разных проблем в компании – очень занимательное мероприятие. Сильно напоминает предновогодний квест «распутай елочную гирлянду». Убирали ее в коробку как попало, скомкали, замотали в страшный клубок, из которого торчат разноцветные лампочки. И все это дело надо раскручивать, выпрямлять проводки, развязывать узелки.

Методов выявления «неисправностей» множество, и так или иначе консультанту предстоит выявить «поломку», указать на нее собственнику, порекомендовать, как и чем это можно починить. То есть предложить варианты решения и методики их реализации.

* * *

Казалось бы, время услышать от заказчика: «Спасибо. Теперь все встало на свои места. Я знаю, что буду делать» – и удалиться с чувством выполненного долга и гонораром. Но нет. Во-первых, часть предложенных мероприятий относится как раз к компетенции самого консультанта, он, собственно, и будет их реализовывать. А во-вторых, исполнительская дисциплина в компаниях находится на различном уровне, и неплохо бы убедиться, что предложенный план действительно внедрен, мероприятия осуществляются и приносят результат. А не так, что: «Вот вам ваша гирлянда (бизнес то есть), отмеченные маркером проблемные места, монтажная схема – успехов в труде!» А вдруг коротнет чего, или сменная лампочка бракованной окажется, или кто-то криво скрутит проводки?

Однако желание убедиться, что работа не оказалась бесполезной, скорее, лежит в области ценностей отдельно взятого консультанта.

Граница, где заканчивается работа консультанта и где она переходит к заказчику, часто бывает размыта. В реальности это не особо хорошо для обеих сторон и часто порождает разочарования. Я считаю, что по итогу консультирования необходимо предъявить клиенту результаты работы. Суть наличия сдаваемых результатов – ясность между консультантом и заказчиком в том, какую задачу предстоит решать, как будет измеряться итоговый успех и каковы границы выполняемого (это все нужно определить на этапе предварительного согласования). После оказания услуги клиент должен получить как минимум отчет.

Дальше возникает сложность: консультанту хотелось бы, чтобы предлагаемые решения были реализованы, но это всецело зависит от потребителя (что должен понимать и сам наниматель, это важно). Консультант может помочь в реализации, получить деньги, но в основном «мячик на стороне владельца обслуживаемого бизнеса». И если его команда в итоге ничего не сделает, то никакие усилия и отчеты не помогут. Заказчику в данном случае.

Опять же, это не повод результаты не создавать.

Я тогда еще и не помышлял о консалтинге, работал в коммерческой компании. На профильной выставке повстречал знакомого, кого-то из моих коллег, начинающего бизнес-консультанта. Он был в приподнятом настроении и хвастался недавней обновкой – крутейшим немецким внедорожником. Событие было чрезвычайное, поскольку в конце 90-х – начале 2000-х мало кто мог себе позволить такое авто. Я, конечно, поинтересовался, «откуда дровишки». Выяснилось, что парень консультировал торговую компанию, выстраивал систему продаж (которая в те годы для многих была темным лесом, даже для самих консультантов). С собственником бизнеса они договорились следующим образом: будет за год получен целевой финансовый результат – будет и высокий гонорар.

И, о чудо, результат по продажам той компании в конце года улетел в космос. По чистому везению фирма попала «в яблочко» со своим товаром – рынок попер, потребительский интерес был высокий. В те времена – обычное явление. При общем дефиците на все предпринимателям для успеха иной раз было достаточно привезти продукты или вещи туда, где их не хватало. Что и произошло с той компанией. Продажи рванули, выручка подскочила, парень заработал на внедорожник.

Но кто знает, как закончилась бы та история, не соверши рынок столь удачный для консультанта кульбит. Если бы обнаружилось, что план его – барахло, продажи не растут, не вывезли бы его братки в лесок на его красивом джипе? Понимаю, времена были шальные, но и тогда существовало понятие «сдаваемые результаты работы» – буквально документ, где еще на старте четко прописано, какие услуги предоставляет консультант, какие процессы выполняет, что со своей стороны должен делать заказчик, что станет показателем успешности затеянного предприятия.

Однако сдаваемый результат – не просто красивый отчет. Речь о реальном продукте совместного труда. В моей практике был случай, когда я вел проект буквально на салфетках. Заказчику нужно было перевести производство в новый цех и при этом сразу же правильно выстроить производственные потоки. Все это требовалось срочно и обморочно, так как на переезд были отведены только новогодние каникулы. Мы прямо на живульку, сидя в переговорке, составляли планы расстановки оборудования, прописывали этапы, команда заказчика тут же бежала, меняла общий ход процессов, возвращалась, фиксировала результаты эксперимента, мы вместе вносили правки, и так до бесконечности. В какой-то момент на подвесной маркерной доске закончилось место, и мы принялись строчить прямо на стене.

Но, так или иначе, все это действо не переставало быть тем самым сдаваемым результатом. Потому что было запротоколировано (хоть и столь оригинальным способом), воспринималось без разночтений (поскольку тут же вживую обсуждалось обеими сторонами процесса), выполнялось по строгой договоренности, достигаемой прямо на ходу.

Другую составляющую консалтинга я определил распространенной в некоторых кругах формулировкой «подумать об кого-то». Здесь уже не нужно покупать компетенции. В этой ситуации заказчик, он же собственник или руководитель, все прекрасно понимает и что делать – уже знает. Но человеку перед принятием зачастую непростых управленческих решений бывает важно услышать независимое экспертное мнение – пусть горькую, но правду.

По моему опыту, максимально эффективной в подобном формате бывает работа, когда консультант предельно честен с заказчиком и открыт. Если я вижу дерьмо, то говорю: «Это дерьмо», а не «Оригинально пахнущая куча». Но консультанту мало быть честным с клиентом и надавать советов. Надо еще понять его картину мира, его истинные ожидания. Каждый человек уникален. У каждого есть личные причины поступать так или этак, своя иерархия ценностей. Это одинаково касается руководителей и консультантов. По моему опыту, для продуктивного взаимодействия было бы хорошо, если б картины мироздания обеих сторон если не совпадали, то хотя бы имели зоны пересечения.

Например, как-то мы проводили стратегическую сессию в IT-компании. Для выполнения одного упражнения сотрудники разбились на группы, чтобы сформулировать общие ценности. Делились в том числе и соображениями, «что такое хорошо и что такое плохо» в коллективе и компании. Один сотрудник предложил: «Признаемся, мы нередко косячим со сроками. Давайте честно клиента предупреждать о таких случаях. И это будет нашей ценностью». Все согласно покивали, но один товарищ заявил, с усмешкой глядя на коллег: «Да ладно, если есть шанс срубить бабла, можно и приврать немного. Или, по крайней мере, умолчать о проблемах».

«Вот это ренегаД! – подумали мы. – Даже если вся команда в едином порыве кинется выполнять стратегические задачи и шагать к светлой цели, этот гражданин своим саботажем и сомнительным мировоззрением испортит и всю малину, и весь консалтинг». Нам было очевидно: он не вольется в команду, более того, и в компании долго не проработает. (Вскоре мальчика с некрасивым поведением и правда по-спартански скинули со скалы трудоустроенности.)

Что в формате консультирования «подумать об кого-то» будет сдаваемым результатом работы? Нет у меня сейчас однозначного ответа. Рефлексия по этому поводу выявила пока только одну закономерность: если к тебе обращаются повторно (а бывает, что у меня по несколько повторяющихся встреч на одну тему с заказчиком проходило), то, видимо, в подобном общении есть ценность. Возможно, в будущем я смогу построить более структурированный ответ.

И тем не менее консалтинг – не только история про дельные советы и психоанализ для бизнесменов. Речь про конкретные мероприятия и действенные результаты.

А если бизнесмену надо, чтобы его по-человечески поняли, предложили волшебную пилюлю, от которой «все само рассосется» без малейших усилий с его стороны, то за такими штуками идут на курсы «просветления и трансформации». Там чудо-шаманы вовсю пользуются человеческими слабостями, предлагая универсальные решения в блестящей упаковке. Там тебе и «Пять шагов к финансовому благополучию», и «Шесть ступеней к идеальному управлению», и «Семь правил успеха», и прочая нумерология. Как в анекдоте про ведущего семинара «Как заработать миллион»:

– Сколько вы заплатили за билет?

– Тысячу.

– Сколько вас в зале?

– Тысяча.

– Всем спасибо, семинар окончен!

Но бизнесмена с магическим мышлением никакие анекдоты не останавливают. Один знакомый предприниматель, вполне серьезный человек, специально и регулярно посещает на Алтае местную провидицу. Если подходящих рейсов нет, он обращается к паре наследственных гадалок неподалеку. И в этом он не одинок.

На эзотериков с бизнес-специализацией нынче большой спрос. И различных тренингов от них продается больше, чем практико-ориентированных. Куда только ни заманивают беднягу-предпринимателя с расчетом на «внутреннюю трансформацию»: тут тебе и бизнес-пикник на пляже, и денежная медитация, и гимнастика для открытия денежных чакр… Естественно, везде сулят не просто личное счастье, но и запредельный финансовый успех. Я, конечно, не против всякого нетворкинга, но если в распоряжении так много свободного времени, то стоило бы почитать, например, что-то из трудов Портера или Деминга [[1]], да и много кого еще. Вот только это ж много букв… А так можно сходить на эзотерическую бизнес-битву, где ведьмы (ведьмы, Карл!) проведут мастер-класс, посвященный увеличению прибыли и экономии на НДС. Я не выдумываю, а мониторю один из каналов в ТГ для малого бизнеса, там много подобных мероприятий.

Нет, друзья. Консалтинг не про такое. Он не призван подпитывать магическое мышление. Он, напротив, помогает бизнесмену увидеть реальную, пусть и неприглядную картину, а потом предлагает реальные инструменты, чтобы ее отреставрировать, довести до удовлетворительного, а лучше шедеврального вида.

Консалтинг не про забалтывание, а про соответствующее образование, наработанные навыки, глубокие специализированные знания, аналитический подход, стратегическое видение и опыт. Работающий в этой сфере эксперт должен быть сильным практиком, понимать принципы работы бизнеса, оставаться в какой-то мере психологом, способным вникнуть в проблемы человека. Перефразируя одного исторического персонажа: можно сказать, что консультант должен иметь горячее сердце, холодную голову и чистые руки.

Мне удалось поработать и в реальном бизнесе, и в консалтинге, и на этом пути я встречал много интересных людей и не менее интересных ситуаций. Это позволило сформулировать ряд наблюдений, связанных с тем, как формируются ограничения для развития бизнеса, как строятся взаимоотношения бизнеса и консалтинга, какие существуют устойчивые заблуждения и есть ли способы их избежать, а также все, что в связи с этим я увидел.

Вот об этом мы и поговорим в нашей книге. Готовьтесь, «букав» будет много!

Заметки о стратегии: разрабатываем тактично

Вовремя послать – это тактика.

Послать туда, куда надо, – стратегия.

Послать вовремя туда, куда надо, того, кого надо, – это талант.

Народная мудрость

Начну с одной былины.

Задумал как-то чужеземный большой и авторитетный производитель теплоизоляции выйти на российский рынок и занять на нем, знамо дело, серьезную долю. Отчего ж не занять, коль товар хорош! Одно плохо – был российский рынок для того заморского производителя местом темным, тайным и неизведанным с точки зрения ведения бизнеса.

И в качестве проводника для своего товара по новым местам решил он привлечь крупных региональных игроков из этой сферы и сделать их почетными дилерами. Им надобно было продавать теплоизоляцию по разным каналам, а за это получать различные бонусы, эксклюзивные условия, товарные кредиты и прочие блага.

Нехитрая схема, которую и на салфетке начертить можно. Завод отправляет свои творения крупному дилеру в регионе, тот сбывает добро разным заинтересованным группам покупателей, обеспечивая производителю вал продаж, а себе – доход и прочие плюшки. И – важная оговорка – все это лишь на период, пока компания выходит на российский рынок и изучает его специфику и потребности, прощупывает каналы сбыта и аудиторию, переигрывает конкурента и отвоевывает свое место под солнцем. Довольно обширное место. Как только производитель вникнет, чем живет и дышит рынок, где бьется главный потребительский пульс, стартует иной тип договоренностей с дилерами, деловые отношения перейдут на новый уровень.

Ударили по рукам и начали работать ладно да взаимовыгодно. Почти четыре года – тишь да гладь: дилеры всё новые и новые каналы осваивают, а производитель поглядывает, анализирует, выводы делает.

Принесли трудяги-продавцы весточку, что, мол, теплоизоляция хорошо идет в сегменте больших сетей «Сделай сам» (DIY, Do It Yourself то есть) и региональных строительных магазинов. И специально для них производитель предусмотрел упаковку, на которой для конечного потребителя расписаны все характеристики, инструкции по применению, и кули такие, что спокойно в багажник любой машины влезут. А что до взаимоотношения с этими сетями, так будем теперь с ними напрямую общаться – их «главный» с нашим «главным», без посредников.

Потом следует доклад, что, мол, индивидуальные предприниматели на строительных рынках стали заказывать все больше и больше продукции – растет спрос. Значит, производитель таким продавцам с легкой душой предлагает более простые условия сотрудничества, что называется, под реализацию: заказал фуру, продал, расплатился с поставщиком, взял следующую фуру. То есть взаимодействие без посредника в виде дилера.

А те рук не покладают – еще один канал освоили: переработчиков. Это, стало быть, те, кто теплоизоляцию использует в своем производстве, например вагончиков или дверей. Эти ребята все, что приобретают, сразу в дело пускают, а потому им красивая упаковка ни к чему, хватит и практичной. А значит, и условия тут можно сделать поинтереснее, раз затраты на производство существенно снижаются. И у специалистов список таких переработчиков накопился солидный, все заказчики в нем сплошь надежные и с устойчивым финансовым положением. И переговоры уже проведены, и мосты налажены, и специализированные предложения сделаны. Все готово к торжественной передаче клиента непосредственно производителю, чтоб в дальнейшем строить сотрудничество напрямую.

Так вот, три ниши дилеры прощупали, как и обещали, и производителю наработанные каналы передали. Сами остались с сегментом застройщиков, для которых завод сделал продукт с упаковкой другого цвета (чтобы не было перепродаж). А еще под их опеку перешли так называемые стихийные, или сезонные, бригады.

Таким образом, себе производитель оставил безрисковые и высокомаржинальные сегменты, а дилерам – самые хлопотные и по продажам, и по управлению.

И тут внимательный и возмущенный читатель должен бы воскликнуть: «Люди добрые, так это ж натуральное кидалово! Дилеры всю работу сделали, а у них кус пирога отобрали и с крохами оставили!» Но призываю не спешить с выводами и притушить праведный гнев. Ведь никто из участников этой истории не нарушил изначальных договоренностей. И то, что вы называете кидаловом, на самом деле следование стратегии продвижения на рынке и маржинализации продукции.

У компании были генеральная цель, продуманный план и подходящий инструмент. И прошу заметить, тот самый инструмент, то есть дилеры, был целиком и полностью в курсе, согласился на условия, по-честному получал свое вознаграждение и по ходу процесса, и после не остался без плюшек (может, меньше, чем хотелось бы, но таких же вкусных). Все было, как говорится, по любви и информированному согласию. А «согласие есть продукт при полном непротивлении сторон» (Ильф и Петров, «Двенадцать стульев»).

А вот какой стратегии придерживались дилеры, когда пошли на сотрудничество с этой компанией, уже другой интересный вопрос. У тех, кого я знаю, не было на тот момент никакой стратегии. Вот они и помогали реализовывать чужую.

Так за что же и почему тогда есть желание обозвать приведенную выше историю кидаловом? Не потому ли, что, когда дело касается бизнеса, растолковать людям некоторые базовые понятия – почти то же самое, что пытаться достать мыло из мокрой мыльницы?

Что такое стратегия и чем она важна

«Стратегия – очень уж странный предмет… Всякая вещь – или есть, или нет, а стратегия… (Я никак не пойму, в чем секрет!) Если и есть, то ее как бы нет». Такой вот словесный образ приходит на ум, когда я суммирую наблюдения за разными компаниями и нашу с ними работу в области консультаций.

Кого из руководителей ни спроси, почти все сразу оживляются и кивают головами, мол: «Разумеется, у нас имеется стратегия! Это ж важная штука! Недаром кто-то там говорил…» А далее следует целый сборник афоризмов великих людей. Чаще всего цитируют, конечно, Сунь-цзы: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Порой всплывают определения и поизысканнее. Например, от всемирно известного военного деятеля, теоретика и историка Карла фон Клаузевица: «Стратегия – это экономия силы». А дальше – целая карусель из цитат и формулировок собственного авторства. Но почти всегда путем рассуждений мы приходим к согласию, что стратегия – это ресурсы, планы, поставленные на рельсы, которые ведут к станции под названием «Достижение цели», и вообще все это жуть как важно.

Но раз так важно, стало быть, как-то изложено, выбито на скрижалях, увековечено посредством струйной печати или, на худой конец, растолковано на картошках, как у Чапаева? Ан нет. Чаще всего стратегия компании живет только в головах руководства и ежедневниках топ-менеджеров. Стоит ли ожидать, что она разработана, согласована, донесена до всех штатных единиц? Увы. Если индивидуально пообщаться с каждым, то сложится крайне противоречивая картина того, «куда путь держим». Все как в меме про философов: «Кто мы? – Философы! – Куда мы идем? – Действительно, куда? Кто эти “мы”? Зачем это все? В чем смысл бытия?» Выходит, что стратегия и есть, и нет одновременно – такая вот стратегия Шрёдингера.

И получается феномен, очень точно описанный Генри Минцбергом (знаменитым социологом, профессором менеджмента Макгилльского университета, автором публикаций, посвященных бизнес-управлению). Суть его в том, что, когда люди действуют и принимают решения без учета долгосрочных целей и имеющихся ресурсов, происходит подмена реализуемой стратегии на спонтанную. В народе это называется «когда жареный петух в ягодицу клюнет».

Сюда же можно спокойно отнести ситуации, при которых стратегия есть – она разработана специальным образом, всем дружным коллективом, с поддержкой дорогостоящих менторов, но увы, функция у нее чисто декоративная и громадье планов никак не реализуется. Такое часто встречается в случаях, когда разработка стратегии заканчивается декларацией «великой» цели и провозглашением, что «Мы – команда!».

Ну и самый распространенный случай, когда стратегия стратегией, цели целями, а реализация – как получится.

Вот типичный случай из практики. Я и мой коллега в одной компании провели целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению стратегии. Было много заседаний и с собственниками, и с управленцами, и с коллективом, индивидуальные и групповые занятия. И хоть горизонт планирования получался скромный, на пару лет всего, но мы дружненько сформулировали стратегическую цель, раздробили ее на промежуточные – крупные рубежи, установили даже позиционирование разных типов продуктов и целевые сегменты потребителей. Каждый сотрудник, от мала до велика, включился в процесс, продемонстрировал вовлеченность и усердие, вложился и интеллектуально, и эмоционально, так сказать. Получился довольно крепкий и достойный план.

Все были так воодушевлены и горели стремлением приступить к воплощению задумок в жизнь, что даже распечатали и развесили по кабинетам кучу плакатов, на которых визуализировали цели и подцели. Словом, все на кураже, заряжены на работу и успех. А нам как наставникам оставалось через полгода наведаться, посмотреть, как идут дела, и по необходимости внести «поправки на ветер».

Однако через шесть месяцев, когда на встрече мы спросили собственника, как идет достижение целей, он в первую секунду и не понял, о чем этом мы. «Ну как! Вот же, прямо напротив вас плакатик висит – там все красиво написано», – напомнили деликатно. «Ну, раз висит, значит, и у остальных тоже есть, значит, все выполняется. Установку-то коллективу дали», – в недоумении ответил тот и предложил нам убедиться, собрав всех «ответственных и причастных» на планерке.

Но там, увы, выяснилось, что команда по ими же проработанному плану как-то двигаться подзабыла. Креативить накреативили, но за продакшен так и не взялись. После беглых подсчетов стало ясно, что поставленные и красиво распечатанные на плакатиках задачи выполнены от силы на 30% от того показателя, который был установлен на этот период. То есть вроде все усердно работают, но в намеченные планы попали по чистой случайности.

Собственник был озадачен, озабочен. Однако наказывать никого не стал, потому что осознал и свое упущение по части управленческой дисциплины. Он же, в конце концов, предводитель!

В общем, вовремя спохватились, мобилизовались и свели на нет практику «без карты и без компаса тащусь я на лошадке». Стали на каждой планерке контролировать процесс выполнения задач с чудо-плакатиков и за месяц повысили процент реализации с неосознанных 30% до осмысленных 60%.

Вот и выходит, что даже самая роскошная стратегия и высочайшая цель рискуют остаться в фантазиях или в рамочке на стене, если забыть о том, что придуманное необходимо реализовывать, о подотчетности, управлении и контроле.

В описанном мною случае все закончилось плюс-минус благополучно не только потому, что собственник и коллектив вовремя пришли в чувство. Декоративная или нет, но стратегия была сформирована, материализована на бумаге, обнародована. А ведь бывает и такое, что хитроумный план, нужный для процветания компании, – это тайное и секретное знание, которое живет только в голове у руководителей высшего эшелона. Такая себе «сферическая стратегия в вакууме». А руководитель – заслуженный визионер России. Он уверен, что может предугадывать будущее и видеть цель. Но увы, пока все остается только на уровне образов и художественного вымысла.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Майкл Портер (1947) – экономист, теоретик в области менеджмента. Предполагал, что конкурентоспособность страны в отрасли зависит от готовности этой отрасли к инновациям и модернизации.

Эдвардс Деминг (1900–1993) – американский статистик и консультант по теории управления качеством. Прославился своими инновационными предложениями касательно реорганизации предприятий в рамках бережливого производства.

Вернуться