Олег Шаповал
HR без лжи. Книга, после которой вы либо уволите HR, либо станете им!

Введение.

Когда я только начинал работать в HR, мне казалось, что моя задача – помогать людям находить работу мечты. Наивный! Через месяц я понял: реальность куда сложнее и интереснее.

Знаете, что самое удивительное в этой профессии? Все вокруг уверены, что знают, как вам следует работать. Руководство требует «лояльных сотрудников», коллеги подозревают, что вы «все про всех знаете», а соискатели убеждены – ваше любимое занятие отвергать резюме. После десяти лет в HR я могу с уверенностью сказать: 70% того, что думают об этой работе – чистой воды вымысел.

Эта книга – мой откровенный рассказ, основанный на личном опыте и данных исследований. Каждая глава подкреплена не только реальными кейсами из практики, но и статистикой авторитетных источников – от Gallup и исследований в области профессионального обучения до Harvard Business Review.

Но предупрежу сразу: я не призываю слепо применять всё написанное здесь. HR – это всегда баланс между цифрами и человеческим фактором, между корпоративными требованиями и индивидуальным подходом. Моя цель – не дать готовые инструкции, а помочь вам глубже понять эту сферу:

● Как на самом деле работают HR-процессы

● Почему «очевидные» решения часто оказываются провальными

● Какие методики действительно работают, а какие – просто модные слова

Вы узнаете:

● Почему 67% сотрудников не доверяют HR (данные HBR)

● Как честность на собеседовании снижает текучку на 40% (исследование Glassdoor)

● Почему 80% программ wellbeing (заботы о здоровье сотрудников) не дают результата (анализ Deloitte)

● И многое другое…

И помните: прежде чем применять любые советы из этой книги – подумайте, подходят ли они вашей компании, вашей команде, вашей корпоративной культуре.

Эта книга – не учебник по HR. Это возможность заглянуть за кулисы кадровых процессов, понять логику решений и научиться видеть подводные камни.

Часть данных и исследований, на которые я опирался, опубликованы в разные годы. Возникает закономерный вопрос: насколько они сегодня, в 2025 году, отражают реальность?

Отвечаю честно: большинство процессов в HR и управлении людьми не меняются стремительно, как мода на социальные сети.

Психология человека, принципы мотивации, динамика выгорания и вовлечённости – это базовые закономерности, которые десятилетиями подтверждаются разными исследованиями по всему миру.

Даже статистика Gallup 2010-х годов о вовлечённости сотрудников до сих пор подтверждается более свежими опросами. Разница в процентах минимальна, тренды остаются прежними.

Поэтому опора на исследования разных лет здесь не для того, чтобы показать «старые данные», а чтобы доказать:

– Проблемы, о которых я говорю, не временные тренды, а системные явления, которые сохраняются годами, пока их осознанно не исправляют.

Мир меняется, но человеческая природа и законы продуктивной работы – гораздо стабильнее, чем кажется.

1. Кто ты, HR?

1.1 HR сегодня: от оформителя отпусков до бизнес-нейрохирурга

Еще недавно HR в компании знали по двум причинам:

– по тому, кто выдает справки,

– и по тому, кто дотошно напоминает, что отпуск должен быть строго по графику.

Если ты занимался кадрами в 2000-х, твой день состоял из 5 дел:

– Заполнить Т-2.

– Подписать обходной.

– Пронумеровать трудовую.

– Провести инструктаж.

И, конечно, распечатать поздравление с 8 марта.

Вот он, весь HR.

А потом пришёл бизнес и сказал:

«Слушай, а может, ты людей не только оформлять будешь? Ты же вроде с ними как-то… ну… общаешься».

Так HR перестал быть исполнителем бумажной работы и стал ключевым специалистом, влияющим на здоровье и развитие бизнеса.

Тихо, без крови (в большинстве случаев). Но очень глубоко. Потому что теперь твоя зона – голова компании: её мышление, поведение, ценности, мотивация и даже внутренние травмы.

Сегодня HR – это:

● тот, кто понимает, почему команды буксуют, хотя вроде KPI есть;

●тот, кто строит культуру, чтобы люди не убегали после 3 месяцев стажировки

● тот, кто выстраивает процессы, которые не бесят;

Старый HR: «Я оформляю людей».

Новый HR: «Я влияю на результат через людей».

Разница в подходе, а не в названии.

И да, сейчас HR:

● приходит к SEO с метриками, а не с «человеческим фактором»;

● умеет смотреть в PnL и не краснеет от слов «юнит-экономика»;

●выбирает IT-инструменты для цифрового онбординга, а не рисует welcome-плакаты в Paint.

А если HR всё ещё только оформляет людей?

Скажем честно: в таком случае он не HR.

Он – кадровик.

И это нормально. Просто не надо путать роли.

1.2 Что реально должен уметь HR, а что – мода и понты

Иногда кажется, что HR – это смесь коуча, астролога, медиума и дизайнера лендингов.

В соцсетях – одни гайды про «психотипы поколения Z» и «нанообучение в метавселенной».

Но давайте разберемся по-взрослому:

что действительно нужно, чтобы быть крутым HR, а что – пыль в глаза?

ТО, ЧТО HR ОБЯЗАН УМЕТЬ

1. Понимать бизнес

Если ты не знаешь, на чём компания зарабатывает и какие у неё ключевые метрики – ты не HR, а HR-отделение почты.

Никакие «ценности» и «миссия» не спасут, если ты не понимаешь, как твоя работа бьёт по выручке, текучке, производительности.

Можешь ли ты объяснить, как твоя работа влияет на квартальную цель отдела продаж?

2. Уметь нанимать

И не просто по принципу «нравится – не нравится».

А уметь чётко:

– выстроить процесс,

– согласовать профиль кандидата,

– подготовить воронку,

– сделать адаптацию.

И главное – не забыть, что «крутой кандидат» не должен быть «похож на меня».

3. Общаться по-человечески

Это про эмпатию, здравый смысл, и умение говорить неудобные вещи так, чтобы тебя не захотели уволить.

Ты не должен быть психотерапевтом, но ты должен уметь слышать, не растворяясь в чужих проблемах.

4. Держать процессы в порядке

Да, Excel всё ещё жив. Как и сроки, документы и вменяемые онбординги.

Если у тебя каждый второй сотрудник не может понять, куда сдавать документы и кому писать по больничному – это не ростковая гибкость, это хаос.

А ТЕПЕРЬ – МОДА И ПОНТЫ

1. Астрология, human design – (система которая сочетает астрологию, каббалу, квантовую физику, индийскую систему чакр), enneagram – (это методология, которая используется для понимания личностных типов сотрудников и кандидатов) и прочее околомистическое.

Если это не часть культуры компании (например, у вас стартап, где основатель – шаман), то это – вкусовщина.

Серьёзный бизнес интересует, будет человек работать или нет, а не где у него Сатурн в транзите.

«Он не прошёл испытательный срок, потому что у него Луна в Раке» – увольняйся ты, а не он.

2. Чрезмерный фокус на визуале.

Красивые презентации – это прекрасно. Но если ты больше времени тратишь на выбор шрифта, чем на аналитику текучести – тебе в Canva, а не в HR.

3. Глянцевые тренды без понимания сути.

– Agile HR,

– метаонбординг – это когда сотрудник начинает понимать зачем всё это, что здесь принято, как себя вести, что важно для компании на уровне ценностей, а не инструкций.

– цифровая вовлеченность через NFT…

Всё это может быть круто, если решает конкретную задачу.

Но если ты это внедряешь «чтобы было», ты тратишь чужое время и деньги.

4. Бесконечные психологические тесты.

Если у тебя не спецпроекты с валидной методологией, то вся эта история с «давайте сделаем DISC(тест) и определим, кто у нас хамелеон» – это фан. Не стратегия.

Настоящий HR – это тот, кто делает так, чтобы люди работали эффективно, а не тот, кто «создает атмосферу».

Он говорит языком цифр, но понимает людей. Умеет слушать, но не боится спорить. Интересуется трендами, но не бросается на каждый хайп, как на бесплатный кофе в офисе.

1.3 HR без иллюзий: да, вы работаете на бизнес, а не на галочку

HR – это якобы стратегический партнёр. С ключом от счастья в одной руке и опросником eNPS в другой.

Но давайте честно: вы не ради «счастья сотрудников» здесь. Вы – ради пользы бизнесу.

Вы – инструмент, через который компания решает свои задачи.

– Хочет продать больше? – Значит, нужны эффективные продавцы, которых нужно нанять и удержать.

– Хочет снизить текучку? – Значит, пора провести аудит адаптации, а не заказывать мерч с логотипом.

Все эти задачи – про бизнес, а не про «каждую пятницу йога и пицца».

Иллюзии, которые мешают HR быть полезным:

● «Моя задача – заботиться о людях»

Нет. Забота о людях – это инструмент. Цель – результат.

Если забота не улучшает выручку, вовлечённость, удержание или рост – это хобби, а не HR.

● «Главное – атмосфера»

Отличная атмосфера на тонущем корабле – не победа.

HR должен знать, где перегружены команды, где токсичные лидеры, и где бизнес неэффективен.

● «Они должны сами приходить за помощью»

Если ты сидишь в опенспейсе как фея с анкетами и ждёшь, пока кто-то осмелится заговорить – ты просто офисный декор.

Что делает HR по-настоящему полезным:

● Чёткая связь своей работы с метриками компании.

«Мы снизили текучку с 38% до 22% – это сэкономило компании 4,2 млн рублей в квартал».

● Понимание, что нужно не «сделать красиво», а «сделать, чтобы работало».

Не нужно 30 страниц описания компетенций. Нужно, чтобы руководитель       понимал, как оценить кандидата.

● Готовность говорить неудобную правду.

Если весь middle-management токсичен, HR не должен заниматься       «праздником весны», а бить тревогу.

HR – это бизнес-функция. Не лучше и не хуже логистики, продаж или финансов.

И если вы хотите, чтобы с вами считались, платили больше и слушали вас на планёрках – говорите языком бизнеса, делайте, что работает, и забудьте про «а что, если они обидятся».

1.4 HR – это не «удобный», а «понятный и полезный».

Во многих HR-командах, особенно среди рекрутеров, сотрудников приучают быть обслуживающим персоналом:

– всегда улыбаться,

– беспрекословно соглашаться,

– выполнять любые поручения, даже если в них нет здравого смысла.

Иногда это выглядит как забота о качестве сервиса.

А иногда – как полное подчинение бизнесу, где HR боится возразить и действует не как партнер, а как послушный исполнитель.

И вроде все молодцы, KPI вроде есть, но… ничего не работает.

Типичный кейс:

Рекрутеру ставят задачу:

«Нам нужен маркетолог, который и стратегии пишет, и таргет настраивает, и презентации делает, и SMM ведёт – за 100 тысяч, срочно».

Звучит как анекдот? А теперь представь, что никто не сказал – «ребят, так не бывает». Все просто начали искать. Дни, недели, месяцы – в стол.

Почему так происходит?

● Боятся показаться некомпетентными.

«Если скажу, что это невыполнимо – подумают, что я слабый.»

● Не умеют говорить «нет».

В культуре отсутствует понятие «противоречие во благо». Все боятся обидеть.

● Не владеют данными.

Если ты не знаешь, сколько таких кандидатов на рынке – спорить действительно страшно.

Что делать?

1. Говорить на языке бизнеса.

Не «попробуем поискать», а:

«На рынке таких специалистов около 50 человек. Из них:

– 70% уже заняты и не ищут работу,

– 20% работают в агентствах с зарплатой выше 150 тысяч,

– оставшиеся либо без нужных компетенций, либо ждут удалёнку и гибкий график.

Мы можем разместить вакансию, но с таким бюджетом реальный отклик – один-два человека в месяц, и то без гарантии найма.»

2. Предлагать альтернативу.

«Хотите быстрее – давайте адаптируем требования:

– снизим требования по опыту с 5 лет до 3,

– поднимем вилку,

– откроем релокацию.»

3. Нормализовать конструктивный отказ.

Научись говорить:

«Эта задача в текущем виде нерешаемая. Давайте пересмотрим цели.»

И пусть это будет не агрессия, а проактивная экспертиза.

Простой тест для HR-команды:

Задай себе вопрос: «Если я завтра скажу заказчику, что его запрос – нереалистичен, меня уволят или поблагодарят?»

Если ты уверен, что уволят – у тебя не команда, а театр теней.

Если поблагодарят – ты в месте, где HR делают по-настоящему важную работу.

2. Мифы профессии.

2.1 Эмпатия vs диплом психолога

Каждый HR хотя бы раз слышал этот вопрос:

«А у тебя психологическое образование есть? А как ты тогда людей оцениваешь?»

Ну, давайте сразу, без кружев: HR не обязан быть психологом. Но если у него нет эмпатии, здравого смысла и базового понимания человеческой природы, то никакой диплом не спасёт.

С другой стороны – и одной эмпатии мало. Просто «чувствовать людей» – это как водить машину по интуиции: иногда работает, но, если не знаешь правил, однажды кого-то собьёшь.

Диплом – не пропуск в клуб «адекватных HR’ов»

Психологическое образование – это, конечно, хорошо. Но чаще всего оно не даёт тебе главного – понимания, как быть полезным бизнесу и людям одновременно.

В университете тебя учат разбирать «психодинамику отношений», а на работе тебе нужно понять, почему человек хочет уйти спустя месяц, и можно ли ему предложить переход в другой отдел. Или почему руководитель не может выстроить команду, хотя IQ зашкаливает. Всё это – про наблюдение, вопросы, аналитику, доверие. А не про глубинные паттерны и «тень личности».

Что действительно нужно?

● Умение видеть поведение и не додумывать за человека.

● Умение спрашивать, а не копать в душе без приглашения.

● Умение замечать, когда человек врёт, но не потому, что он плохой – а потому что боится показаться некомпетентным.

Это и есть настоящая психологическая работа – но не в смысле «лечить людей», а в смысле помогать бизнесу не делать глупости, доверяя «ощущениям HR».

Когда HR пытается играть в психолога, это заметно сразу.

Начинаются диагнозы:

– «Он, наверное, тревожный, не выдержит напряжения».

– «У него избегающий тип привязанности, в команде не приживётся».

Серьёзно? Это не диагностика – это домыслы, которые часто ломают карьеру людям, не успевшим проявить себя. Или, наоборот, HR начинает тащить на собеседования кандидатов «по вайбу», которые разваливаются на третий день.

А ещё бывают опросники и тесты, которые никто не умеет толком интерпретировать, но все делают, потому что модно.

SHL, Hogan, DISC, MBTI – всё это может быть полезно. Но если ты не понимаешь, зачем ты это дал человеку, и как использовать результат – не давай вообще.

Так что, эмпатия или диплом? Эмпатия – это топливо. Диплом – это карта. Но без руля и головы всё это не поедет.

HR – это не тот, кто лечит. Это тот, кто собирает бизнес из людей.

Слушает, понимает, но не путает эмпатию с телепатией.

Учит менеджеров говорить с командой, а не устраивает групповую терапию.

Некоторые данные из исследований и опросов:

Исследование TalentSmart (Bradberry & Greaves, 2009):

● 90% лучших сотрудников и менеджеров имели высокий уровень эмоционального интеллекта (EQ). При этом только ~20% из них имели психологическое образование.

Harvard Business Review (2019):

● EQ (эмоциональный интеллект) руководителей и HR напрямую коррелирует с вовлечённостью команд (+24%) и снижением текучести (-19%).

● Диплом психолога никак не влиял на восприятие HR как эффективного бизнес-партнёра.

Исследование CIPD (2021):

● Только 15% HR с психологическим образованием используют его знания в ежедневной работе.

Больше ценятся навыки:

● активного слушания;

● фасилитации сложных разговоров;

● анализа поведения в бизнес-контексте.

Исследования в области профессионального обучения (2020):

Навыки, которые работодатели чаще ищут у HR:

● Эмпатия – 72%

● Аналитика поведения 68%

● Стратегическое мышление 65%

● Психологическое образование 12%

ResearchGate (2018), статья про HR-ошибки в найме:

● До 42% ошибок найма происходят из-за непроверенных личностных гипотез HR (когнитивные искажения), когда выводы делаются «по ощущениям», но без объективных данных.

● Ошибки чаще происходят у HR с низким уровнем саморефлексии, чем у HR с отсутствием профильного образования.

SHRM (Society for Human Resource Management, 2022):

Эффективные HR-специалисты показывают баланс между:

● эмпатией (способностью слышать эмоции);

● аналитикой (умением увидеть влияние поведения на бизнес);

● здравым смыслом в интерпретации данных.

2.2 Миф: главное – выслушать. Реальность: важно понять.

В HR – это не просто красивая фраза для мотивационного поста во ВКонтакте, а вопрос жизни и смерти для эффективности вашей работы. «Услышать» – это базовый минимум, который легко переоценить. Любой прохожий может услышать, что человек говорит, но только настоящий HR – понять, что человек хочет, о чём молчит, что скрыто между строк.

Услышать – это фоновое слушание. Это как включить радио и просто «поймать» какие-то слова. Вы слышите речь, но не фокусируетесь на ней. Сотрудник жалуется на начальника? Услышали – ага, есть жалобы. Но вот понять – почему он жалуется, что стоит за этими словами, и какие реальные последствия для компании – уже другой уровень.

В реальной жизни HR, который «просто слышит», – это когда:

● На собеседовании задаются формальные вопросы: «Почему ушли с прошлого места?» – и принимается шаблонный ответ без попытки копнуть глубже.

● Сотрудник приходит пожаловаться на нагрузку, а HR кивает и записывает в блокнот, но не исследует, как это влияет на мотивацию, продуктивность и риск ухода.

● Руководитель говорит: «Нам нужен новый человек», и HR берет требования, не ставя под сомнение реальные нужды бизнеса.

Результат – формальность, галочки, отчёты для отчётов.

Понять – это активная, глубокая, контекстуальная работа.

Понять – значит уметь читать не только слова, но и эмоции, настроения, неосознанные мотивы. Это значит уметь задавать вопросы, которые ставят собеседника в состояние размышления, а не простого ответа.

Например, когда сотрудник говорит: «Мне тяжело справляться с текущей нагрузкой», HR, который понимает, спросит:

● Что именно вызывает сложности?

● Как это отражается на твоём настроении и здоровье?

● Что ты считаешь идеальным решением?

● Есть ли что-то в компании, что могло бы помочь тебе?

И самое главное – не просто выслушать, а увидеть паттерны: это единичный случай или системная проблема? Это не просто человек устал, или проблема в руководстве? Как это влияет на коллектив, на бизнес?

Почему понять так сложно и почему это важно?

Потому что понять – это рисковать. Рисковать спровоцировать неудобный разговор, войти в конфликт, поменять устоявшиеся процессы. И это требует от HR:

● Смелости задавать неудобные вопросы.

● Навыков эмпатии и наблюдательности.

● Способности анализировать и делать выводы.

● Желания не быть просто «оформителем отпусков», а действительно влиять на компанию.

Конкретный пример из практики:

В одном из крупных ритейл-магазинов была постоянная текучка продавцов. HR просто «слышал» жалобы, но не понимал суть. Когда новая HR-специалистка начала задавать вопросы и анализировать, она выяснила, что проблема – в токсичной атмосфере, которую создавали несколько старших сотрудников, а не в графиках или оплате, как все думали.

Благодаря этому удалось построить программу поддержки и развития, изменить команду и снизить текучку почти вдвое. Просто потому, что начали не просто «слышать» – начали понимать.

Некоторые данные из исследований и опросов:

Gallup (мировое исследование вовлечённости):

● Только 30% сотрудников чувствуют, что их мнение учитывается руководством.

● Когда сотрудники считают, что их по-настоящему слушают, их вовлечённость увеличивается на до 27%, а риск выгорания снижается почти на 40%.

Harvard Business Review / Zenger & Folkman:

Руководители, которых считают отличными слушателями, по другим метрикам воспринимаются как:

● на 62% более эффективные;

● на 40% более надёжные для решения конфликтных ситуаций.

Пример из практики Deloitte:

После внедрения глубинных интервью вместо формальных опросов удовлетворённость сотрудников выросла на 18%, а текучесть упала на 12% за 9 месяцев. Причём выяснилось, что ключевая проблема была не в зарплатах, а в непрозрачности карьерных треков.

2.3 Миф: HR обязан «поплакать вместе» и обязательно всех понять

Ты пришёл в HR, чтобы нанимать, развивать, удерживать – а не превращаться в терапевта и спасателя для каждого, кто стучится на интервью или жалуется в офисе. Казалось бы, «хороший HR – эмпатичный HR», но слишком часто в этом идеале кроется ловушка.

Почему так происходит?

Люди приходят в HR с кучей проблем – личных, профессиональных, эмоциональных. И твоя эмпатия, твоя готовность помочь вызывают желание «лечить» человека: слушать его вечные жалобы, разбираться с конфликтами, ставить диагнозы.

Но в HR главная задача – найти и поставить правильного человека на правильное место, а не решать чужие внутренние кризисы.

Что будет, если перепутать роли?

● Ты превращаешься в бесплатного психолога, теряешь время на долгие разговоры, которые ни к чему не приводят.

● Рекрутинг замедляется, потому что вместо поиска талантов ты проводишь «терапию».

● Сотрудники начинают воспринимать тебя не как HR, а как личного советчика и терпилу.

● Руководство теряет доверие: «Мы платим HR, чтобы он нанимал, а не лечил людей».

Как не лечить, но при этом оставаться человечным?

● Чёткие границы и роли. Помни: ты не терапевт, а HR. Если человек приходит с серьёзными личными проблемами – направь к профессионалу (корпоративному психологу, внешнему специалисту).

● Активное слушание с фокусом на работу. Слушай, чтобы понять, как ситуация влияет на работу и команду, а не чтобы решать внутренние конфликты человека.

● Используй вопросы, а не советы. Вместо «Ты должен сделать вот так» лучше спроси:

«Как ты думаешь, что поможет тебе справиться с задачей?» Это мотивирует человека найти решения самостоятельно.

● Документируй и анализируй. Если видишь, что проблема системная – собирай факты и доводи до руководства. Это бизнес-вопрос, а не просто «жалоба».

● Развивай профессиональные компетенции. Лучше прокачай скиллы рекрутинга, HR-аналитики и управления талантами, чем пытайся быть одновременно коучем и терапевтом.

HR – это не психолог и не друг, который всегда должен тебя выслушать и спасти. Это профессионал, который отвечает за людей в бизнесе, а не за их личную жизнь.

Не лечи, нанимай. Помогай расти – но только в рамках своих задач.

Некоторые данные из исследований и опросов:

Исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2021–2023 показало:

● HR, которые фокусируются на бизнес-эффективности, признаются стратегическими партнёрами бизнеса в 69% компаний.

● HR, которые воспринимаются только как «помощники сотрудников» (эмоциональная поддержка, слушание проблем), – в 82% случаев остаются в роли сервисной поддержки, не влияющей на стратегию.

Исследование SHRM (2022):

● Более 54% HR-специалистов, которые постоянно решают личные проблемы сотрудников, сообщают о выгорании и потере мотивации.

● HR, которые чётко разделяют эмпатию и личные границы, выгорают в 2 раза реже.

Согласно Gallup (2023):

● 62% сотрудников хотят, чтобы HR помогал с карьерным ростом.

● 54% ждут помощи в конфликтах с менеджерами.

● Только 16% хотят от HR эмоциональной поддержки.

2.4 Психотесты, MBTI это работает или просто модно?

Психометрия звучит круто. Согласитесь, хочется верить, что можно открыть кандидата как инструкцию: провести тест – и сразу понять, кто перед тобой: лидер или исполнитель, креативщик или перфекционист. Не просто читать резюме или слушать рассказы на собеседовании, а получить объективные данные.

Идея отличная. Реальность сложнее.

Где подводные камни?

Первое – качество тестов.

Бесплатные онлайн-опросники, которые проходят за 5 минут между кофе и зумом, чаще всего показывают одно: как человек умеет проходить опросы.

Если использовать тест, плохо переведённый с английского, не адаптированный под культуру страны или особенности профессии, результат будет такой же полезный, как гороскоп в глянцевом журнале.

Второе – тесты – это не истина в последней инстанции.

Они – лишь часть картины. Их нельзя рассматривать отдельно от интервью, рекомендаций, практических заданий.

Один тест – это как одна фотография с вечеринки. Она может быть удачной, но по ней не поймёшь, какой человек на самом деле.

Третье – как их используют.

Если тест становится «проходным фильтром» (типа «прошёл – молодец, не прошёл – до свидания»), это превращает весь процесс в бессмысленную бюрократию.

И раздражает кандидатов, особенно сильных специалистов, которые не привыкли объяснять свою ценность через опросы про «как бы вы поступили на необитаемом острове».

А что там с MBTI?

MBTI – это, пожалуй, самый известный тест личности в мире. Его придумали Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс Бриггс, вдохновившись идеями Юнга.

Смысл простой: все люди делятся на 16 типов по четырём осям:

– экстраверт или интроверт,

– сенсорик или интуит,

– логик или эмпат,

– структурный или гибкий.

И что, это работает?

Работает, если правильно применять. MBTI помогает лучше понять, как человек воспринимает мир и как с ним комфортнее общаться.

Например, если твой коллега – интроверт, ты не будешь обижаться, что он не хочет участвовать в бесконечных командных чатах и общих «штурмах» по пятницам. Или если он «логик», не стоит ждать от него эмоциональной поддержки на созвоне.

Это классный инструмент для тимбилдинга, понимания командной динамики, прокачки коммуникаций.

Но вот что важно: принимать кадровые решения по MBTI – ошибка.

Почему? Потому что тест не говорит: человек справится с задачей или нет.

Он не показывает уровень компетенций, мотивации, стресса, ответственности.

И самое главное – человек в разных ситуациях может вести себя по-разному. Интроверт может отлично выступить на конференции. Эмпат – принять рациональное решение.

Что реально работает?

1. Психотесты – только валидированные и адаптированные. Например, тесты на когнитивные способности, которые показывают, как кандидат решает нестандартные задачи. Или тесты на личностные черты, связанные с профессией – например, уровень ответственности для бухгалтера.

2. Анализ результатов в связке с интервью и рабочими кейсами. Если тест показывает высокую тревожность – можно спросить на интервью, как кандидат справляется со стрессом. Это помогает увидеть реальную картину.

3. MBTI – инструмент развития команды, а не выбора сотрудников. Используйте его для понимания коммуникаций, чтобы сделать работу комфортнее, а не чтобы закрывать вакансии.

Мода на «волшебные» тесты и методики часто рождается из желания упростить сложную работу. Но HR – это не про волшебство, а про глубокое понимание людей, бизнеса и ответственности. Ловить кандидатов с помощью модных тестов без осмысления – это как пытаться играть в шахматы, бросая фигуры на доску вслепую.

Лучший HR – тот, кто умеет слушать, анализировать, критически думать и не бояться отказываться от трендов, если они не работают. И тогда бизнес выиграет, а люди будут довольны.

Исследования:

По исследованию CIPD (2022):

● Только 34% HR-специалистов проверяют валидность используемых тестов.

● Более 50% используют бесплатные или неправильно адаптированные опросники.

● 45% HR используют результаты тестов без учёта интервью и реального поведения кандидатов, что снижает точность оценки в 2–3 раза.

2.5 HR и астрология: «Я не буду нанимать Тельца, он упрямый»

В HR, как и в жизни, всегда есть место для иронии. Например, шутки про характер по знакам зодиака – это классика офисных разговоров на кухне или в чате. Но когда эта шутка становится решающим фактором при приёме на работу – начинается мракобесие.

Почему астрология в HR – это не просто смешно, а опасно?

● Дискриминация по признаку даты рождения. Представь, что человек не получил работу не из-за опыта, компетенций или мотивации, а потому что «у него знак зодиака не тот». Это прямое нарушение принципов равенства и даже закона. (Трудовой кодекс РФ – статья 3)

● Отсутствие научной базы. Астрология не подтверждается никакими исследованиями, которые могли бы гарантировать успех или провал сотрудника. То есть решение принимается на уровне «ведьма сказала».

● Репутационные риски. Сегодня сотрудники и кандидаты очень внимательны к корпоративной культуре. Если узнают, что HR-отдел выбирает сотрудников по звёздам, им захочется бежать подальше.

● Это крах профессионализма. HR – профессия, где решения должны основываться на данных, компетенциях и ценностях компании, а не на гороскопах.

Но почему тогда это всё ещё встречается?

● Люди хотят контролировать неопределённость – астрология обещает простые ответы на сложные вопросы о людях.

● Это часть «офисного фольклора», который не воспринимается всерьёз – пока не начинает решать судьбы реальных людей.

● Иногда руководители действительно просят «проверить» кандидата по знаку зодиака, особенно в небольших компаниях с «тёплой атмосферой».

Как бороться с этим явлением?

Объяснять: HR – это не гадалка, а бизнес-партнёр. Ты выбираешь не по звёздам, а по компетенциям.

Ввести чёткие процедуры отбора, которые исключают субъективные факторы и дают объективные критерии. Шутить можно, но отдельно от решений.

Shawn Carlson, 1985, Nature:

Одно из самых известных научных опровержений:

● Психологи и профессиональные астрологи независимо составляли характеристики людей.

● Уровень совпадений оказался на уровне случайного угадывания (~25%), не выше статистической ошибки.

3. Найм, в который не стыдно поверить

3.1 Как перестать мучить кандидатов и начать нормально собеседовать

Представьте: кандидат потратил 3 часа на тестовое, прошел 5 кругов собеседований, ответил на вопрос «Назовите свои слабые стороны, но так, чтобы это звучало как достоинства» – и в итоге получил шаблонный отказ без обратной связи.

Знакомо? Поздравляю, ваш процесс найма – эмоциональный Чернобыль.

1. «А давайте устроим квест!» – или зачем вы усложняете процесс

Рекрутеры обожают играть в «Угадай, что у нас в голове»:

● Тестовые задания на 8 часов (хотя на работе задачи решаются за 20 минут).

● 5 интервьюеров подряд (каждый спрашивает одно и то же, но с разной интонацией).

● Стресс-вопросы («Если вы – тостер, как вы будете решать конфликт в команде?»).

Если кандидат выжил – он автоматически получает оффер. Потому что такой уровень стрессоустойчивости нужен только в спецназе.

2. «Мы ценим ваше время» (нет)

HR-миф: «Кандидат должен доказать, что он хочет у нас работать».

Реальность: Вы тоже должны доказать, что стоите его времени. Как?

● Один календарь – один слот (а не «давайте согласуем 5 встреч с разными людьми»).

Когда вы размазываете процесс на пять отдельных встреч с разными людьми и в разные дни, кандидат теряет время и энергию. Вместо того чтобы сосредоточиться на сути, он каждый раз «перенастраивается» на новое общение, выкраивает время в своём графике, подстраивается под ваши календари.

Для кандидата это выглядит так:

– компания не ценит его время,

– процессы неорганизованные,

– принятие решений у вас долгое и неэффективное.

● Обратная связь в 48 часов (не «мы вам перезвоним… когда-нибудь»).

● Нет – значит нет (если кандидат не подошел после второго этапа, не тащите его до пятого «на всякий случай»).

3. Вопросы, которые надо запретить на собеседованиях

● «Где вы видите себя через 5 лет?» (В кафе на Бали, но вам-то зачем это знать?).

● «Почему вы хотите работать у нас?» (Потому что мне нужны деньги).

● «Как вы справляетесь со стрессом?» (Алкоголем, но это же нельзя говорить, правда?).

Вместо этого:

●«Расскажите о задаче, которая вас реально зацепила в прошлом проекте».

● «Что вас бесит в работе, и как вы с этим справляетесь?» (да, так можно).

● «Если бы вам дали 3 месяца и бюджет – что бы вы улучшили в нашей компании?».

4. Обратная связь – или как не быть призраком

Типичный HR: отправляет шаблон «Мы сохраним ваш резюме в базе» – кандидат грустит – репутация компании летит в тартарары.

Как надо:

Даже если «нет» – объясните почему (без воды в стиле «не сошлись характерами»).

Предложите альтернативу («Сейчас не подходите, но через полгода давайте созвонимся»).

Спросите, как вам улучшить процесс (да, кандидаты – лучшие критики).

Некоторые данные из исследований и опросов:

Candidate Experience Research (CareerBuilder, 2017):

● 78% кандидатов говорят, что негативный опыт собеседования влияет на их желание покупать продукты компании.

● 58% не будут рекомендовать компанию как место работы после некачественного интервью.

● 69% хотят получать обратную связь после собеседования, но получают её только 20%.

Glassdoor (2020):

Компании с высокими рейтингами по процессу интервью:

● на 70% быстрее закрывают вакансии;

● получают на 50% больше откликов от сильных кандидатов;

● снижают стоимость найма на 20–30%.

3.2 Вопросы с подковыркой – это не интеллект, а неуверенность.

Миф: «Ха-ха, сейчас поставим его в тупик – проверим, как думает!»

Реальность: Вы проверяете не навыки, а реакцию на абсурд.

Примеры:

● «Сколько теннисных мячей поместится в Boeing 747?»

● «Как бы вы продали мне эту ручку?» (если кандидат не в продажах)

● «Если бы вы были деревом, каким бы вы были?»

Что на самом деле показывает такой вопрос:

● Умение импровизировать под стрессом (но не факт, что на работе это пригодится).

● Готовность кандидата терпеть глупости (поздравляю, вы отобрали самых терпеливых – или самых отчаянных).

● Вашу любовь к кинопародиям (это же почти как в «Клерках»: »Если бы тебя съели каннибалы, каким бы ты был блюдом?»).

Почему это не работает?

1.Это не предсказывает успех на работе.

Разработчик, который не смог посчитать мячи в самолёте, но пишет чистый код – всё равно хороший разработчик.

Маркетолог, который не продал вам ручку, но вывел прошлую компанию в топ Google – всё ещё крутой маркетолог.

Вывод: Такие вопросы не связаны с реальными задачами – значит, и толку от них ноль.

2.Это тест на догадливость, а не на компетенции.

Правильный ответ на «Сколько мячей в самолёте?» – »Гугл говорит, что около 500 тысяч. Но мне кажется, вы ждёте не это».

Кандидат либо:

● Угадает, какую игру вы затеяли (и подыграет).

● Начнёт нервничать и провалит интервью из-за стресса.

Ни то, ни другое не говорит о его профессионализме.

3.Это просто неприятно.

Представьте, что вас нанимают и спрашивают:

«Как бы вы оправдались перед клиентом, если бы случайно послали ему голый сэлфи?»

«Если бы компания была пиццей, каким бы ингредиентом вы были?»

Реакция нормального человека: «Боже, куда я попал…». Чем заменить?

Вопросы про реальный опыт:

– «Как бы вы поступили в гипотетической ситуации?»

+ «Расскажите, как вы решали похожую проблему на прошлой работе»

Мини-кейсы из вашей компании:

– «Сколько шариков для гольфа войдёт в школьный автобус?»

+ «Вот наша текущая задача – как бы вы её решили?»

Провокационные, но осмысленные вопросы:

– «Почему люки круглые?» (это вообще ни о чём)

+ «Вот наш продукт – что в нём самое слабое место и как это исправить?»

Когда «подковырка» уместна?

Только если работа действительно требует креативности в стрессе:

● Кризис-менеджмент («Клиент в ярости – ваши действия?»).

● Продажи («Вот возражение – разбейте его»).

● Переговоры («Как вы поведёте себя, если оппонент давит?»).

Но даже тогда – без клоунады.

Некоторые данные из исследований и опросов:

University of Michigan (2010) (Schmidt & Hunter, обзор 85+ исследований):

● Стрессовые и каверзные вопросы имеют коэффициент корреляции с рабочей эффективностью около 0.10-0.15, что считается очень низким.

● Для сравнения, структурированные поведенческие интервью показывают корреляцию около 0.51 – в 3-5 раз выше.

Метаналитический обзор (Huffcutt et al., 2001) на 85 исследованиях:

● Структурированные интервью (в том числе поведенческие) дают среднюю корреляцию с производительностью работы r = 0.54.

● Это один из самых надёжных методов оценки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.